Custos envolvidos na gestão das atividades de QSMS
Antonio Fernando A. Navarro Pereira (UFF): navarro@vm.uff.br

Resumo:
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As principais razões informadas foram a Melhoria da Imagem conjugada à Melhoria Continua dos
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− Mudança climática global;
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No levantamento bibliográfico feito anteriormente, verificou-se que os autores fixavam suas
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Classificação
Médio porte
Estrutura de QSMS
4 pessoas
Subordinação do QSMS
Gerente de Produção
Ocorrência de Acidentes
Não...
Nº de sub-contratados
8 empresas
Contrato
De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00
Classificação
Médio porte
Estrutura de QSM...
5. Exigüidade dos canteiros de obras e dos sites de trabalho.
6. Desmotivação das equipes em função da rápida desmobilizaç...
contrato, seja porque podem representar atrasos nos cronogramas ou impactar na realização dos
serviços.
Para fins de análi...
Custos com a elaboração de programas de gerenciamento de riscos desenvolvidos por terceiros,
inclusive a aquisição ou a li...
Placas de sinalização e aviso;
Sinalização noturna, geradores de energia elétrica, compressores de ar ou sistema de ar
man...
Quadro II - Dimensionamento do SESMT da NR-4

PROFISSIONAIS

Técnico Segurança Trabalho
Engº. Seg. Trabalho
Aux. Enfermage...
O quadro acima ilustra o efetivo mínimo requerido com a aplicação das exigências da NR-4 e
aquele requerido pelo anexo con...
linearizadas e nem transformadas em padrões. Se uma obra se desenvolve no interior de uma
refinaria, com certeza os custos...
V. Bibliografia:
BRUZON, M. B.; ESCORSIM, S.; PAITCH, L. F. B.; BUENO, M. C. A.. Como a Segurança do
Trabalho influencia n...
•

Worry and stress

Cost to employers over £500m per year
Visible costs
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Insured costs (injury, ill health, damage)

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Gestão de Riscos, Gestão de Segurança, Segurança do Trabalho, OHSAS 18001

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Custos envolvidos na gestão das atividades de sms

  1. 1. Custos envolvidos na gestão das atividades de QSMS Antonio Fernando A. Navarro Pereira (UFF): navarro@vm.uff.br Resumo: Na gestão das atividades envolvendo Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS, inúmeras tem sido as discussões envolvendo custos, produtividade, eventuais ou prováveis benefícios auferidos com a gestão da área, benefícios econômicos, impactos causados nas atividades produtivas pelas interferências dos profissionais de SMS, e outras questões mais. Quase sempre associam-se as paralisações das atividades de obras aos profissionais de SMS, sejam essas devidas a problemas existentes com equipamentos ou ferramentas, condições atmosféricas desfavoráveis, descumprimentos contratuais ou legais, entre outros. Entre todas essas discussões tem se destacado a que aborda a questão dos custos da gestão de QSMS. No aprofundamento do tema percebe-se um viés que enfoca a produtividade ou a eficácia das ações dessa área. De certa maneira, o fator provocador do assunto é o da crise econômica que tem feito as empresas rever suas planilhas de preços nas concorrências, para não perderem as oportunidades e os clientes. Assim, nada mais natural do que reavaliar muitos dos conceitos praticados. Lógico é que a última área a ser afetada nesses “cortes” é a da Produção, por ser a atividade fim da empresa, restando, pois, para as atividades acessórias, ou processos “meio” dar a sua contribuição nessas reduções de custos. Inúmeros autores no mundo todo analisam a questão, sob o ponto de vista de SMS, como irrelevante ou irracional, na medida em que, para esses, QSMS não representa Custo e sim Valor. Podemos entender a questão sob outro ângulo vendo-a sob o ponto de vista da obrigação legal. Assim, como obrigação, deve ser cumprida ou atendida. Mas, o que dizer quando se transcende essas exigências, oferecendo o “algo mais”? Nesses casos ainda pode ser considerado como Valor ou como má gestão. Não se pretende depreciar nenhum tipo de ação praticada, mas sim, e tão somente, avaliar o quanto as empresas compreendem um tema tão sério e importante quanto esse. Discute-se neste artigo como esses custos são compostos e de que forma podem ser ajustados aos orçamentos das obras. A revisão da literatura não aborda claramente essas questões, visto que as visões sobre o tema tendem a atribuir maior importância à questão da vida humana, e, por conseguinte, do processo de gestão dos indicadores relativos a taxas de freqüência dos acidentes com e sem afastamento. Um outro grupo de pesquisadores segue a linha de que os custos não são tão relevantes assim, visto que a preservação da vida humana é o que importa. Para análise da questão realizou-se pesquisa bibliográfica consultando-se sites de pesquisa geral e específicos como: Scopus, ISI, Alexander, Street Press, Engineering Village, Web Spirs, CSA, Wilsonweb, entre outros, e publicações como: AAIB; AICE; American Industrial Hygiene Association; American Society of Safety Engineers; Center for Chemical Process Safety; Construction Employers Federation; Elsevier; EMERALD; Health & Safety Executive; Health and Safety Commission; National Institute of Labour Studies; NOPSA; OCA; OECD; OGD; 1 de 21
  2. 2. PERGAMON; Society of Petroleum Engineers, entre outros, afora publicações de universidades, como; artigos, dissertações e teses. Nas pesquisas efetuadas as palavras-chave empregadas foram: tendências, estado-da-arte, custos de gestão, custos de gerenciamento de QSMS, custos de QSMS, produtividade. Da literatura pesquisada verificamos que nos artigos onde havia a menção à palavra custos, essa era direcionada aos custos dos acidentes, e ao enfoque dos benefícios auferidos com a implantação de sistemas de gestão. Não foi verificada em nenhum dos artigos a composição dos custos e nem a relação entre esses e os valores dos contratos. Deve-se salientar nesta fase que independentemente da visão do gestor de QSMS, os custos existem e podem vir a ser quantificados, independentemente de sua relevância e importância. Palavras-chave: Custos de QSMS, orçamentos de QSMS, produtividade, estrutura de QSMS 2 de 21
  3. 3. I. Introdução: Uma das grandes dificuldades enfrentadas para a análise dos custos envolvidos na gestão das atividades de QSMS foi e ainda continua sendo entender-se como essa área encontra-se estruturada e coexiste com as demais áreas da organização. Como se dá a relação entre seus membros, qual o grau de liberdade que possuem, a quem estão subordinadas, e outras questões também relevantes. A partir desse primeiro entendimento passa-se a compreender melhor todo o processo e, por conseguinte, os resultados alcançados. Sabe-se que para uma grande maioria de profissionais QSMS não deve ser analisado sob o ponto de vista dos custos, já que a estrutura quase sempre é criada nas organizações em função de exigências legais e ou contratuais. Também pensamos desta maneira, mas entendemos que precisamos identificar os custos corretamente, não pelo fato de buscarmos reduzi-los de qualquer maneira. O Brasil possui uma legislação trabalhista muito bem estruturada. Possui também um conjunto de leis, portarias e decretos voltados à disciplinarização das questões relativas à Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional comparável às melhores do mundo. Porém, esse conjunto legal precisa ser corretamente aplicado, pois caso contrário, podese ter ações que passam a prejudicar a tão decantada produtividade da indústria. Deve-se salientar que os legisladores, por maior que fosse seus esforços, não conseguiram abranger as ações voltadas para a totalidade dos