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Cmi universidad loja Cmi universidad loja Document Transcript

  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 1 JORGE PATRICIO MUÑOZ VIZHÑAY Teléf.: 593 7 2571873 Email: jorgemunozv@yahoo.comRESUMENLa administración estratégica significa, 1. INTRODUCCIÓNadministración orientada hacia objetivossistémicos de la organización a largo plazo. Las universidades ecuatorianas hanLa administración estratégica procura el coincidido en sus análisis, determinandocomportamiento que tienda a la consecución prioritario enfocar todos los esfuerzos ade resultados globales de la organización. En promover nuevos paradigmas que permitaneste ámbito la Universidad Nacional de Loja conciliar con las experiencias de(UNL) elaboró su plan estratégico para el universidades mas avanzadas enperiodo 2003 - 2008, mismo que tiene entre conocimiento e investigación, adaptando asus objetivos estratégicos el mejorar la nuestra realidad la metodología probada.formación de los recursos humanos, generarnuevos conocimientos científicos, constituir en Desde este punto de vista se requierenun espacio de interacción social y mejorar los innovaciones para todos los ámbitos de laprocesos administrativos que permitan elevar administración universitaria, por lo que se hala calidad de la formación, investigación y visto la necesidad de buscar la mejoravinculación con la colectividad. continua en eficacia, eficiencia y economía.En base al Cuarto Plan Quinquenal de Al igual que las especies evolucionan paraDesarrollo 2003 – 2008, se ha diseñado la adaptarse a los cambios, fortalecerse yimplantación del sistema denominado sobrevivir, los diferentes aportes sobre laBalanced Scorecard - BSC o Cuadro de teoría de la administración, contribuyeron aMando Integral – CMI, mismo que mediante el una verdadera evolución y fortalecimiento deluso de indicadores de desempeño sitémicos, conocimiento sobre planeación y estrategia.guiará la consecución de los objetivosestratégicos, permitiendo - en el largo plazo- Para comprender la evolución de la teoríael cumplimiento de la visión estratégica de la administrativa, tenemos que comprender lasUNL. situaciones del ambiente y la economía que imperaban en el siglo XX y como éstasSe plantean 28 indicadores de desempeño influenciaron los diferentes pensamientospara el plan estratégico de la UNL en las administrativos y teorías de cada época, porperspectivas de: a) aprendizaje y crecimiento, lo que se identifica cuatro grandesb) procesos internos, c) financiero, y d) evoluciones al pensamiento y teoríaestudiantes. estratégica.1 Docente del Área de Energía (1988-2006), Magíster en Administración de Empresas (UNL-2005), Master en Energía (USP-Brasil-1996), Ingeniero Eléctrico (U. Cuenca-1985), Diplomado del Instituto Altos Estudios Nacionales (2000).INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 1
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador La planeación estratégica se inició en elLa primera evolución consideró importante al campo de las actividades militares o devolumen producido, la eficiencia y los costos competencia, posteriormente, esta orientaciónunitarios. La tierra había en abundancia. Los pasó al ámbito organizacional de lasadministradores no tenían experiencia, empresas y organizaciones, con ajustes ycontaban con poco conocimiento y falta de modificaciones, para su aplicación. Aliderazgo, eran dictadores, abusando de su principios de los cincuenta aparece primeroautoridad. en los negocios y posteriormente en otros tipos de organizaciones que ofrecen servicios,La segunda evolución que se dio entre la preocupadas sobre todo por los desajustesprimera y segunda guerra mundial, se basó del medio ambiente.en hacer eficiente las operaciones en base aun método cuantitativo de análisis, gestando La administración estratégica significa,la integración de varias disciplinas como las administración orientada hacia objetivosmatemáticas, física, ingeniería, economía y generales sistémicos de la organización aestadística. largo plazo. La administración estratégica busca el comportamiento que tienda a laLa tercera evolución se dio luego de la consecución de resultados globales de lasegunda guerra mundial con el propósito de organización.reconstruir la economía de manera rápida,implementando el control estadístico de los La alternativa que plantea la planeaciónprocesos. Así aparecieron los conceptos de la estratégica consiste en un análisis del entornoadministración de la Calidad Total, (factores económicos, sociales, legales,Administración por Objetivos, dando los ambientales, culturales, etc.). La planeaciónprimeros pasos hacia la “planeación de la estratégica permite hacer un análisis de lacalidad”. Este cambio de frontera de la misión, propósitos, valores y estrategias paraplaneación se enfocó hacia la integración y el cumplimiento de los objetivos estratégicos,priorización de los principales objetivos y la obtención de resultados y el grado demetas y principalmente de sus medios para satisfacción de las necesidades de losconseguirlo, desde un aspecto no únicamente usuarios.financiero, sino de la calidad de operaciones yprocesos del negocio.La cuarta evolución se da en los 80s y 90s ¿Cómocuando la globalización trajo la apertura de llegar allá? PLAN ESTRATÉGICOmercados y una intensa competencia porcapturar clientes. Esta intensa competencia ¿ Dónde