Cultura Organizacional por Antonio Mamede

1,509 views
1,349 views

Published on

Cultura Organizacional por Antonio Mamede

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,509
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
162
Actions
Shares
0
Downloads
12
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Cultura Organizacional por Antonio Mamede

  1. 1. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto MamedeArtigo: “A Influência da Cultura Organizacional nos Processos de Mudança”Autor: Antonio Augusto do Canto MamedeAs organizações estão hoje enfrentando desafios associados ao acirramento dacompetitividade. As forças competitivas em ação já não têm fronteiras bem delineadas,não se limitando a produtos similares ou à guerra de preços. A crescente facilidade deacesso à tecnologia, torna a inovação uma ameaça constante e, se esta não forincentivada também dentro das próprias organizações através do uso do capitalintelectual imanente de suas forças de trabalho, as organizações terão dificuldade emsobreviver.Este artigo visa proporcionar uma reflexão sobre a importância de se considerar o fatorhumano, e seu ambiente cultural, na gestão estratégica dos processos de mudança echamar a atenção para as possibilidades de choques e resistências à mudançasprovocados por sub-culturas de velocidades diferentes e contra-culturas as quais, se nãoforem devidamente consideradas, poderão prejudicar a velocidade de transformação dasorganizações que queiram competir pelo futuro.De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro exige odesenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora, repensando aorganização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Estainovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário queentendamos a genética da corporação1, e sua conseqüente influência como fatorfacilitador ou de resistência, nos processos de mudança.A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e comportamento deforma abrangente, requer uma transformação – mudança – da organização em termos deestrutura, sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahl & Bounds (1991),transformações organizacionais efetivas são, na verdade, transformações culturais, poisa mudança só será efetiva se os sistemas organizacionais mais significativos semantiverem alterados, mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejammais atuantes na organização. A transformação estará então incorporada à nova culturada corporação.O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sidopostulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisarealizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maioresempresas norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento daadministração, identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dosrespondentes:• A visão e valores do Presidente;• O plano estratégico da organização;• As necessidades operacionais da organização e,• A cultura da organização.1Termo cunhado por Prahalad e Hammel para designar o conjunto de crenças, premissas, suposições etendências vigente na mente da corporação e de seus funcionários, ou seja, a cultura organizacional.“O poder do diálogo do líderformata a cultura da companhia” –
  2. 2. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto MamedeSegundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos porcultura corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitosexecutivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluemmudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suasmaneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode serreformulada.Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos acultura tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, poisas dificuldades de entendimento e comunicação (não se trata de idiomas) causam os,assim chamados, choques culturais. Os choques culturais são geralmente sub-estimadosna composição da estratégia da organização e seu impacto na formação do climaorganizacional é de extrema relevância.Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com alinguagem e atividades que dão visão à seus negócios, como por exemplo: estabelecer aestratégia, objetivos e metas e a desenhar planos de como atingir estas metas através deuma série de objetivos de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bemsucedidos ou falhar, devido à um aspecto bem mais subjetivo e difícil de quantificar: acultura. A cultura da sua organização determina quão duramente, ou alegremente seusempregados trabalham, quem obterá os créditos pelo o que, e o quanto a excelência érecompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura também acabará por determinar se suaorganização sobreviverá.Definições de Cultura e Cultura Organizacional:A noção que as organizações em si detém culturas tem sido proposta maisfreqüentemente nos últimos 20 anos (Allaire&Firsirotu, 1984). As publicações de largacirculação iniciadas em 1980 sobre cultura das corporações provocaram um aumentoconsiderável do interesse e do número de livros sobre o assunto. (Deal and Kennedy1982). De fato, a proposição que as organizações teriam propriedades culturais,expressas a partir de significados, valores e crenças, tem ganhado corpo. Entretanto, estanotoriedade pode tornar um conceito complexo, em um simples e superficial termo,reduzindo-o a uma vazia coletânea de explicações sobre coisa nenhuma! De fato, comalgumas notáveis exceções, as invocações sobre cultura organizacional não são seguidasde qualquer elaboração. Presume-se que a palavra “cultura” é um sinal estenográficopara “valores, normas, crenças, costumes” ou qualquer outro termo queconvenientemente se escolha dos vastos textos da antropologia cultural disponíveis.Uma simples definição de cultura não é adequada porque o conceito é complexo. Defato, definir cultura se tornou um estudo por si mesmo. Em 1952, pesquisadoresencontraram mais de 160 definições de cultura (Allaire&Firsirotu, 1984). Tylor(1871), propôs uma das primeiras definições como “Aquele todo complexo que incluiconhecimento, crença, arte, morais, leis, costumes e qualquer outra capacidade ouhábito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”. A mais recente e maissimples definição vem de Ferraro (1994), a saber; “tudo que as pessoas têm, pensam efazem como membros da sociedade”Se o estudo científico da cultura se arrasta, e na maioria das vezes se atola num merodescritivismo, é porque o tema de seu assunto é esquivo, enganoso, em sua maior parte.O problema inicial de qualquer ciência – definir o seu objeto de estudo de forma tal a
