Bsc educación superior

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Bsc educación superior

  1. 1. Scientia et Technica Año XI, No 27, Abril 2005. UTP. ISSN 0122-1701 181 BALANCED SCORECARD EN INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIORRESUMEN LEONEL ARIAS MONTOYALas Universidades Publicas son organizaciones que deben adaptarse Ingeniero Industrial, Ms.Cpermanentemente al cambio y a los procesos de modernización de la Profesor Auxiliareducación, con el fin de seguir siendo una entidad de alta calidad y leoarias@utp.edu.cocompetencia. Con el presente articulo se presenta una propuesta sobre lamanera de implementar y operativizar EL CUADRO DE MANDO JUAN CARLOS CASTAÑOINTEGRAL (BALANCED SCORECARD) en instituciones de educación BENJUMEAsuperior Ingeniero Industrial, Ms.C Profesor EspecialPALABRAS CLAVES: Perspectivas, Cuadro de Mando, Indicador, Plan jucasta@utp.edu.coEstratégico ANGELA MARÍA LANZASABSTRACT DUQUEPublic Universities are organizations that have to adapt constantly to the Ingeniera Industrial, Especialista enchanging environment and to the modernization of the education, so they can Finanzasstill being entities with high quality and competence. The present article Profesora Auxiliarpresents a way to implement and operate BALANCED SCORECARD in amlanzas@utp.edu.coinstitutions of higher education. Miembros Grupo Investigación:KEY WORDS: Perspective, Balanced Scorecard, Indicator, Strategic Plan Desarrollo Humano y Organizacional. Grupo Administración Económica y Financiera. Facultad Ingeniería Industrial Universidad Tecnológica de Pereira1. INTRODUCCIÓN Es integral al ver la organización como un sistema,Las Instituciones de Educación Superior como cualquier relacionándola por medio de un conjunto de indicadoresotra organización, deben ser conscientes que están en un agrupados en cuatro perspectivas básicas: financiera,medio cambiante, de competencia y con una oferta clientes, procesos internos y recursos humanossuperior a la demanda, por lo tanto necesitan anticiparse (aprendizaje y crecimiento). Toma como principio laal impacto de los grandes cambios futuristas creando e teoría sistémica, donde cada una de las partes soninnovando sus propios instrumentos de gestión e necesarias para el buen funcionamiento del mismo, todasimplementando estrategias que les permita alcanzar los estas se integran entre sí y se necesitan de una u otraresultados propuestos institucionalmente. forma.El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), es Balanceada, porque además de los indicadoresuna herramienta que proporciona los mecanismos financieros, toma indicadores de proceso al interior de lanecesarios para orientar la organización hacia su organización como el clima laboral y la calidad en losestrategia. Esto se consigue por medio de una revisión procedimientos; y de resultado por que determina lapermanente de los objetivos claves a través de la satisfacción del cliente con miras a permanecer en unobtención de resultados en el desarrollo de la actividad de medio competitivo.la institución. El Cuadro de Mando no busca reemplazarlas mediciones tradicionales financieras, sino Estratégica, al relacionar los objetivos claves de cadacomplementarlas. área de la organización por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando la comunicación del2. EL CONCEPTO DE BALANCED SCORECARD procedimiento a seguir, para de este modo administrar por resultados.2.1 Generalidades 2.2 PerspectivasEsta herramienta tiene como objetivo gerenciar cualquiertipo de empresa u organización en forma integral, Las cuatro perspectivas planteadas por el Balancedbalanceada y estratégica. Fue desarrollada por Robert Scorecard para integrar coherentemente las áreas de laKaplan y David Norton. [1,3] organización son las siguientes:Fecha de recepción: 31 Enero de 2005Fecha de aceptación: 08 Marzo de 2005
  2. 2. 182 Scientia et Technica Año XI, No 27, Abril 2005. UTP♦ Financiera. Se trata del análisis de las estrategias de Nivel de recursos. Una vez identificados los niveles crecimiento, rentabilidad y riesgo, vistas desde la anteriores, se debe analizar el recurso humano, perspectiva del accionista. económico y de conocimiento con que se cuenta y la forma en que se enfocan al cliente.