PROCESO DE ¿A dónde PLANEACIÓNpor la preferencia del cliente demanda una estamos ? ESTRATÉGICA queremos ir?clara diferenciación estratégica, para competiren el mercado con una clara ventaja ante loscompetidores. Como resultado de labúsqueda de eficiencia operativa,productividad y velocidad, se han desarrolladouna serie de técnicas administrativas, así ESTRATEGIA DEnace el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro MISION DESARROLLO VISION INSTITUCIONALde Mando Integral (CMI), desarrollado porKaplan y Norton (1992), que busca crear valor VALORESpara los clientes, accionistas y trabajadores, DIAGNOSTICOpudiendo adaptarse fácilmente a las ESTRATEGICO • Estrategia genérica • Objetivos estratégicosinstituciones educativas públicas o privadas. • Acciones Estratégicas • Programas y Proyectos de acción2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA • Políticas generales 2.003 2.008 Figura 1: Los procesos de la planeación estratégicaINDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 2
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador investigación, evaluación y vinculación con laCon la planeación estratégica, es posible colectividad, cumpliendo con la Ley deresponder a determinadas circunstancias del Eduación Superior y más elementos delambiente organizacional. El proceso de marco jurídico.planeación estratégica, involucraintencionalmente el fijar metas y desarrollar En agosto de 2003 se lleva a cabo ellos instrumentos para lograrlas. Seminario Taller “Gestión Estrtégica para el Desarrollo de la UNL 2003 – 2008” en el queEn la planeación estratégica un sistema de varias autoridades y representantes de lasindicadores y metas es un factor clave, ya que diferentes unidades de gestión generaron laspermite la estandarización de datos, la propuestas de acción para el quinquenio demedición de objetivos, su revisión y su trabajo de la UNL. En esta perpectiva, comoposterior evaluación; todo ello dentro de un parte del evento se realizaron esfuerzos paraproceso sistemático permanente de revisión, identificar las demandas externas a la UNL,control y mejora continua (Figura 1). en cuanto a la formación profesional.Para algunos autores la planeación El Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo 2003estratégica tiene tres formas de abordarse: – 2008 de la UNL fue construido sobre la base del Plan General de Desarrollo1) Largo plazo (5 a 10 años), se definen (PLANGEDES) 1998 – 2003, mediante un las estrategias para alcanzar la visión proceso de aproximaciones sucesivas (fines) del futuro de la organización. realizadas con los aportes concensuados de Estas estrategias tienden a conseguir los integrantes de diferentes organismos cambios estructurales (deben como la H. Junta Universitaria, Consejo contemplar medidas radicales que Acádemico Administrativo Superior y los modifiquen la estructura de la represnetantes de los diferentes gremios. organización).2) Mediano plazo (3 a 5 años), se La facilitación del proceso y consolidación del establecen metas considerando el plan documento fue tarea de la Unidad de de largo plazo y se realizan las Desarrollo Universitario (UNIDES), liderada proyecciones que permitan el por el Rector de la UNL, en el marco cumplimiento de medidas para alcanzar conceptual de la planificación estratégica, esas metas. cuya metodología se ha ajustado a las3) Plan anual, en este plan se hace un necesidades del entorno y de la realidad detalle del primer año de los planes de universitaria, lo que permita agregar valor al mediano y largo plazo, con metas proceso de formación profesional. concretas. 4. ASPECTOS RELEVANTES DEL PLAN3. LA ADOPCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICO DE LA UNL ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA La elaboración o actualización de un plan estratégico requiere que se sigan losCon la necesidad de dar respuesta al procedimientos señalados en la Figura 2,impulso crítico de la ciudadanía buscando observándose la inclusión de los indicadoreslas mejores oportunidades de desarrollo de gestión o control.de la región sur del país, la UniversidadNacional de Loja elaboró su primer Plan El Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo contiene en su primera parte un análisis delde Desarrollo 1988 – 1993 utilizando la entorno mediante la exploración de losmetodología de la planificación factores económicos, ecológicos, políticos,estratégica. A posteriori, elaboró el Cuarto tecnológicos, legales, culturales, sociales, yPlan Quinquenal de Desarrollo 2003 – 2008, educativos, todo esto dentro del contextovigente al momento, con el propósito de nacional y de la Región Sur del Ecuadormejorar los procesos de formación, (RSE).INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 3 View slide
