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  • DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN EL SIGLO XXI Antonio Pablo García Martín 1
  • DIRECCION Y GESTION EN EL SIGLO XXI. Prologo. El presente trabajo constituye una introducción al estudio de las habilidades directivas y los valores que se proponen como necesarios en los próximos años. Los pasos que vamos a tratar serán: Introduccion. q Las habilidades directivas. q La cultura empresarial. q La gestión de la comunicación. q La motivación. q La gestion del tiempo. q La dirección estrategica del siglo XXI q Introducción Actualmente nos encontramos en una era definida como la sociedad del conocimiento en donde las empresas operan dentro de un entorno altamente competitivo, se producen cambios productivos continuos y la constante innovación se hace necesaria. El surgimiento y la rápida difusión de los avances de la biotecnología, la ingeniería genética, la microelectrónica, las telecomunicaciones, la robótica, medios de transporte, etc., han influido y propiciado la aparición de nuevos productos y la acelerada obsolescencia del ciclo de vida de los existentes. La homogeneización de los mercados ha incrementado el nivel de competencia de los mismos. La economía mundial se globaliza y se acentúan la formación de polos económicos. Se utilizan diferentes teorías para explicar estos cambios, la teoría de los “ciclos largos” de Kondratiev, la de Marchetti, la “ crisis de paradigmas” de la “Estructura de las revoluciones científicas” de Kuhn, la “tercera ola” de Toffler. Todo esto a impactado sobre la forma de gestionar y ante estas incertidumbres algunos especialistas se preguntan. ¿Cómo ser eficiente en esas condiciones?, ¿En que funciones debe concentrarse el gerente?, ¿Qué capacidades debe enfatizar?, ¿Cuál es el perfil del gerente de excelencia para la nueva década?, ¿Cómo formar gerentes deseables?, ¿Qué se debe gestionar?, ¿Cuáles son los valores que deben imperar?. La administración científica llevada a cabo en épocas anteriores no se ajusta a las necesidades de la época actual donde se han revolucionado los conceptos de marketing (donde no se trata de vender lo que se produce, sino producir lo que se puede vender), donde las estructuras jerárquicas y manuales de organización se sustituyen por estructuras planas, flexibles, por indicaciones generales y grupos autónomos. 3
  • Como respuesta a esto han surgido nuevas escuelas y enfoques sobre administración: la Teoría Z de Ouchi, la excelencia de Tom Peters, la competitividad de Michael Porter, el enfoque de contingencia, la calidad total, el enfoque estratégico, etc. El Papel actual del directivo. En esta seccion se realiza un resumen del estudio realizado por Alexis Codina Jimenez en su artículo ¿Que hacen los directivos y que habilidades necesitan para ser efectivos?. Como objetivos principales de este estudio se encuentran la determinación de lo que quot;debe saberquot; (conocimientos), lo que quot;debe saber hacerquot; (habilidades) y, más recientemente, lo que quot;debe saber serquot; (actitudes y comportamientos), del directivo. Como métodos de investigación se recomiendan los siguientes: Precisar lo que hacen los directivos y, a partir de ahí, determinar lo que quot;necesitanquot; q para hacerlo mejor; Consultar lo que recomiendan los especialistas y estudiosos de estas cuestiones q (investigadores, profesores, consultores); Preguntarle directamente a los directivos lo que ellos piensan sobre esto. q Vamos a aplicar 2 enfoques; El enfoque funcional (que hacen) y el enfoque por roles (como lo hacen). En el enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitarían un trabajo más efectivo están relacionados con el dominio de los procesos de trabajo y las técnicas que propician la realización exitosa de estas funciones. El enfoque por papeles (roles) se basa en el análisis de las tareas que realizan los directivos concentrando la atención en como los directivos desempeñan las 4 funciones básicas, identificando un papel (rol) como un conjunto organizado de comportamientos. En lo que se refiere a lo que quot;hacen los directivosquot;, si se parte del quot;enfoque funcionalquot; (tradicional), habría que plantear que es necesario desarrollar en los directivos habilidades para aplicar los conceptos, procesos, y técnicas que posibiliten la ejecución efectiva de las tareas de: planificación, organización, dirección y control, que en la práctica es lo que ha venido constituyendo los contenidos principales de los cursos de administración desde hace años y sobre lo que han planteado muchas críticas y cuestionamientos diferentes especialistas. Si se toma el quot;enfoque de rolesquot; y se utiliza el trabajo de Mintzberg como orientación, resultaría necesario desarrollar habilidades para: la realización de comunicaciones 4
