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  • CON LA VENIA: De acuerdo con lo que acaba de señalar la Señora Secretaria de la Comisión, la primera prueba de este tipo de Concursos será pública y consistirá en la exposición oral por el concursante, en el tiempo que estime oportuno, de los méritos alegados y la defensa del proyecte docente presentado.
  • Transcript

    • 1. PLANESTRATÉGICO DE LAEl Cuadro de Mando Integral en el SectorPúblico: una perspectiva para la evaluaciónestratégicaPuerto Real, 23 de enero de 2004
    • 2. “ Simplemente, no se puede gestionar algo que no se puede medir” Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears merchandising Group
    • 3. “Cuando el carro se ha rotomuchos nos dirán por dónde no se debía pasar” Proverbio turco
    • 4. ASPECTOS PRELIMINARESLA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN LOS DIRECTIVOS QUIEREN/NECESITAN:  Escrutar el entorno, evaluar y tomar decisiones.  Planificar y controlar.  Asignar recursos y coordinar las actividades.  Medir el rendimiento global y de las actividades.  Retribuir/incentivar.  Crear valor.
    • 5. Hughes (1994)La nueva gestión pública (New Public Management) implica pasar del concepto de administrar (seguir instrucciones) al de gestión (conseguir resultados). Obliga a utilizar técnicas de control que verifiquen la consecución de los objetivos de las actuaciones públicas.
    • 6. Fases del Sistema de Dirección Estratégica VOLUNTAD PARTICIPACIÓN PLAN ANÁLISIS SEGUIMIENTO DE DE LA ESTRATÉGICO DESARROLLO EXTERNO DEL PLAN GOBERNAR COMUNIDAD Y ESTRATÉGICO UNIVERSITARIA •Misión DESPLIEGUE •Visión DEL PLAN •Análisis de los Amenazas y •Ejes ESTRATÉGICO ENTORNO Decisión del indicadores oportunidades •Equipo rectoral •Objetivos equipo rectoral •Grado de del entorno •Claustro •Líneas de • Centros de influir acción ejecución en el •Consejo Social •Revisión de •Responsables •Departamentos posicionamiento •Grupos de trabajo •H.Temporal estrategias futuro de la con participación •Indicadores •Institutos •Revisión del UCA externa •CMI ANÁLISIS análisis internoNECESIDADES INTERNO •Junta de Gobierno •Servicios •Revisión del DE LA •Profesorado análisis externo SOCIEDAD •PAS Fortalezas y •Revisión de la (No abdicar •Alumnado debilidades vigencia de los a favor de la objetivos del azar) organización FORMULACIÓN DE CONTROL DECISIÓN DE GOBIERNO ANÁLISIS ESTRATÉGICO IMPLEMENTACIÓN LA ESTRATEGIA ESTRATÉGICO
    • 7. CUADRO DE MANDO (TABLEAU DE BORD) Lauzel y Cibert (1967) “Un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad. Debe recoger de forma sintética y oportuna, información sobre las operaciones de la unidad bajo los criterios de relevancia de la información. Puede referirse al conjunto de la empresa o a unidades de nivel inferior. Se nutre de información interna y externa. La primera hacereferencia a datos del entorno cuyo análisis es significativo y la segunda proviene de datos contables y operativos de naturaleza extracontable” (Pérez Carballo, 1990)
    • 8. CARÁCTERÍSTICAS• Es un documento de síntesis• Debe centrarse en aquellas variables que resulten claves para la gestión de dichas unidades• Las variables claves se representan a través de indicadores• Se presenta información progresiva o evolutiva, estableciendo comparaciones con objetivos propuestos o evoluciones temporales que pongan de manifiesto desviaciones y tendencias• Destacan las desviaciones excepcionales e información relevantes• La presentación de la información se apoyará en gráficos o tablas que minimicen el esfuerzo de análisis• La uniformidad en cuanto a la forma y el contenido es importante, ya que facilita la agregación y comparación entre distintos departamentos y su análisis temporal.
    • 9. Aspectos diferenciales entre el CMI y el Cuadro de Mando tradicional:• Generalización de los indicadores no financieros.• Eliminación de la obsesión por el corto plazo.• El análisis de las relaciones causa-efecto entre los indicadores.
    • 10. Origen del CMI• Nace en 1990 en el NOLAN NORTON INSTITUTE, USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton• Se publica en 1992 y es adoptado con éxito por grandes corporaciones.• Se han realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, municipios, hospitales, etc.
    • 11. Divorcio entre Estrategia y Operación El 90% de las compañías no implantan su estrategia R. Kaplan ?
    • 12. ¿Por qué usar el Cuadro de Mando Integral? Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad. 97% 80% 52% 33% Planes Algunos Logros Visión Estratégicos Logros Estratégicos Claros Estratégicos Significativos Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999
    • 13. Divorcio entre Estrategia y Operación• Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos.• Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos.• Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.
    • 14. Cuadro de Mando Integral Posición actual de la empresa Estrategia CMI Posición futura deseable Visión Describe las hipótesis estratégicas en un conjunto de relaciones causa – efecto
    • 15. Cuadro de Mando Integral Alineamiento estratégico Integración entre los diversos Beneficios niveles del Cuadro de Mando Seguimiento y control de planes Integral Herramienta de comunicación, motivación e incentivo
    • 16. FINANCIERA Objetivos Medidas Metas Iniciativas "Para tener éxito financieramente, cómo deberíamos aparecer a nuestros accionistas" CLIENTE PROCESO INTERNO DE NEGOCIO Objetivos Medidas Metas Iniciativas "Para satisfacer a Objetivos Medidas Metas Iniciativas"Para conseguir nuestros accionistasnuestra visión, cómo Visión y y clientes, en quédeberíamos aparecera nuestros clientes" estrategia procesos de negocio debemos sobresalir" APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos Medidas Metas Iniciativas "Para conseguir nuestra visión, cómo sostendremos nuestra capacidad para cambiar y mejorar?"