  • Universidad Nacional de LojaLoja - EcuadorEn el análisis del entorno existe una hipótesis VISIONsobre la vocación y visión de desarrollo de laRSE que dice. “La RSE tiene características Visión es la imagen que la organización tienemuy especiales que le dan una identidad respecto de sí misma y de su futuro. Es elpropia, es una región donde el desafio acto de verse en el tiempo y el espacio. Lapermanenete de una naturaleza agreste y visión pretende establecer una identidaddura ha forjado un tipo de hombre abierto a la común en los propósitos de la organización,solidaridad, a la creatividad cultural y a la para orientar el comportamiento de loslucha por la supervivencia y el progreso …”. miembros frente al futuro que desea construir. La visión de la UNL es la siguiente: Declaración de Misión y Visión Determinación de objetivos “En el 2013, las autoridades, docentes, estratégicos a largo plazo administrativos, trabajadores y estudiantes de Análisis del entorno la UNL, hemos consolidado un centro de educación superior, evaluado y acreditado, Análisis de factores internos (FD) abierto a todas las corrientes del pensamiento Análisis de Alternativas universal, cultivador de valores éticos y culturales, defensor de los derechos humanos, la justicia social y el medio Generación y Selección de Estrategias a aplicar ambiente y respetuoso de la pluriculturalidad y plurietnicidad, que incide en el desarrollo Obtención de las Estrategias Definitivas humano sustentable de la Región Sur y del país, a través de la formación de recursos Obtención de Objetivos a Corto Plazo Elaboración de Planes de Operación y Actividades humanos de alto nivel científico-técnico, solidarios, con valores éticos y socialmente Indicadores Asignación de recursos comprometidos; así como el rescate de conocimientos ancestrales y la generación de Aplicación nuevos conocimientos, todo ello en un proceso de interacción permanente con todos Evaluación los sectores sociales, especialmente de los menos favorecidos”. ControlFigura 2: Los procedimientos para la elaboración y MISION actualización del plan estratégico e indicadores. La misión de una organización es la razón deLuego se analiza el contexto interno y externo su existencia. Es la finalidad o motivo dede la UNL, en la que se detallan los logros del creación de la organización, y a la que debePLANGEDES 1998 – 2003, así como también servir. La misión responde a tres preguntasse señala sus fortalezas y debilidades. En básicas: ¿Quines somos? ¿Qué hacemos?este mismo esquema se realiza un exámen a ¿Porqué hacemos lo que hacemos?la UNL que fuera construido con los aportesde los actores de las diferentes unidades La misión de la UNL es la siguiente:académicas, unidades de gestión e invitadosdel sector externo. En este punto no se apartalas fortalezas de las debilidades como sesugiere en los procesos metodológicos deplaneación estrtégica.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 4 View slide
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador “Formar recursos humanos en los niveles SLOGANtécnico – artesanal, de pregrado y postgrado,con enfoque humanista, sólida base científico “En los tesoros de la sabiduría esta la– técnica, capaces de contribuir a resolver los glorificación de la vida”problemas del desarrollo humano de la RSE ydel país. FACTORES CLAVES DE ÉXITOOfrecer programas de actualizaciónprofesional y técnica continua en diferentes Los factores claves de éxito son losescenarios de la RSE y del país. elementos condicionantes en la consecución de los objetivos de la organización, es decir,Sistematizar los avances del conocimiento los aspectos ligados directamente al éxito decientífico – técnico y realizar investigación la organización. Para identificar los factorescientífico – técnica articulada a la realidad claves del éxito, es necesario formular laregional y nacional, difundir sus resultados e siguiente pregunta ¿Qué se debe hacer paraincorporarlos a los procesos de formación y ser exitoso?desarrollo humano. En el quinto plan estratégico de la UNLImpulsar el fortalecimiento de una identidad deberán incorporarse los factores claves desocial regional y nacional, reconociendo, éxito como por ejemplo el grado de formacióninvestigando, enseñando, enriqueciendo, de los docentes, aplicación de las mejorespromocionando y difundiendo los valores prácticas del proceso enseñanza aprendizaje,culturales regionales. implementación de nuevos proyectos de investigación, oferta académica, creación deOfrecer servicios especializados con calidad, unidades de producción, etc.pertinencia y equidad a las organizacionessociales, gubernamentales y nogubernamentales y gobiernos locales, de LINEAS ESTRATÉGICAS DE ACCIÓNmanera de coadyuvar al desarrollo humanode la RSE y del país. • Mejoramiento de la calidad y pertinencia social de los programas de formaciónSuscitar el análisis, el debate y la existentes en los diferentes niveles yconstrucción de alternativas de solución de modalidades.los relevantes problemas regionales y • Mejoramiento de la formación científicanacionales, con la participación de los actores técnica y de las competencias de losinvolucrados”. docentes en el modelo pedagógico del SAMOT. • Desarrollo de la infraestructura de aulas, laboratorios, talleres, bibliotecas y otros VALORES Y ACTITUDES medios indispensables para optimizar los procesos de formación.• Honestidad y Transparencia • Formulación y ejecución de proyectos• Responsabilidad, mística y eficiencia de investigación articulados a las líneas• Respeto de investigación – desarrollo.• Equidad • Fortalecimiento de la capacidad de• Tolerancia investigación de los docentes.• Solidaridad • Desarrollo de los mecanismos de• Lealtad y compromiso gestión para la investigación.• Creatividad, innovación y excelencia • Implementación y consolidación de• Participación Centros de Transferencia Tecnológica y de Centros Especializados para incidir en los procesos de desarrollo local – regional – nacional.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 5
