Universidad Corporativa Def

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  • 1. Universidad Corporativa Overlap 1 ¿Cuándo tenemos una universidad corporativa? La universidad corporativa puede ser el vehículo que garantiza la consecución de la estrategia de las compañías en el futuro escenario socio-económico. En este escenario se observan distintos factores que impactan en nuevas formas de organización, modelos y herramientas de gestión empresarial. La internacionalización de los mercados y la interconexión electrónica, de la que habla Thomas Friedman en su libro “The World is flat” (2005), ha creado un entorno globalizado, que requiere de la empresa una “mente global”, con “adaptaciones locales” a los países donde opera. La diversidad, no sólo cultural sino generacional, muestra una ruptura con los actuales valores, aspiraciones y expectativas en relación con el trabajo y la vida personal que llevará a desarrollar un nuevo estilo de dirección. La gestión de la “multiculturalidad” y la “multigeneracionalidad”, incorporando las distintas perspectivas de las personas en las iniciativas estratégicas, hará de las diferencias un nuevo valor de la organización. Se han producido movimientos de capitales hacia economías emergentes y relocalizaciones de las actividades de producción en países con costes inferiores de mano de obra, como son India, China y países de Europa del Este, cuyos entornos socio-políticos presentan un cierto grado de inestabilidad, creando en las empresas la necesidad de adaptación continua. Las condiciones de producción del mercado provocan que los productos y servicios aparezcan al cliente con una baja diferenciación entre ellos, por lo que la empresa ha cambiado su orientación al producto hacia una focalización al cliente. Se pretende, más allá de la excelencia en la atención al cliente y del cumplimiento de altos niveles de calidad, la gestión de la experiencia del cliente. Es decir, crear experiencias únicas que le proporcionan valor añadido, desde un punto de vista emocional y personal. Estas vivencias logran la fidelización del cliente y que éste transmita sus experiencias positivas a su red social, mejorando la competitividad sostenible de la empresa. El entorno digital, evoluciona hacia una convergencia entre sectores adyacentes, donde la banda ancha es el núcleo de la oferta digital y donde se pretende una gestión integrada de las soluciones de comunicación volcada a la generación de valor. El crecimiento acelerado en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TICs) en el ámbito empresarial y en la vida cotidiana de las personas, posibilita nuevas formas de hacer negocios (“e-business”) y nuevos canales de comercialización (“e-commerce”). Existe una tendencia hacia una mayor ubicuidad y movilidad, así como una permanente conexión, por lo que la innovación continua es el elemento diferenciador frente a los competidores. Las grandes compañías, además de hacer frente a objetivos financieros, incluyen en su gestión la responsabilidad social corporativa, que según menciona el Libro Verde de la Comisión Europea (2001), supone “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutoresquot;. Como interlocutores implicados en la cadena de valor de las compañías se comprende desde los empleados de la organización hasta los accionistas e inversores, clientes y usuarios, subcontratistas y proveedores, administraciones públicas, la comunidad local y sociedad en general. La percepción de los diversos grupos de interés en relación al comportamiento desarrollado por la empresa en cuanto a gestión económica eficaz, protección medioambiental y “performance” social, impacta en la reputación corporativa.
  • 2. Universidad Corporativa Overlap 2 Coincidiendo con la apuesta por el capital humano, sus competencias, valores y compromiso como fuente de ventaja competitiva de las empresas, surge el interés por la implantación de universidades corporativas como una evolución del área de formación y desarrollo hacia un proyecto estable para el desarrollo de los empleados, clientes y proveedores de la organización. Las universidades corporativas se encuentran vinculadas a los objetivos de negocio y se convierten en equipos de creación y transmisión de la estrategia. Con su desarrollo se obtienen sinergias que apoyan la identificación y diseño de políticas, procesos y procedimientos de trabajo en la organización; permitiendo, además a la compañía centrarse en las necesidades específicas de aprendizaje de sus colaboradores en el mercado o sector en el que operan. Las áreas de desarrollo sobre las que opera la universidad corporativa se refieren a: • productos y servicios, destacando la formación técnica y los lanzamientos y campañas, • habilidades y management, sobre los cuales podemos diferenciar dos niveles de formación y desarrollo: básica para el puesto y avanzada para la mejora del desempeño. • formación corporativa y de integración que incluye la transmisión de la cultura, misión, visión, valores y estrategia corporativa y la formación en herramientas de trabajo y sistemas informáticos.