    • 17. Perspectiva FinancieraSe centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.Es decir, Cómo generamos valor para nuestros accionistas...
    • 18. Perspectiva Financiera • Objetivos referidos a: – Valor Económico de la empresa – Crecimiento de los Ingresos – Utilización de activos – Reducción de costos – Productividad
    • 19. Perspectiva de Clientes Se centra en la orientación al cliente, principalmente en la agregación de valor para segmentos específicos de mercados. Es decir, Cómo satisfacemos a nuestros clientes...
    • 20. LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (1) • Identificación de los segmentos de clientes y mercados en los que competirán las unidades de negociosObjetivos financierosResultados de los clientes Participación en el mercado Participación de Rentabilidad de los clientes los clientes Nuevos Creación de la clientes fidelidad Satisfacción de los clientesConductores clave de los resultados y medidas de los procesos internos del negocio
    • 21. LA PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES (2)• Atributos organizativos específicos Nuevos Creación de la clientes fidelidad Satisfacción de los clientes Atributos Imagen y Valor = Productos/ + + Relaciones reputación Servicios Especificidad Marca Comodidad Funcionalidad Confianza Calidad Sensibilidad Precio Tiempo
    • 22. Perspectiva de Procesos InternosSe centra en la excelencia de la operación, que crean satisfacción en los clientes y accionistas.Es decir, En qué procesos tenemos que ser excelentes...
    • 23. LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS DE LOS NEGOCIOS • Identificación de los procesos internos críticos en los que la organización debe destacar Ciclo de Servicios Ciclo de Innovación Ciclo de Operaciones Post-ventaIdentificación Creación de Elaboración Satisfacción Identificación de los Entrega de Servicio a de las la oferta de de las del mercado Productos/ Productos/ los Clientes necesidades Productos/ necesidades Servicios Serviciosde los clientes Servicios de los clientes
    • 24. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN (Sistema de dirección, organización y planificación, y finanzas)Actividades de apoyo NORMATIVA DE LA UNIVERSIDAD DE CÁDIZ VA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS (PAS y PDI: Contratación, formación, remuneración, desarrollo, flujos de trabajo, motivación y liderazgo) L OR DESARROLLO TECNOLÓGICO (Gestión y mejora de las tecnologías) CATÁLOGO DE TITULACIONES (oficiales y propias) INFRAESTRUCTURA (Biblioteca, ...), EQUIPAMIENTO Y APROVISIONAMIENTO Comunicación y Marketing colocación, biblioteca Transferencia de la Servicios¨Ayuda a laActividades primarias OPERACIONES OPERACIONES (Investigación): investigación OR (Docencia): L VA y otros
    • 25. Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoSe centra en las competencias centrales de la empresa, la innovación y el crecimiento de la organización.Es decir, En qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor
    • 26. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Resultados Productividad Permanencia del personal del personal Satisfacción del personal Competencias Infraestructura Clima y Habilidades Tecnológica Laboral
    • 27. Conocimiento que el trabajador se lleva consigo al abandonar la empresa. Incluye el saber, capacidades, experiencias y habilidades Capital Humano de quienes integran la organización. Ej. capacidades de los emplea- dos para aprender, innovar, trabajar en equipo, motivación...Capital Intelectual Conocimientos que permanecen en la empresa al final de la jornada Intangibles o laboral, incluyendo las rutinas organizativas, los procedimientos, Capital Estructural sistemas, culturas o bases de datos. Ej. Flexibilidad organizativa, capacidad de aprender, servicio de documentacción, uso de las TI... Recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores de bienes, servicios o capital, o con socios Capital Relacional en proyectos de I+D. Incluye tanto las relaciones con éstos como las percepciones que tienen de la empresa. Ej. imagen, lealtad y satisfacción de clientes, pactos con proveedores... Componentes de los intangibles o capital intelectual. Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002).
    • 28. Recursos Intangibles Capital Humano Capital Intelectual Actividades Intangibles Intangibles o Recursos Intangibles Capital Estructural Actividades Intangibles Recursos Intangibles Capital Relacional Actividades IntangiblesRecursos intangibles: De carácter estático, pueden ser medidos en un momento determinado para presentarinformación sobre ellos.Actividades intangibles: De carácter dinámico, hacen referencia a procesos que la empresa sigue para generarnuevos recursos intangibles (desarrollarlos o adquirirlos), mantener y mejorar los existentes, o medirlos ycontrolarlos.