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador• Fortalecimiento y promoción de las OBJETIVOS ESTRATÉGICOS manifestaciones culturales de la región.• Coordinación y ejecución de eventos de a. Función de Formación de Recursos análisis, debate y construcción colectiva Humanos. de propuestas sobre las problemáticas del desarrollo de la región y del país. Mejorar sostenidamente la formación de• Promoción y coordinación de alianzas recursos humanos en todos sus niveles y interinstitucionales para incidir en el modalidades, articulando la oferta académica desarrollo de la región y el país. a las necesidades del desarrollo local,• Desarrollo de acciones sistemáticas regional y nacional, en el marco de los para rendir cuentas a la sociedad. lineamientos del SAMOT.• Planificación, seguimiento y evaluación sistemáticos del accionar de la UNL. b. Función de Vinculación con la• Dinamización de los procesos Colectividad. administrativo – financieros para garantizar mayor fluidez y eficiencia en Constituir a la UNL como un espacio de la ejecución de las acciones sustantivas interacción social para el análisis, discusión y de la institución. construcción de propuestas orientadas sobre• Mejoramiento de los mecanismos para las problemáticas relevantes de la región y del el desempeño del personal docente, país, la promoción y difusión de nuestras administrativo y de trabajadores. culturas y la producción de bienes y servicios que contribuyan a su desarrollo.• Mejoramiento de las condiciones para el buen desempeño de los estudiantes. c. Función de Investigación. Generar y aplicar nuevos conocimientos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS científicos tecnológicos y promover los conocimientos ancestrales que denLos objetivos son resultados específicos que respuestas efectivas a las complejasse pretenden alcanzar en determinado problemáticas del entorno nacional.periodo. Los objetivos estratégicos se enfocana largo plazo. Es decir entre 2 a 5 años, o d. Función Administrativa y Financiera.más. Por tanto se puede decir que, losobjetivos estratégicos son objetivos Elevar sostenidamente la calidad yorganizacionales amplios y genéricos transparencia en los procesos de la gestiónextendidos a largo plazo. Los objetivos se administrativa – financiera, para asegurar laplantean para alcanzarlos en le periodo 2003 ejecución de las funciones de la institución:a 2008. formación, investigación – desarrollo y vinculación con la colectividad.OBJETIVO GENERAL DE LA UNLCoadyuvar al desarrollo humano sustentable 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL,de la RSE y del país, a través de la formación HERRAMIENTA DE MEDICIÓN Yde talentos humanos, el rescate de MEJORA CONTINUAconocimientos ancestrales, la generación denuevos conocimientos, el análisis y Contar con un plan estratégico en la gestiónconstrucción de propuestas sobre los grandes de una organización como el caso de unaproblemas regionales y nacionales, la universidad en el que estén definidos laprestación de servicios especializados y la visión, misión y objetivos estratégicos aproducción de bienes; todo ello, con lograrse en un determinado periodo, ya no espertinencia social y elevada calidad. suficiente, se necesita contar con herramientas sistémicas que ayuden a monitorear la implementación y seguimiento del plan estratégico y controlar sus resultados a través de indicadores.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 6
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador medidas de la actuación que proporcionan laLa medición del rendimiento organizativo es estructura necesaria para un sistema deuno de los retos más críticos a los que se gestión y medición estratégica. El procesoenfrentan las diferentes organizaciones, ya para implantación del CMI se indica en laque puede tener un papel clave en aspectos Figura 3, mismo que precisa del plancomo el desarrollo de planes estratégicos, estratégico.la evaluación del logro de los objetivos de lainstitución, o los incentivos de los directivos y PLANempleados, entre otros. ESTRATÉGICODurante mucho tiempo los modelos de OBJETIVOSmedición del rendimiento se han venido ESTRATÉGICOScentrando únicamente en los resultadosfinancieros. Pocos académicos y DESPLIEGUE DE OBJETIVOSprofesionales cuestionaron estas medidas decarácter exclusivamente financiero, hasta quelas fuerzas competitivas de las PLAN DE GESTIÓNorganizaciones de varios países declinaron aprincipios de los 80. Las nuevas PROCESOS CLAVE PARA EL ALCANCE DEcircunstancias obligaron, como afirma Kaplan OBJETIVOS POR ÁREA OBJETIVOS(1983), “… a pasar del énfasis en el corto CUADRO DE MANDOplazo de las medidas financieras al del largo INTEGRALplazo con las no financieras”. INDICADORES CLAVE POR ÁREA PLANES DE MEJORAPor todo ello se aboga por la inclusión de Figura 3: Proceso para la implantación de un sistema Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI.indicadores no financieros relevantes quereflejen los objetivos estratégicos a corto, En el CMI los diferentes indicadoresmediano y largo plazo, de una organización (financieros y no financieros) han de formar(por ej. satisfacción de los estudiantes, una serie de objetivos y medidas claramentepreferencias y aceptación de nuevas carreras, vinculados y coordinados, ya que debenmoral de los docentes y empleados, tiempos reflejar las relaciones causales (causa –de ciclo, calidad, innovación, flexibilidad) y