♦ Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. CONOCIMIENTO DE PLAN ESTRATEGICO Y LA INSTITUCIÓN OPERATIVO♦ Proceso Interno. Las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean NIVEL ESTRATEGICO satisfacción para el cliente y los accionistas. Análisis de situación externa Misión, Visión y♦ Formación y Crecimiento. La forma de crear un Objetivos clima que soporte el cambio, la innovación y el Identificación de crecimiento organizacional, con una buena fortalezas, comunicación y recurso humano. debilidades, NIVEL ORGANIZATIVO oportunidades y amenazas.3. OPERATIVIZACIÓN DEL MODELO Procesos, Procedimientos,Para implementar el Balanced Scorecard en una Funciones y Estructurainstitución de educación superior se propone el esquema Objetivosilustrado en la figura 1: estratégicos3.1 Conocimiento de la Institución NIVEL DE RECURSOS Meta y/oSe debe realizar una completa revisión del plan Indicador Humanos,estratégico de la institución de educación superior, para Económicos ytener un marco de referencia sobre la situación actual y el Conocimientoavance en la consecución de los objetivos propuestos, así Planes ycomo un análisis de la misión y visión que la orienta. programasEs necesario definir un modelo de análisis para lainstitución, de tal manera que permita comprenderla ensus diferentes dimensiones. CLIENTESEl modelo propuesto descompone la organización en tresniveles: Figura 1. Niveles conceptuales de la organización, plan♦ Nivel estratégico estratégico y operativo♦ Nivel organizativo♦ Nivel de recursos 3.2 Plan estratégico y operativoEn cada uno de estos niveles se debe identificar las Una vez conocida la realidad interna actual de la institución, se propone llevar a cabo un diagnóstico de suvariables claves que permitirán comprenderla situación con el medio externo, a través de un análisisglobalmente identificando sus problemas. DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas yNivel estratégico. Permite conocer la finalidad de la Amenazas); esto con el fin de definir y formularorganización, su misión, visión y objetivos, para objetivos y determinar factores claves de éxito que ledeterminar si están construidos teniendo en cuenta las permitan definir las estrategias a seguir.necesidades internas y las de sus clientes, si sondifundidas y si se cumplen razonablemente. De igual manera, se debe generar un mecanismo mediante el cual se comunique efectivamente a toda laNivel organizativo. Aquí se debe determinar como la organización las metas propuestas y cada individuomisión se concreta en unos procesos, procedimientos, interiorice el direccionamiento estratégico, para lograrfunciones y estructuras, de tal manera que permitan su que todas las acciones apunten al objetivo final,cumplimiento. Cada componente de este nivel se justifica añadiéndole valor a la institución.siempre y cuando tenga como consecuencia un productoo servicio que satisfaga las necesidades del cliente. El plan estratégico debe ser liderado, de la alta dirección hacia a bajo y se retroalimenta de la base hacia los niveles superiores por medio de monitoreos. Dicha
  3. 3. Scientia et Technica Año XI, No 27, Abril 2005. U.T.P 183herramienta debe relacionar la misión de cada área con la El modelo original plantea que si se tiene una buenamisión. capacitación y desarrollo, las organizaciones podrán mejorar sus procesos, permitiendo así, una mejor3.3 Elaboración del Mapa Estratégico atención al cliente, lo que podría generar una rentabilidad mayor para la empresa. Con lo anterior se refleja laCon las estrategias y los factores claves de éxito (FCE) interrelación de cuatro perspectivas: capacitación yestablecidos se plantea un mapa (ver figura 2). Para ello desarrollo, procesos internos, clientes y financiera.es necesario definir las perspectivas en las cuales se debetrabajar definiendo su relación causa efecto y agrupando El modelo propuesto para las instituciones de educaciónlos FCE en cada una de ellas. Es importante aclarar que superior plantea cuatro perspectivas: formación ya cada factor se le debe formular un indicador. El éxito crecimiento, procesos, clientes y sociedad. Si se logra undel modelo planteado por Norton y Kaplan [1] radica mejoramiento en la formación y crecimiento de laprecisamente en la cantidad y calidad de los indicadores comunidad universitaria, se puede obtener un ajuste eny su interrelación. los procesos (docencia, investigación y extensión) internos de la institución, permitiendo atender PERSPECTIVAS FACTORES CLAVE DE EXITO Mejor calidad de vida de la Creación de comunidad empresa SOCIEDAD (Comunidad, Asesoría a empresa Programas Empresa Pública y pública y Profesionales de Privada) privada proyección idóneos social Eficiencia y eficacia en investigación, extensión y CLIENTES docencia (Aspirantes, Alumnos, Egresados, Continuo Empresarios) Excelencia proceso en proceso académico y enseñanza de bienestar aprendizaje universitario Uso PROCESOS adecuado del Reforma (Docencia, académica presupuesto Administración, (Docencia) Bienestar Universitario) Modernización Bienestar Investigación Extensión administrativa universitario Personal apropiado de FORMACIÓN Y la institución CRECIMIENTO (Capacitación, Talento Humano) Alianza con Programas de capacitación Tecnología Khow How otras Instituciones Figura 2. Mapa estratégico de las relaciones causa-efecto en instituciones de educación superior.