  • interpersonales efectivas (para los roles de monitor, diseminador, y comunicador); motivar e influir sobre las personas ( para los roles de representante, líder y enlace); desarrollar la creatividad (para el rol de emprendedor-empresario); identificar y resolver problemas, negociar con efectividad, y toma de decisiones (para los tres roles homónimos); y la administración efectiva de su tiempo. (Minztberg dice que quot;..quizás el recurso más importante que el directivo asigna es su propio tiempo..quot;). Además, en la parte final de su trabajo Minztberg recomienda que los directivos atiendan el quot;dilema de la delegación” la utilización efectiva de los analistas (staff), por lo que a las , anteriores habría que adicionar: delegación , desarrollo y trabajo en equipo. ¿Qué recomiendan otros especialistas? Katz, en un trabajo quot;clásicoquot; publicado originalmente en 1955, con una versión revisada en 1974, plantea que los directivos debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y conceptuales. La destreza técnica, como capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y q técnicas de una disciplina especializada, como necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo que el llama la quot;mecánica de su trabajoquot;. La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos q o como grupos y de entenderlos y motivarlos. La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos los q intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como un todo. Stoner plantea que quot;el análisis de Katz sobre el trabajo del gerente se parece a las ideas de Fayol..quot;. No obstante, en la opinión del autor de estos comentarios, los criterios de Katz son algo más abarcadores y contemporáneos. La destreza técnica puede identificarse en dos ángulos: conocimiento de lo especifico del quot;negocioquot;, y de las técnicas para desarrollar la quot;mecánica del trabajoquot; del ejecutivo, donde cabrían las habilidades ya mencionadas, al igual que en lo que se refiere a las destrezas humanas (parecidas a las demandadas por Minztberg). Finalmente, la quot;destreza conceptualquot;, más que una habilidad supone el desarrollo de una forma de pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones, cuya base metodológica la teoría del quot;análisis de sistemasquot; aplicada a la administración y que, en los conceptos más modernos sobre la administración toma cuerpo en el denominado quot;enfoque estratégicoquot;, que es mucho más que la planeación estratégica. 5
  • Whetten y Cameron, en su libro quot;Desarrollo de Habilidades Gerencialesquot;, presentan los contenidos y técnicas para el desarrollo de estas habilidades en tres grupos: Habilidades personales, donde incluyen: desarrollo del autoconocimiento, q administración del tiempo y del stress, y solución de problemas con métodos creativos. Habilidades interpersonales, que incluyen: comunicaciones efectivas, desarrollo de q poder y de la influencia, motivación, y administración de conflictos. Habilidades de lo que denominan quot;comunicaciones aplicadasquot;, donde incluyen: q conducción de reuniones, presentaciones, y entrevistas. Livingstone critica que a los directivos se les prepara sólo para desarrollar capacidades analíticas que, aunque son importantes, quot;..el éxito de los directivos dependerá en última instancia de su capacidad para preveer los problemas antes de que ocurran..quot;. Sobre esta base propone que a los directivos debía enseñárseles habilidades para identificar problemas y oportunidades. (Stoner). ¿Qué opinan los directivos sobre las habilidades que deben tener para un trabajo efectivo? Analizar lo que quot;hacen los directivosquot; y lo que quot;identifican los especialistasquot;, proporciona informaciones relevantes para determinar las habilidades que requiere una dirección efectiva. Pero, resulta insuficiente, incompleto y plantea riesgo, pues entre la quot;información primariaquot; captada por estas fuentes y el quot;resultado finalquot;, se encuentra el criterio subjetivo del analista, que según su formación y experiencia personal, puede darle determinada orientación a la interpretación de esta. Por estas razones, algunos especialistas que se dedican a la capacitación gerencial se han dedicado en los últimos años a realizar investigaciones que se basan en encuestas o entrevistas personales a directivos. De los materiales consultados, el más relevante en opinión del autor de estos comentarios, es una investigación que realizaron dos profesores de las universidades de Illinois y Michigan, a fines de los años 80, con el objetivo de quot;...identificar los elementos que constituyen una administración efectiva...quot; (Whetten). Para esto, los autores contactaron con organizaciones de diferentes esferas: negocios, salud, educación, y entidades de gobierno preguntándoles a sus ejecutivos principales cuáles eran los directivos más efectivos en sus organizaciones. Seleccionaron a 402 que entrevistaron para descubrir quot;qué hacían para ser más efectivosquot;. Entre las preguntas que les hicieron estaban: ¿Cómo alcanzó el éxito en su organización? q ¿Quiénes fallan y quiénes alcanzan el éxitos en su organización y por qué? q Si Ud. tuviera que entrenar a alguien para sustituirlo en su puesto ¿qué conocimientos q y habilidades Ud. les daría? 6
