Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013

1,194 views
1,019 views

Published on

Im Rahmen des Best Practice Days der Deutschen Bahn mit dem Schwerpunkt "Agile" spricht Joern Bock, Head of Project Management zum Thema "Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?". Schwerpunkt des Talks ist zum einen eine Einführung in agile Methoden bzw. agile Vorgehensweisen aber auch den dafür notwendigen Change in der Unternehmenskultur, dem Führungsmodell, Leadership etc.

Published in: Technology

Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013

  1. 1. 1 Willkommen
  2. 2. Joern Bock Head of Project Management AOE GmbH
  3. 3. AOE GmbH Web&Mobile Entwicklung E-Commerce & Business Portale
  4. 4. Werbung Vertrieb Empfehlungen
  5. 5. End of Sales Talk
  6. 6. Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?
  7. 7. 2 Unsere Historie mit Agile
  8. 8. 2007
  9. 9. Austausch Web-IT • Anforderungsdokument • Konzeptphase • Technologie Stack?
  10. 10. Far from Agreement Anarchy Requirements Complicated (Political) Simple Complex Complicated Close to Agreement Close to Certainty Source: Stacey Complexity Matrix 2002 Technology Far from Certainty
  11. 11. vs Scrum Kanban • Prozess Framework • Vorgehensweise • Change erforderlich • Visualisierung • Rollen / Zeremonien • Minimaler Change Beide Pull
  12. 12. vs Push Priorisierung durch Entwickler Aufwand für Planung (PM) Pull Priorisierung durch PMs aber Teameffizienz
  13. 13. Kanban In komplexen Projekten
  14. 14. Kanban • Situation der Entwickler • Output der Teams aber • Planbarkeit der Projekte
  15. 15. Kanban • Reifegrad der Teams • Verständnis für Lean daher • Ready for Scrum!
  16. 16. 3 Scrum, but Vorsicht!
  17. 17. Ein bisschen Scrum geht nicht!
  18. 18. Bad Implementations
  19. 19. Scrum ist aufwendig
  20. 20. Lohnt sich das überhaupt?
  21. 21. Waterfall Agile 9% 29% Failed Failed 49% Challenged 14% Successful 57% Challenged Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012 42% Successful
  22. 22. $234.969.000.000 29% $68Mrd. 9% $21Mrd. $47 Mrd. verbrannt!
  23. 23. Es lohnt sich!
  24. 24. 4 Also wie macht man Scrum richtig?
  25. 25. Prinzipien • Selbstorganisierte Teams • Pull System • Begrenzung WIP • Definierte Rollen • Häufige Auslieferungen • Feste Zeremonien • Optimierung durch Review • Konkrete Bestandteile • Transparenz und Visualisierung
  26. 26. Ganz schön viel!
  27. 27. Wer führt das ein?
  28. 28. Entwickler von unten
  29. 29. Management von oben
  30. 30. Projektmanager aus der Mitte
  31. 31. Alle gemeinsam!
  32. 32. Kunde? Product Owner
  33. 33. 5 Product Ownership
  34. 34. Stakeholders PO Vision PPO Communication „Yes“ „No“ Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“ Dev Team 4-6 Items 4-6 Items WIP Limit = Iteration + Velocity
  35. 35. Der Kunde übernimmt Verantwortung
  36. 36. Priorisierung
  37. 37. Aufwand Business Value Danach Später Aufwand Schätzung Verhandlungsmasse Zuerst Business Value Business Risk
  38. 38. Planung
  39. 39. • Backlog • Team Velocity • Releaseplanung
  40. 40. Backlog: 420 SP = Team Velocity: 60 SP/Iteration 7 Iterationen Iteration 10 d = 70 d (7 x 10 d)
  41. 41. Projektvertrag
  42. 42. Plan driven Klassisches Projektmanagement Scope Vorgabe Schätzung Kosten vs Vision driven Agile Methoden Kosten Termin Termin Scope Vertraglich festgelegt
  43. 43. Backlog Zugesichert Wasserlinie Scope Out of Scope
  44. 44. Agiler Festpreis • Projekt Schätzung • Team Commitment • Personengebirge • Team wird gekauft
  45. 45. 6 Zahlen