efecto) tendientes al logro de los objetivos depermitan la toma de decisiones y el control. la organización.Existen diferentes modelos que permiten El CMI es más que un sistema de mediciónracionalizar la elección de indicadores a partir táctico u operativo, las organizacionesde una modelación de la realidad innovadoras lo están utilizando como unorganizacional, como la herramienta “sistema de gestión estratégico”, paradenominada Balanced Scorecard – BSC o gestionar sus estrategias a largo plazo, esCuadro de Mando Integral - CMI, aunque el decir, para llevar a cabo procesos de gestióndiseño del mismo, como el de cualquier decisivos tales como:sistema de información, dependerá demúltiples variables, y podrá tener diversosgrados de sofisticación y formalización. • Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.El CMI fue desarrollado inicialmente por • Comunicar y vincular los objetivosKaplan y Norton 2 (1992, 1993) como una estratégicos e indicadores.herramienta sistémica de medida del • Planificar, establecer objetivos y alinearrendimiento que contenía tanto indicadores las iniciativas estratégicas.financieros como no financieros. • Incrementar la realimentación y formación estratégica.El CMI, traduce las estrategias y la misión deuna organización en un amplio conjunto de El CMI permite a los directivos y administradores de una universidad de carácter social, observar a la organización2 Profesores de la Universidad de HarvardINDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 7
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuadordesde cuatro perspectivas importantes para lo a. Perspectiva del Cliente (estudiante):cual debemos preguntarnos lo siguiente: se orienta a trabajar estrategias en la satisfacción, adquisición, retención y en la• ¿Cómo nos ven los estudiantes? entrega de beneficios continuos al estudiante,• ¿Cómo nos ve la sociedad? para tener una creciente participación en los• ¿Podemos continuar mejorando los beneficios sociales. También permite procesos y creando valor? identificar y medir en forma explícita las• ¿En qué debemos ser los mejores? propuestas de valor agregado. Los indicadores de esta perspectiva, por ejemploPor consiguiente, el CMI mide la actuación de podrán ser los siguientes:la organización desde cuatro perspectivasequilibradas: • Satisfacción del estudiante • Satisfacción ciudadanaa) Los estudiantes • Retención de estudiantesb) Las finanzas • Estudiantes aprobados vs. estudiantesc) Los procesos internos, y matriculados.d) La formación y crecimiento • Incremento de nuevos estudiantes • Valor agregado al estudiante b. Perspectiva Financiera: se orienta a ÉXITO trabajar estrategias en la mejora de ingresos, VISIÓN en la eficiencia del uso de los fondos y en los retornos (reposición) y manejo de activos. A continuación algunos ejemplos de MISIÓN indicadores: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • Ingresos por estudiante • Gastos operativos por estudiante • Gastos administrativos por estudiante • Gastos de investigación en relación a los gastos totales. • Liquidez PERSPECTIVA DEL • Monto de inversión en relación a los ESTUDIANTE gastos de operación. • Porcentaje de crecimiento de ingresos PERSPECTIVA FINANCIERA • Pérdidas económicas en relación al patrimonio. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS c. Perspectiva de Procesos Internos: se PERSPECTIVA DE LA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO orienta a trabajar estrategias para mejorar la cadena de valor organizacional, optimizandoFigura 4: Perspectivas del BSC o CMI para una institución continuamente los diferentes procesos, que universitaria de carácter social, para alcanzar el permitan innovaciones en el ciclo de los cumplimiento de la visión. estudiantes egresados y mejoras en los servicios que brinda la Universidad. AlgunosUn CMI debe ser claro y sencillo, y utilizar un indicadores de procesos son:número limitado de indicadores, para ello hande seleccionarse intentando que tengas una • Tiempo de proceso y respuestaserie de características: ser adecuados al • Estudiantes por aulaobjeto de medición; que no den lugar a • Estudiantes por profesorinterpretaciones heterogéneas, ser objetivos; • Estudiantes por empleadoque tengan un costo de obtención aceptable; administrativo.que sean estratégicos; y, sensibles para • Costo por procesoidentificar variaciones pequeñas. • Calidad del proceso • Capacidad de enseñanza utilizadaINDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 8
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador• Tiempo de desarrollo de nuevas después se va adaptando a cada división, carreras. departamento y puesto de trabajo.• Incremento de la oferta académica Una vez concensuada la estrategia de lad. Perspectiva de Formación y organización para la implantación del CMI, elAprendizaje: Se refiere a las estrategias para siguiente paso es el diseño de un modelo demejorar la calificación de las personas que negocio basado en relaciones causa – efectolaboran en la organización (funcionarios, ¿Cómo están relacionados los recursos de laempleados, docentes, trabajadores, etc.), organización con los procesos internos?para optimizar y mejorar las relaciones entre ¿Cómo están relacionados los procesos conlas personas, perfeccionando el sistema de el posicionamiento en la sociedad y el servicioinformación organizacional y diseñando a los estudiantes?. Y, finalmente, ¿Cómoestructuras organizacionales efectivas. Los están relacionados los recursos, los procesos,indicadores de ésta dimensión reflejan y los servicios con el objetivo de creación defactores como: valor? Partiendo de un buen modelo institucional, que tiene que estar concensuado• Evaluación del personal por la alta dirección y que sintetiza el sector y• Índice de satisfacción del personal la estrategia particular de la organización, se• Número de capacitaciones diseña el CMI.