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Willkommen
Joern Bock
Head of Project Management
AOE GmbH
AOE GmbH
Web&Mobile Entwicklung
E-Commerce & Business Portale
Werbung

Vertrieb

Empfehlungen
End
of Sales Talk
Was bedeutet
agiles Management
für ihre Projekte?
2

Unsere Historie
mit Agile
2007
Austausch

Web-IT
•

Anforderungsdokument

•

Konzeptphase

•

Technologie Stack?
Far from
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Anarchy

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(Political)

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Complicated

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Scrum

Kanban

• Prozess Framework

• Vorgehensweise

• Change erforderlich

• Visualisierung

• Rollen / Zeremonien

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vs

Push
Priorisierung
durch Entwickler

Aufwand für Planung (PM)

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Priorisierung
durch PMs

aber Teameffizienz
Kanban
In komplexen Projekten
Kanban
•

Situation der Entwickler

•

Output der Teams
aber

•

Planbarkeit der Projekte
Kanban
•

Reifegrad der Teams

•

Verständnis für Lean
daher

•

Ready for Scrum!
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Scrum, but
Vorsicht!
Ein

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Scrum geht nicht!
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Scrum
ist aufwendig
Lohnt sich das

überhaupt?
Waterfall

Agile

9%

29%

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Challenged

14%

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57%

Challenged
Source: The Chaos Manifesto, T...
$234.969.000.000
29% $68Mrd. 9% $21Mrd.

$47 Mrd.

verbrannt!
Es lohnt sich!
4

Also wie macht man
Scrum richtig?
Prinzipien
•

Selbstorganisierte Teams

•

Pull System

•

Begrenzung WIP

•

Definierte Rollen

•

Häufige Auslieferungen...
Ganz schön

viel!
Wer

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Entwickler

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Management

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Projektmanager

aus der Mitte
Alle
gemeinsam!
Kunde?
Product Owner
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Product
Ownership
Stakeholders
PO

Vision
PPO

Communication

„Yes“

„No“

Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“

Dev Team
4...
Der Kunde
übernimmt Verantwortung
Priorisierung
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Business Value

Danach

Später

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Schätzung

Verhandlungsmasse

Zuerst

Business Value
Business Risk
Planung
• Backlog
• Team Velocity
• Releaseplanung
Backlog: 420 SP

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Team Velocity: 60 SP/Iteration
7 Iterationen
Iteration 10 d

=

70 d (7 x 10 d)
Projektvertrag
Plan driven
Klassisches Projektmanagement
Scope

Vorgabe

Schätzung

Kosten

vs

Vision driven
Agile Methoden
Kosten

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Backlog

Zugesichert

Wasserlinie

Scope

Out of
Scope
Agiler Festpreis
• Projekt Schätzung
• Team Commitment

• Personengebirge
• Team wird gekauft
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Zahlen
Scrum
•

Burn Down Charts

•

Velocity
u.v.m.
Ideal Hours vs. Elapsed Time

The Superbowl
:40
60
Overhead?

40%
Frage:
Einkäufer anwesend?
Bedenken Sie
•
•
•
•
•

Projektmanagement
Alle Meetings und Abstimmungen
Testen
Dokumentation
Abnahme und Deployment
Coding

60%
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Leadership
Was heißt eigentlich

führen?
• Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
• Transaktionskoste...
Zusammenarbeit

organisieren
• Teambuilding
• Hierarchien?
• C2 (Command&Control)?
Teambuilding
Norming

Performing

Potential
team

Forming Storming

High
performing
team

Working
group

Performance

Bruc...
Zukunftsfähigkeit

sichern

Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
Konflikte entscheiden

Gemeinsam
• Reifegrad des Teams
• Wisdom of the Crowd
• Single Point of Knowledge
Führungskraft
• Unklare Perspektive
• Patt-Situation oder Stillstand
Achtung!
Teamentscheidungen aushalten…
Mitarbeiterführung
• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme
Toleranz
Gegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
•
•
•
•

Keine Kontrolle
Vertrauen
Verbesserungen fördern
Verantwortung ins Team
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Kultureller
Wandel
Verschiedene Modelle
Harrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum &...
Social
Institutions

Individual
Motives

Core
Cultures

Military

Power

Control

Family or Athletic Team

Affiliation

Co...
Schneider
• Core Culture ist gegeben
• Fragebogen
Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen
Unternehmen?
Fact oriented

Collaboration
„We succeed by
working together“
People
oriented

Control
„We succeed by getting
and keeping ...
Collaboration

Control

47%

3%

Cultivation

Competence
9%

41%
Michael Spayd, May 2010
Change Systeme
Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein

Dominik Maximi – Scrum Day 2013
Competence Culture
• Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprog...
Control Culture
• Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm
Ganz schön

viel Theorie…

Konkret:
Jurgen Apello
Management 3.0
Align
Constraints
Empower
Teams
Energize
People

Jurgen Apello, The Martie Model

Develop
Competence
Grow
structure
Improv...
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Ihr Projekt
Agile in Großen Unternehmen
Einführung

im Team / Abteilung
• Kleine Unit
• Freiheitsgrade
• Agile Advocat im Executive Management
Kleine Schritte
•
•
•
•

Nicht zu schnell
Mitarbeiter überfordert
Umdenken/Kultureller Change zuerst
Organisationsentwickl...
Coaches
• Das erste Team muss funktionieren
• Leuchtturmprojekt
• Abstrahlung auf andere Teams
Viel
Erfolg
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Herzlichen Dank
joern.bock@aoemedia.de
www.aoemedia.de
Wiesbaden
Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013
Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013
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Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013

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Im Rahmen des Best Practice Days der Deutschen Bahn mit dem Schwerpunkt "Agile" spricht Joern Bock, Head of Project Management zum Thema "Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?". Schwerpunkt des Talks ist zum einen eine Einführung in agile Methoden bzw. agile Vorgehensweisen aber auch den dafür notwendigen Change in der Unternehmenskultur, dem Führungsmodell, Leadership etc.

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Transcript of "Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013"

