Cse resumen733

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Cse resumen733

  1. 1. Gobernabilidad y estructura organizacional en universidades:Factores críticos para la planificación estratégica e implementación de un cuadro de mando integral. (No citar, ni reproducir) Carlos Cáceres Sandoval* *Profesor de la Facultad de Economía, Universidad de Chile. 1
  2. 2. Índice1. Introducción 42. Planeación estratégica e indicadores de desempeño en universidades: 6 Aspectos conceptuales y evidencia 2.1 Planeación estratégica en universidades 6 2.2 Medición de indicadores de desempeño y Cuadro de Mando Integral. 8 2.3 Gobernancia e incentivos 10 2.4 La experiencia internacional 11 2.4.1. Reino Unido 12 2.4.2. Estados Unidos 13 2.4.3. Australia 14 2.5 La experiencia nacional 163. Metodología. 19 3.1 Muestra de universidades. 19 3.2 Instrumentos y recolección de información 204. Resultados. 28 4.1 Consideraciones previas 28 4.2 Desde un sistema de aspiraciones institucionales hacia una cultura de planeación de largo plazo 29 4.3 Resultados en la fase de planeamiento 34 4.3.1 Misión, visión de largo plazo y el horizonte de planeación. 34 4.3.2 Generación del proceso de planeación estratégica, y liderazgo del rector. 36 4.3.3 Gobernancia y rol de cuerpos colegiados de gobierno. 39 4.3.3.1 Breve descripción del rol de los cuerpos colegiados. 39 4.33.2 Principales conclusiones sobre el rol de los cuerpos colegiados en los procesos de planeación estratégica 42 4.4 Resultados en la fase de implementación del plan estratégico 48 4.4.1 Definición de metas explícitas 48 4.4.2 Formulación de planes de acción 50 4.4.3 Descentralización y formalización de planes y políticas 52 4.4.3.1 Planes estratégicos y estrategias de descentralización y formalización 52 4.4.3.2 Planeación estratégica en diferentes contextos de centralización y formalización de políticas 54 2
  3. 3. 4.4.4 Integración de estrategias 58 4.5 Resultados de fase de monitoreo, retroalimentación, y rendición de cuentas 61 4.5.1 Investigación institucional e Indicadores de Desempeño. 61 4.5.2 Información base para la formulación de un Balanced scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) 63 4.5.3 Rendición de cuenta interna y externa 665 Conclusiones: Plan estratégico: ¿Mapa caminero o brújula? 676 Referencias 71 3
  4. 4. 1 Introducción.Las universidades chilenas han enfrentado un periodo de cambios profundos en los últimos 25años, especialmente, a partir de la presente década. Las principales transformaciones hansignificado un crecimiento notable medido por un aumento de la tasa de cobertura,crecimiento de la oferta de carreras y programas, así como de nuevas universidades privadas,cambios en la estructura de la población estudiantil (con fuerte crecimiento de postítulos yestudiantes de edades superiores al grupo entre 18-24 años); crecimiento de sedes enSantiago y regiones; acceso a nuevas fuentes de financiamiento público según desempeño enel caso de universidades del Consejo de Rectores; mercados más competitivos en captación dealumnos, atracción y retención de académicos calificados; readecuaciones curriculares, entreotras. Hoy la educación superior representa uno de los sectores de mayor crecimiento en elpaís. Desde el punto de vista de políticas públicas el Estado ha dejado de ser el principalproveedor directo de financiamiento a las universidades estatales y se ha orientado a asignarrecursos por la vía de fondos concursables en el caso de las universidades del Consejo deRectores1, o por la vía de la demanda a través de créditos y becas a los estudiantes de losprimeros quintiles. 2En este contexto, de cambios no marginales, las universidades del Consejo de Rectores quehistóricamente habían estado financiadas principalmente por el Estado a través deasignaciones directas de fondos de libre disponibilidad se vieron enfrentadas a decisionesestratégicas tales como ¿cuánto crecer?, ¿en qué áreas?, ¿en que regiones?, ¿cuánto invertir?,¿qué actividades priorizar y cuáles dejar de hacer?, ¿cómo fijar el nivel de los aranceles?, ¿enqué segmento de estudiantes crecer? Asimismo, enfrentaron decisiones relacionadas conmayor eficiencia y efectividad en todas las funciones desempeñadas, como consecuencia demercados más competitivos que exigen incrementos de calidad a precios razonables. En estenuevo contexto, aumentan las tensiones en el cumplimiento de objetivos institucionales, yaque las decisiones que privilegian un mayor desarrollo en la misión de la universidad, nonecesariamente están asociadas a mayores ingresos para su financiamiento. Comoconsecuencia de estas tendencias en las políticas públicas y rol más protagónico del mercadoen la educación superior, ¿están cambiando las prácticas de gestión en las universidadeschilenas?, ¿en qué medida las universidades del Consejo de Rectores están respondiendo aestos nuevos desafíos de gestión institucional, a través de una profesionalización en su tomade decisiones?, ¿están las universidades utilizando instrumental técnico adecuado que lespermita mejorar su gestión en este nuevo entorno más competitivo, cambiante y sujeto amayor incertidumbre?, ¿se observan cambios en la gestión de recursos humanos, estructuraorganizacional, funcionamiento de cuerpos colegiados, utilización de instrumentos técnicosen la evaluación de proyectos y toma de decisiones, entre otros?Existe escasa evidencia directa sobre la profesionalización de la gestión universitaria en Chile,en los últimos años, pese a la importancia que ésta ha adquirido en la sustentación de losproyectos institucionales. Una forma de aproximarnos a dicha evidencia, es investigar cómose aborda el proceso de planeación estratégica en las universidades, lo cual tiene la ventaja depermitirnos evaluar el uso de diferentes instrumentos de planeación y gestión en los ámbitosde gobierno universitario, administración central, y ejecución de operaciones. Existen dos1 A partir del año 2007 el Programa MECESUP II asigna, además, recursos públicos a universidades privadas através del Fondo Concursable para la Innovación Académica.2 Además, el Estado actúa como aval en el nuevo sistema de créditos estudiantiles que comenzó a operar a partirdel año 2006, al cual pueden postular estudiantes de universidades e institutos profesionales. 4
  5. 5. razones adicionales, para investigar sobre el uso de la planeación estratégica en lasuniversidades del Consejo de Rectores.En primer lugar, el Ministerio de Educación exige la aprobación del Plan Estratégico a niveldel más alto cuerpo colegiado en la institución, como requisito para postular a fondosconcursables de nuevos recursos para proyectos MECESUP de enseñanza de pregrado, yposgrados3, y en los recientemente creados Convenios de Desempeño.4La segunda razón, es que la acreditación institucional de la Comisión Nacional deAcreditación (CNAP)5, requiere un plan estratégico para evaluar el proceso de toma dedecisiones, y aplicación de políticas y mecanismos orientados a asegurar la calidad en, almenos, las áreas de pregrado y gestión institucional.La formulación de planes estratégicos se fortaleció en Chile a partir del año 2000, con mayorénfasis en los últimos años, dada las crecientes exigencias del Programa MECESUP deincorporar indicadores de desempeño en proyectos institucionales, y los incentivos a crearunidades de Investigación Institucional en las universidades, siguiendo la experiencia de otrospaíses más desarrollados.El objetivo de este artículo es investigar el proceso de formulación y uso de la planificaciónestratégica en una muestra seleccionada de universidades del Consejo de Rectores. Lainvestigación permitirá obtener evidencia sobre el funcionamiento de los cuerpos colegiados,efectividad del proceso de toma de decisiones institucionales, uso de indicadores dedesempeño, y bases para efectuar recomendaciones de políticas. La muestra de universidadesincluye instituciones públicas y privadas del Consejo de Rectores, acreditadas y noacreditadas, grandes y pequeñas, y con diferentes estructuras y cuerpos colegiados. Lainformación utilizada proviene de documentos oficiales, algunos de los cuales no estánpublicados, y se mantienen como documentos reservados. Estos antecedentes fueroncomplementados con entrevistas en profundidad a directivos de las universidades, siguiendola experiencia de dos estudios pioneros realizados en Australia durante los años 1995 y 1999.2 Planeación estratégica e indicadores de desempeño en universidades: Aspectos conceptuales y evidencia. 2.1 Planeación estratégica en universidades.Hasta hace pocas décadas atrás, la preocupación central de las universidades era la excelenciaacadémica, la cual se entendía como su misión y objetivo fundamental, minimizando lapreocupación por la medición de resultados, cuantificación de costos, eficacia y eficiencia. Apartir de la década de los ochenta, sin embargo se observa, además de la excelenciaacadémica, una creciente valoración de estos temas en el sector de educación superior de lospaíses más desarrollados, y luego gradualmente en el resto del mundo, como consecuencia de3 Fondo de Innovación Académica, del Programa de Mejoramiento de la Calidad, y Equidad de la EducaciónSuperior (MECESUP)4 Los Convenios de Desempeño comenzarán a operar a partir del año 2007, previa postulación de proyectosdurante el año 2006 en un plan piloto del Ministerio de Educación.5 A partir del año 2006, con la aprobación de la Ley de Acreditación, se crea la Comisión Nacional deAcreditación, que reemplaza a la antigua Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado (CNAP), con nuevasfunciones y reglamentos. Dado que este estudio se centra, principalmente, en el análisis de los planesestratégicos del periodo comprendido entre 1999-2000 y 2005-6, nos referiremos a la CNAP. 5