riscos existentes. Assim, é de se supor que como a legislação bem informa, tratar-se das condições mínimas necessárias, poderão ocorrer situações onde somente esse mínimo não seja necessário, principalmente pela experiência da contratante dos serviços. Nessas circunstâncias pode ser observado que a estrutura de pessoal e os gastos incorridos em uma determinada obra pode ser algumas vezes maior do que o esperado ou do que provisionado com base somente nos aspectos legais. Ë em função disso que nos propusemos a apresentar essas questões acrescidas de comentários que se basearam em experiências ditas de campo. A estrutura de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde – QSMS - passou a ser uma necessidade para as empresas que obtiveram certificação nas normas de Gestão NBR ISO 9001, NBR ISO 14.001, Meio Ambiente, e OHSAS 18001, Segurança e Saúde Ocupacional. Através dessas estruturas iniciou-se o gerenciamento das atividades de QSMS da própria empresa e das contratadas e subcontratadas, para o atendimento aos requisitos das normas. Na montagem das equipes para o atendimento a essas novas demandas foram incorporados profissionais com formação específica, da mesma forma que foram disponibilizados recursos para a atuação da equipe. O que anteriormente era um pequeno grupo de profissionais passou a ser uma estrutura de pessoas com qualificação nessas normas e áreas, fruto das pressões dos consumidores, clientes, órgãos públicos, normas de certificação, entre outros. Salomone (2008), analisando as razões que levaram as empresas italianas a adotar os sistemas de gestão observou que essas se deveram a: Razões que levaram as empresas a adotar as normas de gestão ISO 14001 OHSAS 18001 Razões % Razões Melhoria da Imagem 80% Melhoria Contínua Melhoria Contínua 74% Melhoria da Imagem Aumento da Competitividade 37% Aumento da Competitividade Pressão dos Clientes 14% Redução dos custos de gestão Melhoria dos Produtos 13% Oportunidades de Mercado Aumento da Produtividade 8% Aumento da Produtividade Pressão dos Órgãos Públicos 6% Melhoria do Produto % 83% 76% 27% 25% 19% 15% 12% 3 de 21
  4. 4. As principais razões informadas foram a Melhoria da Imagem conjugada à Melhoria Continua dos Processos. Ou seja, as empresas adotaram as normas de gestão para o aprimoramento de seus processos industriais. As duas últimas razões para cada uma das normas foram coerentes com o esperado, ou seja, utilizaram os conceitos do SGI para o aumento da Produtividade. No caso na norma ambiental a última razão foi a da pressão exercida pelos Órgãos Públicos. A atuação dos profissionais na fiscalização dos serviços e processos, para o atendimento às normas provocou atritos com as demais áreas das empresas, principalmente a de produção, já que em algumas dessas intervenções havia paralisações das atividades para a adequação dos processos às normas, provocando impactos na atividade principal das empresas. Esses questionamentos perduram até hoje. No Brasil, alguns fatores externos passaram a colaborar para o fortalecimento da atuação dos profissionais de QSMS, como as pressões exercidas pelos consumidores ou órgãos de fiscalização, os Órgãos Governamentais de fiscalização, notadamente IBAMA e Secretarias Estaduais e Municipais de Meio Ambiente, notadamente quanto à obtenção de licenciamento ambiental e do controle das condicionantes e Termos de Ajuste de Conduta (TAC). O conceito de “Custos de QSMS” nunca foi muito claro, não só na literatura específica, como também nos orçamentos dos empreendimentos. Por conta disso, e pela falta de transparência desses valores, alguns custos passaram a não ser bem percebidos e, por conseguinte, não adequadamente provisionados. Não era incomum, por conta dessa falta de provisionamento de recursos, que as margens de lucro dos negócios fossem reduzidas em função de despesas adicionais, fruto de exigências contratuais, ou de exigências legais não consideradas por ocasião da avaliação e acerto contratual. Alguns conflitos de entendimento passaram a ocorrer: uma exigência contratual representa um custo de QSMS ou de produção? O custo pode ser debitado à estrutura de QSMS ou à estrutura Administrativa? Inúmeros autores sempre encararam a questão dos “custos de QSMS” sob a ótica dos benefícios gerados, sejam esses financeiros ou econômicos. Assim, passou a ser mais prático entender que quaisquer que fossem os custos despendidos esses seriam infinitamente menores do que os custos diretos e indiretos provocados pelos acidentes, principalmente quando dentre esses ocorressem fatalidades. Campbell, em discurso proferido no terceiro congresso americano de Segurança em 1914, disse que a execução de tarefas de modo seguro era uma necessidade econômica. Esse conceito até hoje prevalece, e está contemplado no The Robert W. Campbell Award – International Award for Business Excellence through Safety, Health & Environmental Management. “Trabalho seguro é hoje reconhecido como uma necessidade econômica, e um dos movimentos mais construtivos que jamais entraram em nosso cotidiano nacional. É o estudo de fazer as coisas da forma correta e conseqüentemente é reconhecido atualmente como um dos maiores incentivos a eficiência e economia.” (Campbell, R. W., Third Safety Congress, 1914) A segurança dentro da empresa tem seus “gastos”, porém seus investimentos, muito retornáveis, pois fazem com que seus funcionários, tendo qualidade de vida dentro da empresa, transmitam tal qualidade para o processo de produção. (Bruzon et al, 2005) 4 de 21
  5. 5. Silva (2004) diz que o custo econômico da ocorrência de acidentes e doenças relacionadas ao trabalho é gigantesco, seja no plano empresarial, nacional ou global. Estima-se que as perdas com compensação de trabalhadores, dias perdidos de trabalho, interrupção da produção, despesas médicas e outras relacionadas são da ordem de 4% do PIB mundial, possivelmente muito mais. Chiavenato (1991) também explica que, em relação aos custos dos acidentes de trabalho, cobre-se apenas os gastos com despesas médicas e indenizações ao acidentado. Existem dois tipos de custos que incidem sobre os acidentes de trabalho, são eles: custo direto do acidente, estabelecido pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), em que conceitua custos diretos como o total de despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho, como as despesas com assistência médica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, sejam estas diárias ou por incapacidade permanente. Em geral, estas despesas são cobertas pelas companhias de seguro, e o custo indireto de acidente, traduzido como aquele que envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais, lucros cessantes e demais fatores cuja incidência varia conforme a indústria. Costa et al. (2006) quando aborda a questão dos custos na Segurança do Trabalho avalia a questão da seguinte forma: Num mundo cada vez mais globalizado a competitividade industrial se torna não apenas uma característica empresarial, mas principalmente, uma exigência do mercado consumidor. Mercados emergentes passam a cada dia exigir mais e melhores produtos, certificados quanto a origem, segurança e qualidade. As empresas dessa forma passam a ser analisadas e investigadas sob diversas óticas tais como: situação financeira, posição no mercado, marketing, respeito às normas ambientais, direito do consumidor, segurança do trabalho e responsabilidade social. Quando avalia a questão da proteção do trabalhador refere-se ao tema a seguinte maneira: Atualmente a proteção ao trabalhador é uma grande preocupação em todos os países industrializados. Investimentos em melhoria da segurança no local de trabalho podem trazer, nesse sentido, vantagens econômicas para as empresas, os trabalhadores e a sociedade. Os acidentes de trabalho e as doenças profissionais são