Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013
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Im Rahmen des Best Practice Days der Deutschen Bahn mit dem Schwerpunkt "Agile" spricht Joern Bock, Head of Project Management zum Thema "Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?". ...

Im Rahmen des Best Practice Days der Deutschen Bahn mit dem Schwerpunkt "Agile" spricht Joern Bock, Head of Project Management zum Thema "Was bedeutet agiles Managementfür ihre Projekte?". Schwerpunkt des Talks ist zum einen eine Einführung in agile Methoden bzw. agile Vorgehensweisen aber auch den dafür notwendigen Change in der Unternehmenskultur, dem Führungsmodell, Leadership etc.

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Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 Agile Management - Best Practice Day der Deutschen Bahn am 17.10.2013 Presentation Transcript

  • 1 Willkommen
  • Joern Bock Head of Project Management AOE GmbH
  • AOE GmbH Web&Mobile Entwicklung E-Commerce & Business Portale
  • Werbung Vertrieb Empfehlungen
  • End of Sales Talk
  • Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?
  • 2 Unsere Historie mit Agile
  • 2007
  • Austausch Web-IT • Anforderungsdokument • Konzeptphase • Technologie Stack?
  • Far from Agreement Anarchy Requirements Complicated (Political) Simple Complex Complicated Close to Agreement Close to Certainty Source: Stacey Complexity Matrix 2002 Technology Far from Certainty
  • vs Scrum Kanban • Prozess Framework • Vorgehensweise • Change erforderlich • Visualisierung • Rollen / Zeremonien • Minimaler Change Beide Pull
  • vs Push Priorisierung durch Entwickler Aufwand für Planung (PM) Pull Priorisierung durch PMs aber Teameffizienz
  • Kanban In komplexen Projekten
  • Kanban • Situation der Entwickler • Output der Teams aber • Planbarkeit der Projekte
  • Kanban • Reifegrad der Teams • Verständnis für Lean daher • Ready for Scrum!
  • 3 Scrum, but Vorsicht!
  • Ein bisschen Scrum geht nicht!
  • Bad Implementations
  • Scrum ist aufwendig
  • Lohnt sich das überhaupt?
  • Waterfall Agile 9% 29% Failed Failed 49% Challenged 14% Successful 57% Challenged Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012 42% Successful
  • $234.969.000.000 29% $68Mrd. 9% $21Mrd. $47 Mrd. verbrannt!
  • Es lohnt sich!
  • 4 Also wie macht man Scrum richtig?
  • Prinzipien • Selbstorganisierte Teams • Pull System • Begrenzung WIP • Definierte Rollen • Häufige Auslieferungen • Feste Zeremonien • Optimierung durch Review • Konkrete Bestandteile • Transparenz und Visualisierung
  • Ganz schön viel!
  • Wer führt das ein?
  • Entwickler von unten
  • Management von oben
  • Projektmanager aus der Mitte
  • Alle gemeinsam!
  • Kunde? Product Owner
  • 5 Product Ownership
  • Stakeholders PO Vision PPO Communication „Yes“ „No“ Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“ Dev Team 4-6 Items 4-6 Items WIP Limit = Iteration + Velocity
  • Der Kunde übernimmt Verantwortung
  • Priorisierung
  • Aufwand Business Value Danach Später Aufwand Schätzung Verhandlungsmasse Zuerst Business Value Business Risk
  • Planung
  • • Backlog • Team Velocity • Releaseplanung
  • Backlog: 420 SP = Team Velocity: 60 SP/Iteration 7 Iterationen Iteration 10 d = 70 d (7 x 10 d)
  • Projektvertrag
  • Plan driven Klassisches Projektmanagement Scope Vorgabe Schätzung Kosten vs Vision driven Agile Methoden Kosten Termin Termin Scope Vertraglich festgelegt