  6. 6. un nuevo marco de políticas públicas, rol del Estado, y mercados más competitivos. Lacomplejidad que ha alcanzado la gestión de las universidades insertas en mercados deeducación superior competitivos - sean públicas o privadas, con o sin fines de lucro,orientadas a la docencia o a la investigación y posgrado- ha sido una de las principalesrazones para introducir diversas herramientas de la administración diseñadas en otros ámbitos,pero que tienen aplicación y utilidad adaptándolas al ámbito de las universidades.Una de estas herramientas es la administración estratégica, la cual surge inicialmente en elámbito militar y luego es aplicada en el mundo de los negocios. Ésta recibe hoy crecienteatención tanto a nivel de políticas públicas de educación superior, como al interior de laspropias instituciones. Teniendo clara su misión, las organizaciones definen una visión defuturo deseable de alcanzar, a partir una situación actual basada en análisis de fortalezas,oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). La visión de futuro se expresa en términosde objetivos específicos a alcanzar y metas cuantificables, en plazos y responsabilidades biendefinidas. El tránsito desde la situación actual hacia la situación deseada se logra a través deuna estrategia de implementación de políticas e instrumentos que actúan sobre las variablesbajo control de la organización para lograr las metas previstas. Tres aspectos sonfundamentales en este proceso. El primero es el liderazgo del rector, involucramiento yrespaldo de los cuerpos colegiados. El segundo, es el vínculo entre el Plan EstratégicoCorporativo de la organización, y el sistema de incentivos (premios y castigos) que induce laacción de planes específicos a nivel de las diferentes unidades que la componen. El tercero,es el vínculo entre financiamiento y los planes de acción, los cuales actúan en un nivel másoperativo o de ejecución. Estos tres aspectos sustentan una administración estratégica la cualcomprende la administración de actividades y operaciones en un modo integrado para darcurso a la estrategia. Sin estas relaciones, el Plan Estratégico tiende a mantenerse como undocumento de orientaciones o lineamientos institucionales, o una instancia que enunciaintenciones o aspiraciones.Existen diferentes definiciones y enfoques de planeación estratégica, las cuales enfatizanaspectos específicos de las fases de planeación, implementación o de monitoreo. Steiner, G.(1979) plantea que es una herramienta que responde a preguntas tales como, ¿Hacia dondedebería ir la organización?, ¿Cuáles son los objetivos y metas principales que pretendealcanzar?, ¿Cuál es la estrategia e instrumentos que aplicarán sus directivos para lograr dichasmetas?Mintzberg, H. (1994) destaca que el concepto de estrategia es usado como un plan para pasardesde una situación actual a otra deseada en el mediano plazo, a través de acciones, queresponden a una visión de futuro. Más precisamente, destaca que la planeación estratégicacorresponde a un proceso formal para lograr un conjunto de resultados articulados, a través deun sistema de decisiones integrado. La implementación de un proceso de planeaciónestratégica de acuerdo a esta definición podría significar para algunos una restricción a lalibertad o autonomía individual en la gestión ya que enfatiza la formalidad de un proceso, laarticulación de resultados y un sistema integrado de decisiones. Para otros, corresponde a unabuena definición si se desea aumentar la probabilidad de obtener resultados efectivos. Laevidencia empírica muestra, sin embargo, que en el mundo de las empresas existeninnumerables dificultades y restricciones a su aplicación, ya que, de acuerdo a Mintzberg,menos del 10% de las estrategias que se formulan son implementadas exitosamente. Este esun hecho no menor para obtener recomendaciones de políticas en el ámbito de lasuniversidades, especialmente en instituciones públicas de gran tamaño, orientadas a lainvestigación, como veremos más adelante 6
  7. 7. Los planes estratégicos excesivamente detallados, articulados con planes de acción ypresupuestos muy específicos, podrían conllevar una innecesaria rigidez en la gestión quegeneren efectos adversos, si no se adoptan mecanismos que aseguren flexibilidad en suaplicación. El dinamismo de los cambios que se registran hoy en las variables de entorno, ylas frecuentes tensiones que se generan a nivel interno de las propias organizaciones,constituyen poderosos argumentos en favor de una planificación que asegure adecuadosgrados de libertad en su implementación. La formalización del proceso de planeaciónestratégica, la articulación de resultados esperados y la adopción de decisiones en un sistemaintegrado y congruente, no siempre resulta ser la mejor recomendación en universidadesgrandes, complejas, descentralizadas y expuestas a continuos cambios. Un esquema deorientaciones estratégicas que defina un marco de acción con objetivos generales y metasindicativas puede ser más apropiado en este último caso. De acuerdo a Hayes (1995) “cuandousted está perdido en una carretera de alta velocidad, un mapa de caminos es muy útil, perocuando está perdido en un terreno pantanoso con topografía cambiante, un mapa camineroes de poca utilidad. Una simple brújula que el indique la dirección general es de mucho másvalor ya que le permite a usted usar su ingenio para superar las dificultades que encuentre enel camino. Muchas universidades tienen acuciosos documentos de planes estratégicos, queson como mapas camineros, que resultan de poca utilidad en un ambiente externo cambiantey en una cultura organizacional que exige espacio y mucha flexibilidad en sus decisiones”6.Las universidades están transitando actualmente por un proceso de transformaciones y nuevasdemandas de sus sostenedores y sociedad en un entorno cambiante e incierto. Sin embargo,cualquiera sea el caso, la universidad requerirá una brújula o un mapa caminero, que guíe susacciones ya sea en ambiente de turbulencias o en un entorno relativamente estable ypredecible. El peor de los casos es aquel en que las universidades no anticipan los cambios yson sorprendidas sistemáticamente por variables externas. Este es el caso de institucionescuya administración se mantiene por inercia o responde a factores coyunturales sin unaadecuada dirección o visión consistente de largo plazo. Si este fuese el caso, y el Estadoexigiera la publicación de un plan estratégico institucional, éste último asumiría un rol decarácter normativo o decorativo, pero sin planes de acción o financiamiento asociados. Laconsecuencia directa sería que el plan estratégico institucional no tendría efectos, seríaintranscendente y podría ser redactado a puertas cerradas, desde arriba hacia abajo en laorganización para justificar cualquier evento.Por el contrario, un plan estratégico con una clara misión, y visión compartida de largo plazo,con una estrategia, políticas e instrumentos, y sistemas de incentivos congruentes con lasmetas a alcanzar, lo más probable es que genere condiciones propicias para avanzar en eldesarrollo institucional, aunque, probablemente acompañadas de tensiones internas debido acostos políticos que sus autoridades deberán asumir y administrar al adoptar ciertas decisionescon efectos intertemporales, tales como costos presentes y beneficios futuros.En todas las fases del proceso de planeación estratégica, la cuantificación de metas, costos,resultados, y desempeño, son fundamentales, no sólo para efectuar un análisis de evaluaciónde impacto de determinadas estrategias y acciones a seguir, sino también para un efectivomonitoreo, y posterior retroalimentación del proceso. La definición e implementación de unsistema de incentivos e indicadores de desempeño, con consecuencias, en una universidad noes tarea simple, especialmente en aquellas de mayor complejidad y diversidad de disciplinascultivadas. Más aún, en el diseño de los planes estratégicos una omisión frecuente es el6 Citado por Shattock, M. (2003): Managing Succesful Universities. Bell & Bain Ltd, Glasgow. 7
  8. 8. establecimiento de metas en relación a la situación interna actual de la universidad y enrelación a los pares que forman parte de su competencia más próxima.Con todo, las instituciones de educación superior están introduciendo nuevas herramientas demedición de desempeño y monitoreo, como lo muestra la experiencia internacional. 7 2.2 Medición de indicadores de desempeño y Cuadro de Mando Integral.El consenso respecto de la definición y uso de indicadores de desempeño en universidadesmuestra, a nivel internacional, avances más lentos que las declaraciones de intenciones dedefinir un sistema para ser usado a nivel institucional, o en la implementación de unobservatorio de educación superior8. Dada la necesidad de profundizar en la rendición decuentas y de introducir criterios de medición de desempeño en las universidades, existenalgunos modelos o enfoques insuficientemente testeados que se aplican en algunasinstituciones, y generan un efecto demostración en otras, instaurándose como herramientasútiles sobre-enfatizando los beneficios y subestimando sus limitaciones. Kells (2002) planteaque las universidades han fallado en efectuar una propuesta sobre criterios de medición dedesempeño, desde una perspectiva institucional y, en consecuencia, existe un campo abiertoque invita a intentar nuevas propuestas, no necesariamente porque sean mejores, sino porqueson más factibles de implementar. Esto ha llevado a un excesivo uso de indicadores dedesempeño que intentan medir el máximo de variables, pero que en algunas situaciones se hantransformado en un fin.La evidencia empírica muestra que los indicadores de desempeño, siendo útiles y necesarios,son claramente insuficientes para reflejar la verdadera complejidad de las universidades. Eneste contexto, balancear el uso de éstos en un sistema integral de indicadores de desempeño,incluyendo diferentes perspectivas de la gestión universitaria puede ser una estrategia útil.En esta dirección, otros enfoques de planeación estratégica de aplicación general enorganizaciones, enfatizan la competitividad de éstas y su capacidad para generar valor en suámbito de acción. Porter, M. (1996) afirma que lo central es generar valor a los ojos de losclientes, a través de una mezcla de actividades diferentes a las usadas por los competidores.En la línea de medir y monitorear los resultados y desarrollo de procesos generadores devalor, Kaplan y Norton (1992 y 1996) crearon el balanced scorecard o cuadro de mandointegral, CMI, instrumento crecientemente utilizado en organizaciones privadas y públicas,con y sin fines de lucro.El CMI consiste en la definición de perspectivas y dimensiones de la organización que seránla base para evaluar la marcha de la institución como un todo. Cada perspectiva incluye áreasclaves, cuya evolución resulta ser crítica para el funcionamiento exitoso de la organización.En otros términos, si una de esta áreas fracasa en su desempeño, comprometería en formadeterminante el desarrollo de la institución, aún cuando las restantes áreas mostraran un buendesempeño; de aquí la necesidad de optimizar y balancear los resultados de todas las áreas, a7 Hay varias referencias prácticas en los planes estratégicos de universidades de países más desarrollados. Una deéstas es, por ejemplo, la Universidad de Illinois (2006) que en la guía interna para formular su plan estratégicoestablece indicaciones para incluir presupuestos asociados y metas con indicadores susceptibles de sermonitoreados y útiles en la medición de resultados: “Strategic Planning Framework”http://www.uillinois.edu/president/strategicplan/pdfs/University_Strategic_Planning_Framework_2-16-06.pdf8 A nivel de países, Estados Unidos y el Reino Unido destacan en la definición y uso de indicadores dedesempeño en universidades, aunque no exento de dificultades. 8