responsáveis por elevados custos ao Estado e às empresas. A prevenção de acidentes de trabalho não só reduz os custos, como também contribui para melhorar o desempenho e a imagem da empresa. A competitividade que assola as organizações vem exigindo das empresas uma busca contínua pela efetividade organizacional. Para vencer essa competitividade é preciso que se tenha um processo produtivo extremamente qualificado. Para atingir tamanho objetivo é fundamental que se considere questões como o capital humano – e os cuidados que devem ser tomados para o melhor desempenho do mesmo; o tempo despendido com a produção, e os desperdícios com questões que poderiam ter sido evitadas. A Segurança no Trabalho é uma maneira de que a organização possa se planejar e cuidar de questões como essas anteriormente citadas. (Bruzon et al., 2005) Theobald e Lima (2005) quando abordam a questão da excelência em gestão de QSMS mencionam: Como exemplo da importância dos requisitos de QSMS para o desempenho empresarial, aceita-se o que foi apresentado pela PETROBRAS, no IV Congresso Latino Americano e do Caribe de Gás e Eletricidade - 2004, como sendo, na visão da empresa, os principais desafios da indústria do petróleo e gás para o século XXI: − Impactos sobre os recursos naturais; − Impactos de acidentes associados aos riscos do negócio; − Atuação em áreas ecologicamente sensíveis; − Qualidade do ar nos grandes centros urbanos; 5 de 21
  6. 6. − Mudança climática global; − Qualidade de vida das comunidades do entorno; Nesta afirmativa de Theobald e Lima estão fortemente contemplados os custos ambientais e os relativos ao próprio negócio ou atividade da empresa. Notadamente, este viés de olhar o problema foca na questão da sustentabilidade das empresas. Há que se considerar também, na questão dos custos, a responsabilidade social da empresa. Mendes et al. (2007) aborda o assunto da seguinte forma: A saúde do trabalhador sofre forte impacto do capitalismo contemporâneo, em que a produtividade, a competitividade e a flexibilidade se sobrepõem aos aspectos humanos e sociais. Portanto, é preciso extrapolar os “muros” da empresa e construir estratégias que articulem a participação e o envolvimento de diferentes instâncias tripartites, compostas por Trabalhadores, Empresários e Governo, para gerar um desenvolvimento não apenas sustentável, mas socialmente capaz de enfrentar as conseqüências do atual modelo econômico. Para Donaire (1999), citado por Theobald e Lima (2005), as empresas, que antes eram vistas como instituições apenas econômicas, tendo sua responsabilidade consubstanciada “na busca da maximização dos lucros e na minimização dos custos”, passaram a experimentar o surgimento de novos papéis a serem desempenhados por elas, como resultado das alterações nos ambientes em que se propõem a operar. Estas alterações, ocorridas nas duas últimas décadas, tem gerado a necessidade das organizações desenvolverem habilidades para enfrentar um nível maior de turbulência e instabilidade em um ambiente mais competitivo, resultando na chamada “visão moderna da empresa em relação ao seu ambiente de negócios, que é muito mais complexa que a antiga e simplista visão “fornecedor – empresa – cliente”. Em abordagem sobre o impacto dos custos das ocorrências de acidentes do trabalho, (Quelhas et al., 1996) tratam a questão sob o seguinte ponto de vista: A verdade é que nos últimos vinte anos, ocorreram no Brasil mais de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de seqüelas permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as tentativas passadas, através de leis, decretos, normas e procedimentos relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não alcançaram os seus objetivos. Porém, o empregador, nos últimos anos, passou a preocupar-se mais com a segurança, devido aos custos diretos e indiretos que um acidente pode representar para sua empresa. Esta visão vem se desenvolvendo de forma gradativa e tende a se expandir com os novos conceitos que estão surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a produtividade. Os conceitos mais atuais sobre gestão empresarial falam sobre “Gestão Integrada”, abrangendo preocupações com a qualidade de vida no trabalho “QVT”, e a qualidade dos resultados (Qualidade de Produtos / Serviços e bom retorno financeiro para os acionistas). A prática da Engenharia de Segurança evolui especialmente de uma postura baseada no atendimento da legislação a ao acompanhamento das estatísticas de acidentes ao estabelecimento de políticas associadas do “Negócio” das Organizações onde Fazer Segurança não é Custo, mas Investimento. Os custos dos acidentes de trabalho são dificilmente calculáveis, devido às inúmeras variáveis envolvidas, entre elas: as horas de trabalho perdidas, os danos a equipamentos de trabalho, os gastos médicos, entre outras, porém essas não são as únicas variáveis negativas dos acidentes de trabalho, os custos humanos com o sofrimento, a invalidez, as mortes envolvem uma série de fatores psicossociais que não se traduzem financeiramente. (Simão, 2005) Na apuração dos custos podem ser adotadas várias metodologias, já que o que a empresa gasta é muito bem contabilizado. Entretanto, quando se alocam esses custos deve-se ter o cuidado com a 6 de 21
  7. 7. origem e as causas dos mesmos. Por exemplo, uma determinada despesa pode ter sido causada por uma falha na gestão das atividades de QSMS. Isso é perfeitamente claro. Há também uma situação na qual a despesa é decorrente de um reparo que já havia sido solicitado e informada a gravidade. Entretanto, o reparo foi postergado por dificuldades operacionais outras. Em ambas as situações pode ter ocorrido um problema. Contudo, o que contribuiu para isso foram fatores distintos. Um deles da estrutura de QSMS e outro por razões gerenciais. Com apropriar corretamente estas questões? No tocante aos aspectos gerenciais inúmeros são os fatores preocupantes e ao mesmo tempo preponderantes no processo de gestão de QSMS. Na revisão bibliográfica pudemos apurar questões como: O' Dea e Flin (1998, citado por Flin e outros, 2000) avaliando o desempenho de 200 gerentes de companhias de petróleo em atividades offshore, observaram que os gerentes se sentiam muito sobrecarregados com as atividades administrativas e não tinham o tempo necessário para cuidar das questões de SMS e manter a visibilidade e a participação dentro do local de trabalho, muito embora sentissem que tais atitudes eram necessárias para a melhoria das condições de SMS. Collinson (1999) observou que a principal influência numa organização é exercida pelo gestor de mais alto posto no site. Altos executivos que normalmente baseiam-se em sites distintos podem até desenvolver e aplicar as políticas de SMS da Organização, mas como, suas influências na condução da implementação dessas políticas é menor. A presença dos mesmos, fisicamente, é um fator preponderante de sucesso, não só para a implantação como também para a implementação das políticas. Quando a questão envolvia o chão de fábrica, Vassie e Lucas (2001) revelaram que a organizações que empregaram supervisores dentro do ambiente de trabalho que tinham pouco envolvimento com as atividades de segurança, demonstraram problemas de comunicação com a força de trabalho. Em contrapartida, quando os líderes tinham maior envolvimento a comunicação era mais fluente. Descobriram também que de 35 organizações avaliadas 5 não tinham qualquer processo formal de comunicação dos resultados das avaliações de risco para os empregados, que é motivo de preocupação. De acordo com a Rockwell, for managers and financial professionals investing in safety, proving the benefit of the safety investment is difficult since it could prevent injury and avoid costs for a company. Using the risk management process, professionals can determine the level of safety investment that meets their needs and would provide the best result for their situation. (Rockwell Automation, 2007) Retornando aos custos, em alguns momentos esses eram percebidos como relativos à própria estrutura de pessoal e a tudo o quanto necessário para que as atividades ocorressem e, quando muito, associados às despesas causadas pelos acidentes. Em outros momentos eram entendidos como custos as despesas totais para gerenciamento das atividades de QSMS. As despesas mais simples, como a da compra e manutenção de extintores sempre foi vista como custo de implantação de canteiro de obras e não como uma despesa relativa à gestão de QSMS. A despesa com a compra de uniformes era uma despesa administrativa, da mesma maneira que a despesa para a aquisição de EPIs (equipamentos de proteção individual). Ou seja, despesas que normalmente poderiam ser enquadradas como de QSMS eram alocadas a outras áreas. 7 de 21