    • 29. Actividades Intangibles Actividades Intangibles Recursos Intangibles Incrementar el valor de los Evaluar y controlar los Activos o capacidades ya existentes recursos intangibles Competencias Formación del Encuesta al Capital Humano de los trabajadores personal personal Derechos de Análisis del ActividadesCapital Estructural Propiedad rendimiento de la de I+D Intelectual I+D Satisfacción Marketing Encuestas aCapital Relacional de los clientes directo los clientes Ejemplos de recursos y actividades intangibles. Elaboración propia a partir del Proyecto MERITUM (Cañibano y otros, 2002)
    • 30. PERSPECTIVA DELAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO• Hoy, las mejoras de los procesos provienen de los empleados.• Dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados y si no se les concede libertad para tomar decisiones.• Un indicador clave de resultados es la satisfacción de los empleados• La satisfacción es un poderoso inductor de otros resultados como por ejemplo la productividad• En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes
    • 31. ENCUESTA SATISFACCIÓN EMPLEADOS• Si participan en las decisiones• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo• Si tienen acceso a información suficiente• Si se les anima de una forma efectiva a ser creativos y a utilizar la iniciativa• Si se sienten apoyados por los directivos• Si están satisfechos, en general, con la empresa
    • 32. DESARROLLO DE LOS ACTIVOS INTELECTUALES• ¿Cuáles son las competencias necesarias?• ¿Qué es lo que tenemos en la actualidad?• ¿Cuál es la diferencia y qué importancia tiene? PLANES DE FORMACIÓN
    • 33. La estrategia de incremento de los ingresos La estrategia de productividad “Reducir la volatitilidad de ganancias ampliando “Mejorar la eficiencia operativa cambiando alas fuentes de ingresos desde los clientes actuales” los clientes a canales de distribución más efectivos” Mejorar los Financiera resultados Ampliar la Mejorar la MINI-CASO: Metro Bank mezcla de ingresos eficiencia operativa Incrementar la confianza de (1) Incrementar la satisfacción de los Clientes Estrategia y relaciones causa-efecto los clientes en nuestros consejos financieros clientes mediante un desempeño superior Kaplan y Norton (1996) : “Linking the Balanced Scorecard to strategy” California Management Review, vol. 39, n. 1: 53-79 Interna Comprender Desarrollar Realizar Cambiar a Suministrar Minimizarsegmentos de nuevos ventas canales respuesta problemas clientes productos cruzadas apropiados rápida Incrementar Aprendizaje la satisfacción empleados Desarrollo Alineación de habilidades Acceso a con objetivos estratégicas información personal estratégica
    • 34. El CMI en la gestión pública • Significa romper con la planificación determinista que representan los mandatos políticos.• Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos.• Cambio cultural en lo que respecta a la información.
    • 35. Ventajas del CMIs Centra a la organización en los objetivos estratégicos.s Incentivos no monetarios (reconocimiento, salario virtual)s Incentivos monetarios (sindicatos, Contratos-Programa)s Ayuda la transparencia de la gestión pública.s Es una herramienta útil de comunicación y motivacións Implica desarrollar una cultura de mejora continua.
    • 36. CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN1.- Se requiere la total implicación de la más alta Dirección de la organización.No obstante, son los directivos de segundo nivel (y sucesivos) los que más tienen quever con el proceso de BSC. Todos los niveles de Dirección participan en mayor o menormedida en el proceso de implementación.2.- Pensar en todas las funciones de la Organización.El CMI es una herramienta que tiene su valor agregado en la interrelación de todos losámbitos de la organización. Es necesario que todas las áreas se involucren y den suopinión sobre ámbitos que a priori no son el propio.3.- Inicialmente se debe aclarar la estrategia de la organización.Es básico invertir el tiempo necesario, aunque sea largo, en obtener visióncompartida sobre la estrategia.4.- El proceso es dinámico.Tiene una importante vertiente de flexibilidad para su revisión, mejora, adaptación, etc.Es un proceso de mejora continua y se debe de comenzar a poner en práctica sin pretenderla perfección.
    • 37. CONSEJOS PARA SU IMPLANTACIÓN5.- Ha de ser una herramienta hecha a medida para cada organización.No existen recetas genéricas para implantar un Cuadro de Mando Integral.Se debe efectuar a medida de cada organización y con participación e implicación de losprofesionales y directivos de cada organización. Huir de los indicadores estándars.6.- Es necesario huir de la idea de indicadores clásicos.La imaginación y el conocimiento de la organización son la mejor ayuda para obtener eidentificar "termómetros" de aspectos que inicialmente nos parecieron "intangibles".7.-Garantizar que los objetivos estén definidos claramente antes de implantar el CMI8.- Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva deaprendizaje organizacional9. - No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección absoluta
    • 38. LA EXPERIENCIA DE LAUNIVERSIDAD JAUME I
    • 39. FACTORES CLAVE DE ÉXITO: LAEXPERIENCIA DE LA UJI • Financiación suficiente • Oferta educativa diferenciada • Motivación del PDI y del PAS • Empleabilidad del estudiantado • Impacto en la sociedad y notoriedad • Cultura organizativa vertebradora e innovadora • Dirección adecuada • Promoción de la calidad y de la excelencia
    • 40. EL CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL
    • 41. CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS OBJETIVOSPERSPECTIVA 1. Mantener, al menos, 2. Cumplir los objetivos que se 3. Rentabilizar los recursosFINANCIERA el número de pacten con la Generalitat en el propios a través de la oferta(RECURSOS) estudiantado en marco del plan plurianual de de servicios a terceros titulaciones regladas financiación. 5. Establecer alianzas estratégicas conPERSPECTIVA 4. Mejorar la otras instituciones y entidades que 6. Mejorar la 7. Mejorar elDEL CLIENTE imagen sirvan a la UJI para completar calidad grado de(ENTORNO) percibida por capacidades que permitan desarrollar percibida por satisfacción del el entorno. los productos y servicios propios. el estudiantado PDI y del PAS. 8. Analizar y asegurar laPERSPECTIVA DEL 10. Mejorar la eficacia en coherencia de la estructura, de los 9. Incrementar elPROCESO INTERNO todos los procesos: gestión, procedimientos, de los sistemas y número de nuevos(INNOVACIÓN Y productos y servicios docencia, investigación, de las políticas de gestión, en losCREACIÓN DE VALOR) educativos y culturales creación de productos y requerimientos de implantación del servicios. plan estratégico. 12. Introducir programas 13. Introducir 14. Introducir cursos de de formación y dePERSPECTIVA DEL 11. Mejorar la programas de formación y desarrolloAPRENDIZAJE Y DEL desarrollo orientados a empleabilidad formación y de orientados a mejorar lasCRECIMIENTO mejorar las capacidades del desarrollo orientados a capacidades directivas(PERSONAS) docentes, investigadoras estudiantado. mejorar la calificación de los gestores. y de innovación de todo el PDI profesional del PAS.