  9. 9. través de un cuadro de mando integral que tienda a alinear decisiones y acciones de cortoplazo, con orientaciones estratégicas de largo plazo. Al interior de cada área se define unconjunto de indicadores claves, los cuales miden metas y objetivos del plan estratégico. Lasáreas son las siguientes: perspectiva del cliente, perspectiva de procesos internos, perspectivade formación y crecimiento, y perspectiva financiera. Cada una de estas áreas incluye unconjunto de indicadores que muestran resultados o grados de avance en los procesos, paralograr los fines que se ha propuesto alcanzar la organización. El número y definición de losindicadores específicos depende de la institución, pero debe ser una cantidad razonable ymanejable, que de cuenta de las principales perspectivas a monitorear, ya sea con fines decontrol de gestión institucional o con el propósito de lograr un aprendizaje.¿Cuán factible es la aplicación del CMI en las universidades?, ¿cuál es su utilidad?, ¿existenexperiencias de aplicación de CMI en universidades con resultados observables a nivelnacional e internacional?La implementación del CMI en el mundo de los negocios, particularmente en empresas confines de lucro, es creciente y cada vez encuentra nuevas aplicaciones apoyadas enherramientas de tecnologías de información. A nivel de universidades, también se observa unamotivación por introducir esta herramienta en la gestión institucional aunque su aplicación enla etapa actual tiene más de entusiasmo de algunos directivos, que una real aplicación quesustente una estrategia de implementación exitosa, como veremos más adelante. Entre otrosfactores que explican esta situación se encuentran los siguientes. En primer lugar, lasdificultades que tienen muchas universidades para definir áreas prioritarias y metas, que seancongruentes con la aplicación de sus políticas e instrumentos. Esta situación adquiere mayorimportancia en universidades grandes, complejas donde la cantidad y diversidad de actores ymultiplicidad de fines puede ser un obstáculo mayor para alcanzar consenso sobre prioridadesinstitucionales. En segundo lugar, no resulta fácil la definición de un conjunto de indicadorespara medir desempeño en las diferentes disciplinas generadoras de conocimiento que cultiveuna universidad compleja. En tercer lugar, un monitoreo permanente y riguroso de unconjunto de indicadores de resultados y de procesos, puede ser percibido por los académicoscomo un excesivo control de gestión que les resta autonomía en su desempeño como tales, locual genera tensiones y costos políticos que no siempre las autoridades centrales de launiversidad, y de facultades, están dispuestas a aceptar. Más adelante, en la sección 4, seentregan antecedentes de aplicaciones del CMI en universidades a nivel internacional. 2.3 Gobernancia e incentivos.Las secciones anteriores han destacado la importancia de establecer, en la fase de planeación,una clara definición de misión y un consenso respecto de una visión de futuro que indique ladirección a la cual tenderá la organización. Un factor crítico para lograr estas condiciones esla gobernancia y la aplicación de incentivos para guiar acciones orientadas a alcanzar lasmetas institucionales.La gobernancia se define como los actos, procesos o poder de gobernar una institución. Es unconcepto frecuentemente utilizado en instituciones de educación superior por ser más amplioy comprensivo que gobierno, o gobernabilidad, y por focalizar la atención en la cultura oprácticas de ejercer el gobierno en la universidad. Precisamente, al ser estas últimas unacomunidad de académicos considerados como pares, no jerárquicas, con autoridades elegidasdirectamente por los académicos, y con altos niveles de autonomía en la gestión, adquiere 9
  10. 10. mayor importancia referirse a las prácticas de gobierno, más allá de la formalidad de loscuerpos colegiados y rol de las autoridades.La gobernancia es determinante en la fase de implementación del plan, ya que se requiereadministrar eventuales conflictos y respaldar decisiones que no siempre cuentan con lafavorable disposición del personal. Esto es válido para todas las organizaciones, peroparticularmente en las universidades. En las empresas con fines de lucro existe una funciónobjetivo predominante que puede ser, por ejemplo, maximizar el nivel de utilidades, alcanzaruna mayor participación en el mercado, o desplazar a un rival de la competencia. Una vezdefinido el objetivo, las acciones se orientan al logro de éste, lo cual se facilita en unaorganización jerárquica con objetivos alineados.En las universidades, la situación es muy diferente, ya que se caracterizan por sercomunidades en que la percepción predominante de los académicos es una dirección de pares,que responden prioritariamente a las lealtades de las disciplinas de estudio que cultivan,expresadas a nivel del respectivo departamento académico. Cada grupo de especialistasacadémicos se rige por sus propias prácticas, tradiciones, códigos, a nivel nacional ointernacional, los cuales propenden al desarrollo de su disciplina por sobre otrasconsideraciones. Si cada grupo de académicos actúa de este modo, sus intereses pueden entraren conflicto entre diferentes unidades académicas, por una parte, o entre éstas últimas y laadministración central de la universidad que vela por el interés institucional. Esta situación seasemeja a la descrita por la teoría de agencias, en que los propietarios de una organización(Principal) delegan su administración a un grupo de especialistas (Agente), los cuales poseenintereses propios que no necesariamente coinciden con los primeros. Un contexto deasimetrías de información, en que los académicos de una disciplina poseen más informaciónespecializada sobre el quehacer y funcionamiento de la misma, con respecto a la informaciónque manejan las autoridades de la universidad, es el ambiente propicio para la generación deeste tipo de situaciones. El resultado es una tendencia a la atomización de actividades,mientras mayor sea el tamaño de la universidad, y mayor su diversidad de funcionesexpuestas a mercados competitivos9.La organización del gobierno en una universidad está formalmente establecida en susestatutos, sin embargo, se mantiene como un tema preocupante desde la perspectiva de lagestión y toma de decisiones, en prácticamente todos los países. A nivel nacional elsignificado de unidades académicas equivalentes a facultades, escuelas, institutos, centros,varía entre universidades. Del mismo modo, existen diferencias apreciables respecto del rolesperado de un Rector, Decano, Director de Departamento, Director de Campus, representantedel Presidente de la República en las Juntas Directivas en el caso de las universidadesestatales. En general se tiende a confundir las perspectivas de gestión institucional, académicao de gobierno, ya que los mandatos se traslapan y confunden en la toma de decisiones en cadanivel.Esta situación, es frecuente encontrarla en otras organizaciones de profesionales altamentecalificados, especializados y con elevados niveles de autonomía en su gestión, en las cualesexisten diferencias entre intereses de la organización, grupos e individuos. En estasorganizaciones surge un reconocimiento a figuras, estrellas, que en el ámbito informal de laorganización, ejercen influencias en la toma de decisiones institucionales, las cuales, sin no9 Para una revisión y aplicación del enfoque de agencias en universidades, ver García de Fanelli, A. M (2005). 10
  11. 11. son adecuadamente alineadas, pueden generar dificultades en la gobernancia de lasinstituciones.¿Cuál es el rol y pertinencia de la planeación estratégica en este contexto? ¿Es posible suaplicación a universidades complejas de mayor tamaño y diversidad?, ¿Se facilita suimplementación en universidades pequeñas y más homogéneas? 2.4 La experiencia internacional.El mercado de la educación superior ha adquirido mayor importancia y complejidad a nivelinternacional debido a múltiples factores que incluyen: masificación en su acceso, medida porun crecimiento de la cobertura en el grupo de jóvenes entre 18 y 24 años de edad;incorporación de nuevos grupos de estudiantes adultos; demandas de profundos cambioscurriculares (mayor flexibilidad, movilidad de estudiantes, incorporación de nuevastecnologías de información y comunicación, nuevos métodos de aprendizaje para toda la vida,desarrollo de competencias), crecientes exigencias de rendición de cuenta pública ante sussostenedores y la sociedad, sustitución de financiamiento público por fuentes de recursosprivados, venta de servicios a empresas, mercados más competitivos en captación derecursos, alumnos, y académicos, incorporación de nuevos agentes al mercado de laeducación superior tradicional, entre otros.En este contexto de cambios, nuevos desafíos, mayor complejidad, y mercados máscompetitivos, la experiencia internacional es variada respecto de la construcción decapacidades de gestión y profesionalización de la administración universitaria. En algunasinstituciones de educación superior, particularmente en Estados Unidos, el uso deinstrumental de gestión ha sido sistemáticamente incorporado en las áreas de finanzas,marketing, recursos humanos, gestión académica, o en actividades de apoyo a esta última. EnEuropa se observa una tendencia creciente en esta dirección, pero de menor profundidad(Economist (2005) September). Esta dinámica ha facilitado la readecuación de lasuniversidades para cumplir los nuevos desafíos de la educación superior, y el rediseño deestructuras y procesos para hacerlo sobre bases de costo-efectividad.En lo que sigue, revisaremos brevemente, como marco de referencia, algunas experienciasrelacionadas con la utilización del instrumental de planeación estratégica en universidades delReino Unido, Estados Unidos y Australia, ya sea a nivel de políticas públicas o de gestióninstitucional. En esta revisión se enfatizará, además, el uso de indicadores y convenios dedesempeño en universidades.2.4.1. Reino UnidoEn el Reino Unido las transformaciones en las políticas públicas de educación superior,registradas a partir de la década de los ochenta, orientadas a incorporar crecientementecriterios de mercado y medición de resultados, han incentivado la generación de ingresos ybúsqueda de eficiencia, incluyendo acciones de mayor inserción en los mercados globalizadosde la educación superior. Más específicamente, el Higher Education Funding Council forEngland, HEFCE, (http://www.hefce.ac.uk/) organismo autónomo, cuyo rol es la asignaciónde recursos públicos a las universidades, ha incentivado estrategias de mejoramiento yprofesionalización de la gestión a través del uso de indicadores de desempeño yrequerimientos de planeación estratégica en las instituciones de educación superior. 11