  • Si Ud. tuviera que diseñar un curso ideal o un programa de entrenamiento para q enseñarle a ser mejor directivo, ¿cuál sería su contenido? Piense en otros directivos efectivos que Ud. conoce ¿qué habilidades ellos demuestran q para explicar sus éxitos? El análisis de las entrevistas produjo 60 características de los directivos efectivos. Las q diez más reiteradas fueron: comunicación verbal (incluye la escucha); administración del tiempo y del estrés; administración de decisiones individuales; identificación, definición y solución de problemas; motivación e influencia sobre otros; delegación; establecimiento de metas y articulación de una visión; autoconocimiento; desarrollo y trabajo en equipo; y administración de conflictos. Otras conclusiones de esta investigación fueron: q Las habilidades que se identificaron son de comportamiento, no se refieren a atributos q de la personalidad, o a estilos, o a quot;generalizaciones atribuibles a la suertequot;. Los resultados obtenidos son similares a los de muchas otras investigaciones. q Estas habilidades pueden aprenderse o mejorarse por cualquiera, independientemente q de su estilo, personalidad, u otros rasgos individuales. Pueden aplicarse en forma diferente, según individualidades, pero su desempeño q efectivo constituye un conjunto de atributos que se observan reiteradamente en directivos muy diferentes en sus rasgos de personalidad. Estas habilidades se presentan en forma integrada. No se puede ser efectivo en una q habilidad, independiente de las otras. Para estimular más efectivamente a otros se requiere, tanto una buena comunicación, como capacidad de influir, y de delegar. Como la actividad gerencial y el entorno en que se mueven las empresas en el mundo contemporáneo se caracteriza por los cambios y la inestabilidad, algunas instituciones y especialistas han considerado que, no basta con identificar cuáles son habilidades que caracterizan a los quot;directivos efectivos actualesquot;, sino que es necesario determinar las que necesitarían para actuar en el futuro. En este enfoque se enmarca una encuesta que realizó la Revista Harward Business Review a fines de 1991 a 1500 ejecutivos de Europa, América del Norte, Suramérica, y Asia, a los que les preguntó ¿Cuáles son las habilidades profesionales fundamentales que deben caracterizar a los ejecutivos en el año 2000?. Las respuestas fueron: 1- Formulación de estrategias 2- 2- Dirección de los recursos humanos 3- 3- Negociación y solución de conflictos 4- 4- Mercadotecnia y Ventas. El quot;Centro Europeo para la formación de Directoresquot;, con sede en Madrid, hizo una encuesta similar entre sus consultores en diferentes capitales europeas en 1988 y dio los mismos resultados, pero en un orden diferente: 7
  • 1- Formulación de estrategias 2- Dirección de Marketing, 3- Dirección de Recursos Humanos. 4- Negociación y Solución de Conflictos. Cuando les preguntaron con respecto al año 2000 dio los mismos resultados que la de la Harvard. La conclusión principal que sacaron es que, en los próximos años, las habilidades requeridas se moverán más hacia las cuestiones relacionadas con los recursos humanos. Las conclusiones de algunas investigaciones que se han analizado en este trabajo pueden dejar la impresión de que quot;cualquieraquot; puede llegar a ser un buen directivo, basta con capacitarse y desarrollar las habilidades requeridas. Pero la vida indica que esto no es así. Desde hace años, algunos especialistas vienen alertando de que quot;...ciertas características de los buenos gerentes son casi imposible de enseñar. Se trata de las cualidades personales, que se adquieren mucho antes de inscribirse en los programas de adiestramiento...quot; (Stoner). En un trabajo publicado en la Revista Newsweek en mayo de 1993, con el título quot;La Muerte del Managementquot;, se plantea que quot;...la idea de que un buen directivo puede dirigir cualquier empresa, donde sea, y en cualquier momento, es un absurdo y ha colapsado..quot; (Stevenson). Y, más adelante expresa que es imprescindible reconocer que el talento, el temperamento, los conocimientos y la experiencia, no se pueden quot;enseñarquot;. Además, hay personas que son efectivos en una actividad, o en un lugar determinado, y no lo son en otras actividades, o en otros lugares. Otro aspecto en que se centra este trabajo es que quot;...la noción actual del MBA (Master en Administración de Negocios) es disparatada. Es imposible tomar personas de alrededor de 20 años- sin mucha experiencia de negocios- y educarlos como directivos ...todavía las escuelas de negocios preservan esta noción, para asegurarse los ingresos por matrículas....quot;.Con esto, señala el autor, muchos jóvenes pierden oportunidad de estudiar otras cosas que pueden resultarles más útiles y acordes a sus posibilidades quot; La cultura empresarial. En vista a todos estos trabajos y como necesidad primaria en la forma de gestión y liderazgo de los años venideros vamos a plantear varias puntos que considerámos importantes y que identifican la forma de gestionar a las personas y la cultura que las envuelve. Desconocer la cultura de las organizaciones es similar a dirigir por tanteo. La administración por objetivos surgió como un elemento superior que anteponía los resultados a las tareas y buscaba un elemento motivador en los grupos. El hecho de que 8