  • 3. Universidad Corporativa Overlap 3 Formación Corporativa / Integración Formación básica para el puesto Formación avanzada para la mejora del desempeño Formación técnica / Lanzamientos y campañas
  • 4. Universidad Corporativa Overlap 4 La puesta en marcha diferentes proyectos de diseño, lanzamiento e implantación de universidades corporativas, en sectores como Automoción, Energía, Consumo, Telecomunicaciones y Sanidad, ha llevado a Overlap a plantear un modelo propio en base a catorce componentes constitutivos y característicos de la universidad corporativa. 1. SDN Multinivel Con el objetivo de responder a las necesidades de los distintos segmentos a los que se dirige la universidad corporativa, se establece un sistema de detección de necesidades multinivel, considerando los niveles estrategia, negocio e individuo. • El Nivel Estratégico, reúne las necesidades de la organización, logrando la vinculación de la universidad corporativa con la cultura organizativa y el modelo de negocio. Integra la imagen Estrategia percibida de la compañía, recopilando indicadores externos como satisfacción del cliente, percepción de proveedores y colaboradores y la reputación de la empresa en la sociedad. En este nivel se tienen en cuenta los cambios y tendencias en el mercado Niveles y en el sector. Negocio • Desde el Nivel de Negocio, se consideran los objetivos y tácticas de los distintos negocios, áreas y/o equipos, ligando los indicadores de los cuadros de mando de las unidades de negocio con los requerimientos de formación y desarrollo que se integrarán en la universidad corporativa. En este Individual nivel, se tendrían en cuenta cambios legislativos que afectan a una determinada área, como ocurrió en el contexto mexicano, donde la legislación del mercado del automóvil afectó a los concesionarios distribuidores. • A Nivel Individual, se tiene en cuenta la óptica de la persona a través de pruebas individuales de desempeño y “assessments” que definirá las áreas de desarrollo propias de cada colaborador.
  • 5. Universidad Corporativa Overlap 5 2. Estilo propio de gestión El estilo de gestión es una característica definitoria del tipo de relaciones que pueden establecerse dentro de la empresa y forma parte de la transmisión de la estrategia y de los valores desde la dirección hacia el resto de colaboradores. El sentido de pertenencia de los empleados hacia la compañía está directamente relacionado con el grado de conocimiento que tienen respecto a los objetivos de la misma. El 84,7 % de los empleados prefiere, como medio de comunicación con la Dirección, el contacto directo con sus jefes inmediatos, la universidad corporativa como herramienta de implantación de la estrategia, creará un estilo propio de gestión considerando el concepto de “Rigorous Candor”(1). El objetivo se refiere a la estandarización de las pautas que guían la actuación de la dirección y a la estructuración de las acciones de comunicación interna, logrando incrementar la calidad en la gestión y aumentar el compromiso de los colaboradores con la compañía. En algunos casos se crearía una escuela de managers con el objetivo de unificar el sistema de gestión de personas. Dentro de las necesidades de desarrollo que cubrirá la universidad corporativa respecto a los mandos se incluye la formación en liderazgo de equipos virtuales, gestión de la diversidad, la empatía con empleados y la capacidad de comunicar mensajes con impacto. 3. Consejo asesor En la estructura de gobierno de la universidad corporativa, destaca un órgano impulsor clave: el consejo asesor. Este grupo incluye la participación de expertos provenientes de la compañía matriz, por una parte, y de entidades externas de reconocido prestigio, tanto del área desarrollo y formación como del sector en el que opera la organización. Miembros recomendados para la creación de este Consejo Asesor son profesionales integrados en Escuelas de Negocio, Centros de Investigación, Universidades, Asociaciones Profesionales o Sectoriales. La combinación de experiencias de estos “sabios externos” conlleva un enriquecimiento del plan estratégico de la universidad corporativa. Estas alianzas se configuran como espacios de reflexión y estudio, donde los expertos comparten su visión académica/empresarial, estimulando así la investigación en áreas de conocimiento y metodologías específicas. (1). Informe Tendencias de la formación (Overlap, 2007)