• Entrenamiento del personal• Índice de escolaridad Para seleccionar los indicadores hay que• Habilidades del personal tener en cuenta varios criterios. El primero, es• Tiempo de capacitación que el número de indicadores no supere los• Clima organizacional siete por perspectiva, y si son menores, mejor. La razón es que demasiadosEl CMI pone énfasis en los indicadores indicadores diluyen el mensaje que comunicafinancieros y no financieros que deben formar el CMI y, como resultado, los esfuerzos separte del sistema de información para las dispersan intentando perseguir demasiadospersonas de todos los niveles de la objetivos al mismo tiempo. Puede serorganización. Los objetivos e indicadores del recomendable durante el diseño empezar conCMI se comunican a través de toda la una lista más extensa de indicadores para irorganización, por medio de boletines internos segregándolos. Pero es necesario un procesode la empresa, las estafetas, videos o forma de síntesis para potenciar esta herramienta.electrónica a través de los ordenadorespersonales instalados en red. La Los indicadores son escogidos tomando encomunicación sirve para indicar a todos los cuenta las prioridades estratégicas de lasempleados los objetivos críticos que deben organizaciones, las cuales surgen de algunaalcanzarse si se quiere que la estrategia de la de las siguientes fuentes:organización tenga éxito. a. A partir de su visión, de su misión, sus valores o sus macroobjetivos.6. LA IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE b. Los análisis estratégicos sobre MANDO INTEGRAL (CMI) EN LA UNL competitividad y posicionamiento. c. Los análisis sobre la oferta académica yComo se mencionó anteriormente, existe una la conducta del estudiante.relación íntima entre la estrategia y el CMI. d. Los análisis internos sobre excelenciaPor esta razón, el proceso de diseño e operativa, el valor agregado y laimplantación debe empezar con la decisión y rentabilidad social.la colaboración de la alta dirección. El e. Los procesos de cambio como fusiones,proyecto tiene que estar en las manos de un escisiones, alianzas, esfuerzos deresponsable coordinador que lleve a cabo las crecimiento inorgánico, diversificación,tareas de coordinación e integración del de la oferta académica, integraciónesfuerzo del equipo de alta dirección. El vertical u horizontal, etc.camino con más éxito empieza con un CMI f. Análisis del entorno, en cuanto a lasimplantado a toda la organización, que tendencias legales, políticas, sociales,INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 9
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador económicas y sectoriales, nacionales o d. Las prioridades estratégicas internacionales. acompañadas de un CMI le darán a la organización una precisión sobre cuálNo hay que elegir entre aquellos indicadores es el alcance y cómo conducir sudisponibles, sino que hay que hacer el estrategia.esfuerzo de diseñar indicadores que reflejenel modelo de la organización y que ademásse pueda obtener la información para 8. ARBOL CAUSA EFECTO DEgenerarlos. Es importante dedicar tiempo y OBJETIVOS PARA LA UNIVERSIDADatención a este proceso para que el CMI no NACIONAL DE LOJAesté sesgado hacia indicadores de resultadosy de corto plazo que minan la idea original de El principal objetivo del CMI esta en elequilibrar el corto y largo plazo. alineamiento del plan estratégico con las acciones operacionales de la organización,Otro criterio relevante a la hora de seleccionar por medio de las siguientes acciones:los indicadores es que, en la medida de loposible, sean cuantificables y objetivos. Esto Esclarecer y traducir la visión de lano quiere decir que un indicador subjetivo sea organización en las diferentes estrategias,malo. Quiere decir, que entre un objetivo y debiendo para esto considerarse lasotro subjetivo, el primero es preferible. Los estrategias de las diferentes áreas delindicadores objetivos son menos susceptibles conocimiento en estrategias específicas.de sesgos debidos a consideraciones Tales objetivos deben ser concatenados enpolíticas de la organización y son más fáciles un diagrama simple que muestra la relaciónde interpretar (aunque igual complejo de causa efecto en las diferentes perspectivas deexplicar). En cualquier caso, siempre es la organización: estudiantes, financiera,aconsejable que exista un texto procesos y aprendizaje y crecimiento (mapaacompañando cada perspectiva que comente estratégico). Para cada objetivo deben serlos resultados obtenidos. identificados los indicadores de desempeño, para que sea simple y rápida la medida del desempeño y que el análisis de la gestión7. COMENTARIOS DE PRECAUCIONES administrativa de la organización sea menos DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL subjetiva. (CMI) Los objetivos e indicadores serán transmitidosSe deben tener en cuenta algunas a la organización de diversas maneras:precauciones en la