  • los trabajadores y los grupos pudieran determinar los resultados que podían alcanzar y consensuarlos con los resultados deseados de nivel superior fue un gran avance en el ámbito de la conducción. Hoy en día plantear que para alcanzar los resultados es necesario tener en cuenta la cultura de los grupos, es otro gran avance, con la diferencia que dirigir por valores no es sustituir la dirección por objetivos o resultados, sino complementarla introduciendo la dimensión humana dentro del pensamiento directivo. Es ampliar el concepto de Peter Drucker de administrar por objetivos, considerando el criterio de que en el Siglo XXI, el siglo del conocimiento, el hombre es el principal capital de las organizaciones y es necesario motivarlo moviendo sus fuerzas internas a través de las creencias y valores que él tiene como ser humano y aquellas que somos capaces de crearle en la conducción del grupo. No contemplar las creencias y valores de los grupos, es desconocer los efectos que esta puede derivar y enfrentar a situaciones tales como: Fracasos en la implantación de la estrategia. q Fracasos en la fusión, diversificación y adquisición de nuevas organizaciones. q Conflictos intergrupales en el seno de la organización. q Interacción infructuosa entre los miembros de un grupo que no ayuda a cultivar q cohesión, el clima y otras peculiaridades del grupo, que pueden derivar en desavenencias personales. Fracasos en la adaptación de los individuos a la organización. q Fracasos en los procesos de mejora continua y por ende en el logro de una calidad q superior. Muchos aspectos pudieran considerarse si no se tiene en cuenta la cultura dentro de las organizaciones. Un aspecto a destacar es que no considerar la cultura, ni tratar de influir en ella, no significa que no prevalezca una cultura. En todo grupo hay una cultura que arraiga en creencias y valores que el grupo inventa o desarrolla. Que la cultura que prevalezca sea la que queramos o no va a depender de cómo la tratemos, o la tengamos en cuenta. Hoy en día es necesario fomentar una cultura empresarial en donde todos estén unificados en criterio y que junto con una mentalidad estratégica sepa guiar al equipo de trabajo que está al servicio de la empresa hacia la senda del éxito. Una persona que está a gusto en su ambiente laboral produce más y mejor y esta dispuesta a dar siempre su mejor esfuerzo. En la dirección se debe fomentar una cultura de desarrollo, vigilando el comportamiento, la actitud, la forma de actuar ante los demás, procurando brindar un ejemplo de superación personal hacia los demás de desarrollo y no de frustración o desacuerdo. Se debe fomentar la comunicación con los integrantes del grupo, para así saber hacia donde los guía y saber cual es el objetivo por el que están trabajando. Profesionalmente debe poseer una mentalidad estratégica para saber crear una cultura empresarial que asuma el compromiso personal de cambiar su propia forma de ser y adaptarse al desarrollo que le exige la realidad en que vive; éste desarrollo exige cambios 9
  • en su conjunto de valores, creencias y comportamientos que forman el núcleo de su identidad. Las compañías de calidad humana total son aquellas que tienen a los ejecutivos con una mentalidad abierta y dinámica, para llevar a su empresa a un nivel competitivo tomándolo como algo natural y actual. La nueva economía esta exigiendo un tipo de liderazgo diferente al de la economía tradicional. Es recomendable favorecer la creatividad del equipo, dejando que opinen, llegando a ellos como persona preocupándose por sus carreras profesionales. Hay que generar una cultura propensa al éxito. La rentabilidad de una empresa no es un elemento exclusivamente financiero. Es el resultado de una labor bien hecha, en donde todas las personas se han de ver reflejadas. Entre los aspectos que se incluyen en la función de dirección o mando se encuentran la motivación, el liderazgo, las comunicaciones, los conflictos, la gestión del cambio y del desarrollo, estos demandan el desarrollo de habilidades conductuales que posibilitan elevar el nivel de influencia sobre los individuos y los colectivos en la búsqueda de elevar los niveles de participación y compromiso. Una organización inteligente es una organización en la cual: Cada uno es consciente de la importancia de su trabajo y asume sus roles. q Los intereses personales y los de la propia organización están alineados. q Todos se sienten a gusto con el trabajo que hacen y como lo hacen. q Se mejora de manera constante, desarrollando y aprovechando al máximo las q habilidades, conocimientos y entusiasmo de sus miembros. Se sabe que la innovación es un proceso (no una cualidad) fruto de la estrategia y la q planificación, no de la improvisación y que por tanto se puede desarrollar y fomentar. No se buscan culpables sino causas de los problemas.. q Se celebran los éxitos, se analizan con objetividad los fracasos buscando las causas. q La comunicación interna se considera un instrumento fundamental que continuamente q se debe mejorar y potenciar (fluida, sincera, abierta, constructiva). Una organización inteligente, los buenos resultados (de negocio, satisfacción de los miembros, satisfacción de los clientes, impacto en la sociedad) son una consecuencia directa de estas políticas. En la actualidad se asume que la inteligencia emocional es clave en el éxito de las organizaciones. Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestión del conocimiento. Cada vez se tiene más en cuenta el factor humano en la gestión de las organizaciones. Esta humanización se hace patente por ejemplo con la evolución del concepto y alcanze del término “ calidad” Primero fue la calidad entendida como cumplimiento de unas . especificaciones (algo material, puramente mecanicista), posteriormente comenzó a interpretarse como “ satisfación del cliente” La evolución continua con la filosofía de la . 10