    • 42. CUADRO DE MANDO INSTITUCIONAL PERSPECTIVAS INDICADORESPERSPECTIVA 1. Número de créditosFINANCIERA 2. Grado de consecución de 3. Importe de los recursos matriculados dividido(RECURSOS) objetivos desplegados en PPF captados. 65PERSPECTIVA 4. Pregunta 5 6. Pregunta 10 de 7. Pregunta 7DEL CLIENTE 5. Número de convenios encuesta- encuesta calidad encuesta-(ENTORNO) de colaboración entorno UJI percibida entorno UJIPERSPECTIVA DELPROCESO INTERNO 9. Nuevos 8. Número de unidades que 10. Grado de consecución de(INNOVACIÓN Y productos/servicios despliegan el PE objetivos desplegados en PECREACIÓN DE VALOR) aprobadosPERSPECTIVA DEL 11. PorcentajeAPRENDIZAJE Y DEL de egresados 12. Créditos de 13. Horas recibidas 14. Horas de FormaciónCRECIMIENTO formación recibida de formación del trabajando en directiva recibida(PERSONAS) por el PDI PAS “X” años
    • 43. EL CUADRO DE MANDO: CENTROS
    • 44. CUADRO DE MANDO CENTROS PERSPECTIVAS ÁREAS OBJETIVOSPERSPECTIVA 1. Procurar el aumento 2. Mejorar laFINANCIERA de estudiantes en inserción laboral(RECURSOS) titulaciones regladas del estudiantado. 6. Establecer alianzas estratégicas conPERSPECTIVA 5. Promoción y otras instituciones y entidades que 4. Mejorar laDEL CLIENTE 3. Promoción difusión de la sirvan a la UJI para completar calidad(ENTORNO) comercial cultura capacidades que permitan desarrollar docente universitaria los productos y servicios propios. 7. Mejorar el rendimiento 9. Promoción de la auto- 10. Incrementar el númeroPERSPECTIVA DEL del estudiantado evaluación del Plan de Calidad de de acciones de mejoraPROCESO INTERNO las Universidades educativa(INNOVACIÓN YCREACIÓN DE VALOR) 8. Propuesta de nuevos productos/servicios [o 11. Creación de un reformulación de los actuales] teniendo presente observatorio de las nuevas tecnologías Seguimiento de los TituladosPERSPECTIVA DELAPRENDIZAJE Y DEL 12. Aumentar las 13. Promoción de 15. Aumentar la 14. Promoción deCRECIMIENTO acciones de inserción técnicas avanzadas de movilidad de acciones de acogida(PERSONAS) laboral. Dirección y Gestión los estudiantes
    • 45. CUADRO DE MANDO CENTROS PERSPECTIVAS ÁREAS INDICADORESPERSPECTIVA 2. Porcentaje deFINANCIERA(RECURSOS) 1. Número de egresados con Trabajo en “X” años créditos matriculados dividido 65 PERSPECTIVA 4. Pregunta 10 5. Número de 3. Suma de visitas a DEL CLIENTE de encuesta acciones de 6. Número de convenios institutos + institutos (ENTORNO) calidad promoción cultural de colaboración visitan la UJI percibida en Plan Estratégico 7. Tasa de Créditos aprobados 9. Número de unidades 11. Número dePERSPECTIVA DEL sobre matriculados evaluadas Titulaciones con nºPROCESO INTERNO(INNOVACIÓN Y representativo deCREACIÓN DE VALOR) 8. Número de propuestas de respuestas sobre 10. Número de acciones nuevos productos/servicios ocupación aceptadas de mejora educativa 15. Indice dePERSPECTIVA DEL 12. Número de meses deAPRENDIZAJE Y DEL acciones de inserción 13. Cursos de formación 14. Número de estudiantes enCRECIMIENTO laboral en Plan realizados sobre asignaturas cero por programas(PERSONAS) competencias directivas titulación Estratégico. internacionales de intercambio
    • 46. EL CUADRO DE MANDO: DEPARTAMENTOS
    • 47. CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOSPERSPECTIVAÁREAS OBJETIVOSS PERSPECTIVA 2. Mejorar el FINANCIERA 1. Mejora de los 3. Incremento de los rendimiento del (RECURSOS) resultados de I+D recursos de I+D estudiantado 5. Mejorar la 7. Establecer alianzas estratégicas con PERSPECTIVA 4. Mejorar la satisfacción del otras instituciones y entidades que DEL CLIENTE imagen del sirvan a la UJI para completar estudiantado (ENTORNO) depart. percibida capacidades que permitan desarrollar por el entorno los productos y servicios propios. 6. Promoción del bilingüismo PERSPECTIVA DEL 9. Propuesta de nuevos PROCESO INTERNO 8. Ampliación de las productos/servicios [o reformulación de (INNOVACIÓN Y actividades de los actuales] teniendo presente las CREACIÓN DE VALOR) formación no reglada nuevas tecnologías PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y DEL 10. Promoción de 11. Fomento de la CRECIMIENTO técnicas avanzadas de formación de los (PERSONAS) Dirección y Gestión investigadores.