  46. 46. Scrum • Burn Down Charts • Velocity u.v.m.
  47. 47. Ideal Hours vs. Elapsed Time The Superbowl
  48. 48. :40 60
  49. 49. Overhead? 40%
  50. 50. Frage: Einkäufer anwesend?
  51. 51. Bedenken Sie • • • • • Projektmanagement Alle Meetings und Abstimmungen Testen Dokumentation Abnahme und Deployment
  52. 52. Coding 60%
  53. 53. 7 Leadership
  54. 54. Was heißt eigentlich führen?
  55. 55. • Zusammenarbeit organisieren • Zukunftsfähigkeit sichern • Konflikte entscheiden • Mitarbeiter führen • Transaktionskosten senken Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
  56. 56. Zusammenarbeit organisieren • Teambuilding • Hierarchien? • C2 (Command&Control)?
  57. 57. Teambuilding Norming Performing Potential team Forming Storming High performing team Working group Performance Bruce Tuckman, 1965 Pseudo team Time
  58. 58. Zukunftsfähigkeit sichern Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
  59. 59. Konflikte entscheiden Gemeinsam • Reifegrad des Teams • Wisdom of the Crowd • Single Point of Knowledge
  60. 60. Führungskraft • Unklare Perspektive • Patt-Situation oder Stillstand
  61. 61. Achtung! Teamentscheidungen aushalten…
  62. 62. Mitarbeiterführung • Hohe Eigenverantwortung • Intrinsische Belohnungssysteme
  63. 63. Toleranz Gegenüber Abweichlern Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
  64. 64. • • • • Keine Kontrolle Vertrauen Verbesserungen fördern Verantwortung ins Team
  65. 65. 8 Kultureller Wandel
  66. 66. Verschiedene Modelle Harrison‘s Model (1972) Deal&Kennedy (1984) William E. Schneider (1999) Cameron-Quinn (1999) Slocum & Hellriegel (2010)
  67. 67. Social Institutions Individual Motives Core Cultures Military Power Control Family or Athletic Team Affiliation Collaboration University Achievement Competence Religious Institution Growth (Self-Actualization) Cultivation
  68. 68. Schneider • Core Culture ist gegeben • Fragebogen
  69. 69. Keine Kultur ist gut oder schlecht Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
  70. 70. Fact oriented Collaboration „We succeed by working together“ People oriented Control „We succeed by getting and keeping control“ Team | Synergy | Diversity Rules | Order | Stability Cultivation Competence „We succeed by growing people who fulfill our vision“ „We succeed by being the best“ Vision | Evolution | Purpose Elite | Experts | Meritocracy Possibility oriented Company oriented
  71. 71. Collaboration Control 47% 3% Cultivation Competence 9% 41% Michael Spayd, May 2010
  72. 72. Change Systeme Collaboration und Cultivation Culture Führen Sie Scrum ein Dominik Maximi – Scrum Day 2013
  73. 73. Competence Culture • Wettbewerb • Focus auf Individuum statt Team • Teambuilding schwierig • Organisationsentwicklungsprogramm
  74. 74. Control Culture • Sehr schwierig • Eventuell mehrere Jahre • Organisationsentwicklungsprogramm
  75. 75. Ganz schön viel Theorie… Konkret: Jurgen Apello Management 3.0
  76. 76. Align Constraints Empower Teams Energize People Jurgen Apello, The Martie Model Develop Competence Grow structure Improve Everything
  77. 77. 9 Ihr Projekt Agile in Großen Unternehmen
  78. 78. Einführung im Team / Abteilung • Kleine Unit • Freiheitsgrade • Agile Advocat im Executive Management
  79. 79. Kleine Schritte • • • • Nicht zu schnell Mitarbeiter überfordert Umdenken/Kultureller Change zuerst Organisationsentwicklungsprogramm
  80. 80. Coaches • Das erste Team muss funktionieren • Leuchtturmprojekt • Abstrahlung auf andere Teams
  81. 81. Viel Erfolg
  82. 82. 10 Herzlichen Dank joern.bock@aoemedia.de www.aoemedia.de Wiesbaden

×