  • Calidad Total (satisfación del cliente, de los miembros de organización, accionistas y la sociedad en general). ¿Cuál es el camino a seguir para desarrollar una Organización inteligente?. Desgraciadamente no existen recetas milagrosas como sistemas informáticos novedosos y brillantes métodos de consultoria, sin embargo podemos valernos de la aplicación de principios, disciplinas y hábitos que pueden crear las condiciones adecuadas para que la organización poco a poco se transforme. Algunas de estas prácticas o disciplinas son: Dominio personal (mejorar nuestras habilidades personales para crear un ambiente q propicio a los cambios y las mejoras). Modelos mentales (mejorar nuestra imagen del mundo y nuestras acciones mediante q herramientas para comprender como influyen en nuestras acciones nuestra percepción de la realidad). Visión compartida (obtener el compromiso a través del consenso en la visión, misión y q valores de la organización). Pensamiento sistémico (modelar la organización entendida como “ organismo” q dinámico, en la que interactuan ciclos causa-efecto. La transformación y sus beneficios no son apreciables a corto plazo. Por lo tanto, se q requiere altísima dosis de convencimiento, liderazgo, esfuerzo y constancia por parte de todos los miembros, empezando lógicamente por la alta dirección. La gestion de la comunicación. Gran parte del tiempo empleado por los gerentes y ejecutivos públicos se dedica a la comunicación. El gerente requiere de un alto nivel de comunicación (en calidad y cantidad) tanto para los temas centrales de toda gestión (estrategias, creatividad, comprensión de necesidades de los “clientes” como para los aspectos rutinarios. ) La gestión de la comunicación organizacional muchas veces se olvida, produciéndose una comunicación inefectiva, que sé autoalimenta porque elimina el concepto de retroalimentación. Esto genera ciertos síntomas que son por demás evidentes: se observa que pocos miembros de la organización se atreven a opinar sobre temas de trabajo, no existe una generación constante de ideas e innovaciones, algunos temas “todos lo saben” pero nadie quiere plantearlos, la gestión se concentra en pocas personas por que “ las decisiones tienen que ser tomadas por la máxima autoridad” etc. , Una comunicación para ser efectiva debe cumplir estos tres requisitos: Conocimientos y habilidades de los miembros de la organización para la q comunicación. Esto generará inicialmente el compromiso de todos los miembros para 11
  • desarrollar una comunicación efectiva. En esto es necesario promover la capacitación del personal. Cultura organizacional de confianza, respeto, apertura, reforzamiento positivo de las q actitudes correctas, responsabilidad de los miembros en lograr una comunicación ágil y efectiva. El papel que se debe realizar en esto es ser crítico, generar, nutrir y reforzar los comportamientos adecuados del personal. Sistematización de la comunicación como una respuesta a la necesidad continua de q desarrollo y mejoramiento de la comunicación, sus políticas, símbolos, canales, mensajes, etc. En esto es necesario definir la forma de diseñar y hacer funcionar el sistema. Como consejos prácticos se proponen: Analizar el condicionamiento que produce la estructura de la organización sobre la q comunicación. Solicitar regularmente opiniones (a propios y extraños) sobre su propia comunicación q y sobre la comunicación dentro de la organización. Establecer con el personal como debe funcionar la comunicación horizontal y vertical, q como manejar las posibles discrepancias, que mecanismos formales de comunicación se utilizarán. Utilizar reforzamientos positivos y entrenamiento para generar actitudes positivas. q La motivación. Los aspectos fundamentales de una política de recursos humanos necesitan de la motivación de las personas para que estas desaten sus auténticas posibilidades. Motivar es dar motivos, motivos para que las personas trabajen productivamente, alegremente, para que el trabajo sea un placer y no un castigo del cielo, es necesario una cultura de la motivación y esta se fundamenta en cuatro pilares básicos como son la participación, la formación, la transparencia y el reconocimiento. La participación. La capacidad de decisión es uno de los mecanismos psicológicos motivadores que existen. La mayoría de los trabajadores de una empresa desean poder decidir acerca de la mejor forma de desarrollar su trabajo, cercenar esta capacidad es despilfarrar un caudal enorme de posibilidades intelectuales y mantener un estado motivacional enorme. La transparencia. Tom Peters en su obra “ busca de la excelencia” hace patente que la fuerza de una En organización depende en gran medida del grado de coherencia en la acción y esta depende por completo del grado de comprensión de los motivos que mueven a la organización. 12