  12. 12. HEFCE cumple el rol de asignación de recursos a la educación superior en el Reino Unido,pero también cumple un papel determinante como agente de administración del cambioorganizacional al proveer al sistema de educación superior de información, indicadores dedesempeño, publicaciones sobre resultados de investigaciones en temas de políticas públicas ygestión en educación superior. Destaca su Programa de Liderazgo, Gobernancia y GestiónUniversitaria, cuyos objetivos son incentivar el mejoramiento de la gestión institucional en lasuniversidades, generar capacidades y habilidades de gestión a nivel directivo, y profundizar larendición de cuentas públicas de las universidades. En particular, aporta con material deapoyo y guías para mejorar el proceso de planificación estratégica de las instituciones deeducación superior (Strategic planning in higher education: A guide for heads of institutions,senior managers and members of governing bodies(http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2000/00_24.htm). Incentiva, además, la construcción decapacidades de gestión universitaria a través de su profesionalización en el sistema, y fomentala participación de las universidades por medio de encuestas de retroalimentación paraperfeccionar el sistema de indicadores de desempeño (Review of Performance Indicators:Consultation to Inform the Review http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2006/06_34/)).Pese a que la definición y aplicación de indicadores de desempeño en universidades no estáexenta de dificultades como vimos en la sección anterior, algunas universidades estándeclarando intenciones de aplicar el Cuadro de Mando Integral de acuerdo a las premisas deKaplan y Norton, aunque adaptado a la realidad de las propias instituciones de educaciónsuperior. La literatura sobre este punto es creciente a nivel internacional destacando, entre lasmejores prácticas, el caso de la Universidad de Edimburgo,(http://www.planning.ed.ac.uk/BSC.htm). Esta es frecuentemente citada en el Reino Unidopor la consistente aplicación del CMI y sus resultados observados. La mayoría de lasexperiencias en universidades, sin embargo, son aplicaciones parciales en unidadesacadémicas individuales o centros de costos específicos.2.4.2. Estados UnidosEn Estados Unidos existe una mayor experiencia en el uso de la planeación estratégica y otrosinstrumentos de management con énfasis en el uso de indicadores y estándares de gestióninstitucional. La implementación de Oficinas de Investigación Institucional y de Direccionesy/o Vicerrectorías de Planeación Estratégica ha contribuido a un uso generalizado deindicadores de desempeño y cuadro de mando integral que potencian el proceso deplaneación estratégica. La profesionalización de la gestión universitaria en un medio conalrededor de 4.000 instituciones de educación superior permite alcanzar un nivel deespecialización de recurso humano calificado que facilita la aplicación, innovación yperfeccionamiento permanente de las herramientas de gestión en las universidades. Esfrecuente encontrar en las universidades aplicaciones de planeación estratégica, cuadro demando integral, rediseño de procesos, calidad total y mejoramiento continuo, entre otros,persiguiendo objetivos de mejoramiento de la calidad, equidad, costo-efectividad y eficiencia.Este entorno facilita la formación de redes de masas críticas en directivos y profesionales dela gestión, así como el análisis comparado de indicadores sobre la base de mejores prácticas(benchmarking), utilizando la metodología del Cuadro de Mando Integral. Estas redescomparten información, realizan investigaciones conjuntas sobre gestión universitaria yparticipan de estudios transversales que contribuyen a la búsqueda de eficiencia en procesos yresultados. Uno de estos corresponde al Estudio Nacional de Costos de Docencia yProductividad realizado anualmente por la Universidad de Delaware (http://udel.edu/IR/cost/ ) 12
  13. 13. el cual permite hacer estudios de seguimiento de indicadores de carga académica, costos yproductividad de la docencia por disciplinas para más de 400 instituciones de educaciónsuperior que han aceptado participar.Por otra parte, la National Association of Colleges and Universities Business Officers,NACUBO, (http://www.nacubo.org/) es una red de directivos y profesionales en gestiónuniversitaria que trabaja estrechamente con otras organizaciones relacionadas, como lasociedad de planeamiento de universidades http://www.scup.org/ . Estas asociaciones, entreotras, desempeñan un rol determinante en la profesionalización de la gestión institucional delas universidades y contribuyen a construir capacidades de gestión a través de susinvestigaciones y publicaciones periódicas.A diferencia del HEFCE en Inglaterra que uniforma criterios de asignación de recursos entreuniversidades, las políticas de financiamiento y rendición de cuenta pública de lasuniversidades de los Estados Unidos difieren entre estados. En la mayoría de éstos se aplicanconvenios de desempeño entre las universidades estatales y los gobiernos locales, queresponden a políticas públicas activas en educación superior que compatibilizan autonomíaacadémica con búsqueda de eficiencia y equidad. Estos convenios son de dos tipos (Burke, J.(2002): presupuestación por resultados (performance budgeting), y financiamiento pordesempeño (performance funding). En el primer caso, el criterio es presupuestar recursos parael cumplimiento de objetivos y metas establecidas en el convenio de desempeño considerandoindicadores de resultados y restricciones institucionales que marcan diferencias de desempeñoentre universidades. En el segundo caso, los recursos se asignan según metas logradas enciertos indicadores predeterminados. En ambas modalidades, la planeación estratégica y eluso de indicadores para medir y monitorear desempeño es fundamental.Las prácticas de gobernancia del equipo directivo y de los cuerpos colegiados, sondeterminantes en las decisiones de priorización de objetivos y aplicación de un sistema deincentivos y herramientas de gestión para lograr las metas y resultados comprometidos. Deaquí la importancia de garantizar procesos de planeación estratégica con responsabilidad decuerpos directivos. Lombardi, J. et al (2002) analizan el rol de la gobernancia, esto es,prácticas de organización y de gobierno en el desempeño de las diez primeras universidadesde los Estados Unidos orientadas a la investigación.2.4.3. AustraliaEn la década de los ochenta comenzó en gran parte de las universidades australianas una fasede planeación estratégica y de uso de indicadores de desempeño. Dicho proceso carecía de unsistema de incentivos que motivara una estrategia de implementación de alto impacto enresultados del sistema de educación superior. Destacan dos referencias que revisan lasexperiencias de planeación estratégica en universidades australianas: Comisión O’Hoare,dirigida por David O’Hoare, (1995)(http://www.dest.gov.au/archive/highered/otherpub/hoare/hoareidx.htm), y Anderson, D. etal. (1999) del Departamento de Educación de Australia.El informe O’Hoare tiene objetivos más amplios, relacionados con una evaluación depolíticas públicas y gestión universitaria, pero destina un capítulo a describir el proceso yresultados de la administración estratégica en las universidades. Entre las principalesconclusiones sobre esta materia, destacan las siguientes. 13
  14. 14. - Los académicos privilegiaban el liderazgo en su disciplina, y restaban importancia a las responsabilidades de administración universitaria, la cual consideraban como una carga. Pese a esta actitud, las prácticas de administración estratégica de las universidades australianas se comparaban favorablemente con respecto a universidades europeas. - Si bien los procesos de planeación estratégica estaban bien definidos, su calidad era muy variable entre instituciones, así como el grado de involucramiento en el proceso, de los cuerpos colegiados de la universidad. - La mayoría de las universidades tenía claramente definida su misión y objetivos generales, incluyendo indicadores de resultados esperados. Sin embargo, los planes de acción derivados del plan estratégico institucional eran imprecisos, y la medición de resultados tenían limitaciones. - En algunas universidades los planes estratégicos de las unidades académicas no guardaban relación con el plan estratégico institucional, reflejando que muchas universidades operaban como una federación de comunidades académicas separadas antes que como una corporación. - En la mayoría de las universidades existía un divorcio entre los planes estratégicos con el proceso de asignación de recursos, administración y desarrollo del personal académico - La mayoría de los planes estratégicos tenía un horizonte de tiempo de planeación entre 3 y 5 años, pero había varias universidades que no asociaban resultados esperados a un horizonte de tiempo definido. - Sólo en un pequeño número de casos el cuerpo colegiado de gobierno superior de la universidad asumía un rol protagónico en la implementación, seguimiento y evaluación de resultados. Predominaba la evaluación académica por parte de los propios académicos, pero los temas relacionados con gestión institucional tenían escaso seguimiento. - Los informes de seguimiento se efectuaban sobre insumos antes que productos y resultados, aunque estaba en proceso de desarrollo un sistema de indicadores basado en productos. - Los informes de rendición de cuentas destacaban los logros institucionales parciales, en lugar de definir un proceso sistemático con indicadores de desempeño cuantitativos y cualitativos. En general, las metas cambiaban, así como los indicadores de seguimiento, lo cual dificultaba un análisis consistente de los datos.La revisión del proceso y resultados de planeación estratégica en las universidadesaustralianas realizada por Anderson, D (1999), ratificó los resultados de la Comisión Hoare, yaportó nuevos antecedentes a nivel más específico, para perfeccionar la agenda denegociaciones entre el Departamento de Educación de Australia y las universidades.Más recientemente, el Departamento de Educación (2002) publicó un conjunto deinvestigaciones sobre el estado actual de la gestión en las universidades australianas, con 14