  • 6. Universidad Corporativa Overlap 6 4. “Road map” La universidad corporativa es una “entidad viva” dentro de la estructura organizativa, planteándose como un proyecto a largo plazo donde se realiza una planificación para su implantación y su evolución. Como unidad de negocio dentro de la compañía cuenta con su propio plan estratégico y se crea un “road map” donde se definen, en un horizonte temporal de 3 a 5 años, los hitos estratégicos a conseguir por la universidad corporativa. La Defense Adquisiton University (DAU), en Estados Unidos, plantea en su “road map” aspectos tales como el modelo de la universidad corporativa, la consecución de premios y reconocimientos y la apertura de nuevos centros. Lanzamiento AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1. Público objetivo 2. Contenidos 3. Metodología 4. Infraestructuras y Tecnología 5. Comunicación y Notoriedad 6. Sistemas de medición 7. Gobierno y equipo interno 8. Procesos internos
  • 7. Universidad Corporativa Overlap 7 5. Cadena de valor de la compañía El alcance de la universidad corporativa incluye los distintos segmentos de participantes de la cadena de valor de la compañía desde empleados (“part-time”, “full-time”) hasta clientes y proveedores, así como otros grupos de interés internos (accionistas, empresas participadas, fundaciones, familiares de empleados, entre otros) y externos (administraciones públicas, asociaciones medioambientales, sindicatos, centros educativos, entre otros). Accionistas GRUPOS DE INTERÉS INTERNOS Empresas Familiares de Fundación Sindicatos participadas empleados GRUPOS DE INTERÉS DE LA Empleados Proveedores Clientes CADENA DE VALOR Administraciones Asociaciones Medios de Centros GRUPOS DE públicas medioambientales comunicación educativos INTERÉS EXTERNOS Sociedad en general
  • 8. Universidad Corporativa Overlap 8 6. Desarrollo profesional continuo La formación continua es apoyada por el Fondo Social Europeo a través de la Fundación Tripartita, o con iniciativas como el CPE (Continuing Professional Education) en Estados Unidos. Partiendo de diferentes herramientas, como la matriz proceso/competencia o las acciones de desarrollo, diseñadas a partir de las características propias de cada organización, impulsaremos el desarrollo profesional continuo. Como sistema de implantación de la formación continua se crea la matriz proceso/competencias que ordena los comportamientos clave del proceso de trabajo en relación a las habilidades críticas, integrándose, a su vez, indicadores de desempeño para la medición del impacto de las acciones de desarrollo, en cada cruce de la matriz. Proceso A B C D 1 2 ño Habilidades 3 pe em 4 es d e sd 5 re o d 6 ica d In 7 8 Las acciones de desarrollo, con un enfoque metodológico “blended learning”, mejoran la eficacia de la formación y, adecuándolas a los requerimientos funcionales y técnicos de la organización, servirán de base para la configuración de itinerarios. Los itinerarios de desarrollo se hayan vinculados a planes individuales de desarrollo creados a partir del “assessment”. La implantación de estos itinerarios puede variar entre tres meses y tres años, y combina a su vez acciones de “coaching” y “action learning” que facilitarán la aplicación inmediata al puesto de trabajo.