  8. 8. No levantamento bibliográfico feito anteriormente, verificou-se que os autores fixavam suas atenções nos custos diretos ou indiretos dos acidentes do trabalho e outros para as questões de sustentabilidade e para a responsabilidade social. Na verdade, à luz das normas de gestão já citadas, os custos estão relacionados a todas as atividades que de uma forma ou outra possam ser impactadas com a ocorrência de um acidente, seja esse pessoal, patrimonial ou ambiental, e pela complexidade de apuração dos mesmos passam a não ser analisados como deveriam, razão das surpresas quando são apurados e dos impactos nos orçamentos dos negócios. Pode-se dizer que a maneira mais adequada de observar a questão é através da Contabilidade dos Acidentes. Quando a questão é a dos custos de QSMS, muitos desses podem ser identificados e mensurados de imediato, como por exemplo, o salário dos membros da equipe ou os encargos trabalhistas correspondentes. Todavia, outros não são tão claros assim, como a paralisação das atividades em função de um evento da natureza (raios, chuvas e outros) cuja ocorrência no local das atividades possa representar riscos aos trabalhadores, ou não apropriados corretamente. Em uma rápida reflexão, comparemos, hipoteticamente, duas empresas de portes similares. Na primeira, gasta-se nas atividades de QSMS o montante de $ 1.000. Na segunda empresa o valor é de $ 500. Qual das duas gerencia melhor as atividades de QSMS? Se o parâmetro for apenas o valor final o resultado da análise parecerá óbvio demais. Se no entanto, associar-se o valor aos resultados observados, a análise tenderá a ser mais efetiva, mas mesmo assim, não tão completa. E por que isso se dá? Em primeiro lugar inúmeros são os fatores que influenciam nos resultados do processo de gestão de QSMS. Alguns desses são: • • • • • Efetivo da Obra; Qualificação de Pessoal, incluindo turnover; Características dos serviços executados; Equipamentos e ferramentas empregadas; Local onde se realizam as atividades, entre outros. Deixamos de incluir na lista acima, propositalmente, o item relativo ao tempo de execução das atividades, isso porque é um elemento influenciador dos resultados o processo de administração das atividades. Todavia, pode se associar a maior ou menor incidência de acidentes a uma maior ou menor pressão pela execução das atividades. A respeito deste assunto, Heinrich (1959, citado por Cooper, 1998) observa que as pressões para o aumento da produção podem reforçar o comportamento inseguro dos funcionários, já que pode ser a única forma de se assegurar que um trabalho seja feito. Verificou também que dos 330 atos inseguros observados, 229 conduziriam a um prejuízo grave e um incidente importante. Assim, a inexistência de acidentes poderia induzir as chefias que as preocupações da área de SMS talvez não fossem tão importantes assim. Nos períodos de maior pressão pelo aumento da produção os gerentes que fecham os olhos para as questões de SMS podem estar incentivando os empregados a empregarem artifícios para simplificar os processos que não estejam previstos nos procedimentos, para atender aos prazos, assumindo com isso posturas inseguras. A atitude do gerente que adota esse tipo de postura transmite uma imagem contraditória, minando a confiança dos empregados com as questões de SMS. Quando a pressão se dá através do aumento das jornadas de trabalho, Folkard (1999) verifica que os sucessivos de turnos noturnos aumentam a probabilidade de riscos de acidentes industriais e devem ser reduzidos ao mínimo, por não mais de quatro noites. O tempo de recuperação entre 8 de 21
  9. 9. turnos deve ser pelo menos 48 horas, enquanto que a jornada de trabalho deve ser limitada a 12 horas, visto que o desempenho humano tende a deteriorar-se além desse limite (HSE, 1999). Por fim, a pressão sobre o desempenho dos trabalhadores pode se dar em função dos resultados gerais das empresas, principalmente quando vinculam o desempenho com questões salariais, como: produziu mais recebe mais, ... como nos diz Collinson (1999), que em entrevistas realizadas com trabalhadores da área offshore concluiu que os trabalhadores criticaram as tentativas das empresas de vincular a segurança com as avaliações de desempenho, o que, em última análise, afetava os pagamentos. Foram relatadas situações de trabalhadores penalizados pelos gerentes e supervisores por haverem sofrido acidentes. Essa vinculação da segurança com a avaliação de desempenho transformou-se na ‘cultura de culpa’ fazendo com que os trabalhadores ficassem relutantes em relatar os acidentes, lesões ou falhas cometidas por terceiros. Essas avaliações foram feitas em empresas com cultura de segurança positiva e abrangente, com registros positivos, vários prêmios e realizações em SMS. Os gerentes confiavam que 99,9% dos acidentes e quase-acidentes haviam sido relatados. As entrevistas todavia revelaram que isso não acontecia, com cerca de 50 % dos entrevistados admitindo haverem escondido ou deixado de relatar os acidentes e quase acidentes para salvaguardar sua avaliação. Collinson (1999) sugere que a percepção dos funcionários e a cultura de culpa teve um impacto maior sobre seu comportamento do que a cultura de segurança promovida pela própria organização. Em função de toda essa complexidade nos propusemos a alinhar quais seriam os custos específicos da atividade de QSMS e quais os que erroneamente eram repassados para outras áreas ou atividades do empreendimento, citando aqui os principais. Caberá ao leitor mais atento descobrir outros custos não citados. Ao final, conseguir-se-á apurar todos ou a quase totalidade dos custos envolvidos. Como resultados pode-se ter o levantamento dos valores despendidos por contrato, ou por efetivo, assim como iniciar um processo de correlação entre esses custos e os resultados obtidos. Não se deve tirar o foco da questão principal que é o valor atribuído pela organização para essas questões, e nem deixar de considerar também os aspectos legais e contratuais. O maior problema, entretanto, será planilhá-los para empregar essa informação nos orçamentos futuros, vez que os custos, apesar de conhecidos, podem não ocorrer naquelas obras específicas. Assim, estarão sendo inseridos custos adicionais que farão com que os orçamentos passem a ficar inchados, ou seja, os negócios sejam perdidos por excesso de preciosismo. Além da análise da bibliografia existente extraímos as informações de algumas empresas para as quais atribuímos uma classificação como a seguir, a fim de facilitar o entendimento da questão. Lógico é que somente este parâmetro não é significativo para o enquadramento, não estando este modelo de classificação inserido nas bibliografias específicas. Porte da empresa Pequeno Médio Grande Valor dos contratos (máximo) ≤ R$ 3.000.000,00 Até R$ 10.000.000,00 ≥ R$ 10.000.000,00 II. Metodologia: Aplicaram-se na elaboração do artigo a revisão e análise da literatura e os conhecimentos adquiridos durante a fiscalização das atividades de campo e de gestão das atividades de QSMS, em obras na 9 de 21