implantación del CMI: reuniones, estafetas, contactos personales y otros. La comunicación sirve para mostrar aa. El CMI no es una herramienta para todo el personal los objetivos que deben ser seleccionar la estrategia. Si la estrategia alcanzados. no esta bien diseñada, no importa que tan bien se haga o ejecute el CMI. El CMI produce mayor impacto al inducirb. El CMI sí es una herramienta para cambios organizacionales. El personal describir y evaluar el cumplimiento de la administrativo establecerá metas que al ser estrategia, mediante la selección de los cumplidas transformarán la organización. objetivos estratégicos, las acciones fundamentales y los resultados En la Figura 5 se muestra el árbol causa esperados, con base en relaciones efecto (mapa estratégico) aplicado a la causa efecto. Universidad Nacional de Loja, en el mismo sec. Los CMI permiten una visión concreta considera en primer lugar la perspectiva de de la organización sobre lo que se aprendizaje y crecimiento que esta enfocada quiere lograr y cómo. Se enfocan los a los recursos humanos (parte inferior), a esfuerzos y recursos de una continuación y en orden ascendente la organización a la obtención de los perspectiva de procesos internos, seguido de resultados deseados de corto y largo financiera y estudiantes. plazo.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 10
  • Universidad Nacional de LojaLoja - EcuadorLa perspectiva de estudiantes se consideracomo el fin de una organización universitariapública, que en este caso corresponde a laUniversidad Nacional de Loja. La satisfaccióndel estudiante, al recibir una educaciónbasada en competencias, será alta yprovocará retorno en la sociedad.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 11
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador Satisfacción social Relacionar con entidades ESTUDIANTES públicas y privadas Satisfacción de los Posicionar la imagen de la estudiantes UNL Expandir el área Diversificar la oferta Entregar educación con geográfica de operaciones académica alto valor agregado Implementar tarifas reales Reducir el déficit en la venta de servicios (incrementar la Disminuir costos existentes rentabilidad) operativos FINANCIERA Disminuir costos Crear fondo de administrativos financiamiento de investigación Incrementar ingresos por Reducir costos por la venta de nuevos proceso servicios Desarrollar venta de Mejora continua en Implantar tecnología nuevos servicios procesos internos informática en procesos internos PROCESOS Reingeniería de procesos y diseñar estructura Propiciar la organizacional Desarrollar material especialización de los didáctico adecuado Actualizar Optimizar horas de trabajo permanentemente los reglamentos e instructivos Docentes, Empleados y Trabajadores APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Plan de evaluación del capacitados y motivados desempeño Inversión en infraestructura Mejorar el clima organizacional Impulso al desarrollo Implantar un programa de individual Renovar la tecnología formación y actualización (hardware y software)Figura 5: MAPA ESTRATÉGICO. Árbol causa efecto para la Universidad Nacional de LojaINDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 12
  • Universidad Nacional de LojaLoja - Ecuador9. INDICADORES DE DESEMPEÑO Cuadro de Mando Integral se requiere la PROPUESTOS PARA LA decisión de la alta dirección, considerando UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA que son herramientas modernas de gestión administrativa que ayudan a conseguir losCon la ayuda del plan estratégico y luego del objetivos estratégicos. Sin contar con laanálisis del árbol causa efecto que se decisión de la alta dirección laspresentó en el punto anterior, en la Tabla 1 se probabilidades del fracaso son altas.señalan los indicadores de desempeño en unnúmero de 28 que alinearán a la Universidad Los planes estratégicos deben ser elaboradosNacional de Loja hacia el cumplimiento de los para el largo plazo, en el sector de laobjetivos estratégicos y consecuentemente, educación universitaria puede considerarseen el largo plazo, al cumplimiento de la visión de 6 años.organizacional. El Balanced Scorecard – BSC o el Cuadro de Mando Integral – CMI es una herramienta dePerspec- Nombre del Indicador Frecuencia control complementaria al planeamiento tivas estratégico que guía, mediante la medición de Satisfacción del estudiante Semestral indicadores de desempeño, el cumplimiento ESTUDIANTES Retención de estudiantes Semestral Estudiantes aprobados vs. Estudiantes Semestral de los objetivos estratégicos para arribar a la matriculados Tasa de crecimiento de estudiantes Semestral visión organizacional. Lo que no se puede Número de programas (oferta académica) Semestral medir, no se puede controlar; lo que no se Número de programas de postgrado Trimestral Imagen institucional Semestral puede controlar, no se puede administrar; lo Déficit económico Mensual que no se puede administrar es un caos. Gastos Administrativos Trimestral FINANCIERA Gastos Operativos Trimestral Costo medio por programa carrera Trimestral Previo a la implantación de un plan Costo por estudiante Trimestral estratégico y de un CMI, estos deben ser Gasto por estudiante Trimestral Ingresos de Fondo Especial para Semestral socializados previamente con todos los Fortalecimiento de Infraestructura docentes, estudiantes, empleados y Tiempo de pago a proveedores Mensual Número