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2internacional (OCDE, 1997), el Estado Mexicano ha asumido un papel mucho másactivo para asegurar que el funcionamiento de...
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16Sevilla García, J.J, Arcos Vega, J.L., Galaz Fontes, F.J. y Soto Ortiz, A. (2004). El       Desarrollo y Fortalecimiento...
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Planeacion uabc

  1. 1. 1 El Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI): La Experiencia de la Universidad Autónoma de Baja California Juan José Sevilla García, jsevilla@uabc.mx José Luis Arcos Vega, arcos@uabc.mx Con formato: Portugués (Brasil) Jesús Francisco Galaz Fontes, galazfontes@gmail.com Con formato: Portugués (Brasil) Universidad Autónoma de Baja California Código de campo cambiado Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional Con formato: Portugués (Brasil) En un contexto de incertidumbre en todos los ámbitos del funcionamiento social, Código de campo cambiado Con formato: Portuguésde una sociedad caracterizada por la rápida generación y aplicación de conocimiento, (Brasil) Con formato: Portuguésde recursos cada vez más competidos y, en el caso de México de fuertes inequidades, (Brasil)la educación superior pública está llamada a jugar un papel central en el desarrollo delpaís. Para ello, resulta indispensable que sus procesos de planeación tomen en cuentalas anteriores características y, ponderando particularmente las peculiaridades propiasde cada institución, se consideren las directrices planteadas para la educación superioren el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 (SEP, 2001). Como toda universidad pública estatal autónoma (UPEA), la UniversidadAutónoma de Baja California (UABC) recibe la mayor parte de su financiamiento defondos federales y estatales. Su carácter autónomo, sin embargo, le autoriza a ejercerel presupuesto asignado con un cierto margen de libertad. Estas dos situaciones hanconstituído para las UPEA, históricamente, una fuente potencial de conflicto, ya queambas instancias, las que proporcionan los recursos y las UPEA, esperan influirsignificativamente en la manera en como se ejercen los dineros públicos y, si bienexiste un consenso general respecto a la dirección en que “debe” caminar la educaciónsuperior en el país, es común encontrar diferencias en cuestiones más específicas. Enun contexto de escacez de recursos y de un conjunto de realidades en el ámbito
  2. 2. 2internacional (OCDE, 1997), el Estado Mexicano ha asumido un papel mucho másactivo para asegurar que el funcionamiento de las UPEA esté orientado en la direcciónde los Planes Nacionales de Desarrollo. Específicamente, el Estado Mexicano hatransitado de ser un “benefactor benévolo” a un “evaluador” y financiador contingente ala presentación de proyectos y resultados esperados (Mendoza Rojas, 2002).Acostumbradas a una cultura de “autonomía” considerable, las UPEA se hanenfrentado, bajo este nuevo contexto de financiamiento, al reto de alcanzar unequilibrio entre, por un lado, las demandas de planeación, ejecución y transparenciaque ahora se plantean desde las organismos públicos que otorgan los recursos y, porotro, la cultura y necesidad de una autonomía institucional que le permita ejercer, acada UPEA, su mejor criterio en cuanto a los objetivos particulares que le resultapertinente perseguir y, al mismo tiempo, determinar las estrategias más adecuadaspara lograrlo. Desde finales del Siglo XX diversos programas federales fueron transformadospara, precísamente, incorporar este nuevo rol del Estado (el Programa para elMejoramiento del Profesorado, PROMEP, y el Fondo para la Modernización de laEducación Supurior, FOMES, son dos ejemplos de ello), pero es en esta administraciónfederal, mediante el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), cuandose ha alcanzado el mayor desarrollo a la fecha en esta nueva distribución de roles. Las opiniones respecto a las políticas de financiamiento y conducción del“sistema” de UPEA son variadas. En particular, mientras que algunos estudiosos de laeducación superior ha señalado diversos problemas en la implementación de esteprograma de planeación-financiamiento, incluyendo la crítica de que, bajo ciertas