  10. 10. indústria de óleo e gás e na indústria da construção civil. Como principais fontes de referência foram utilizamos os dados relativos à Gestão de QSMS de algumas obras como: Obra n° 1 Sumário Construção de tanque metálico de alívio para armazenamento de petróleo bruto Construção de tanque de alívio para armazenamento de hidrocarboneto, com capacidade de 8.600m³, e montagem através de macacos hidro pneumáticos. Contratada certificada na NBR ISO 9001 2003 a 2005 60 pessoas 3 empresas Até R$ 3.000.000,00 Pequeno porte 4 pessoas disponibilizadas na obra Gerente de Produção Não Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Classificação Estrutura de QSMS Subordinação do QSMS Ocorrência de acidentes Dificuldades observadas: Obra que deveria ter transcorrido em um período bem curto, de no máximo 6 meses, por ser uma obra emergencial foi entregue a uma empresa que não tinha a necessária experiência para esse tipo de trabalho. Por necessidade operacional da contratante ocorreram inúmeras interferências nas atividades, prejudicando o bom andamento das obras. Os serviços se deram na mesma bacia de contenção onde outro tanque, para a mesma função, estava sendo restaurado. Um fator positivo que contribuiu para o bom desempenho da empresa foi o fato da equipe de obras e da de QSMS serem equipes maduras que já trabalhavam juntas a muitos anos. Obra n° 2 Sumário Construção Civil Execução de 3 blocos de apartamentos em um único empreendimento caracterizado por: Área de lazer com piscina, sauna, churrasqueira e quiosques; Blocos com área de estacionamento sob pilotis, 8 pavimentos tipo, com 4 apartamentos por andar e uma cobertura, totalizando 8.000m² de área construída por bloco. Contratada certificada no PBQP-H 2001 a 2003 110 pessoas 12 empresas De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00 Médio porte 2 pessoas disponibilizadas na obra Dono da Empresa Não Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Classificação Estrutura de QSMS Subordinação do QSMS Ocorrência de Acidentes Dificuldades observadas: As atividades se deram na mesma época em que a empresa estava pleiteando a certificação pelo PBQP-H junto à Caixa Econômica Federal e essa era a primeira obra de grande porte da empresa. O ritmo das obras era ditado pela velocidade de venda dos imóveis. O processo de gestão de QSMS foi bastante prejudicado pela rotatividade de pessoal e pela falta de um adequado clima motivacional. Um dos aspectos que mais gerou problemas com a gestão foi o grande número de empresas prestadoras de serviços, com culturas de QSMS bem diferentes da cultura que estava sendo implementada na construtora. Obra n° 3 Sumário Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Construção Civil Construção de Edificação e utilidades de Centro de Defesa Ambiental Contratada não certificada 2003 a 2007 120 pessoas 14 empresas De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00 10 de 21
  11. 11. Classificação Médio porte Estrutura de QSMS 4 pessoas Subordinação do QSMS Gerente de Produção Ocorrência de Acidentes Não Dificuldades observadas: Excessiva intervenção da fiscalização na condução da obra, o que provocou a mudança de 2 gerentes da empresa; grandes atrasos provocados pelas modificações de projeto que provocaram problemas financeiros na construtora. Obra n° 4 Sumário Obra de Duto Rebaixamento de linha de transporte de derivados de petróleo em 8”, com a execução de furo direcional sob leito de rio Itajaí Açú (cavalote). Contratada certificada na NBR ISO 9001 2003 a 2004 90 pessoas 5 empresas De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00 Médio porte 4 pessoas disponibilizadas na obra Gerente de Produção Não Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Classificação Estrutura de QSMS Subordinação do QSMS Ocorrência de Acidentes Dificuldades observadas: Obra bastante complexa, sendo a primeira vez que era executada na região, com duas equipes em margens opostas. Na margem direita o terreno era firme e bem acida no nível do rio. A margem contrária o terreno não era firme e, no trecho da escavação, foram encontrados 4 “olhos d´água”. Grande pressão por parte da fiscalização para a conclusão dos serviços. Obra n° 5 Sumário Obras civis e de montagem Modernização de Terminal de Petróleo, com construção e reforma de prédios, instalação de 11.000m lineares de cerca do tipo 1, construção de fossas sépticas, instalação de sistema de drenagem em bacias de contenção, instalação de bombas e outras. Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001 2003 a 2006 180 pessoas 15 empresas De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00 Médio porte 3 pessoas disponibilizadas na obra Engenheiro de Produção Não Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Classificação Estrutura de QSMS Subordinação do QSMS Ocorrência de Acidentes Dificuldades observadas: A empresa, motivada pelo sistema contratual chegou a abrir 10 frentes de serviços ao mesmo tempo, razão pela qual passou a ter uma equipe de trabalho bem grande e acima das características das obras. Em função de todas essas frentes a pressão pela conclusão dos serviços passou a ser bem grande. A atuação da equipe de QSMS foi bastante fraca, pois era constituída por pessoas sem muita experiência e subordinada a um engenheiro de produção. Ao longo das atividades ocorreram vários quase-acidentes, alguns com elevado potencial de causar acidentes do trabalho incapacitantes. A empresa não chegou a concluir as suas atividades, abandonando os serviços por razões financeiras. Obra n° 6 Sumário Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Construção de tanque metálico para armazenamento de petróleo Tanque com capacidade de 46.000m³, em chapas de aço soldadas in situ, através de processo convencional e montagem por içamento. Contratada certificada na NBR ISO 9001 2005 a 2007 120 pessoas 11 de 21
  12. 12. Nº de sub-contratados 8 empresas Contrato De R$ 3.000.000,00 a R$ 10.000.000,00 Classificação Médio porte Estrutura de QSMS 5 pessoas disponibilizadas na obra Subordinação do QSMS Gerente do Empreendimento Ocorrência de Acidentes Não Dificuldades observadas: A empresa possuía experiência nesse tipo de atividade, tendo executado anteriormente 8 obras similares. A equipe era adequadamente constituída. Todavia, uma forte fiscalização tolheu muitas das ações da empresa, terminando por retardar a entrega da unidade. Obra n° 7 Sumário Obra de Duto Rebaixamento de cerca de 300 metros lineares de linha de transporte de petróleo com diâmetro de 30” - OSPAR Contratada em processo de certificação pela NBR ISO 9001 2004 a 2005 80 pessoas 6 empresas Acima de R$ 10.000.000,00 Grande porte 4 pessoas disponibilizadas na obra Gerência da Obra Não Certificação Período da obra Mão-de-obra direta e indireta Nº de sub-contratados Contrato Classificação Estrutura de QSMS Subordinação do QSMS Ocorrência de Acidentes Dificuldades observadas: A principal dificuldade observada era ser a obra de grande importância, de nunca ter sido realizado trabalho semelhante e do rebaixamento ser feito com a linha em operação. A equipe de trabalho, constituída por profissionais experientes conduziu as atividades sem qualquer obstáculo. Os principais aspectos observados nessas obras foram os listados a seguir. Adicionamos ao lado dos aspectos os percentuais de respostas obtidas através de questionários contendo perguntas fechadas, de avaliação do desempenho. Esses percentuais são fruto da quantidade de respostas obtidas. Na avaliação foram entrevistados os encarregados, engenheiros, técnicos, profissionais de QSMS e “oficiais” e “meio oficiais”, redundando em um universo de 500 pessoas, correspondendo a 66% de respostas. Muitos entrevistados responderam às mesmas perguntas com mais de uma resposta, razão pela qual os percentuais somados de todas as respostas são superiores a 100%: 1. Aspectos negativos à atuação da equipe de QSMS Aspectos negativos observados 1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante, que em alguns momentos passava a desempenhar as atividades que seriam normalmente de incumbência da Contratada – interferência. 