  • 9. Universidad Corporativa Overlap 9 7. Sistema de Certificación El concepto de certificación aparece en las universidades corporativas desde dos perspectivas. Por una parte, certificación de participantes y, por otra, certificación de la propia universidad corporativa y sus contenidos. En el primer caso, el sistema de certificación atenderá a la evolución individual de los participantes. Los colaboradores se certifican mediante la obtención de “créditos académicos”, a través de la evaluación del aprovechamiento del aprendizaje, y “créditos de desempeño”, al evaluar sus resultados profesionales. Otros segmentos del público objetivo de la universidad corporativa pueden obtener la certificación mediante su participación, como en el caso de la Universidad de Land Rover con sus clientes en Estados Unidos. En el segundo caso, nos referimos a la homologación de acciones de desarrollo y contenidos de la universidad corporativa por parte de entidades externas, como universidades académicas o escuelas de negocio, tanto a nivel nacional como internacional. 8. Investigación y desarrollo La universidad corporativa cuenta en su estructura organizativa con el área de investigación y desarrollo donde, a través del “networking” interno y externo se identifican y difunden mejores prácticas y se crean de redes de colaboración, a través de equipos de expertos. Además se fomenta desde esta área la participación en proyectos conjuntos con centros y programas de investigación. Programas como Eureka e Iberoeka y con entidades como CDTI, IMADE o COPCA.
  • 10. Universidad Corporativa Overlap 10 9. Estándares de formación y desarrollo propios Los estándares de formación y desarrollo, que definen los requerimientos mínimos y las normas de calidad de la universidad corporativa, se articulan dentro de los siguientes marcos de actuación: • Instruccional, que define el ciclo anual de formación y desarrollo y los medios de distribución. • Tutorización, que establece el tipo de tutoría y seguimiento a llevar a cabo con los participantes. • Evaluación de las acciones desarrolladas dentro de la universidad corporativa. • Homologación de proveedores, donde se definen los criterios comunes de actuación de los instructores y el estilo de impartición propio de la universidad corporativa. Modelo instruccional Modelo de tutorización Modelo de certificación Modelo de evaluación de proveedores 10. Sistemas de gestión de la formación personalizados Focalizando la persona como cliente final de la universidad corporativa, se plantean sistemas de gestión de la formación personalizados. La dirección académica, es la figura que impulsa y coordina los procesos operativos y realiza la adaptación continua a los nuevos requerimientos planteados a la universidad corporativa, desde los más altos niveles estratégicos hasta el trato individualizado a los participantes. Se crea la “oferta al participante”: el soporte logístico se coordina teniendo en cuenta circunstancias individuales, los contactos se planifican para cada persona, y se organiza el “call center” para atender las necesidades del participante.
  • 11. Universidad Corporativa Overlap 11 11. Cuadro de mando La universidad corporativa, como área de negocio dentro de la organización, requiere una gestión como unidad. El sistema “balance scorecard” de Norton y Kaplan, posibilita el seguimiento de la función de formación y desarrollo utilizando diferentes familias de indicadores: • financieros, • de actividad y procesos operativos, • de satisfacción del participante, • de impacto en el negocio y/o en las áreas y equipos de trabajo, • de impacto social de la universidad corporativa. Algunas universidades corporativas realizan correlaciones entre el desempeño académico, medido a través del número de créditos conseguidos por un participante, con indicadores de desempeño. En el diseño del cuadro de mando se consideran las vinculaciones con bases de datos internas de la compañía y otras herramientas informáticas, como los RPs, de forma que la obtención de los datos sea intuitiva y fiable. Estos datos se estructuran en diferentes niveles de agregación según el nivel de “reporting”. La coordinación logística de la universidad corporativa, con la figura de “controller”, trata los datos desagregados, permitiéndole tomar “microdecisiones” en el día a día. Otros reportes con información agregada, se elaboran con menor periodicidad, como los datos trimestrales y la memoria anual de la universidad corporativa. Actividad y procesos internos Impacto en la persona Control financiero Impacto Negocio Satisfacción del participante Impacto Reputación
  • 12. Universidad Corporativa Overlap 12 12. Equipo de impulsores internos Desde el inicio del proyecto debe crearse el equipo de impulsores internos, que apoya lanzamiento de la universidad corporativa y promueven su implantación. Está integrado por empleados y directivos de la organización, que participan de tres formas diferentes: • “sponsors” del proyecto, máximos responsables de las áreas de negocio de la compañía, • “agentes del cambio”, líderes de opinión dentro de la organización de diferentes posiciones, • facilitadores internos, creadores de la estrategia de la empresa o expertos en una materia. Para ello, se crea un Programa de Certificación de Facilitadores Internos donde los facilitadores seleccionados para participar como ponentes en la universidad corporativa se impliquen en el desarrollo de las acciones e itinerarios, cumpliendo con los estándares marcados por la universidad corporativa. Al igual que viene realizando desde hace tiempo la ASTD (American Society for Training & Development) a través del ASTD Certification Institute y su Certified Professional in Learning and Performance (CPLP).