  3. 3. 3condiciones el PIFI puede llegar a constituirse en un medio mediante el cual laSubsecretaría correspondiente microadministra a una universidad pública estatal(López Zárate y Casillas , 2005), también hay evidencia de que los cuerposadministrativos de las universidades públicas estatales (UPE) perciben diversosaspectos positivos asociados al PIFI (Kent Serna, 2005). De acuerdo a la encuesta de opinión de Kent Serna (2005), los funcionarios delas UPE identifican algunos aspectos positivos del PIFI (el fortalecimiento de laevaluación interna y la planeación, por ejemplo), pero también señalan elementos notan positivos, como la inversión de energía, tiempo y recursos que las institucionestienen que hacer para cumplir con los requerimientos formales del programa. Asímismo, los funcionarios reportan, para los académicos, una participación baja y,además, niveles considerables de resistencia y desinterés. Estos datos hablan delimportante dilema al que se enfrentan las autoridades de toda UPEA hoy en día, y queconsiste en cómo formular planes y programas para instancias de financiamientoexternas a la institución y, al mismo tiempo, hacer esto de una manera en la que susacadémicos, los actores centrales de tales planes y programas, participen y secomprometan con ellos. El presente trabajo constituye una descripción de la forma en que la UABC harespondido técnicamente a estas nuevas demandas y políticas públicas definanciamiento. En función de ello el resto de este documento está organizado en tressecciones subsiguientes y unas notas adicionales a manera de conclusión. En laprimera sección se presentan brevemente los antecedentes de la planeacióninstitucional desarrollada en la UABC y, luego de ello, en la segunda, se ilustra la
  4. 4. 4articulación planeación institucional – planeación para el financiamiento. Enseguida, enla tercera sección, se presentan algunos datos relativos a programas educativos y aacadémicos que ilustran el desarrollo de la universidad en estos últimos años en losque se implementado la estrategia que describimos aquí. Finalmente, se expone, amanera de síntesis y perspectiva, un pequeño conjunto de conclusiones. La Planeación Institucional en la Universidad Autónoma de Baja California Los antecedentes de planeación en la UABC se remontan a los inicios de lossetentas. Sin embargo, no es sino hasta 1981 que se crea la Dirección de DesarrolloInstitucional y, posteriormente en 1983, la Comisión de Planeación y DesarrolloInstitucional, con lo que las actividades de planeación se formalizan dentro de la UABC.Desde entonces a la fecha, cada administración rectoral ha formulado un plan dedesarrollo institucional y promovido las acciones de planeación en los diversos nivelesdel ámbito institucional, como son las Unidades Académicas y las diversasdependencias de la administración (Sevilla García, 2006). Actualmente, bajo el nuevoesquema organizacional (UABC, 2003a), esta tarea se desarrolla, a nivel institucional,en la Coordinación de Planeación y Desarrollo Institucional (CPDI), mientras que a nivelde los tres campi universitarios se lleva a cabo en los Departamentos de Planeación eImagen Institucional. Así mismo, también se realizan actividades más específicas deplaneación en las Unidades Académicas, (escuelas, facultades e institutos), mientrasque en las Dependencias de Educación Superior (DES) se lleva a cabo una planeaciónque es, al mismo tiempo, de un nivel específico en tanto implica, entre otros aspectos,la consideración de los programas educativos que ofrece la institución, como de unnivel general, ya que constituye una unidad de funcionamiento que puede incluir a