    • 48. CUADRO DE MANDO DEPARTAMENTOSPERSPECTIVASÁREAS INDICADORESPERSPECTIVA 1. Indice de 3. Derechos reconocidosFINANCIERA publicación de los 2. Tasa de Créditos aprobados en ingresos anuales por(RECURSOS) resultados de sobre matriculados proyecto investigaciónPERSPECTIVA 4. Número de 5. Pregunta 10 de 6. %créditos 7. Número deDEL CLIENTE acciones de encuesta calidad matriculados en convenios de(ENTORNO) difusión docente Valenciano colaboraciónPERSPECTIVA DELPROCESO INTERNO 8. Participación en 9. Número de propuestas(INNOVACIÓN Y cursos de formación aceptadasCREACIÓN DE VALOR) no regladaPERSPECTIVA DELAPRENDIZAJE Y DEL 10. Cursos de formación 11. Créditos deCRECIMIENTO realizados sobre formación en(PERSONAS) competencias directivas investigación recibidos
    • 49. CUADRO DE MANDO: SERVICIO DE DEPORTES
    • 50. CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES PERSPECTIVAS ÁREAS OBJETIVOSPERSPECTIVA 1. Realizar una gestión económica y administrativa eficiente del ServicioFINANCIERA de Deportes según las directrices marcadas desde la Gerencia, el(RECURSOS) Vicerectorado de Cultura y Dinamización Universitaria y la Universidad. 2. Ofrecer a la Comunidad 4. Ofrecer y facilitar a la Universitaria un conjunto de 3. Ofrecer y facilitar a laPERSPECTIV comunidad Universitaria el actividades físicas que le Comunidad Universitaria elA DEL uso, tanto docente como permitan mejorar su calidad de uso del material deportivoCLIENTE participativo en general, de las vida, así como facilitar, en lo propio en un estado óptimo(ENTORNO) instalaciones deportivas en un posible, su participación en estado óptimo. ellas.PERSPECTIVA DEL 6. Realizar un control y seguimiento de laPROCESO INTERNO 5. Alcanzar acuerdos con instituciones y futura construcción del Pabellón(INNOVACIÓN Y entidades que cedan el uso de sus Polideportivo de la UJI, con el fin de queCREACIÓN DE VALOR) instalaciones a la UJI. cumpla con las garantías y necesidades que se requieren para la práctica deportiva óptima.PERSPECTIVA DELAPRENDIZAJE Y DEL 7. Ofrecer y facilitar a la Comunidad Universitaria 8. Formación delCRECIMIENTO actividades formativas que partan desde la perspectiva de la personal del servicio(PERSONAS) actividad física y el deporte, con el fin de mejorar la formación general de ésta, así como del entorno, en estos aspectos
    • 51. CUADRO DE MANDO SERVICIO DE DEPORTES PERSPECTIVAS ÁREAS INDICADORESPERSPECTIVAFINANCIERA 1. Ingresos específicos(RECURSOS) 2. a)Número de inscritos en 3. a) Número de instancias de 4. a) Número de instancias de actividades físicas organizadas y reclamación por el mal estado del reclamación por el estado de las controladas por el Servei d’Esports material deportivo. instalaciones.PERSPECTIV b) Resultados de encuestas de b) Indice de utilización del material b) Indice de ocupación de lasA DEL satisfacción de usuario y profesorado (Número de material instalaciones (Número de horas de de las actividades utilizado/Número de horasCLIENTE máximo). ocupación/Número de horas potenciales(ENTORNO) c) Número de instancias de máximas). reclamaciones presentadas c)Número de altas y bajas del c)Número de partes de mantenimiento y material deportivo. d) Números de socios inscritos en el tiempo que se tarda en solucionarlos. Servei d’Esports d)Evolución del inventario del d) Número de actuaciones de material deportivo reparaciones internas.PERSPECTIVA DEL 6. a) Número de modificaciones del proyectoPROCESO INTERNO 5. Número de instancias presentadas por el realizadas.(INNOVACIÓN Y mal estado de instalaciones deportivas de b) Número de acuerdos tomados respecto de laCREACIÓN DE VALOR) entidades o instituciones externas de la UJI ejecución de la obra en aspectos que mejoren la calidad. C) Retraso acumulado en meses en la ejecución del pabellón deportivoPERSPECTIVA DELAPRENDIZAJE Y 7. a)Número de alumnos por número de horas ofertadas para el curso.DEL b)Encuesta de satisfacción por parte del alumnado.CRECIMIENTO c)Número de cursos que son aprobados por la Comisión de Estudios y(PERSONAS) Profesorado y tienen concesión de créditos de libre configuración.