2. Pressão pela rápida conclusão das atividades. 3. Rotatividade excessiva. 4. Orçamentos mal dimensionados, exigindo seguidos cortes de investimentos nas atividades. 5. Grande quantidade de empresas subcontratadas com cultura de QSMS distinta da Contratante e com baixo nível de comprometimento. 6. Maturidade dos profissionais de QSMS. % 85% 65% 42% 26% 15% 12% 2. Aspectos negativos ao desenvolvimento das atividades Aspectos negativos observados 1. Excessiva pressão por parte da Fiscalização da Contratante. 2. Falta de experiência da empresa nos serviços contratados. 3. Realização das atividades do contrato junto a outras atividades de empresas distintas. 4. Pressão pela rápida conclusão das atividades. % 90% 80% 75% 50% 12 de 21
  13. 13. 5. Exigüidade dos canteiros de obras e dos sites de trabalho. 6. Desmotivação das equipes em função da rápida desmobilização das mesmas – prazos curtos. 7. Lideranças não atuantes, repassando essas responsabilidades pêra os engenheiros de campo e encarregados. 8. Existência de conflitos na condução das atividades. 9. Rotatividade do pessoal. III. 30% 25% 25% 20% 18% Resultados observados: Os custos envolvidos na execução das atividades de QSMS, incluindo-se nesses os de sua gestão são normalmente complexos de serem apurados, pois variam de acordo com uma série de fatores, como os descritos a seguir. Comparando com as 7 obras listadas anteriormente, quando acompanhamos as atividades de QSMS, a hierarquização desses fatores em termos de importância é a que se segue: Características dos contratos Serviços executados Riscos avaliados na execução das atividades Tempo requerido para a execução das atividades Quantidade de pessoas envolvidas Quantidade de empresas envolvidas Necessidade de equipamentos especiais Espaços disponíveis Capacitação de pessoal em função das especificidades das atividades, entre outros fatores Interferência da fiscalização das atividades no processo Comprometimento da direção da empresa com o processo Requisitos normativos ou a requisitos de certificadoras do sistema de gestão Exigência dos organismos de fiscalização estaduais ou municipais Localização geográfica da obra 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 Os 5 primeiros fatos dizem respeito às características do que será realizado e das dificuldades dessa realização. Assim, a estruturação da equipe, e, por conseguinte, de todo o processo de gestão. É importante saber-se o que será feito, como será feito. Após o que, verificam-se os riscos envolvidos, associando-se as medidas preventivas e corretivas. Soma-se a isso o tempo requerido para a execução e a quantidade de pessoas envolvidas. Essas 5 avaliações representam os itens mais relevantes para o dimensionamento da equipe e recursos. Dificilmente todos esses fatores são contribuintes para o mesmo processo, mesmo considerando que as obras sejam realizadas em uma mesma empresa ou uma mesma organização. Quase sempre os contratos nunca são cumpridos da mesma forma, mesmo que possuam os mesmos anexos contratuais e as mesmas condições de execução, em empresas nacionais, pois um dos fatores que mais impacta nas atividades e, até mesmo por isso, redunda em diferentes níveis de cobrança, é o prazo de execução associado à característica da fiscalização, aqui ressaltada a formação e experiência de seus membros, aspectos motivacionais e liderança efetiva. Assim, mesmo que as exigências sejam impostas nos dispositivos contratuais, não são cumpridas totalmente durante o 13 de 21
  14. 14. contrato, seja porque podem representar atrasos nos cronogramas ou impactar na realização dos serviços. Para fins de análise dividimos os vários custos envolvidos neste processo de seguinte forma: Custos de pessoal Custos operacionais com a equipe de trabalho Diretos Indiretos Diretos Indiretos Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades Custos com equipamentos de proteção e sinalização Demais custos relacionados com as atividades de QSMS Os principais aspectos considerados para a obtenção dos custos da gestão de QSMS foram: 1. Custos de Pessoal a) Diretos Salários; Encargos sociais; Provisões para mobilização e desmobilização das equipes; Despesas com alimentação; Despesas com transporte; Seguros de Vida e Acidentes Pessoais; Acréscimos salariais em função dos riscos a que os empregados estarão expostos (periculosidade ou insalubridade, adicional noturno, entre outros); Previsão para transferência de pessoal, entre outras. b) Indiretos Exames admissionais, periódicos e demissionais; Treinamento e capacitação; Realização de campanhas de divulgação e outras; Despesas com capacitação de substitutos por ocasião de faltas do titular devido a férias, acidentes e demissões; Prêmios e Bônus, entre outras. 2. Custos operacionais com a equipe de trabalho a) Diretos Arranjo físico (salas, instalações, mobiliário, equipamentos de informática e outros); Apostilas, normas, procedimentos e outros; Elaboração de planos de ação e simulados de acidentes, previstos contratualmente; Contratação de serviços de terceiros para a elaboração de documentos legais (PPRA, PCMSO, LTCAT, PPP e outros); Custos com a implantação e a implementação de sistemas de gestão com base nas normas NBR ISO 9001 e 14001, e OHSAS 18001, entre outros; 14 de 21
  15. 15. Custos com a elaboração de programas de gerenciamento de riscos desenvolvidos por terceiros, inclusive a aquisição ou a licença de utilização de softwares; b) Indiretos Paralisações das atividades em função da ocorrência de DDQSMS (diálogos diários de segurança, meio ambiente e saúde) previstos contratualmente, com a duração mínima de 10 minutos; Paralisações das atividades em função da ocorrência de Diálogos Mensais de QSMS aplicados pela alta gerência do empreendimento, com a duração de uma hora; Paralisação das atividades por razões operacionais, como por exemplo, a drenagem ou a purga de vasos de pressão, energização ou desenergização de circuitos elétricos; Mobilização de equipe, de elaboração e de divulgação das análises de riscos específicas para as atividades não rotineiras (análises preliminares de risco, níveis 1 e 2, análises de risco específicas, análise de segurança das tarefas e outras ferramentas de análise de riscos, cujo tempo dependerá dos procedimentos aplicados e das tarefas analisadas, com no mínimo uma hora; Estudo, emissão e divulgação de permissões para o trabalho e de ordens de serviços; Realização de treinamentos ou aplicação de retreinamentos ou de programas de capacitação profissionais aplicados à força de trabalho, entre outros; Queda de raios durante a execução de atividades externas; Aumento da incidência de ventos fortes durante a realização de trabalhos em altura, da movimentação de cargas e outras, onde o efeito dos ventos fortes possa causar riscos desnecessários; Incidência de chuvas que prejudiquem as atividades desenvolvidas ou possam causar riscos desnecessários; Descumprimento das normas de segurança que possam impactar na segurança dos trabalhadores ou do meio ambiente; Indenizações relativas à incapacidade temporária, permanente ou óbito do trabalhador; Ocorrência de acidentes pessoais ou ambientais, entre outros. 3. Custos com a aquisição de insumos para a execução das atividades Uniformes e sinalizações específicas para a identificação das equipes (coletes e outras); EPIs; Equipamentos de medição e controle (explosímetros, multigás, luxímetros, decibelímetros, dosímetros, etc.); Ambulâncias e equipamentos para instalação dos ambulatórios médicos, inclusive equipos e medicamentos; Veículos para o transporte de pessoal no canteiro de obras; Rádio comunicador e outros dispositivos de comunicação; Kits de mitigação e controle para a prevenção de acidentes ambientais; Cartazes, apostilas, banners, folders e materiais de divulgação; Custos das campanhas de vacinação, inclusive das vacinas, entre outros. 4. Custos com equipamentos de proteção e sinalização Extintores, hidrantes, botoeiras de incêndio; Painéis de proteção e biombos; Telas para cercas, fitas e correntes; 15 de 21