  5. 5. 5diferentes unidades académicas, independientemente de que éstas estén ubicadas enun mismo campus o no. Como puede deducirse de lo anterior, no es una tarea sencillapromover que todas las acciones de planeación sean congruentes y se refuercenmútuamente. En cuanto a modelos de planeación utilizados en la UABC, puede afirmarse queéstos se han ido correspondiendo a los cambios en el entorno que se han sucedidodurante las últimos dos y media décadas. Así, durante los ochentas se utilizó elmodelo de planeación prospectiva como el marco de referencia para realizar lasactividades implicadas en esta tarea (Sevilla García, 2006). A partir de la Gestión1995-1998, sin embargo, se comenzó a utilizar la planeación estratégica, aunquemanteniéndose un marco prospectivo, al formularse una visión institucional de medianoplazo. En el periodo 1999-2002 se intensificó la planeación estratégica y prospectiva,intentando con ello interactuar más productivamente con el entorno inmediato y, almismo tiempo, mantener un rumbo de largo plazo. Este ejercicio, además, seenriqueció con una amplia participación de la comunidad universitaria y de la poblaciónen el estado en general (UABC, 1999). El Plan de Desarrollo Institucional 2003-2006 vigente (PDI; UABC, 2003), por suparte, fue formulado bajo un proceso de participación de la comunidad académica ybajo un enfoque de planeación contextual (Galaz Fontes, Sevilla García et al., 2005).Con este enfoque se ha hecho énfasis en el análisis contextual externo e interno a lainstitución, se ha promovido una actitud de flexibilidad y disposición al cambio no sóloen los medios sino inclusive en la misión y estructura misma de la organización y,finalmente, se ha aceptado que no es realista ni conveniente, en un contexto
  6. 6. 6caracterizado por la rapidez e incertidumbre de su dinámica, que las iniciativasderivadas de las actividades de planeación, sobre todo las del nivel institucional, seandetalladas al máximo desde un inicio. Estrechamente relacionada con la planeaciónestratégica de la que es un desarrollo reciente, la planeación contextual presenta lasventajas de generar en la institución una mayor capacidad de respuesta y al mismotiempo, una mayor potencialidad de innovación (Peterson, 1997). Así, actualmente laplaneación en la UABC se realiza en dos niveles; en el institucional centrado en locontextual y estratégico, y en el nivel de gestión en los distintos ámbitos de laUniversidad, centrado en lo táctico y operativo. Un aspecto importante, como se verá acontinuación, es que en el caso de la UABC estos dos niveles están íntimamenterelacionados. El Programa Integral de Desarrollo Institucional en la UABC Tomando en cuenta las anteriores consideraciones, la formulación de lasdiferentes versiones del PIFI mediante un proceso participativo de planeaciónestratégica, tal como lo estableció el Programa Nacional de Educación 2001-2006, norepresentó una actividad ajena a la forma en que se habían desarrollado lasactividades de planeación en la UABC hasta ese momento. Sin que se afirme laexistencia de una participación “total y absoluta” de la comunidad académica en laformulación de los planes de desarrollo institucional, ésta se ha dado desde mediadosde los 80s, por lo cual tanto los académicos y directivos han tenido experiencia en larealización de trabajos colaborativos. Este elemento cultural, sin que sea determinantepor sí mismo, creemos que constituye un factor que ha facilitado la elaboración de losdiferentes PIFIs en los que la UABC ha participado.