  • Cuando no hay visión global alguna, o la visión no es compartida, las organizaciones pierden eficiencia. Debido a la idea de que la información es poder, la actitud de informar a todos, de establecer políticas claras, encierra una profunda confianza hacia las personas. Formación. Kionosuke Matshhita dice: Antes de fabricar productos debemos fabricar hombres. Las personas tienen que saber lo que hacen y por que lo hacen para poder desarrollar al máximo sus capacidades. Formar es potenciar a las personas. Los japoneses dicen que no tenemos otra cosa más que nuestro cerebro y el tiempo para usarlo. El cerebro de una empresa es el conjunto de la masa gris de todos los empleados o asociados. El situar esa masa gris en las cabezas de unos pocos es un despilfarro. Los modelos modernos de gestión no solo invierten en formación de capacidades y habilidades para el trabajo sino que van mucho más allá; hacen formación en crecimiento intelectual, en capacidades creativas y de razonamiento; enseñan a sus trabajadores a todos los niveles herramientas para mejorar su capacidad para pensar. Si mejora la capacidad pensante de las plantillas la organización será un ente mucho más rico en posibilidades creativas. Se utilizan herramientas como las 6W, las 7 herramientas estadísticas simples, las 5S o el ciclo PDCA. Reconocimiento. Significa la confianza que se debe establecer entre todas las personas de la organización de que el trabajo bien hecho con dedicación, esfuerzo y profesionalidad redundará en el propio beneficio. Sin reconocimiento cunde el desaliento pues de poco sirve una política participativa, transparente, generosa con la información, si finalmente los resultados del esfuerzo no son premiados. El reconocimiento debe ser Material y Moral. El Moral se concreta en una estructura salarial equilibrada y justa y en unos sistemas de remuneración variables bien diseñados para premiar el esfuerzo y los resultados en una política promocional y de desarrollo bien diseñada. El reconocimiento moral es importante, no tiene estructura y adquiere su pleno valor cuando es espontaneo y sincero. Se materializa en cosas tan simples como la felicitación por el trabajo bien hecho o la utilización de la palabra “ Gracias” El reconocimiento Moral insincero es una herramienta cínica y falta de . ética que solo pretende ahorrar costes en reconocimiento material. La gestión del tiempo. Otro de los aspectos necesarios que se imponen para lograr una gestión efectiva es la gestión del tiempo para la cual se proponen los siguientes principios: 13
  • Planificar por adelantado. Es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, se q debe poder llevar a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales Programar actividades de ocio. Se deben programar periodos de tiempo dedicados a la q familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales en vez de dedicarles el tiempo que quede después de la rutina diaria habitual. Pometer menos y cumplir más. q Dividir los trabajos grandes en tareas manejables. Estableciendo un horario para llevar q a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir casi cualquier cosa y con mucho menos estrés que intentando hacerlo todo a la vez. Hacer un seguimiento de los progresos. Cada proyecto de envergadura requiere su q propia programación, agenda y calendario identificando los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Delegación de tareas. q Establecimiento de parámetros para decir “ No” . q Hacer y seguir una lista de prioridades. q Agrupar tareas según las capacidades requeridas. Es importante realizar los trabajos q difíciles, aquellos que requieren la máxima concentración y eficiencia en aquellos momentos del día en los que los niveles de energía y atención son mayores. Si se puede coordinar con los momentos en los que se tiene menos interrupciones mejor. Esto requiere identificar las horas de mayor rendimiento y programar el trabajo en consecuencia. Mantener los ojos abiertos para encontrar soluciones. Siempre se pueden aprender q formas nuevas y mejores de hacer las cosas. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a las responsabilidades, no solo ahorra tiempo, sino que rebaja la carga de trabajo total. La direccion estratégica. Virtualidad, economía y conocimiento son los vértices del cambio del nuevo siglo. En los próximos años veremos consumarse la transición de una economía de capital a una economía basada en el conocimiento. Esto implica una cuidada gestión de los recursos humanos y una organización con la flexibilidad suficiente para adaptarse a los continuos cambios que se plantean. Es necesario que exista una cultura de la innovación. Charles Handy resalta: “ No se puede mirar el futuro como continuación del pasado… porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que desaprender nuestra manera de manejar el pasado para manejar el futuro.”. 14