  • 13. Universidad Corporativa Overlap 13 13. Plan de comunicación y marketing La adscripción de los participantes a la universidad corporativa requiere un plan de comunicación y marketing de las acciones e itinerarios de desarrollo con el objetivo de lograr compromiso e implicación con el propósito de la universidad corporativa. Las comunicaciones hacia el participante individual están ligadas al soporte logístico de las actividades de la universidad corporativa y se dirigen a la persona con “nombre y apellidos” ofreciendo un tratamiento personalizado. A nivel organizativo se crea la imagen de marca de la universidad corporativa, diseñando elementos de marketing, como el logotipo y “claims” de comunicación. Posterior al lanzamiento Previo al lanzamiento de la Lanzamiento de la de la Universidad Universidad Corporativa Universidad Corporativa Corporativa 1. Identificación y tratamiento de los 10. Comunicaciones periódicas a los contenidos a transmitir 6. Comunicación a las áreas implicadas segmentos identificados sobre la evolución de los Itinerarios 2. Identificación de los Agentes del Cambio 7. Informar a otros departamentos 11. Generación y divulgación de (administración y finanzas, sistemas…) newsletters a otros países 3. Comunicación a Directores de Área 8. Enviar folleto informativo al Público 4. Identificación de los Agentes del 12. Notas de prensa a los medios de Objetivo de la Universidad Corporativa Cambio en la Red de Distribución comunicación nacionales 9. Entrega de Pack de Presentación: 5. Comunicación a los Gerentes 13. Mantenimiento de la información a materiales de presentación y Generales de la Red de Distribución todos los segmentos identificados participación y regalos promocionales
  • 14. Universidad Corporativa Overlap 14 14. Plan de Notoriedad Las acciones de comunicación realizadas a través de diferentes canales y soportes desde el prelanzamiento del proyecto, se complementan con el desarrollo del plan de notoriedad. Este plan se articula en torno a los ejes de: notoriedad, alianzas, equipo de expertos, mejores prácticas y pretende lograr el posicionamiento estratégico de la universidad corporativa a nivel nacional e internacional, creando una imagen de marca referente en el área de formación y desarrollo e impactando en los índices de reputación corporativa. ¿Cuándo tenemos una universidad corporativa? La respuesta; cuando los catorce elementos de la universidad corporativa hayan sido diseñados e implementados. Sin embargo, se puede plantear un margen de flexibilidad, considerando que tenemos una universidad corporativa cuando están desarrollados al menos diez de los catorce componentes. Algunas compañías están desarrollando proyectos de similares características al concepto de universidad corporativa. Las “escuelas” ofrecen un alcance menor respecto al público objetivo incluido y se ocupan de áreas de desarrollo específicas del perfil para el que se ha creado la escuela. Evolucionando este tipo de proyectos a partir de los catorce componentes, se construye la futura universidad corporativa. Cada uno de los componentes referidos tiene tras de sí un soporte teórico y práctico que Overlap ha desarrollado desde 2003. Si está interesado en conocer más acerca de cada uno de los componentes de la universidad corporativa puede contactar en la siguiente dirección de correo electrónico: arubio@overlap.net