  7. 7. 7 Por otro lado, y en una afortunada coincidencia de eventos, los tiempos casisimultáneos en los que se tenían que elaborar el PDI 2003-2006 y el PIFI 3.0, hicieronmuy evidente la necesidad de ambos esfuerzos se articularan y fueran congruentesentre sí, buscándose en particular que el PIFI fuera un complemento del primero(Sevilla García, Arcos Vega, Galaz Fontes, y Soto Ortiz, 2004). De esta manera lainstitución se reservaría su capacidad autónoma de definir los grandes rubros para sudesarrollo y, al mismo tiempo, de construir un sentido global para sus actividades.Estas, además de otras razones, fueron consideraciones que influyeron fuertementepara que la UABC adoptara un enfoque de planeación contextual para la elaboracióndel PDI 2003-2006. El PDI resultante, gracias al nivel de generalidad con el que seformuló, “cobijó” al PIFI y, de esta manera, permitió que el PIFI apoyara la planeaciónde la Universidad en su nivel de Gestión y que no se presentara una situación en la queel PDI fuera irrelevante frente a las necesidades de formular un PIFI que está asociado,al menos potencialmente, con los recursos para realizar las actividades planeadas. Como resultado de esta forma de trabajar, los procesos de elaboración del PIFI,en el contexto del PDI 2003-2006, han contribuido al desarrollo de la Universidad endos niveles; uno específico, operativo y concreto, y el otro global y relacionado con lacultura institucional. A continuación comentaremos brevemente el nivel más global y,posteriormente, se presentarán algunos datos sobre lo realizado en años recientes bajoesta forma de trabajar, y que ejemplifican lo que se puede considerar como el impactoespecífico de los PIFIs Un aspecto crítico en cuanto a la elaboración del PIFI ha sido que ello se hahecho con base a un trabajo en grupo, y esto ha impactado la vida institucional en una
  8. 8. 8serie de aspectos globales relacionados con nuestra cultura institucional. Este trabajoen grupo, sin embargo, ha estado matizado. Específicamente, el trabajo colegiado delos equipos de planeación de las Dependencias de Educación Superior (DES) ha sidoimpulsado y coordinado de una manera estrecha por la CPDI. Se han tenido, de estamanera, equipos de trabajo en el que han estado presentes, por un lado, unconocimiento detallado de los programas educativos y las actividades académicas delas unidades académicas involucradas y, por otro, una información de primera manosobre el rumbo y el funcionamiento institucional. De esta manera, la formulación de losProyectos de las Dependencias de Educación Superior (proDES) ha tenido condicionesfavorables para generar proyectos que han respondido a las necesidades detectatadsy, al mismo tiempo, han sido viables. Así, esta manera de trabajar ha contribuído amejorar la comunicación al interior de la institución, ha fortalecido la vida colegiada;reforzado la cultura de la calidad y estimulado las actitudes de mejora contínua. Enparticular, la apertura con la cual se han trabajado las propuestas para el PIFI, asícomo su posterior difusión, ha fortalecido la política de transparencia y rendición decuentas, mejorado la identidad institucional y, finalmente, ha proporcionado un apoyofundamental a la implementación del PDI 2003-2006. Otro aspecto importante de señalar es la función de seguimiento que ha ejercidola misma CPDI en cuanto a la implementación de las acciones apoyadas con fondosPIFI. Es bien sabido que en el contexto de las UPEA se dan paradojas en tanto sepresentan situaciones en las que se obtiene un recurso financiera pero no se ejerce.Las razones pueden ser varias, abarcando tanto a las comunidades académicas comoa los procesos administrativos de nuestras instituciones y de las propias instancias