  • Los directivos necesitan replantearse los métodos de gestión ante los retos que se avecinan. Este replanteamiento necesita evaluar cual son las tareas a realizar y como se deben llevar a cabo sin olvidar el talante necesario que va a ser crítico en la consecución de los objetivos planteados. Si bien dentro de las tareas a realizar no existe un gran cambio, el gran salto cualitativo se produce en como realizar esas tareas y sobre todo en el talante necesario para llevarlas a cabo. Para tener este talante se hace necesario poseer unas condiciones innatas a la persona y la convicción en las creencias sobre los nuevos métodos de gestión sobre las personas y entorno que las rodea. Las tareas contemplan la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el control y entre la orientación interna y externa en la gestión de la organización. Así, la dirección implica lograr para la organización capacidad de adaptación a su entorno mediante innovación y capacidad de impacto sobre él. Esa es la parte de la dirección que atiende a la formulación, elaboración y desarrollo de políticas entendidas como planificación global y estratégica. Esa dirección ha de lograr también mantener un cierto orden que permita el logro eficaz de los objetivos. Dirigir es lograr bienes mediante la toma de decisiones. En tercer lugar hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la coordinación e integración de las personas y la consecución de un buen clima social. Ello requiere la gestión de las relaciones humanas, la formación y el desarrollo de equipos, el logro de una visión común entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las personas que integran la organización. Finalmente es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la coordinación interna y ello significa crear y mantener estructuras adecuadas. Así, dirigir implica “administrar” (dimensión técnica) y “ liderar” la organización (dimensión humana). Hay pues cinco funciones que deben combinarse adecuadamente: liderar, formular políticas, conseguir objetivos, integrar al personal y administrar. La función de liderazgo consiste en establecer una visión, crear un proyecto de empresa y hacer sentir a la gente de esta empresa que se encuentra dentro de un proyecto (implicación). Además debe motivar a la plantilla haciéndoles ver que el trabajo es importante como forma de alcanzar la satisfacción personal. El líder despierta el querer en la organización, crea un interés de pertenencia al grupo (atiende a la dimensión humana). La personalidad (lo que dicta el comportamiento) podemos verla como una amalgama de carácter (innato) y temperamento (cultivable). Es muy difícil tener las características de líder y administrador por lo que se empieza a plantear la dirección en equipo. 15
  • V IS IO N CULTURA M IS IO N O B JE T IV O S ESTRA T E G IA S La cultura de una empresa condiciona la forma en que esta contempla lo que le rodea y reacciona ante las amenazas y oportunidades del entorno; es el cristal a través del cual se ve el mundo; la cultura corporativa condiciona la estrategia corporativa, condiciona todo lo que sucede en una organización y es por tanto de suma importancia. La nueva gestión de la dirección debe promover una cultura de innovación frente a una cultura dique. Los problemas de innovación no son tecnológicos sino culturales, y por lo tanto atañen directamente a la dirección. Dentro de la dirección se maneja la cultura corporativa y, por lo tanto, la capacidad innovadora de la organización. La cultura es el timón que la dirección emplea para conducir el estilo innovador de la empresa. La innovación no es cuestión de tecnología sino de ideas. Las culturas tradicionales o diques son organizaciones que estimulan la individualidad, premian los grandes logros de forma individual como si una persona sola fuera capaz de hacer las cosa más complejas; son culturas que tienen a gala preservar la información y el conocimiento como un preciado tesoro no compartible, incluso internamente, refuerzan continuamente los comportamientos tradicionales castigando con dureza a quienes se atreven a criticarlos con ánimo de mejorarlos o de romper esquemas obsoletos; valoran el tiempo de una forma pragmática en términos de minutos y segundos, considerando que esta valoración es la fundamental a la hora de evaluar la actuación de los individuos o los equipos: consideran que pensar es perder el tiempo y que las reuniones son, asimismo, una lamentable pérdida de tiempo, desean ante todo resultados a corto plazo; son culturas de costo, no de valor; y sobre todo, tienen una profunda desconfianza en el ser humano al que limitan en su posible capacidad de actuación y desarrollo. Una cultura de la innovación necesita de las personas como generadoras de imaginación, creatividad y conocimiento. Los trabajadores del conocimiento requieren de la motivación, de unas relaciones de equipo confiables para ser efectivos, de una cultura propicia para el desarrollo de su labor. Si observamos la ecuación de competitividad de una organización observamos el valor de los recursos humanos dentro de las nuevas organizaciones. 16