    • 52. LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRAEL CASO DE LAS RELACIONESINTERNACIONALES(Kaplan y Norton,2000)
    • 53. EMPLEADOS• PRODUCTIVIDAD: Número de personas intercambiadas/ número de empleados• SATISFACCIÓN: Resultados de encuestas al personal• SUGERENCIAS: Número de sugerencias; Número de sugerencias aplicadas; Sugerencias aplicadas/Sugerencias totales• INCENTIVOS: Valor económico de los incentivos• FORMACIÓN: Inversión efectuada en formación; % de empleados que han intervenido
    • 54. PROCESOS INTERNOS• ENTREVISTAS: Número de entrevistas realizadas; Porcentaje de entrevistas que han dado resultados positivos• CALIDAD DE LOS SERVICIOS: Número de reclamaciones• PROCESOS REDISEÑADOS: Porcentaje de procesos que se han rediseñado
    • 55. ECONÓMICO-FINANCIERA• MEJORA FINANZAS: Coste por profesor intercambiado, Coste por estudiante• FINANCIACIÓN PARA PROYECTOS INTERNACIONALES: U.M. recibidas para proyectos internacionales
    • 56. USUARIOS• SATISFACCIÓN USUARIOS: Resultados de encuestas a estudiantes y profesores, número de reclamaciones• INTERCAMBIOS INTERNACIONALES: Número de estudiantes ERASMUS, Número de profesores intercambiados, Número de doctorados europeos.
    • 57. LA EXPERIENCIA DE LA POMPEU FABRAAPLICACIÓN A LAS BIBLIOTECAS
    • 58. Perspectiva Factor clave de éxitoUsuarios-Sociedad Satisfacción de los usuarios Aumentar la utilización de los servicios bibliotecariosEconómico-financiera Aumentar los recursos Control de costesProcesos internos Aumentar la eficiencia y eficacia del servicio Recursos a disposición de los usuariosRecursos humanos Personal administrativo y de servicios (PAS) formado específicamente PAS motivado
    • 59. PERSPECTIVA USUARIOSPerspectiva Factores-clave de Indicadores éxitoUsuarios Satisfacción de los Resultados encuestas satisfacciónSociedad usuarios Núm. Estudiantes que han recibido la formación de usuarios/ Total estudiantes Aumentar utilización Núm. Respuestas de información / Total estudiantes del servicio Consultas web biblioteca / Total estudiantes Entradas de usuarios a la biblioteca / Total estudiantes Número de documentos suministrados / Total estudiantes
    • 60. PERSPECTIVA FINANCIERAPerspectiva Factores-clave de éxito IndicadoresEconómico-financiera Aumentar los recursos de Núm. Volumen de monografías información cedidas / Núm. Volumenes monografías adquiridas Control de costes Gasto total biblioteca / núm. Respuestas de información Gasto total biblioteca / Total estudiantes Gasto capítulo I personal de la biblioteca / Total estudiantes
    • 61. Perspecti Factores- Indicadores va clave de éxitoProcesos Aumentar la Núm. Documentos procesados / Total personal biblioteca inter eficiencia nos y eficacia del servicio Núm. documentos suministrados / Total personal biblioteca Núm. Acciones de mejora conseguidas / Núm. Acciones de mejora previstas Recursos a Núm. Metros cuadrados biblioteca / Total estudiantes disposició n de los usuarios Total estudiantes / Total puntos de lectura Núm. Estudiantes / Total personal biblioteca
    • 62. PERSPECTIVA RRHHPerspectiva Factores-clave de éxito IndicadoresRecursos humanos PAS formado específicamente Núm. Horas formación específica / Total personal biblioteca PAS motivado Resultado encuestas de motivación Núm. Personal de la biblioteca que participa en grupos de trabajo / Total personal biblioteca
    • 63. EL CUADRO DE MANDOS EN UN SERVICIO MUNICIPAL
    • 64. Bomberos - METAS1. Consolidar la calidad de los servicios.2. Estructurar la red de parques para adecuarla a la nueva configuración de la ciudad.3. Potenciar las funciones de prevención y formación en la autoprotección.
    • 65. Objetivos financieros1. Mantener el esfuerzo de inversión en pesetas constantes.2. Reforzar la política de control del gasto corriente (generar ahorro corriente del 5%).3. Licitar a tiempo todos los expedientes.
    • 66. Objetivos clientes1. Mejorar la atención al cliente, consiguiendo un mayor número de felicitaciones.2. Desarrollar la colaboración ciudadana, incentivando cada año lo programado y actividades a tal fin.3. Atender el teléfono correspondiente en un tiempo máximo de 3 tonos por llamada.4. Aumentar el nivel de conocimiento de las medidas de prevención y de autoprotección de los colectivos de la ciudad, promulgando bandos cada mes y comunicaciones al año.
    • 67. Objetivos procesos internos1. Reducir el tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia a un tiempo máximo de 10 minutos en el 90% de los casos.2. Inspeccionar como mínimo una vez al año las medidas de seguridad de locales de pública concurrencia con gran aforo.3. Reducir a diez días hábiles la respuesta a las consultas, el suministro de informes de proyectos de obra y las inspecciones previas a licencias de apertura.4. Mantener y mejorar el equipamiento.
    • 68. Objetivos formación y crecimiento1. Garantizar que la plantilla de personal cubra las necesidades de la ciudad.2. Mejorar las condiciones de seguridad del personal en las intervenciones.3. Conseguir que la formación continua sea un complemento de la formación habitual en la línea de mejorar los conocimientos básicos.4. Introducir aspectos de salud laboral en todos los cursos de formación con la finalidad de aminorar los riesgos en el trabajo.