  9. 9. 9financiadoras, pero el caso es que situaciones como éstas desalientan la participaciónde los académcos y, además, disminuyen potencialmente el impacto de los programasaprobados. Ante esta situación el papel conectivo que ja jugado la CPDI entre las DESque han planeado ejercer un recurso y, por otro lado, las dependencias administrativasque lo liberan y le dan seguimiento, ha sido clave. De esta manera la CPDI ha fortalecido una comunicación entre el nivel deplaneación institucional y el operativo, y por otro lado, ha facilitado la gestión eficientede los recursos al incorporar a esta dinámica a las dependencias institucionalespertinentes al ejercicio de los recursos obtenidos, así como a las dependenciasasociadas al desarrollo de las actividades sustantivas programadas. Algunos Resultados Asociados a la Articulación PDI - PIFI en la UABC Si a nivel global la forma de trabajar la planeación contextual ha permitido tenerun desempeño satisfactorio en cuanto a la formulación de sucesivos PIFIs, como lomuestra el historial de recursos obtenidos por la UABC en este rubro, laimplementación de los mismos ha permitido a la universidad avanzar en lasdimensiones identificadas a nivel global en su PDI 2003-2006. A continuacióndescribiremos brevemente dos dimensiones que ilustran los pasos ganados. En cuanto a competitividad académica el principal logro alcanzado consiste en lamejora de la oferta educativa asociada al desarrollo del modelo educativo de la UABC,lo cual se ha manifestado en el reconocimiento de nuestros programas educativos (PE)por organismos reconocidos por el Consejo para la Acreditación de la EducaciónSuperior (COPAES) y por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de laEducación Superior (CIEES). De tener un solo programa acreditado en el año 2001, se
  10. 10. 10pasó a tener 38 en 2005, y en 2006 la cifra es ya de 48. Adicionalmente, se tienen 7PE que no cuentan con organismo acreditador y fueron evaluados en nivel 1 por losCIEES respectivos, con lo que se llega a 55 programas de licenciatura reconocidos porsu buena calidad, de un total de 60 que conforman la oferta de PE evaluables (92% deltotal de programas ofertados, proporción que se elevó a 96% a inicios de 2006). De igual forma, el PDI 2003-2006 proporcionó, a través de la explicitación de unconjunto de Iniciativas Institucionales, un contexto de rumbo y sentido que facilitó quelas actividades de planeación a nivel de las DES generaran acciones concretas quehan permitido incrementar la cobertura educativa. En particular, el aumento en lamatrículo de un 41.3% adicional con respecto a la matrícula de 2000, ha sido factiblegracias a la conjunción de una serie de estrategias, entre las que destacan la creaciónde troncos comunes por áreas disciplinarias, la implementación de nuevas modalidadeseducativas, y la creación de extensiones en centros poblacionales no atendidos, estoúltimo con la participación de las propias comunidades beneficiadas. Este aumento enla matrícula y el ritmo al cual se ha dado, han respondido al incremento en la demanda,que de no haber sido atendida con este esfuerzo, habría ampliado la brecha entre lademanda y su atención, lo que hubiese representado menos oportunidades para losjóvenes y más desigualdades sociales. Considerando conjuntamente el aumento en el número de PE reconocidos porsu buena calidad, y el aumento en la matrícula en respuesta a una mayor demanda,ahora aparece un enorme reto para la UABC, que es el de asegurar que esta atencióna un mayor número de estudiantes no se dé en detrimento de la calidad de los servicioseducativos ofrecidos. Por lo pronto nuestros datos indican que se está enfrentando
  11. 11. 11adecuadamente esta situación, ya que entre 2001 y 2005 la matrícula atendida en PEreconocidos por su buena calidad aumentó de 60% a 90.27%. Estos logros sonparticularmente valiosos por su impacto social y, además, están totalmente alineadoscon la política educativa nacional de ampliar la cobertura educativa en este nivel,asegurando que se haga con buena calidad, a fin de alcanzar una mayor equidad queposibilite una mejora profesional, personal y familiar para todos los beneficiados conestos programas. En términos de planeación, sin embargo, es pertinente enfatizar que para que sealcanzaran estos logros fue importante que la institución se hubiera planteado, comoparte de sus Iniciativas Institucionales las de fortalecer sus programas de licenciatura,así como la de atender la demanda con calidad y equidad (UABC, 2003b), mientrasque a nivel de las DES y en el contexto del PIFI se hicieron planteamientos concretosrespecto a cómo se buscaría alcanzar dicho objetivo general. En cuanto a capacidad académica se refiere, también ha habido logrossignificativos en estos años en los que el PDI y el PIFI se han articulado. Así, mientrasque en 1998 se tenían 600 Profesores de Tiempo Completo (PTC), en 2005 eran ya956; mientras en 1998 se contaba con 294 (49%) de PTC con posgrado, para 2005 elnúmero había aumentado a 753 PTC (79%); si en 1998 había 60 PTC con doctorado(10%), en 2005 el número fue de 220 (23%), y finalmente, si en 1998 la UABC tenía 31PTC (5%) en el Sistena Nacional de Investigadores (SNI) o en el Sistema Nacional deCreadores (SNC), para 2005 el número correspondiente fue 103 (11%). Para hacer posible estos resultados se han instrumentado una diversidad deestrategias, entre las que se pueden mencionar el programa de observación del