  • Backlog Zugesichert Wasserlinie Scope Out of Scope
  • Agiler Festpreis • Projekt Schätzung • Team Commitment • Personengebirge • Team wird gekauft
  • 6 Zahlen
  • Scrum • Burn Down Charts • Velocity u.v.m.
  • Ideal Hours vs. Elapsed Time The Superbowl
  • :40 60
  • Overhead? 40%
  • Frage: Einkäufer anwesend?
  • Bedenken Sie • • • • • Projektmanagement Alle Meetings und Abstimmungen Testen Dokumentation Abnahme und Deployment
  • Coding 60%
  • 7 Leadership
  • Was heißt eigentlich führen?
  • • Zusammenarbeit organisieren • Zukunftsfähigkeit sichern • Konflikte entscheiden • Mitarbeiter führen • Transaktionskosten senken Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012
  • Zusammenarbeit organisieren • Teambuilding • Hierarchien? • C2 (Command&Control)?
  • Teambuilding Norming Performing Potential team Forming Storming High performing team Working group Performance Bruce Tuckman, 1965 Pseudo team Time
  • Zukunftsfähigkeit sichern Reaktionsfähigkeit auf Veränderung
  • Konflikte entscheiden Gemeinsam • Reifegrad des Teams • Wisdom of the Crowd • Single Point of Knowledge
  • Führungskraft • Unklare Perspektive • Patt-Situation oder Stillstand
  • Achtung! Teamentscheidungen aushalten…
  • Mitarbeiterführung • Hohe Eigenverantwortung • Intrinsische Belohnungssysteme
  • Toleranz Gegenüber Abweichlern Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung
  • • • • • Keine Kontrolle Vertrauen Verbesserungen fördern Verantwortung ins Team
  • 8 Kultureller Wandel
  • Verschiedene Modelle Harrison‘s Model (1972) Deal&Kennedy (1984) William E. Schneider (1999) Cameron-Quinn (1999) Slocum & Hellriegel (2010)
  • Social Institutions Individual Motives Core Cultures Military Power Control Family or Athletic Team Affiliation Collaboration University Achievement Competence Religious Institution Growth (Self-Actualization) Cultivation
  • Schneider • Core Culture ist gegeben • Fragebogen
  • Keine Kultur ist gut oder schlecht Welche passt zu einem agilen Unternehmen?
  • Fact oriented Collaboration „We succeed by working together“ People oriented Control „We succeed by getting and keeping control“ Team | Synergy | Diversity Rules | Order | Stability Cultivation Competence „We succeed by growing people who fulfill our vision“ „We succeed by being the best“ Vision | Evolution | Purpose Elite | Experts | Meritocracy Possibility oriented Company oriented
  • Collaboration Control 47% 3% Cultivation Competence 9% 41% Michael Spayd, May 2010
  • Change Systeme Collaboration und Cultivation Culture Führen Sie Scrum ein Dominik Maximi – Scrum Day 2013
  • Competence Culture • Wettbewerb • Focus auf Individuum statt Team • Teambuilding schwierig • Organisationsentwicklungsprogramm
  • Control Culture • Sehr schwierig • Eventuell mehrere Jahre • Organisationsentwicklungsprogramm
  • Ganz schön viel Theorie… Konkret: Jurgen Apello Management 3.0
  • Align Constraints Empower Teams Energize People Jurgen Apello, The Martie Model Develop Competence Grow structure Improve Everything
  • 9 Ihr Projekt Agile in Großen Unternehmen
  • Einführung im Team / Abteilung • Kleine Unit • Freiheitsgrade • Agile Advocat im Executive Management
  • Kleine Schritte • • • • Nicht zu schnell Mitarbeiter überfordert Umdenken/Kultureller Change zuerst Organisationsentwicklungsprogramm
  • Coaches • Das erste Team muss funktionieren • Leuchtturmprojekt • Abstrahlung auf andere Teams
  • Viel Erfolg
  • 10 Herzlichen Dank joern.bock@aoemedia.de www.aoemedia.de Wiesbaden