  15. 15. énfasis en la definición y uso de indicadores de desempeño, así como en el funcionamiento delos cuerpos directivos, y su involucramiento en la administración estratégica. Uno de estosdocumentos, “Higher Education at the Crossroads”, motivó una discusión de lasuniversidades y sus sostenedores, lo cual generó nuevas políticas que han contribuido aintroducir propuestas de mejoras en la gestión institucional de las universidades (“Meeting thechallenges: The governance and management of universities” (2002)En síntesis, en las dos últimas décadas se observan cambios significativos en los desafíos dela educación superior en el mundo, incluyendo mercados más competitivos en todos losámbitos, demandas de cambios curriculares, incrementos en la calidad, mayores exigencias deniveles de satisfacción de estudiantes y usuarios en general, mayores exigencias respecto de lageneración de ingresos, reducción de costos, y niveles de eficiencia. Este escenario ha sidoacompañado de mayores exigencias de rendición de cuentas de las universidades ante sussostenedores, lo cual ha obligado a éstas a tender hacia una profesionalización de la gestióninstitucional. El uso de la planeación estratégica, indicadores de desempeño y,particularmente, la adaptación a las universidades del cuadro de mando integral, estáncontribuyendo a una profesionalización de la gestión de las instituciones de educaciónsuperior. En los tres países analizados, Reino Unido, Estados Unidos y Australia, el Estadoha desempeñado (y continua desempeñando) un rol activo en las políticas públicas deeducación superior, para mejorar, especialmente, los criterios de costo-efectividad de lasuniversidades públicas, a través de la aplicación de instrumentos de gestión. En el caso deEstados Unidos, tanto el Estado como el funcionamiento del mercado incentivan másprofundamente el uso de estas herramientas. 2.5 La experiencia nacional.Chile no ha sido la excepción a estas tendencias de transformaciones en la educación superior,como se analizó en secciones anteriores. La administración estratégica varía entreinstituciones, así como los modelos de gestión en un mercado de creciente competencia yexpansión. Algunas universidades del Consejo de Rectores han registrado cambiossignificativos en el nivel de matrícula de estudiantes de pregrado y de cursos especiales, asícomo también en los valores de aranceles. Otras han crecido moderadamente en su matrícula,tratando de consolidar proyectos y de no comprometer la calidad en su quehacer institucional.Desde el punto de vista financiero, todas las universidades muestran cambios en lacomposición de su financiamiento, con una menor dependencia de ingresos provenientes delEstado y una mayor proporción de recaudación de aranceles y de ingresos propiosprovenientes principalmente de la venta de servicios.10 El sistema se ha vuelto máscompetitivo y, en el caso de las universidades tradicionales y derivadas financiadashistóricamente por el Estado, han surgido frecuentes y agudas tensiones entre el cumplimientode su misión y la generación de fuentes de financiamiento. Algunas universidades estatalesque tuvieron un punto de partida en la reforma del año 1981 con niveles patrimonialesprecarios y financiamiento público inestable, optaron por incursionar en nuevas áreas deeducación a distancia y creación de nuevas sedes a lo largo del país, generando nuevas fuentesde financiamiento a través de programas especiales de estudios para estudiantes queingresaban sin la rendición de la prueba de admisión.10 A nivel internacional, Chile destaca por ser uno de los países con la menor participación directa del Estado enel financiamiento de la educación superior. 15
  16. 16. Más recientemente, la instauración de la acreditación, a nivel institucional y de carreras,permite hoy una clasificación de éstas según sus resultados en los procesos de aseguramientode la calidad. Del mismo modo, el incipiente sistema de información sobre remuneracionespercibidas en el mercado laboral por los egresados de las diferentes carreras, constituye unavance importante en la provisión de información a los nuevos postulantes a las institucionesde educación superior.11 Estos antecedentes, unidos a indicadores publicados por el ConsejoSuperior de Educación, y otros sondeos de percepción de reputación, están incentivando unamayor preocupación por la gestión institucional.Pese a que las presiones por lograr mayor eficiencia institucional y financiamiento en losmercados de la educación superior, tradicionales y no tradicionales, son similares a laspresiones que enfrentan universidades en países más desarrollados, la experiencia de Chile hasignificado, probablemente, una lenta tendencia hacia la profesionalización de la gestiónuniversitaria. Algunas razones que contribuyen a explicaciones plausibles de estas diferenciasson las siguientes. En primer lugar, las autoridades académicas, incluyendo rector, decanos, ydirectores de departamentos, son elegidas directamente por los académicos lo cual puedecontribuir a condicionar decisiones que puedan significar altos costos políticos, pese a que lasmismas pudieran generar eventuales beneficios institucionales12. En segundo lugar, elsistema universitario es relativamente pequeño, si consideramos universidades con ciertosmínimos de calidad en docencia e investigación13, lo cual no incentiva una dedicación yespecialización en gestión universitaria, que facilite movilidad y desarrollo profesional alinterior de la institución o entre universidades. Sin embargo, algunas universidades muestranavances importantes en procesos y resultados que dan cuenta de un marcado liderazgo yaplicación de herramientas de gestión, incluyendo administración estratégica.Crecientemente, algunas universidades chilenas pertenecientes al Consejo de Rectores, yuniversidades privadas sin aporte fiscal, muestran evidencias en esta dirección, aunque noconstituye un comportamiento generalizado.Desde la perspectiva de políticas públicas de educación superior, regulación y aseguramientode la calidad, también se observan avances que contribuyen a la profesionalización de lagestión universitaria y aplicación del instrumental de planeación estratégica, aunque conlimitaciones, como veremos más adelante. En particular, el Ministerio de Educaciónimplementó desde el año 1999 un Programa de Fondos Concursables, Programa Mecesup,que asigna anualmente recursos a las universidades contra proyectos plurianuales de docenciade pregrado y posgrados, que comprometan metas específicas alineadas con el PlanEstratégico Institucional de las universidades que postulen a dichos fondos. Másrecientemente, a partir del año 2006 comenzó a operar un nuevo instrumento de políticapública como proyecto piloto, denominado Convenio de Desempeño entre el Estado y susUniversidades Estatales. La postulación exige presentar un Plan Estratégico Institucional,aprobado por el máximo cuerpo colegiado de gobierno, con indicadores cuantificables yverificables, el cual provee el marco de referencia sobre la visión y objetivos estratégicos dela universidad en los próximos años. Del mismo modo, la Comisión Nacional deAcreditación solicita a las universidades un Plan Estratégico para la acreditación institucional,11 www.futurolaboral.cl12 Como fue analizado en la sección sobre gobernancia e incentivos, este es un problema que tiende apermanecer no solo en el caso de autoridades elegidas, pero probablemente en este último caso la situación seacentúe respecto de otra situación en que operen concursos o comités de búsqueda.13 Aproximadamente el 60% de la investigación se concentra en sólo tres universidades del Consejo deRectores. 16
  17. 17. con el propósito de verificar la definición y aplicación de políticas e instrumentos deaseguramiento de la calidad y gestión institucional.En este contexto, todas las universidades del Consejo de Rectores14 tienen un Plan EstratégicoInstitucional, ya sea por motivación propia, porque postulan al Fondo Concursable Mecesup oporque han optado a la acreditación institucional. Obviamente, este solo hecho no garantizaque la planeación estratégica sea un instrumento útil que esté contribuyendo a un mejordesempeño de las universidades. Más aún, en algunos casos la existencia de un planestratégico puede constituir un simple trámite, divorciado de la gestión institucional, con elpropósito de cumplir requisitos para participar en fondos concursables.Algunas preguntas centrales de esta investigación, a partir de la revisión de la literatura yexperiencia internacional, son las siguientes:¿Utilizan las universidades chilenas la planeación estratégica, el cuadro de mando integral uotro tipo de sistema de indicadores de desempeño, como instrumentos que contribuyenrealmente a profesionalizar y mejorar su gestión institucional?¿Es la planeación estratégica un instrumento al cual se le reconoce utilidad práctica, o seconsidera más bien como un requisito para optar a fondos públicos y a la acreditación?¿Cuál es el rol e involucramiento de los cuerpos colegiados máximos de las universidadeschilenas, y sus prácticas de gobernancia, en las fases de planeación de metas y monitoreo deproductos y resultados?¿Cuál es la evidencia disponible respecto de la profesionalización de la gestión universitariaen las universidades del Consejo de Rectores?¿Existe evidencia de planes de acción de las unidades académicas integrados con el PlanEstratégico Institucional?¿Influye la institucionalidad y orientación de la universidad –pública o privada, orientada a ladocencia o a la investigación, grande o pequeña, centralizada o descentralizada– en laaplicación y resultados de los instrumentos de gestión institucional?¿Existen diferencias entre universidades acreditadas y universidades no acreditadas en estamateria?¿Cuál ha sido el alcance y experiencia de las Direcciones de Investigación Institucional y dePlaneamiento Estratégico en las universidades chilenas?La sección 4 aporta algunos elementos que contribuyen a responder estas interrogantes, apartir de la revisión de experiencias en las universidades que integran la muestra de esteestudio.14 Las 25 universidades del Consejo de Rectores han tenido al menos un Plan Estratégico quinquenal en elperiodo 1999/2000-2005/2006. Las universidades privadas acreditadas que no pertenecen al Consejo deRectores también tienen la opción de postular a algunos fondos concursables lo cual las obliga a publicar susplanes estratégicos. Las restantes universidades no están obligadas a publicar dicho documento. 17