  12. 12. 12Estatuto general de la UABC, con el fin de que los PTC se liberaran de algunasactividades administrativas que venían realizando y pudiesen orientar sus actividadesacadémicas a las previstas en dicho ordenamiento, a saber: docencia, investigación,gestión y tutorías. Esta medida ha sido de especial apoyo para la obtención dereconocimiento de perfil deseable PROMEP por parte de un mayor número deprofesores, el que pasó de 115 (12%) en el año 1998, a 265 (28%) en 2005. Otra estrategia seguida, en este caso con impacto directo en las actividades deinvestigación, ha sido la de apoyar internamente a proyectos de investigación. Así, através de cinco convocatorias internas se ha apoyado a 565 proyectos de investigaciónentre 2000 y 2005, en los que se han visto involucrados alrededor de 1200 PTC. Enparticular, en las últimas cuatro convocatorias se ha incorporado la estrategia de apoyoa nuevos investigadores, con lo que se han otorgado recursos a 80 proyectos de PTCque se inician de manera tutorada en las actividades de investigación. Por otro lado, el desarrollo de la planta académica ha sido atendido a través de unproceso de adjudicación de plazas por la vía de concursos de oposición y de méritos,cuyas bases establecen como requisito el contar con grado de maestría como mínimo,en alineación con los criterios para el reconocimiento de perfil deseable PROMEP. Conello, en 2004 y 2005 se otorgaron 285 plazas a igual número de profesores einvestigadores, de las cuales 246 fueron definitividades obtenidas mediante concursosde oposición y 39 fueron plazas interinas otorgadas a través de concursos de méritos.Además, se llevó a cabo la promoción y/o contratación de 164 profesores con grado dedoctor.
  13. 13. 13 Los aspectos mencionados, aunque centrales, no son los únicos en los se han dadoavances significativos, pero esperamos sean suficientes para ilustrar que la estrategiamediante la cual se ha integrado el PIFI a la planeación institucional en la UABC, hasido productiva. Conclusiones La UABC ha visto en el PIFI, en el contexto de su proyecto de desarrollo y enparticular de su PDI 2003-2006, una oportunidad que le ha permitido impulsarlo para elmejor cumplimiento de sus fines. Para ello, la tradición institucional de planeación hacontribuido a la incorporación del PIFI a la dinámica institucional, ya que el tipo deplaneación desarrollado en la UABC ha facilitado la incorporación de políticas públicasa la planeación institucional para enriquecer su visión, y ello le ha permitido fortalecerun desarrollo delineado previamente. Así, a partir de las oportunidades que la UABC haobservado en el PIFI, está mejor preparada para afrontar los retos que le presenta unambiente y una universidad cada vez mas complejos y, de esta manera, contribuir almejoramiento de la sociedad que hace posible su existencia. Para una institución tan compleja y geográficamente extendida como laUniversidad Autónoma de Baja California, realizar periódicamente un proceso deanálisis, discusión y planeación de la vida institucional que recoja las inquietudes desus miembros, implica un enorme esfuerzo. No obstante, gracias a la experienciaadquirida durante muchos años de planeación y vida colegiada, esta estrategia hademostrado ser de incalculable valor para el fortalecimiento de la culturaorganizacional. Las tensiones entre los requerimientos de las instancias financiadoresexternas y las perspectivas de las comunidades académicas internas a las UPEA no