    • 69. Bomberos - Indicadores OBJETIVOS FINANCIEROS•% de ejecución del presupuesto de gastos por capítulos y dependencias•% y cantidad de bajas.•GAP licitación – facturación.•Intereses de demora reclamados.•Evolución mensual de los ingresos por tasas y precios públicos.•% y cantidad provisión de cobros dudosos.•Coste de las reclamaciones.•Evolución mensual servicios extraordinarios.
    • 70. Bomberos - Indicadores OBJETIVOS CLIENTES•Sugerencias y quejas: número total, % contestadas en menos de 15 días.•Teléfono: número de llamadas, número atendido en menos de 3 tonos.•Consultas técnicas por teléfono: nº total, % contestado en menos de 10 días.•Asesoramiento sobre planes de emergencia y medidas de autoprotección.•Asesoramiento de proyectos: nº y %.•Convenios con entidades, empresas.•Campañas divulgativas de prevención: grado de difusión (% cumplimiento).•Participación en congresos, ferias y otros.•Publicaciones: número y ejemplares.•Felicitaciones: número.
    • 71. Bomberos - Indicadores OBJETIVOS PROCESOS INTERNOS•Servicios de operaciones estratificados por tipología.•Tiempo de llegada del tren de auxilio de urgencia: % en menos de 10 minutos.•Duración de las operaciones por tipología (media).•Recursos humanos de las operaciones por tipología (nº horas total intervención).•Inspecciones: número.•Inspecciones de locales de concurrencia pública de gran aforo: nº, %.•Consultas: nº, nº contestado en más de 10 días hábiles.•Informes (no preceptivos): nº, nº en más de 10 días hábiles.•Informes preceptivos de proyectos de obras: nº, nº tramitado >10 días hábiles.
    • 72. Bomberos - IndicadoresOBJETIVOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO •Personal del servicio. •Personal de operaciones estratificado por categorías. •Edad media de los bomberos. •Incorporación de nuevos bomberos. •Accidentes de trabajo. •Absentismo. •Horas extras. •Acciones formativas: nº horas lectivas. •Acciones formativas: nº alumnos.
    • 73. Ejemplos de relaciones within (dentro de cada perspectiva).Perspectivas Relaciones Finanzas ∇ tiempo de pago a proveedores (mejora en tesorería) ⇓ ∇ nº de reclamaciones por intereses de demora Clientes ∆ nº veces que se atiende el teléfono en menos de 3 tonos ⇓ ∆ número de felicitaciones Procesos ∆ inspecciones preventivas de locales internos ⇓ ∇ nº intervenciones correctivasFormación y ∆ en formación de técnicos de bomberoscrecimiento ⇓ ∆ de promociones
    • 74. ∆ Beneficio social Between perspectivas. ∇ nº quejas ∇heridos graves ∆ felicitaciones ∇ tiempo y errores en los∆ nº veces en llegar en < de procedimientos de intervención 10 minutos al siniestro ∆ formación ∆ mejoras de gestión de los técnicos de bomberos ∆ ahorro en presupuesto, eliminando costes no productivos
    • 75. EJERCICIO PRÁCTICO: EL CENTRO SUPERIOR DE LENGUAS MODERNAS
    • 76. ANTECEDENTESEl Centro Superior de Lenguas Modernas de la UCA nace hace casi dos años como intento de respuesta a algunas de las necesidades técnicas y científicas que en el terreno de las lenguas extranjeras presenta la comunidad universitaria. Así, en aquel momento, se plantean como objetivos principales:• la formación de los investigadores y docentes en lenguas extranjeras;• la habilitación de un sistema de traducción que permitiera a los investigadores y gestores el acceso a los contenidos de documentos científicos y administrativos en lenguas extranjeras; y• la conformación de un espacio académico desde el que gestionar la oferta de la UCA ante la creciente demanda de cursos de español para extranjeros.La necesidad de una financiación inicial propia, unida al desconocimiento y la despreocupación, hacen que todo ello se vea postergado a un segundo plano para, precisamente, atender lo único que ya sabíamos hacer: dar clases de idiomas.• Su desafortunada gestión en este tiempo se origina con una política académica y económica carente de seriedad, de decisión y, en definitiva, de inteligencia:• se han desaprovechado infinidad de oportunidades para la proyección internacional de nuestra universidad por falta de previsión;• se han deteriorado las relaciones con su capital humano por desatención a aquellos iniciales objetivos principales;• no se ha velado por la creación de unas mínimas condiciones desde las que ir poniendo en marcha los proyectos; y,• sobre todo, se ha generado una absoluta desconfianza tanto por parte de los profesores y traductores de la UCA, de los que habría de nutrirse el CSLM, como de los potenciales beneficiarios de su actividad (en nuestra sociedad y en el extranjero).