  16. 16. Placas de sinalização e aviso; Sinalização noturna, geradores de energia elétrica, compressores de ar ou sistema de ar mandado, iluminação para trabalhos noturnos, entre outros. 5. Demais custos relacionados a QSMS Danos à imagem da empresa em função da ocorrência de acidentes; Redução dos valores patrimoniais das ações da empresa em decorrência de acidentes em suas instalações; Aumento dos custos de seguros em função da maior ocorrência de acidentes do trabalho e acidentes ambientais; Aumento do preço do plano de saúde em função do aumento do número de trabalhadores afetados por doenças profissionais; Redução da produtividade em função do aumento do absenteísmo provocado por doenças profissionais; Multas e ou interdições das atividades em função da ocorrência de acidentes; Proteção adicional ou suplementar instalada em equipamentos e ferramentas visando adequá-las às normas e procedimentos em vigor ou às exigências contratuais; Custos para o saneamento de passivos ambientais; Inspeções realizadas na verificação das condições de segurança das máquinas, equipamentos, ferramentas, através da aplicação de Listas de Verificação, Check List e outras; Paralisações em função da ocorrência de acidentes de trabalho ou acidentes ambientais; Ações de mitigação ou recuperação de áreas degradadas; Redução dos níveis de resíduos gerados para atendimento à NBR ISO 14001; Utilização de recursos para atendimento a ocorrências de acidentes ambientais, empregando-se equipamentos, ferramentas, veículos, inclusive lanchas para ocorrências no mar, aviões ou helicópteros para o salvamento de pessoas, etc.; Custos de atendimento médico hospitalar a trabalhadores acidentados ou vítimas de doenças profissionais, incapacitantes ou não e da reabilitação desses; Paralisações decorrentes de falta ou quebra de dispositivos de segurança instalados nos equipamentos ou ferramentas (P.Ex.: substituição de cabos de aço de equipamentos do tipo elevadores, bate-estacas e outros, protetores de polias, corrimãos e escadas, etc.), entre outros. Um exemplo do impacto sobre os custos de gestão de QSMS relativos à estrutura de pessoal é obtido através da comparação entre o Quadro de Pessoal previsto na Norma Regulamentadora nº 4 – SESMT, da Portaria nº 3.214/78, da Consolidação das Leis do Trabalho e as exigências feitas em instrumentos contratuais (P.Ex.: tabela do SESMT fornecida pela Contratante, para uma das obras listadas anteriormente, considerando-se para a aplicação das tabelas, a que foi fornecida no anexo contratual da empresa contratante e aquela da Portaria 3214 todas para o mesmo período em que ocorreu a obra. 16 de 21
  17. 17. Quadro II - Dimensionamento do SESMT da NR-4 PROFISSIONAIS Técnico Segurança Trabalho Engº. Seg. Trabalho Aux. Enfermagem Trabalho Enfermeiro do Trabalho Médico do Trabalho 1 a 49 50 a 100 1 2 1 Número de empregados no estabelecimento Acima de 5000 101 251 501 1001 2001 3501 para cada grupo a a a a a a de 4000 ou fração 250 500 1000 2000 3500 5000 (1) acima de 2000 3 1 1 1 4 1 2 1 5 1 2 2 6 1 2 2 10 2 3 2 2 12 3 3 3 3 5 1 1 1 Considerar jornada de trabalho integral para todos os profissionais acima listados (1) O dimensionamento total deverá ser feito levando-se em consideração o dimensionamento da faixa de 3501 a 5000 mais o dimensionamento do(s) grupo(s) de 4000 ou fração acima de 2000. Tabela constante da Rev. 3 de janeiro de 2005 do Anexo VI da Diretriz Contratual de QSMS para Terminais - Petrobras O dimensionamento da estrutura de pessoal de QSMS para a condução das atividades de construção de tanque de 46.000m², com 120 pessoas envolvidas, é a seguinte: NR-4 Técnico de Segurança do Trabalho Engº de Segurança do Trabalho Não previsto Não previsto Médico do Trabalho Não previsto Total de membros da Equipe 2 1 1 4 Anexo Contratual Técnico de Segurança do Trabalho Engº de Segurança do Trabalho Aux. de Enfermagem do Trabalho Enfermeiro do Trabalho Não previsto para o efetivo Profissional de Meio Ambiente Total de Membros da Equipe 3 1 1 1 1 7 17 de 21
  18. 18. O quadro acima ilustra o efetivo mínimo requerido com a aplicação das exigências da NR-4 e aquele requerido pelo anexo contratual de QSMS. O incremento 75% com a aplicação da tabela do Contratante dos serviços não nos permite nenhuma conclusão mais técnica, visto que os conceitos espelhados nesses dois regulamentos, apesar de estarem voltados à prevenção de acidentes têm foco de atenção distinto. Um desses é a questão do atendimento ao contido nas normas de gestão NRB ISO 14001 e OHSAS 18001, razão pela qual há o acréscimo do Profissional de Meio Ambiente. Se fôssemos comparar o efetivo da equipe, apenas consultando o anexo da Contratante, dos anos de 2005 e 2008 teríamos como acréscimo: 2005 Técnico de Segurança do Trabalho Engº de Segurança do Trabalho Aux. de Enfermagem do Trabalho Enfermeiro do Trabalho Não previsto para o efetivo Profissional de Meio Ambiente Não previsto para o efetivo Não previsto para o efetivo Não previsto para o efetivo Total de membros da Equipe 3 1 1 1 1 7 2008 Técnico de Segurança do Trabalho Engº de Segurança do Trabalho Técnico de Enfermagem do Trabalho Enfermeiro do Trabalho Médico do Trabalho Profissional de Meio Ambiente Técnico de Meio Ambiente Ajudante de Meio Ambiente Nutricionista Total de Membros da Equipe 4 1 2 1 1 2 2 4 1 18 O aumento observado de 157%ocorreu em função de a empresa haver revisto o planejamento das ações de QSMS com vistas à redução da ocorrência de acidentes para patamares internacionais, bem como atender às exigências do Sistema de Gestão Integrada. Afora isso, em função das questões de responsabilidade social foi acrescida a presença de Nutricionista e, em alguns contratos, a presença de Fisioterapeutas, para a aplicação de Ginástica Laboral e avaliação das questões ergonômicas. IV. Conclusão: Pelas informações apresentadas no levantamento bibliográfico percebe-se que quando se menciona a questão dos custos de QSMS esses são voltados aos acidentes do trabalho, não se abordando os demais custos aqui apresentados, isso na maioria dos artigos. Outro aspecto levantado em nossas discussões é o que se refere à efetividade desses custos. Dizer que uma obra é mais bem gerenciada e mais produtiva porque a equipe de QSMS é composta por 3 pessoas, do que a outra obra com 5 pessoas não é significativo. Isso porque inúmeros são os fatores, além do atendimento à legislação, que balizam a questão do dimensionamento das equipes. Não se trata meramente da quantidade de pessoas envolvidas. Trata-se, principalmente, das características dos riscos observados ou previstos em todo o processo de construção. Se uma obra com 40 pessoas é de pavimentação em um único trecho, ela irá demandar uma atenção distinta daquela constituída por atividades em altura, em espaços confinados e outras. Da mesma forma, idênticos efetivos de obras semelhantes poderão ter equipes diferentes, se as atividades forem desenvolvidas em distintos sites. Como dissemos anteriormente, é importante que saibamos quais são os custos envolvidos quando se trata de dimensionar as equipes de QSMS, sendo esses diretos ou indiretos. Também é importante saber-se que muitos desses custos ocorrem com certa freqüência, enquanto que outros podem não ocorrer nunca em determinados serviços. Também deve estar claro que os acidentes são fruto das características das obras e não o contrário. Por essa razão, não podem ser essas despesas 18 de 21