  18. 18. 3 Metodología. 3.1. Muestra de universidades.El proyecto inicial comprendía una muestra de 5 universidades del Consejo de Rectores.Posteriormente, de común acuerdo con el Consejo Superior de Educación, el número deinstituciones se extendió a 8 universidades lo cual permitió estudiar una mayor diversidad decasos, bajo diferentes escenarios. Asimismo, permitió evaluar los instrumentos de planeaciónestratégica y de cuadro de mando integral en distintos contextos, tanto de condiciones internasy como de variables de entorno, todas las cuales condicionan la aplicación de estosinstrumentos y sus resultados. Esta estrategia, más cercana a la metodología aplicada en elestudio de Anderson, D. et al (1999) en Australia, permitió enriquecer y profundizar lasconclusiones en el análisis comparado de universidades. Una ventaja adicional fue quepermitiría compensar eventuales insuficiencias de información, ya sea porque algunosdocumentos oficiales de las universidades tuviesen el carácter de reservado, o algunosdirectivos no estuviesen disponibles para las entrevistas. En breve, el aumento en el númerode casos estudiados de 5 a 8 significó un esfuerzo adicional al programado, respecto de lacantidad de instituciones consideradas inicialmente, pero agregó valor al estudio.Las universidades consideradas en la muestra son las siguientes: Universidad de Chile (UCH),Pontificia Universidad Católica (PUC), Universidad de Concepción (UDEC), Universidad deTalca (UTA), Universidad de Playa Ancha (UPLA), Universidad Arturo Prat (UAP),Universidad de Los Lagos (ULA) y Universidad Tecnológica Metropolitana (UTEM).El criterio para seleccionar estas universidades fue tener una muestra de instituciones quetuvieran en común recibir aportes fiscales directos del Estado, pero que se diferenciaranrespecto de algunos aspectos, tales como: o Su propiedad: − Públicas: UCH, UTA, UPLA, UAP, ULA, UTEM. − Privadas: PUC y UDEC. o Orientación docencia-investigación: − Investigación y posgrado: UCH, PUC y UDEC − Docencia de pregrado: UTA, UPLA, UAP, ULA, UTEM. o Años de acreditación: − Siete años: UCH, PUC − Seis años: UDEC − Cinco años: UTA − Dos años: UPLA − No acreditadas: UAP, ULA, UTEM. o Tipo de gobierno: − Senado y Consejo Universitario: UCH. − Consejo Superior (privada): PUC − Directorio (privada): UDEC. − Consejo Superior (estatal): ULA, UTEM − Junta Directiva: UTA, UAP, UPLA. 18
  19. 19. o Otras diferencias: Regionales, metropolitanas, estrategias de crecimiento, grados de centralización y descentralización en decisiones claves, tamaño, localización, entre otras, las cuales podrían explicar diferencias en prácticas de gestión 3.2. Instrumentos y recolección de información.La metodología comprendió diversas formas de recabar información para conocer el procesode planeación estratégica, y el funcionamiento de la gestión institucional: i) revisión dedocumentos oficiales; ii) entrevistas a directivos; iii) visitas a casas centrales.La primera fuente de información fue la revisión de documentos oficiales de la muestra deuniversidades, tales como el plan estratégico, presupuestos, documento de autoevaluaciónpara la acreditación, dictamen de la CNAP sobre el resultado de la acreditación institucional.En algunas universidades se tuvo acceso al documento de autoevaluación para la acreditación,informes de rendición de cuentas al cuerpo directivo e incluso actas de cuerpos colegiados,aunque en estos dos últimos casos, de manera excepcional y con acceso reservado.En segundo lugar, el investigador principal entrevistó, separadamente, a autoridades ydirectivos de las universidades que han estado más vinculados con el proceso de planeaciónestratégica: rector o prorrector, vicerrectores y otros directivos. En total se realizaron 29entrevistas, incluyendo 5 rectores, 2 prorrectores, 5 vicerrectores de asuntos académicos, 6vicerrectores de asuntos económicos, 8 directores de planificación, análisis institucional o deestudios estratégicos. Respecto de los cuerpos colegiados se entrevistó 1 senador de laUniversidad de Chile, 1 miembro del Directorio de la Universidad de Concepción y 1miembro de la Junta Directiva de la Universidad Arturo Prat, cubriendo 3 formas degobiernos universitarios. Dos limitaciones surgieron en la recopilación de información. Por unlado, las autoridades universitarias estuvieron muy bien dispuestas a entregar el planestratégico, pero fueron cautos al exhibir documentos sobre planes operativos, cuandoexistían, no así respecto de programas de trabajo o de planes de desarrollo. Por otra parte, enlas entrevistas algunas autoridades solicitaron reserva (evitando grabaciones) al momento deemitir juicios evaluativos sobre sus propios procesos de planeación universitaria yfuncionamiento de cuerpos colegiados.El periodo de realización de esta investigación coincidió con cambios de autoridades enalgunas universidades y, en el caso de la Universidad de Chile, con la entrada en vigencia dela Ley que aprobó los nuevos estatutos, y dio origen al Senado Universitario.Por otra parte, el acceso restringido a la información, coincide con las restricciones que debióasumir la investigación de Anderson, D. et al (1999) en un estudio similar en Australia.Se optó por efectuar entrevistas en profundidad sobre la base de un esquema semiestructuradode preguntas que cubren los tópicos de la investigación. Dependiendo de las experiencias deplaneación estratégica y de gestión surgieron nuevas preguntas que enriquecieron lasentrevistas. Del mismo modo, debido a que se entrevistó a más de un directivo porinstitución, fue posible contrastar diferentes visiones dependiendo del cargo y área en que sedesempeñaban. La aplicación de un pretest permitió, en primer lugar, perfeccionar elinstrumento y, en segundo lugar, concluir que la mejor estrategia para obtener mayorinformación era no grabar las entrevistas, aunque sí registrar su contenido de acuerdo a la 19
  20. 20. encuesta semiestructurada. Dada la naturaleza de las entrevistas, el tamaño reducido de lamuestra, y las autoridades entrevistadas, el instrumento privilegió el análisis cualitativo delproceso de planeación estratégica, razón por la cual no se presenta una tabulación de losresultados.El diseño de la encuesta semiestructurada comprendió 3 áreas: i) planeación; ii)implementación; iii) retroalimentación. El cuadro 1 muestra el instrumento que fue utilizadocomo base para las entrevistas15. Cuadro 1 Entrevista semiestructuradaI. DISEÑO Y FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.1. ¿Cuál es la importancia que se le asigna a la planeación estratégica en su universidad? i) Alta. ii) Moderada. iii) Baja. iv) En la práctica es irrelevante. v) Otro (especificar).2. ¿Cómo participa el principal cuerpo colegiado de la universidad en el proceso de planeación estratégica? i) Entrega lineamientos generales, aprueba el Plan Estratégico y hace seguimiento. ii) Entrega lineamientos generados al interior del cuerpo colegiado, aprueba el Plan, pero no hace seguimiento. iii) Toma conocimiento y delega todo el proceso de planeación estratégica en el cuerpo directivo y en el Consejo Académico. iv) Otro (especificar).3. ¿Está el proceso de planeación formalizado, documentado, e implementado sobre bases regularmente programadas? i) Si, totalmente. ii) Si, parcialmente. iii) No. iv) Otro (especicificar).4. ¿Quién es el responsable de la planeación estratégica de la Universidad? i) Rector. ii) Prorrector. iii) Director de Planificación, desarrollo o calidad. iv) Vicerrector de Asuntos Académicos. v) Vicerrector de Asuntos Económicos. vi) Otro (especificar).5. ¿Cómo se manifestó el liderazgo del responsable de la planeación en el proceso? i) Entregó lineamientos u orientaciones generales siguiendo una estrategia “desde arriba hacia abajo”. ii) Solicitó las propuestas a las unidades académicas, antes de formular las orientaciones generales, siguiendo una estrategia “desde abajo hacia arriba”. iii) Lideró predominantemente el equipo de la administración central, pero no en las unidades académicas descentralizadas. iv) Otro (especificar).15 Este instrumento se aplicó, en su totalidad a los directivos más vinculados al proceso de planeaciónestratégica en las universidades de la muestra (no necesariamente los mismos cargos en cada universidad). En elcaso de los otros directivos, se procuró aplicar la entrevista en los términos indicados, pero la atención sefocalizó principalmente en sus respectivos ámbitos de acción. 20
  21. 21. 6. ¿La Universidad contrató apoyo de un consultor o facilitador externo en alguna etapa de la planeación estratégica? i) Si. ii) No. iii) Otro (especificar).7. ¿Se realizaron estudios técnicos o investigaciones específicas sobre los determinantes de las desviaciones y resultados del plan estratégico anterior (análisis de la situación competitiva entre universidades, disciplinas o áreas de conocimiento)? i) Si. ii) No. iii) Otro (especificar).8. En la formulación de un nuevo plan, ¿se realizó una evaluación documentada de las metas alcanzadas y los factores críticos que explicaron los resultados del plan estratégico anterior, para ser considerados en el nuevo plan? i) Si, totalmente. ii) Sí, parcialmente. iii) No. iv) Otro (especificar).9. ¿Cómo la universidad involucra a los académicos, administrativos y otros grupos relevantes, en el proceso de planeamiento? i) Les solicita retroalimentación, y los involucra en fases intermedias del proceso. ii) Les informa, pero no logra motivar e involucrarlos en el proceso. iii) Es un proceso que involucra sólo al equipo directivo, pero en general el personal no participa. iv) Otro (especificar). II. IMPLEMENTACIÓN10. ¿Establece el Plan Estratégico metas específicas y cuantificables asociadas con estrategias de implementación? i) Si, ambas. ii) Sólo metas. iii) Metas y estrategias generales, aunque no necesariamente vinculadas. iv) Ni metas, ni estrategias. v) Otra.11. ¿Qué hace la institución para asegurarse que sus estrategias y planes subsidiarios de la administración central y de las unidades académicas complementan y apoyan el Plan Estratégico Institucional? i) El Plan Estratégico Institucional se coordina principalmente con los planes operativos de la administración central, pero no con aquellos de las facultades y organismos descentralizados. ii) El presupuesto global anual de la universidad incluye las fuentes de financiamiento de todos los planes operativos alineados con el Plan Estratégico. iii) El Plan Estratégico Institucional incluye un sistema de incentivos e instrumentos para alinear los planes de acción de los organismos centralizados y descentralizados. Especificar. 21