  4. 4. 184 Scientia et Technica Año XI, No 27, Abril 2005. UTPefectivamente los aspirantes, alumnos, egresados y o nada en este indicador, y se requiere tomar medidasempresarios y brindarle así a la sociedad mejores correctivas para superar la situación.oportunidades de desarrollo. 3.6 Retroalimentación y proceso de mejoramiento3.4 Construcción de Indicadores continuoCada objetivo estratégico definido en la etapa anterior, El monitoreo se realizará de acuerdo a los periodosmuestra lo que quiere lograr la institución, para ello es establecidos para cada indicador, dándoles valor en elnecesario diseñar indicadores en cada una de las Cuadro de Mando, de esta forma se estará dando unaperspectivas definidas previamente, que permitan permanente retroalimentación al proceso, para realizarobservar la evolución e impacto en la gestión estratégica los correctivos necesarios. Se requiere mantener unaa implementar. Asignar una meta a cada indicador para excelente información a todos los niveles de lamedir el logro del objetivo, es lo más recomendado, esto institución, comunicando tanto los logros alcanzados,a su vez conlleva a la programación de actividades para como los atrasos presentados y de esta manera involucrarel logro de las mismas. a todo el personal.Las experiencias logradas hasta el momento en la 4. CONCLUSIONESimplementación de Balanced Scorecard han permitidoestandarizar el número de indicadores a utilizar, los La implantación y puesta en marcha del Cuadro decuales, no deben ser superiores a treinta. Mando Integral en Instituciones de Educación Superior, en una forma responsable, brindará aportes y beneficiosComo herramienta para monitorear el Cuadro de Mando en los procesos internos, satisfacción de los clientes yIntegral, se puede considerar la utilización de una hoja de buenos resultados sociales, creando un clima laboralcálculo, la cual relacione todos y cada uno de los organizado a partir de la satisfacción del recurso humano,indicadores. (ver figura 3) como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.Para garantizar el éxito de la aplicación del modelo esnecesario vincular un sistema de incentivos ligados a las El Balanced Scorecard ayudará a que se de una efectivametas de cada uno de estos indicadores. planificación, a entender y comunicar la estrategia trazada, y a gestionar mejor, con una visión global y a largo plazo el plan de desarrollo de la institución, comprometiendo de esta forma a todos sus funcionarios. El Balanced Scorecard es un instrumento que da prioridad a lo importante, siendo esto lo clave de la institución, y el aspecto que se debe tener en cuenta para mejorar los procesos internos con miras a obtener mayor beneficio y satisfacción tanto del cliente interno como externo. 5. BIBLIOGRAFÍA [1] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. ElFigura 3. Cuadro de Mando con indicadores Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, Barcelona, febrero de 1997.3.5 Control del Cuadro de Mando Integral [2] BALLVÉ, Alberto M. Cuadro de Mando. GestiónInstalado y en marcha el Cuadro de Mando, se establecen 2000, Barcelona, 2002.intervalos de medición para los indicadores, usandosemáforos que ayuden a visualizar rápidamente en donde [3] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Usandoaplicar los correctivos o ajustes para lograr su efectividad el Balanced Scorecard como una Estrategia Sistemáticaen el tiempo y la consecución de todos los objetivos de Administración. Gestión 2000, Barcelona, 1999.inicialmente propuesto. El Cuadro de Mando debefuncionar como un semáforo, indicando por medio de [4] OLVE, Nils. Roy Jan y Wetter Magnus.colores el estado del indicador, así: verde, se encuentra Implementando y Gestionando el Cuadro de Mandoen buen nivel de cumplimiento; amarillo, es necesario Integral. Gestion 2000. Barcelona, 2002.prestar atención y comenzar a buscar las causas de eseestado; y rojo, definitivamente se ha avanzado muy poco

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