  19. 19. linearizadas e nem transformadas em padrões. Se uma obra se desenvolve no interior de uma refinaria, com certeza os custos de QSMS serão bem diferentes daqueles de uma obra de construção de ponte, ou pavimentação, ou ainda de uma montagem industrial. Não se devem esquecer alguns aspectos importantes no dimensionamento das equipes de profissionais, como as exigências determinadas pelo Sistema de Gestão Integrada, programas de Responsabilidade Social e Ambiental, Sustentabilidade, Lean Construction, Green Buildings e outros mais, impostos às empresas pela sociedade, clientes, órgãos ambientais, acionistas e acordos firmados pelas nações, como por exemplo, o Protocolo de Kyoto, que traçou parâmetros de redução dos poluentes ao longo de um período. Por fim deve-se levar em consideração que toda a política prevencionista atua exatamente na prevenção, ou seja, é antecipativa. Quando atuamos na correção nossos esforços gerenciais estão voltados apenas para a correção ou mitigação dos problemas. Ao contrário, se atuamos na prevenção temos que investigar, implantar medidas, fiscalizar o cumprimento das mesmas, e outras ações mais, demandando equipes treinadas e com atuação pró-ativa. Nesses casos, os custos são maiores. Além disso, temos as inúmeras legislações e procedimentos aplicados à atividade de QSMS. Sem exagerarmos, estamos diante de mais de 3000 leis, portarias, decretos resoluções, programas, afora as normas, regulamentos e procedimentos operacionais da própria empresa. Por esses aspectos o mais interessante é que as próprias empresas passem a apurar melhor os seus custos e criem bancos de dados a fim de que os controles dos custos sejam mais eficientes. Lançar uma despesa em uma rubrica inespecífica porque não se tem a classificação contábil mais apropriada pode não ser a melhor forma de gerenciar os custos. Assim, quando esses ocorrerem podem se constituir em surpresa a todos. Observamos em muitas obras que a baixa eficácia dos sistemas de gestão e a obtenção de resultados ruins pode ser atribuída, em maior proporção a dois fatores, afora os demais já exaustivamente abordados por vários autores: baixa qualificação de pessoal e dificuldades no relacionamento ou na integração das atividades de QSMS com as demais atividades da empresa, principalmente as voltadas para a produção. Por árias vezes detectamos situações como: a carga de estacas já chegou e não há acompanhamento da equipe de SMS (a equipe não havia sido informada do fato); A fiscalização paralisou a obra porque o bate-estacas estava com vazamento de óleo (a equipe de meio ambiente havia informado o problema e a área de manutenção não tinha efetuado ainda o reparo), e etc.. Exemplos como esses são ouvidos em quase todas as obras. Quando o gerente possui um nível de preocupação maior para com as questões de QSMS os resultados são melhores. Por fim, tem-se uma questão que constantemente permeia todas as discussões sobre o tema: reduzirse os custos de QSMS pode ser entendido como um benefício econômico ou ganho econômico? Se dissermos sim, estaremos admitindo que independentemente de outras análises devem-se cortar os custos, em primeiro lugar, para se obter logo os resultados. Se dissermos não, teremos que justificar, perante os acionistas da empresa, que questões como essas nunca deverão ser analisadas de per si, já que as atividades de QSMS não são atividades fim, a menos para aquelas empresas que oferecem serviços de gestão de QSMS. Como tivemos a oportunidade de dizer, QSMS é mais do que prevenção nas áreas de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. É responsabilidade sócio ambiental. Cuidar do Ser Humano é tão importante quanto cuidar do Meio Ambiente ou do patrimônio das empresas. Deixar que os acidentes ocorram porque nossas ações foram impensadas e que visaram tão somente o corte das despesas seria por demais leviano. Entretanto, devemos ter pleno conhecimento de como, quando e de que maneira os custos estão ocorrendo. Se pudermos reduzi-los sem prejudicar a qualidade dos serviços prestados, melhor. 19 de 21
  20. 20. V. Bibliografia: BRUZON, M. B.; ESCORSIM, S.; PAITCH, L. F. B.; BUENO, M. C. A.. Como a Segurança do Trabalho influencia no Processo de Produção. ADM2005 Congresso de Administração e 4º COMEXSUL Congresso Sul Brasileiro de Comércio Exterior, 01-07, 2005. CHIAVENATO, A. Recursos Humanos na empresa. vol. 4. São Paulo: Atlas, 1991, p. 100,103104,112. COLLINSON, D.L.. Surviving the rigs: Safety and surveillance on North Sea oil installations. Organization studies; Vol 20(4), pp579-600, 1999. COOPER, M.D.. Improving safety culture Chichester: Wiley, 1998. COOPER, M.D.. Towards a model of safety culture. Safety Science. vol.36. pp111-136, 2000. COSTA, J. F. S.; RISICATO, L. B.; TORRES, C. A.. Metodologia Multicritério na avaliação de custos na Segurança do Trabalho. S&G Revista Eletrônica, Sistemas & Gestão 1(2) 104-115 – Programa de Pós-Graduação em Sistemas de Gestão, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF, 2006. FOLKARD, S.. Transport: Rhythm and Blues. 10th Westminster lecture on transport safety. MENDES, J. M. R.; WÜNSCH, D. S.. Elementos para uma nova cultura em segurança e saúde no trabalho. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, 32 (115), 153-163, 2007. QUELHAS, O. L. G; BITENCOURT, C. L.. Histórico da Evolução dos Conceitos de Segurança. Apostila da Universidade Federal Fluminense, 1996. Rockwell Automation: Proving the value of safety. Justification and ROI of safety programs and machine safety investments. Publication SAFETY-WP004A-EN-P, march 2007. SALOMONE, R.. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production, 16, 1786-1806, 2008. SILVA, R. G. Auditorias Internas do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Caderno de Pesquisas em Administração. Programa de Pós-graduação em Administração da FEA/USP. São Paulo: USP, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade v. 11, n. 4, p. 3, 2004. SIMÃO, P. S.. Prevenção como fator de competitividade e fundamento do negócio sustentável. Câmara Brasileira da Indústria da Construção, Brasília, 2005. STURION, W. O Resultado do Descaso. Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: Banas, v.121, p. 34-41, jun. 2002. THEOBALD, R., LIMA, G. B. A.. A excelência em Gestão de QSMS:uma abordagem orientada para os fatores humanos. XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Porto Alegre, 2005. Health and safety executive http://www.hse.gov.uk/slips/costs.htm What do slip and trip accidents cost? Slipping and tripping at work can prove more costly than you think! Cost to the individual - incalculable • • • Loss of income Pain from injury Reduced quality of life 20 de 21
  21. 21. • Worry and stress Cost to employers over £500m per year Visible costs • Insured costs (injury, ill health, damage) Hidden costs • • • • • • • Product, plant, equipment damage Production delays Overtime working, temporary labour and training Loss of expertise and experience Investigation time Clerical effort Fines, effect of accidents and loss of image Cost to society over £800m per year • • • • cost to health service £133 million per year Loss of potential output Social security Slips, trips & falls on the level accounted for 698,336 bed days in 2002/03 but accidents involving car occupants accounted for only 82,395 - Hospital Episode Statistics - England: financial year 2002-03 It’s time to take it seriously 21 de 21

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