  22. 22. iv) El Plan Estratégico es, principalmente, un documento de orientaciones generales, al cual responden los organismos centralizados y descentralizados según sus posibilidades. v) La universidad no usa mecanismos formales para asegurar sinergia de planes en unidades descentralizadas. vi) Otros (especificar).12. ¿Considera que el grado de rigidez o flexibilidad de la planeación estratégica en su universidad es? i) Muy rígido. ii) Flexible, pero con orientaciones, metas e incentivos claros. iii) Flexibles, pero no existen incentivos para lograr las metas. iv) Muy flexible, se cambian constantemente las metas y estrategias, cuando éstas existen. v) Otro (especificar).13. ¿Considera el Plan Estratégico Institucional responsables de objetivos específicos y metas cuantificables en plazos bien definidos? i) Sí, totalmente. ii) Sí, parcialmente. iii) No. iv) Otro (especificar).14. ¿Cómo se asegura la administración central o el cuerpo de gobierno que las metas y plazos son realistas de cumplir? i) Las metas y plazos resultan de estudios previos, que respaldan técnicamente su pertinencia y factibilidad. ii) Se designa un responsable que asegura las condiciones para el cumplimiento de metas y plazos. iii) Metas y plazos son solamente referenciales. iv) Otro (especificar).15. ¿Se utiliza el presupuesto global de la universidad como instrumento vinculado a la planeación estratégica o a indicadores de desempeño? Considere los últimos 3 años. i) Si, al asignar un nivel significativo de recursos según proyectos prioritarios derivados del Plan Estratégico. ii) Si, ya que distribuye recursos según metas cuantificables comprometidas en convenios de desempeño entre la administración central y las facultades. iii) Si, ya que distribuye recursos según desempeño o resultados alcanzados en el año anterior. iv) No. el presupuesto se asigna a los organismos con criterios predominantemente históricos.16. ¿Cómo se asegura la administración central que las facultades y organismos descentralizados conducen también un proceso de planeación estratégica eficaz y coherente con el Plan Estratégico de la universidad? i) El cuerpo colegiado de gobierno entrega directrices, procedimientos y controla para asegurar la eficacia y coherencia de dichas acciones. ii) .El cuerpo directivo entrega directrices, procedimientos, y controla para asegurar la eficacia y coherencia de dichas acciones. iii) La administración central espera que las facultades y organismos formulen un plan estratégico, pero no emite juicios evaluativos ni acciones correctivas. iv) Otro (especificar).17. ¿Cómo definiría la administración universitaria en su institución? i) Con visión y objetivos de largo plazo, formando parte de una estrategia realista y consistente para lograrlos. ii) Con visión y objetivos de largo plazo, pero sin una estrategia realista y consistente para lograrlos. iii) Excesivamente focalizada en situaciones coyunturales y decisiones de corto plazo. iv) Otro (especificar). 22
  23. 23. 18. La administración universitaria en su institución es: i) Predominantemente centralizada. ii) Predominantemente descentralizada. iii) Centralizada en presupuesto de remuneraciones históricos, pero descentralizada en ingresos propios. iv) Otro (especificar).19. La universidad tiene estudios actualizados de: ii) Costos por carrera. iii) Costeo de principales actividades prioritarias, docencia, investigación, extensión, entre otras. iv) Precios de transferencias entre servicios inter-organismos. v) Subsidios cruzados entre principales actividades de diferentes organismos. vi) Estudios de costo/efectividad en actividades claves de la universidad. vii) Otro relevante (especificar). III. MONITOREO, RETROALIMENTACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS.20. ¿Cómo se monitorea el alineamiento de los planes de acción con el Plan Estratégico Institucional? i) Se monitorea sistemáticamente el cumplimiento de metas de todos los planes de acción. ii) Se monitorean algunos planes de acción, pero no en forma sistemática. iii) La administración central monitorea sus planes de acción y se espera que las facultades hagan lo mismo con los suyos. iv) No se monitorean los planes de acción. v) Otro (especificar).21. ¿Cómo el cuerpo directivo de la universidad le asegura al cuerpo de gobierno las acciones que está implementando para lograr los objetivos estratégicos de la institución? i) A través de informes periódicos (trimestrales, anuales), con información sistemática en los ámbitos académicos y de gestión, incluyendo antecedentes cuantitativos que dan cuenta entre lo programado y lo ejecutado. ii) Sólo se entrega información general y/o parcial, no sistemática. iii) Otro (especificar).22. ¿Utiliza su institución un sistema de indicadores de desempeño periódico, establecidos para las siguientes perspectivas, según el Cuadro de Mando Integral? i) Satisfacción de los clientes internos y externos (pertinencia, calidad e innovación académica y de gestión). ii) Financiera. iii) Mejoramiento de procesos internos. iv) Formación y crecimiento. v) Otras (especificar).23. ¿Tiene su universidad un sistema de indicadores de desempeño definidos para cada objetivo estratégico clave o prioritario? i) Si. ii) No. iii) Parcialmente. iv) Otro (especificar). 23
  24. 24. 24. ¿Utiliza su universidad indicadores de desempeño para evaluar el progreso sobre planes y metas de corto y largo plazo? i) Sí, totalmente. ii) Sí, parcialmente. iii) Sólo utiliza indicadores en forma esporádica. iv) No hace seguimiento del plan. v) Otro (especificar).25 ¿Considera usted que su universidad rinde, adecuadamente, cuentas públicas a sus sostenedores? i) Si, totalmente ii) Sí, parcialmente. iii) No. iv) Otro.26. ¿Cómo se realiza, principalmente, la rendición de cuenta pública en su universidad? i) Se publica un documento dando cuenta a los sostenedores de los avances de los principales objetivos y metas formulados previamente explicando las razones de las desviaciones en sus resultados. ii) El rector publica una cuenta general, aunque no necesariamente vincula objetivos y metas anuales con explicación de sus resultados. iii) Se publica un documento con un sistema de indicadores de desempeño sistemáticos que permite efectuar seguimiento integral de la institución. iv) No se entrega una cuenta anual a los sostenedores. v) Otro (especificar).27. ¿Publica anualmente su universidad balances y estados de resultados auditados por una empresaindependiente externa? i) Si. ii) No. iii) No lo publica, pero los tiene disponibles si un organismo externo los solicita.28. Considerando los dos últimos periodos de planeación estratégica en su universidad, ¿definiría usted los planes de desarrollo institucional como predominantemente?: i) Normativos, esto es, son aspiracionales y hacen referencia en términos generales a lo que se debiera hacer, pero sus metas, instrumentos y estrategias de implementación no están suficientemente alineados. ii) Indicativos, esto es, instruyen a las facultades y organismos sobre las metas que se espera que alcancen, pero sin efectuar seguimiento. iii) Publicitario, esto es, el plan es absolutamente referencial, tiene objetivos promocionales, y no necesariamente guarda relación con los planes operativos. iv) Otro.29. ¿Describiría usted la fase de monitoreo de la planeación estratégica, como predominantemente?: i) Activa, esto es, se hace un seguimiento de los indicadores buscando las causas que determinan desviaciones significativas en el progreso de las actividades, lo cual tiene consecuencias en acciones de mejoramiento y retroalimentación. ii) Activa sin consecuencias, esto es, el seguimiento incluye razones que explican los resultados, pero no tiene consecuencias, ni retroalimentación. iii) Pasiva, el seguimiento se limita a una aceptación pasiva de la información recibida, sin buscar mayores explicaciones de los resultados y sin que tenga consecuencias. iv) No hay monitoreo.4. Resultados. 24
  25. 25. 4.1. Consideraciones previas Las entrevistas se realizaron según lo programado a las autoridades y directivos más relacionados con el proceso de planeación estratégica en las 8 universidades incluidas en la muestra. El cuestionario descrito en la sección anterior, fue determinante como base de las entrevistas semi-estructuradas ya que los tópicos incluidos permitieron motivar y abrir nuevos temas durante las visitas, sobre aspectos no considerados previamente. Del mismo modo, este instrumento permitió simplificar algunas entrevistas ya que algunos directivos no estaban en condiciones de aportar información sobre algunos temas que no dominaban o debido a que sólo disponían de información solamente en alguna etapa del proceso de planeación. Respecto del periodo considerado en el estudio, es pertinente indicar dos advertencias. La primera es que la mayor parte de las universidades se encontraban formulando, o habían recientemente formulado, su plan estratégico para el periodo 2006-2010. Esta fue una ventaja en algunos casos, ya que fue posible apreciar en terreno las prácticas de planeamiento y formulación del nuevo plan. La segunda advertencia es que durante el año 2006, siete de las ocho universidades consideradas en la muestra tuvieron procesos eleccionarios, lo cual significó cambios de rectores en tres de éstas, y permanencia del rector en las restantes, aunque con algunas modificaciones en equipos directivos. En algunos casos las nuevas autoridades tenían experiencia previa en procesos de planeación estratégica a nivel de unidades académicas, o a través de participación indirecta en la formulación del anterior plan estratégico institucional. Debido a que el objetivo del trabajo es analizar todas las etapas del proceso de planeación, incluyendo estudios previos, diseño, metodología, implementación, monitoreo, y retroalimentación, se optó por referirse a la experiencia alcanzada en el plan previo, esto es, periodo 2000-2005. Aun así, se recogió información referencial sobre las innovaciones y mejoramientos que los nuevos equipos directivos pensaban introducir en el proceso. De este modo, se dispuso de una base común comparable, evitando referirse solamente a buenas intenciones de planes futuros.16 4.2. Desde un sistema de aspiraciones institucionales hacia una cultura de planeación de largo plazo. El cuadro 1 muestra diferentes etapas del proceso de planeación estratégica y provee un marco de análisis útil para efectuar un análisis de éste. o Etapa de Aspiraciones: Representa el nivel inicial y básico del proceso de planeación, que define la misión, visión y sus principales valores institucionales.16 En rigor la base del proceso de planeación estratégica 2000-2005 puede incluir dos elementos perturbadores enel análisis. El primero, es el desconocimiento sobre el uso de ciertos instrumentos y prácticas de diseño,implementación y retroalimentación, que podrían tener las nuevas autoridades sobre el plan estratégico anterior.El segundo, es la natural tendencia a asumir, en los primeros periodos rectorales, que los nuevos planes tendránun mejor desempeño, en todas las etapas del proceso de planeación, respecto del plan anterior y, por tanto, existeel riesgo de sobredimensionar las debilidades y dificultades en la implementación de este último. En amboscasos, se minimizó los eventuales sesgos en estas respuestas a través de la revisión de documentos oficiales querespaldaban acciones reales, cuando estaban disponibles. 25