  1. 1. 1 Willkommen
  2. 2. Joern Bock Head of Project Management AOE GmbH
  3. 3. AOE GmbH Web&Mobile Entwicklung E-Commerce & Business Portale
  4. 4. Werbung Vertrieb Empfehlungen
  5. 5. End of Sales Talk
  6. 6. Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?
  7. 7. 2 Unsere Historie mit Agile
  8. 8. 2007
  9. 9. Austausch Web-IT • Anforderungsdokument • Konzeptphase • Technologie Stack?
  10. 10. Far from Agreement Anarchy Requirements Complicated (Political) Simple Complex Complicated Close to Agreement Close to Certainty Source: Stacey Complexity Matrix 2002 Technology Far from Certainty
  11. 11. vs Scrum Kanban • Prozess Framework • Vorgehensweise • Change erforderlich • Visualisierung • Rollen / Zeremonien • Minimaler Change Beide Pull
  12. 12. vs Push Priorisierung durch Entwickler Aufwand für Planung (PM) Pull Priorisierung durch PMs aber Teameffizienz
  13. 13. Kanban In komplexen Projekten
  14. 14. Kanban • Situation der Entwickler • Output der Teams aber • Planbarkeit der Projekte
  15. 15. Kanban • Reifegrad der Teams • Verständnis für Lean daher • Ready for Scrum!
  16. 16. 3 Scrum, but Vorsicht!
  17. 17. Ein bisschen Scrum geht nicht!
  18. 18. Bad Implementations
  19. 19. Scrum ist aufwendig
  20. 20. Lohnt sich das überhaupt?
  21. 21. Waterfall Agile 9% 29% Failed Failed 49% Challenged 14% Successful 57% Challenged Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012 42% Successful
  22. 22. $234.969.000.000 29% $68Mrd. 9% $21Mrd. $47 Mrd. verbrannt!
  23. 23. Es lohnt sich!
  24. 24. 4 Also wie macht man Scrum richtig?
  25. 25. Prinzipien • Selbstorganisierte Teams • Pull System • Begrenzung WIP • Definierte Rollen • Häufige Auslieferungen • Feste Zeremonien • Optimierung durch Review • Konkrete Bestandteile • Transparenz und Visualisierung
  26. 26. Ganz schön viel!
  27. 27. Wer führt das ein?
  28. 28. Entwickler von unten
  29. 29. Management von oben
  30. 30. Projektmanager aus der Mitte
  31. 31. Alle gemeinsam!
  32. 32. Kunde? Product Owner
  33. 33. 5 Product Ownership
  34. 34. Stakeholders PO Vision PPO Communication „Yes“ „No“ Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“ Dev Team 4-6 Items 4-6 Items WIP Limit = Iteration + Velocity
  35. 35. Der Kunde übernimmt Verantwortung
  36. 36. Priorisierung
  37. 37. Aufwand Business Value Danach Später Aufwand Schätzung Verhandlungsmasse Zuerst Business Value Business Risk
  38. 38. Planung
  39. 39. • Backlog • Team Velocity • Releaseplanung
  40. 40. Backlog: 420 SP = Team Velocity: 60 SP/Iteration 7 Iterationen Iteration 10 d = 70 d (7 x 10 d)
  41. 41. Projektvertrag
  42. 42. Plan driven Klassisches Projektmanagement Scope Vorgabe Schätzung Kosten vs Vision driven Agile Methoden Kosten Termin Termin Scope Vertraglich festgelegt
  43. 43. Backlog Zugesichert Wasserlinie Scope Out of Scope
  44. 44. Agiler Festpreis • Projekt Schätzung • Team Commitment • Personengebirge • Team wird gekauft
  45. 45. 6 Zahlen
  46. 46. Scrum • Burn Down Charts • Velocity u.v.m.
  47. 47. Ideal Hours vs. Elapsed Time The Superbowl
  48. 48. :40 60
  49. 49. Overhead? 40%
  50. 50. Frage: Einkäufer anwesend?
  51. 51. Bedenken Sie • • • • • Projektmanagement Alle Meetings und Abstimmungen Testen Dokumentation Abnahme und Deployment
  52. 52. Coding 60%
  53. 53. 7 Leadership
  54. 54. Was heißt eigentlich führen?
  55. 55. • Zusammenarbeit organisieren • Zukunftsfähigkeit sichern • Konflikte entscheiden • Mitarbeiter führen • Transaktionskosten senken Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
  56. 56. Zusammenarbeit organisieren • Teambuilding • Hierarchien? • C2 (Command&Control)?
  57. 57. Teambuilding Norming Performing Potential team Forming Storming High performing team Working group Performance Bruce Tuckman, 1965 Pseudo team Time
  58. 58. Zukunftsfähigkeit sichern Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
  59. 59. Konflikte entscheiden Gemeinsam • Reifegrad des Teams • Wisdom of the Crowd • Single Point of Knowledge
  60. 60. Führungskraft • Unklare Perspektive • Patt-Situation oder Stillstand
  61. 61. Achtung! Teamentscheidungen aushalten…
  62. 62. Mitarbeiterführung • Hohe Eigenverantwortung • Intrinsische Belohnungssysteme
  63. 63. Toleranz Gegenüber Abweichlern Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
  64. 64. • • • • Keine Kontrolle Vertrauen Verbesserungen fördern Verantwortung ins Team
  65. 65. 8 Kultureller Wandel
  66. 66. Verschiedene Modelle Harrison‘s Model (1972) Deal&Kennedy (1984) William E. Schneider (1999) Cameron-Quinn (1999) Slocum & Hellriegel (2010)
  67. 67. Social Institutions Individual Motives Core Cultures Military Power Control Family or Athletic Team Affiliation Collaboration University Achievement Competence Religious Institution Growth (Self-Actualization) Cultivation
  68. 68. Schneider • Core Culture ist gegeben • Fragebogen
  69. 69. Keine Kultur ist gut oder schlecht Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
  70. 70. Fact oriented Collaboration „We succeed by working together“ People oriented Control „We succeed by getting and keeping control“ Team | Synergy | Diversity Rules | Order | Stability Cultivation Competence „We succeed by growing people who fulfill our vision“ „We succeed by being the best“ Vision | Evolution | Purpose Elite | Experts | Meritocracy Possibility oriented Company oriented
  71. 71. Collaboration Control 47% 3% Cultivation Competence 9% 41% Michael Spayd, May 2010
  72. 72. Change Systeme Collaboration und Cultivation Culture Führen Sie Scrum ein Dominik Maximi – Scrum Day 2013
  73. 73. Competence Culture • Wettbewerb • Focus auf Individuum statt Team • Teambuilding schwierig • Organisationsentwicklungsprogramm
  74. 74. Control Culture • Sehr schwierig • Eventuell mehrere Jahre • Organisationsentwicklungsprogramm
  75. 75. Ganz schön viel Theorie… Konkret: Jurgen Apello Management 3.0
  76. 76. Align Constraints Empower Teams Energize People Jurgen Apello, The Martie Model Develop Competence Grow structure Improve Everything
  77. 77. 9 Ihr Projekt Agile in Großen Unternehmen
  78. 78. Einführung im Team / Abteilung • Kleine Unit • Freiheitsgrade • Agile Advocat im Executive Management
  79. 79. Kleine Schritte • • • • Nicht zu schnell Mitarbeiter überfordert Umdenken/Kultureller Change zuerst Organisationsentwicklungsprogramm
  80. 80. Coaches • Das erste Team muss funktionieren • Leuchtturmprojekt • Abstrahlung auf andere Teams
  81. 81. Viel Erfolg
  82. 82. 10 Herzlichen Dank joern.bock@aoemedia.de www.aoemedia.de Wiesbaden
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