    • 77. SITUACIÓN ACTUAL Los problemas principales a los que nos enfrentamos ahora son básicamente los siguientes:• la planificación de la actividad del CSLM a corto y a medio plazo sin medios, sin espacios y con el lastre de los conflictos antes mencionados;• la progresiva identificación del CSLM con un concepto de enseñanza propio y al que se asocie una imagen de calidad;• la identificación del CSLM con un espacio físico propio de enseñanza al que también se asocie la imagen de calidad reclamada en el punto anterior;• la reestructuración de la normativa por la que se regula la actividad del CSLM para liberarla de los intentos de control que se han venido sucediendo y que, muy posiblemente, se sucederán por parte de los responsables de las áreas de conocimiento tradicionalmente implicadas;• la instauración de pequeñas unidades de gestión que, coordinadas con la dirección del centro, asuman las funciones que el antiguo Consejo Rector de la normativa por modificar quería hacer suyas;• la recuperación de la confianza por parte de los profesores, en manos de los que está el éxito de las actividades en curso; y• el compromiso ilusionado de éstos y de otros profesionales de la UCA con las actividades que todavía hemos de poner en marcha. Atendidos estos problemas, las directrices generales de la actividad académica futura del CSLM deben ser:• la puesta en marcha de un gabinete de traducción que atienda las necesidades que por parte de nuestra comunidad universitaria siguen existiendo en este terreno;• la ampliación del número y las condiciones de los convenios entre nuestra universidad y las universidades extranjeras para E/LE;• la diversificación de nuestra oferta en enseñanza de lenguas extranjeras y nacionales, tanto en número de lenguas como en niveles de aprendizaje;• y, como consecuencia de todo ello, la aproximación paulatina a un liderazgo cuantitativo y cualitativo en el terreno de la enseñanza de lenguas.
    • 78. OBJETIVOSEstamos convencidos de que este proyecto puede y debeayudar a que la Universidad de Cádiz ensambleverdaderamente sus potenciales capacidades con lasdemandas sociales más concretas e inmediatas en elterreno de las lenguas. Para ello, no obstante, no basta condotarlo de una normativa y un respaldo jurídico, sino quetambién hay que apostar por una oferta atractiva ysuficientemente difundida, un ritmo más vivo y, sobretodo, una gestión más propia, sin dejar de ser abierta ydialogada, algo que tampoco entendemos incompatible conuna planificación escrupulosa y prudente.
    • 79. FORTALEZAS • Importancia creciente de las Relaciones Internacionales en la UCA. • Liderazgo total del nuevo director. • Concienciación del Equipo de Gobierno de la UCA de la necesidad de potenciar este servicio. • Existencia de áreas de conocimiento implicados en este servicio que son excedentarias.DEBILIDADES • Ausencia de un modelo de actividad universitaria (dedicación profesorado). • Falta de identidad. • Falta de visibilidad interna y externa. • Dispersión en la toma de decisiones (Grupos de presión). • Ausencia de objetivos. • Escaso desarrollo de productos/servicios/actividades. • Desconfianza del profesorado, directamente implicado en su gestión, en su futuro funcionamiento. • Ausencia de normativa clara y operativa. • Infraestructura escasa.OPORTUNIDADES • Espacio Europeo (fomento de intercambios, formación de idiomas). • Ubicación geográfica de la UCA. • Incremento de la demanda de formación de español por ciudadanos extranjeros. • Necesidades formativas del profesorado (no sólo universitario) sobre nuevas metodologías en el aprendizaje de lenguas para extranjeros. • Reconocimiento título universitario.AMENAZAS • Universidades cercanas con mayor desarrollo en este tipo de actividades. • Competencia Escuelas Privadas.
    • 80. ¿Qué es un Mapa Estratégico?• El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la estrategia.• Se basa en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
    • 81. Equilibrio Pptario.FINANCIERA Imagen e identidad CSLMCLIENTES Satisfacción Clientes Incremento de clientes ext. e internosPROCESOSINTERNOS Desarrollo y mejora Combinación Desarrollo de Convenios Plan Comunicación Fórmulas gestión productos productos Satisfacción del Evaluación Identificación mercados ProfesoradoPERSONAL Motivar al profesorado en la creación y/o potenciación Incentivos(Profesorado) Participación del profesorado en su del Centro futuro desarrollo normativo y en el diseño de nuevos productos/servicios Modelo de actividad Formación universitaria Aprendizaje del Know-How Interacción con RR.II. Inversión en Infraestructuras
    • 82. BIBLIOGRAFÍA
    • 83. BIBLIOGRAFÍA• AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas, Madrid.• Amat, O. y Soldevila, P. (2002): El Cuadro de Mando Integral en el Mundo Universitario: El caso de la Universitat Pompeu Fabra. Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.• Amat, O. y Soldevila, P. (2003): Optimización del control.de gestión de las Universidades Públicas con el Cuadro de Mando.Documento de trabajo. Universidad Pompeu Fabra.• Becker, B.E., Huseld, M.A. y Ulrich, D. (2001): “El cuadro de mando de RRHH”, Gestión 2000, Barcelona.• Berry, R.H. (1994): “Management Accounting in Universities”, the Chartered Institute of Management Accountants, Londres.• López Viñegla, A. (2003): Gestión Estratégica y Medición. AECA. 2003.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, septiembre-octubre.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): “El cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.• Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): “Implantando el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.• Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de mando”, Francisco Casanovas Editor, Barcelona.• Mora, A.J. Y Vivas, C. (2001): Nuevas Herramientad de Gestión Pública: El Cuadro de Mando Integral. AECA. Madrid. 2001.• Olve, N.G., Roy, J. Y Wetter, M. (2000): “Implantando y gestionado el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.• Toledo Lobo, F. (2003): Experiencia en Planificación Estratégica en la Universitat Jaume I. Jornada de Planificación Estratégica en la Universidad de Cádz. El Bosque, septiembre 2003•
    • 84. VIVE TU UNIVERSIDADPLANIFICANDO SU FUTURO ¡¡ MUCHAS GRACIAS!!

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