  26. 26. Destaca la búsqueda de la excelencia en el quehacer institucional y enfatiza las fortalezas y oportunidades, más que las debilidades y amenazas. De este modo, el documento se convierte en una declaración de intenciones que “aspira” a lograr determinados objetivos institucionales, sin una adecuada documentación y respaldo. El documento, o parte de él, se incorpora en los discursos oficiales y se difunde a los sostenedores de la universidad, incluyendo postulantes, alumnos y sociedad. Sin embargo, el documento asume un rol más próximo a efectos promocionales, que carece de contenidos respecto de un diagnóstico profundo sobre la situación actual y de un análisis prospectivo. Del mismo modo, no define estrategias de implementación para intervenir debilidades y amenazas, ni de fortalezas a potenciar.o Etapa de Orientaciones Estratégicas. Corresponde a una etapa superior respecto del nivel inicial basado en aspiraciones. Se observa una mayor importancia en la definición de lineamientos de políticas, lo cual aporta algunos antecedentes respecto de las prioridades institucionales, sin explicitarlas necesariamente. Estos lineamientos surgen a partir del análisis FODA, y se acompañan de objetivos generales y específicos en aquellas áreas que son más prioritarias desde la perspectiva institucional. Al establecer objetivos específicos, se enuncian también algunas metas, instrumentos y estrategias para lograrlos, aún cuando no necesariamente sean consistentes o factibles de lograr. La etapa de orientaciones estratégicas p se realiza un análisis de consistencia y factibilidad de aplicación de políticas e instrumentos. De este modo, esta etapa de orientaciones estratégicas puede ser realmente un avance, en la medida que exista un adecuado análisis FODA y congruencia en la relación causa-efecto del diseño y aplicación de instrumentos de gestión. De otro modo, constituiría una etapa superior del documento decorativo antes indicado. Se advierte, además, una preocupación por introducir mediciones, al menos en algunas actividades o áreas claves, con el propósito de evaluar y cuantificar el impacto de determinadas acciones. Esto obliga a definir algunos plazos para alcanzar los resultados esperados, y a preocuparse de identificar responsables en algunos proyectos. Si bien estas acciones representan un avance respecto de la etapa de aspiraciones, nada garantiza que realmente constituyan un avance hacia las metas proyectadas. En primer lugar, se privilegia la búsqueda de consensos respecto de lineamientos que pueden ser muy generales, o irrelevantes respecto de lo verdaderamente gravitante en el desarrollo institucional. En este caso, las orientaciones pueden ser tan amplias en sus propósitos que todo lo que realice la universidad puede ser interpretado como avance institucional, aún cuando sus resultados sean determinados por políticas públicas, comportamiento del mercado del sector, o de otras tendencias o variables que nada tienen que ver con el “plan estratégico”. En breve, si este fuese el caso, da lo mismo la existencia del plan. En segundo lugar, no se definen mecanismos de monitoreo y de retroalimentación adecuados, lo cual dificulta la aplicación de correcciones a desviaciones que surjan 26
  27. 27. en el tiempo. El resultado es que se establecen orientaciones estratégicas, que tienden a perpetuarse, sin evaluar la pertinencia en un escenario cambiante. En tercer lugar, las orientaciones estratégicas son lineamientos para avanzar en una primera etapa, pero no un enfoque sistemático para comprometer a la comunidad universitaria en los resultados esperados. Contribuye más bien a familiarizar la comunidad universitaria con un enfoque de planeación y gestión, para luego, en una fase posterior, incorporarlo en la cultura organizacional.o Plan Estratégico. Comprende 3 fases: • Diseño y planeación. Surge a partir de un análisis FODA previo: − Identifica las debilidades y amenazas a intervenir y las fortalezas y oportunidades a potenciar. − Incluye misión, visión, valores, objetivos generales y define un número reducido de prioridades institucionales, objetivos específicos, metas y rango de horizonte de tiempo para alcanzarlas. • Implementación. Define planes de acción con metas congruentes con el plan general, y estrategias de implementación. − Asigna atribuciones y dota de instrumentos a los responsables de planes de acción que se designen para lograr las metas en los plazos previstos. − Vincula presupuestos y recursos a los planes de acción. − Las políticas pueden ser explícitas o implícitas, pero debe existir cierta documentación y formalización del sistema de incentivos con el cual se espera obtener resultados. − La etapa de implementación requiere definición de estándares actuales y proyectados, con el propósito de medir avances y emitir juicios evaluativos sobre éstos. − Construye capacidades de gestión institucional en diferentes niveles de la universidad, pero particularmente en el nivel de directivos y profesionales. El entrenamiento motivacional a directivos no es suficiente. − Define e implementa una estrategia de comunicaciones orientada a informar la estrategia, motivar y persuadir, a la comunidad universitaria para lograr los objetivos y metas institucionales. • Monitoreo, retroalimentación y rendición de cuenta. Esta fase es fundamental para identificar desviaciones y correcciones en los cursos de acción proyectados. Incluye: − La definición y uso de indicadores de desempeño vinculados al plan estratégico, pero particularmente a los planes de acción. − Medición de los avances, y evaluación de impacto de las medidas. 27
  28. 28. − Mecanismos efectivos de retroalimentación. − Rendición de cuentas internas a la comunidad, especialmente a los cuerpos colegiados que forman el gobierno universitario y a los sostenedores de la universidad. Cuadro 1. Hacia la construcción de un Plan Estratégico. PLAN ORIENTACIONES ASPIRACIONES ESTRATÉGICO ESTRATÉGICAS INSTITUCIONAL Énfasis: Énfasis: Énfasis: Misión, Visión , Valores Misión y Visión, Valores. Objetivos generales por área -Orientaciones Estratégicas Objetivos promocionales que específicas -Vínculo entre financiamiento destacan la excelencia como Lineamientos de políticas y algunas y planes operacionales valor y objetivo a alcanzar. -Sistema de incentivos con metas consecuencias. “Planes estratégicos deco- Marco para definir prioridades -Plazos y responsables. rativos” institucionales -Indicadores y metas -Monitoreo y retroalimentación - Rendición de cuentas internas y externas Mayor importancia de: Integración de planes y Consenso estrategias: - Por áreas Restricciones - Por facultades Responsables. - Planes operativos y gestión Plazos Indicadores generales y aislados Enfoque sistemático y comprometido con la excelencia y el mejoramiento continuo, totalmente incorporado en la cultura organizacional.Las universidades de la muestra presentan diferentes experiencias de planeación estratégica,en el periodo 1999/2000 – 2005/2006, con elementos comunes en algunas etapas del proceso,y con diferencias que serán analizados más adelante. La influencia del Programa MECESUPen la formulación de planes estratégicos ha sido determinante, aunque tiendan a predominarun enfoque de orientaciones institucionales. Destacamos dos observaciones del estudio. 28
  29. 29. • Todas las universidades declaran tener un plan estratégico institucional, en el periodo 1999/2000-2005/2006. La mayoría de los entrevistados coincide en que si bien algunas universidades tenían experiencias previas en la formulación de planes estratégicos, la exigencia de formular un plan institucional, para postular a fuentes de financiamiento del Programa MECESUP del Ministerio de Educación, fue un factor determinante en esta práctica. La idea de formular planes estratégicos en las universidades del Consejo de Rectores surgió a comienzos de los noventa en la mayoría de las instituciones, aunque solamente algunas lograron documentarlo y complementarlos con planes de acción coherentes para alcanzar los objetivos estratégicos. Sin embargo, el factor determinante en la generalización de la planeación estratégica en estas universidades surgió a fines de los noventa. El Estado creó en 1998 el Programa MECESUP17, dependiente del Ministerio de Educación, el cual exigió a las universidades que postularan a sus Fondos Concursables, la elaboración de un Plan Estratégico para un periodo de 5 años, el cual constituiría la “carta de navegación” institucional de los proyectos que se adjudicarían financiamiento en las líneas de pregrado y posgrado. Esto explica que predominen los planes estratégicos para el periodo 2000-2005 en la primera versión, y los planes para el periodo 2006-2010 en la segunda versión. Dos casos conviene destacar: En primer lugar, la Pontificia Universidad Católica es la que muestra más evidencia en la formulación de planes estratégicos institucionales, en años previos a la exigencia ministerial, aunque en un estado incipiente. Del mismo modo, las instituciones que hasta comienzos de los años noventa eran institutos profesionales y que luego se transformaron en universidades, como la Universidad Tecnológica Metropolitana y la Universidad de Los Lagos, también tenía planes estratégicos formulados antes del año 1999, aunque en un nivel primario. En segundo lugar, la Universidad de Chile, es la única universidad que declara no haber formulado un plan estratégico en dicho periodo ya que optó por un enfoque de Orientaciones Estratégicas, el cual fue aceptado tanto en el Programa Mecesup del Ministerio de Educación para postular a los fondos concursables, como en la CNAP para efectos de la acreditación. Todas las demás universidades de la muestra declaran haber formulado un plan estratégico. Lo positivo de la exigencia del Ministerio fue, en algunas universidades, iniciar el proceso de planeación o proveer incentivos para difundir esta práctica entre las universidades. Lo preocupante, es que no al existir juicios evaluativos respecto del Plan Estratégico institucional, por parte de agencias externas, algunas universidades han actualizado los planes estratégicos más bien como un requisito para postular a los fondos públicos, más que por convicción de su efectividad. • Mayoría de universidades tiene orientaciones estratégicas, más que planes. Un análisis de los planes estratégicos institucionales en el periodo de17 El Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad en la Educación Superior, se creó el año 1998 aunquesus líneas de financiamiento a los proyectos comenzaron a funcionar a partir del año 1999. 29

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