  • MOTIVACION VISION EXPERIENCIA TALENTO MISION RECURSOS + Competitividad = Capacidad Voluntad Conocimiento+ Lo que se Lo que se Lo que se quiere es capaz sabe hacer hacer de hacer El conocimiento es un proceso humano y personal resultado de elaborar la información del medio y esta influido por factores internos (motivación o inteligencia por ejemplo) y factores externos (cultura a la que pertenecemos o ambiente que nos rodea). Promover las condiciones para una gestión efectiva del conocimiento hace patente la necesidad de inteligencia emocional como una característica fundamental dentro de los gerentes y directores. Hoy en día la gestión profesional del conocimiento se está convirtiendo en un elemento básico para que las empresas puedan sobrevivir y alcanzar el éxito. Para llevarlo a cabo las empresas cuentan con las tecnologías, pero aquellas que se limiten únicamente a poner a disposición de sus empleados estas infraestructuras sin desarrollar paralelamente políticas de gestión de personas, con especial énfasis en la confianza, en el reconocimiento, en los ambientes de trabajo propicios, etc.., se quedarán a mitad de camino de conseguir una gestión eficaz del conocimiento y por lo tanto de maximizar uno de sus más importantes activos. Podrán, eso sí, mejorar la gestión de la información, pero el saber y las nuevas ideas seguirán residiendo en las mentes de las personas, alejadas de un entorno adecuado en el que crear valor para las empresas. Existen nuevos enfoques que deben ser considerados dentro de esta gestión de los recursos humanos por la parte directiva como es la gestión por competencias que da respuesta a asuntos de verdadera relevancia, tales como: La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos, la sustitución urgente de las descripciones de cargo como eje de la gestión de los recursos humanos, la evaluación del desempeño, la compensación justa con base al aporte de valor agregado y la erradicación de la vieja, costosa e improductiva práctica del adiestramiento tradicional. Si observamos algunos de los postulados más repetidos, se puede comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas prácticas, que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente había personas cuyos perfiles no encajaban en todos los puestos que ocupaban. La gestión del conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso, el conocimiento no resulta una consecuencia inmediata de la información. El feedback circular o multifuente se está empezando a practicar porque seguramente había opiniones de interés que estaban siendo pretéritas. El espíritu de equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada 17
  • uno va un poco a lo suyo, y sobre todo en organizaciones grandes se estaba imponiendo un pensamiento asistémico. El liderazgo es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de los mandos desatiende el desarrollo de sus colaboradores, y se explica ante ellos con ambigüedad. El empowerment, porque viene a ser el complemento ideal del liderazgo y en cierto modo a reconocer la mayoría de edad de los trabajadores. Lo de la dirección por valores (DpV), porque un método (religión) siempre ha sido útil. Lo del Cuadro de Mando Integral, porque la gestión cotidiana se estaba desalineando con la estrategia. Hemos de confiar que la nueva gerencia y dirección proporcionarán una mejor formación, información y comunicación dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con mayor eficiencia y satisfacción. La información, el conocimiento, los valores y las estratégias, fluirán seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciónes, en beneficio de los resultados y para satisfacción de todos. BIBLIOGRAFIA. - Codina, Alexis. Articulo :¿Qué hacen los directivos y que habilidades necesitan para un trabajo efectivo?. - Carlson, Sune. (1991), Executive Behaviour. Uppsala, Suecia, (primera edición en 1951), reprinted with contributions by Henry Minztber and Rosemary Stewart. - Certo, Samuel C. (1987). Administración Moderna. Editorial Interamericana S.A., México, D.F. - Drucker, Peter. (1973). La Gerencia. Tareas, responsabilidades y práctica. El Ateneo, Buenos Aires. - Fiol, Michel. (1991). La Formación al Management: ante todo una cuestión de quot;saber serquot;. Taller de Expertos CLAD, Puerto Rico. - Hampton, David. (1989). Administración. McGraw Hill, México. - Hellriegel, Don; Slocum, John W. (1986). Management. Addison-Wesley Publishing Co,USA. - Huse, Edgar F. (1982). Management. West Publishing Co.,USA. - Katz, Robert L. Habilidades para una administración efectiva. Biblioteca Harvard (edición original en 1955, revisada en 1974). - Kliksberg, Bernardo. (1991). Las perspectivas de la Gerencia Empresarial en los Años Noventa. Pensamiento Iberoamericano. Num. 19, pp. 141-163. - Koontz, Harold; Weirich, Heinz. (1987). Elementos de Administración. McGraw Hill, México. - Kotter, John. (1982). The General Managers. The Free Press, N.Y. (un resúmen aparece en Hampton, pp. 17-22 y 33-35). - Lambin, Jean-Jacques. (1991). Marketing Estratégico. McGraw Hill, España. 18
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