de proyectos de investigación Mensual trabajadores de las diferentes Áreas de la Número de estudiantes por profesor Trimestral UNL: PROCESOS Número de estudiantes por empleado Trimestral administrativo Número de convenios suscritos con otras Bimensual La gestión administrativa de las diferentes instituciones. Número de procesos rediseñados Bimensual universidades del país podrá ser evaluada por Relación de horas académicas vs. carga Trimestral parte de la sociedad o los organismos de académica Número de recursos humanos con grado Semestral control, mediante los indicadores de Y de cuarto nivel Evaluación del desempeño Trimestral desempeño, convirtiéndose en una APRENDIZAJE CRECIMIENTO Satisfacción del personal Semestral herramienta de benchmarking. Capacitación Bimensual Ausentismo Mensual Inversión en infraestructura (desarrollo Mensual Los indicadores deben obtenerse del físico) Clima organizacional Trimestral consenso de los actores considerando losTabla 1: Indicadores de desempeño propuestos para la diferentes niveles organizacionales, no Universidad Nacional de Loja obstante, el presente trabajo pretende plantear a las autoridades universitaria lasEn el Anexo A se presenta como ejemplo el ventajas de la implantación del CMI.detalle de los indicadores para la perspectivade aprendizaje y crecimiento, en el mismo El CMI tiene la ventaja de guiar unaconstan además la definición del indicador, administración proactiva presentandoforma de cálculo, metas, responsable y la indicadores financieros y no financieros,frecuencia para la presentación. contrario a lo que sucedía en la administración tradicional, en la que los índices financieros marcaban la pauta de una10. CONCLUSIONES administración luego de concluido el ejercicio económico.Para la implantación de un plan estratégico,un sistema de reingeniería de procesos o elINDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 13
  • Universidad Nacional de LojaLoja - EcuadorCada una de las universidades tendrá suspropios indicadores de desempeño, sinembargo los indicadores que se adoptenestarán estrechamente relacionados. Para laUNL se plantean 28 indicadores en las cuatroperspectivas, siendo la de aprendizaje ycrecimiento (talento humano) la base para laaplicación de la herramienta.11. RECOMENDACIONESAnalizar y evaluar los procesos paradeterminar aquellos procesos críticos yemprender en una reingeniería de los mismos(mejora continua).Adoptar por parte de las universidades al CMIcomo la herramienta idónea para elcumplimiento de los planes estratégicos.Actualizar el plan estratégico como pasoprevio a la implantación del CMI, luegoadquirir un software destinado al control delos indicadores de desempeño.BIBLIOGRAFÍA:[1] Alva Fuentes Benjamín, Un Modelo de Planeación Estratégica Orientada a Resultados a través del BSC, Club Tablero de Comando.[2] Araque Jaramillo Wilson, Control Estratégico de la Empresa, Maestría en Administración de Empresas, Universidad Nacional de Loja.[3] Picorelli Ronaldo, Asegurando o Compromiso com a Perfomance, Club Tablero de Comando.[4] Rohm Howard, A Balancing Act, Perform.[5] Universidad Nacional de Loja, Cuarto Plan Quinquenal de Desarrollo 2003 - 2008, Loja 2003.[6] Universidad Nacional de Loja, Informe de Actividades del Rectorado y Vicerrectorado 2003 - 2004, Loja 2006.INDICADORES DE DESEMPEÑO CON ENFOQUE ESTRATÉGICO PARA LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA 14
  • ANEXO A PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS NOMBRE INDICADOR DEFINICIÓN DEL INDICADOR FORMA DE CALCULO METAS RESPONSABLE FRECUENCIA ESTRATÉGICOSMejorar sostenidamente Recursos humanos con grado Representa el porcentaje de docentes que Docentes⋅ con ⋅ grado⋅ de ⋅ cuarto⋅ nivel 75% Recursos Humanos Semestralla formación de de cuarto nivel tienen grado de cuarto nivel con relación al x100 Total ⋅ docentesrecursos humanos en total de docentestodos sus niveles entodos sus niveles y Evaluación del desempeño Es la evaluación del desempeño considera (CT + A + R + C + I) 90% Recursos Humanos Trimestralmodalidades,articulando la oferta los factores de calidad de trabajo, agilidad,académica a las responsabilidad, conocimiento e iniciativanecesidades deldesarrollo local, regional Satisfacción del personal Porcentaje de personas satisfechas en Recurso⋅ Humano⋅ Satisfecho 90% Recursos Humanos Semestraly nacional, en el marco relación al total. Se considera los diferentes x100de los lineamientos del estamentos. Se Realiza mediante Total⋅ de ⋅ Recursos⋅ HumanosSAMOT. encuestas Capacitación Determinado por el número de horas NCa 3% Recursos Humanos Bimensual hombre utilizadas en capacitación y el ∑ Re c.Hum. xH i =1 i i número de horas hombre laborables. x100 Total ⋅ Re c.Hum.xHoras ⋅ Laborables Ausentismo Representa el número de horas no Horas⋅ No ⋅ Laboradas 3% Recursos Humanos Mensual laboradas causadas por permisos en x100 Horas⋅ Laborables relación al total de horas laborables. Inversión en infraestructura Cantidad de dinero invertida en relación al ⋅ Inversión Mensual 98% Construcciones Mensual (desarrollo físico) monto asignado para inversión en la pro x100 forma presupuestaria ⋅ Inversión Pr e supuestada Número de equipos de Es la cantidad de equipos de computación Equipos⋅ nuevos 20% Área de Sistemas Mensual computación renovados que han sido reemplazados por x100 obsolescencia en relación al total de Total⋅ de ⋅ Equipos equipos existentes