  14. 14. 14van a desaparecer mediante esta estrategia, pero lo que sí tendran es un espaciocolegiado en el que pueden llegar a consensos y compromisos que aseguran, dentrode lo posible, la viabilidad de los proyectos planteados. Independientemente de lavigencia futura de un programa como el PIFI, se esperaría que estos espacioscolegiados y el enfoque de planeación contextual mantuvieran su utilidad paramantener las grandes direcciones que la UABC se ha trazado para su desarrollo. Los logros obtenidos como resultado de dichos procesos permiten reafirmar lacapacidad de prospectiva de la institución. En particular, la evolución de los indicadorespresentados permite apreciar el avance logrado en diversos aspectos sustanciales dela vida académica en la UABC, en especial los relativos a la mejora y aseguramiento dede la calidad de sus programas educativos, la ampliación de la matrícula y, por otrolado, al perfil de sus académicos. En conjunto, las políticas, estrategias y proyectos institucionales, derivados delos PDI 1999-2002 y 2003-2006, sumados a los proyectos que integran las variasediciones del PIFI, así como a los apoyos del PROMEP, han permitido concretar uncambio no solamente cuantitativo, sino ante todo cualitativo, que se refleja más allá delos indicadores, en en el esfuerzo por formar ciudadanos plenamente realizados,capaces de enfrentar creativamente y con alto sentido ético y de responsabilidad sociallos retos que le presentará su entorno actual y futuro, en una dinámica de trabajocolegiado, participativo y con una actitud de mejoramiento continuo de la calidad. Laestrategia de articulación PDI – PIFI que ha estado asociada a estos desarrollosrecientes, sin que esté exenta de problemas y oportunidades de mejora, constituye laforma en que la institución ha encontrado un equilibrio entre su tradición, su dinámica y
  15. 15. 15cultura interna, y las demandas que la sociedad Mexicana le plantea a la educaciónsuperior en el sentido de ampliar la cobertura de la educación superior con calidad yequidad y, al mismo tiempo, ayudar a que el país se inserte productivamente en lasociedad del conocimiento característica de nuestros tiempos. ReferenciasGalaz Fontes, J.F., Sevilla García, J.J., Morones Pichardo, J., Ortiz García, A., y Esquivel Herrera, L. (2005, Junio 8-10). La planeación y evaluación participativa en la Universidad Autónoma de Baja California. En Memorias del 5º Congreso Nacional y 4º Internacional “Retos y Expectativas de la Universidad: Experiencias y dilemas de la reforma” (Tomo I, pp. 177-184). Tampico, Tamaulipas: Universidad Autónoma de Tamaulipas.Kent Serna, R. (2005). Recepción de las políticas públicas de educación superior: El PIFI y el PIFOP. México: Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior.López, R., y Casillas, M.A. (2005). El PIFI. Notas sobre su diseño e instrumentación. En A. Díaz Barriga y J. Mendoza Rojas (Coords.), Educación superior y Programa Nacional de Educación 2001-2006: Aportes para una discusión (pp. 37-74). México: Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior.Mendoza Rojas, J. (2002). Transición de la educación superior contemporánea en México: De la planeación al estado evaluador. México: Centro de Estudios sobre la Universidad, UNAM, y Editorial Porrúa.Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (1997). Exámenes de las Con formato: Español (España - alfab. internacional) políticas nacionales de educación: México, educación superior. París: Autor.Peterson, M.W. (1997). Using contextual planning to transform institutions. In M.W. Peterson, D.D. Dill, L.A. Mets & Associates, Planning and management for a changing environment: A handbook on redesigning postsecondary institutions (pp. 127-157). San Francisco: Jossey-Bass.Secretaria de Educación Pública (2001). Programa Nacional de Educación 2001-2006, México: Autor.Sevilla García, J.J. (2006). La planeación en la Universidad Autónoma de Baja California: Gestión 1999-2002, Tesis Doctoral, Universidad Iberoamericana Tijuana, B.C., México.
  16. 16. 16Sevilla García, J.J, Arcos Vega, J.L., Galaz Fontes, F.J. y Soto Ortiz, A. (2004). El Desarrollo y Fortalecimiento Institucional en la Universidad Autónoma de Baja California 2004. Cuadernos de Planeación y Desarrollo Institucional. México: UABC.Universidad Autónoma de Baja California (1999). Plan de Desarrollo Institucional 1999- 2002. Mexicali, Baja California: Autor.Universidad Autónoma de Baja California (2003a). Estatuto General de la Universidad Autónoma de Baja California. Mexicali, Baja California: Autor.Universidad Autónoma de Baja California (2003b). Plan de Desarrollo Institucional 2003-2006. Mexicali, Baja California: Autor.

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