  3. 3. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto Mamedetorná-lo possível de uma análise – torna-se aqui extremamente difícil de resolver(Geertz, 1989).Das diversas abordagens existentes na literatura sobre definições de cultura, foidestacada aqui a cognitiva de Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema deconhecimento, de padrões de percepção, crenças, avaliação e ação, é forma das coisasque as pessoas têm na mente, seu modelo de percepção, relacionamento e de como asinterpreta. Consiste do que quer que seja que alguém tenha que conhecer ou acreditarque, o permita operar de maneira a ser aceito como membro de uma sociedade. Comoum produto de aprendizado humano, cultura consiste das maneiras com as quais aspessoas organizaram suas experiências no mundo real de forma a lhes dar estrutura quese tornem suas percepções e conceitos do mundo dos fenômenos.No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é oresultado de sua história particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sualiderança no passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significadoàs experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentarseu compromisso com a empresa.Enfim, o que se pode notar é que, seja qual for a abordagem, estas definiçõestrazem em seu cerne a adaptação do indivíduo à sociedade – ou organização - em quevive. Mais ainda, apesar de encontrarmos variações nas formas e descrições utilizadassob os diversos enfoques, vemos que cultura consiste do que quer que seja que aspessoas tenham que conhecer ou acreditar, que as permitam operar de maneira a seremaceitas como membros de uma sociedade ou organização.Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as pessoas organizaram suasexperiências no mundo real, de forma a lhes permitir um processo contínuo deaprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a de suas geraçõesfuturas. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura, ou seja: idéiascompartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam ospensamentos e ações das pessoas.A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como:Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo adquiriu àmedida que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e quefunciona suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiênciapode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar esentir-se em relação a esses problemas.Alguns dos indicadores da cultura organizacional são:- Iniciativa individual. Nível de responsabilidade, liberdade e independência daspessoas;- Tolerância ao risco. Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;- Direção. Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;- Integração. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada;- Contatos gerenciais. Disposição dos gerentes para fornecer comunicações claras,assistência e apoio aos subordinados;- Controle. Volume de regras e regulamentos, e de supervisão direta que se usa parasupervisionar e controlar o comportamento dos empregados;- Identidade. Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo,mais que com seu grupo imediato ou colegas de profissão;- Sistema de recompensa. Associação entre recompensas e desempenho;- Tolerância ao conflito. Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;
  4. 4. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto Mamede- Padrões de comunicação. Grau de restrição das comunicações aos canaishierárquicos.Níveis de percepção da culturaA analogia de um Iceberg (fig. 1) ajuda a conceituar os diferentes níveis de cultura(Sathe 1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg.Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmenteobserváveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia. Acultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo,conversa das pessoas, roupas, interações com os outros e bens. Embora o nívelmanifesto seja facilmente acessível, ele somente proporciona um entendimento parcialde uma cultura particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entenderclaramente uma cultura.Um significado mais profundo da cultura é obtido a partir da observação doIceberg mais abaixo. O nível dos valores expressos representa o como as pessoasdaquela cultura explicam o nível manifestado. Em outras palavras, é a explicação dacultura por ela mesma.A base do Iceberg representa o nível das premissas básicas. Estes são os fundamentosda cultura: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todoque guiam os pensamentos e ações das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam quea verdadeira felicidade vem somente através do espírito e não das posses materiais.Conhecendo-se as premissas básicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre osprincípios em que os outros níveis se apóiam. Elementos abaixo da linha da água sãodifíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porqueeles são os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima dalinha da água são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes àmudança.Figura 1: Níveis de cultura, Sathe (1985).Figura 1 - Sathe (1985)Segundo Francesco e Gold (1998) há muitas diferenças entre cultura geral eorganizacional. Primeiramente, cultura organizacional é menos abrangente do que ageral; a escala de valores e de premissas básicas das organizações é mais estreita. Emsegundo lugar, cultura organizacional é mais autocontida do que a geral; filosofiagerencial, estratégia e metas proporcionam limites organizacionais mesmo quePremissas BásicasValores expressosCultura Manifestada Nível da água (superfície)Iceberg
  5. 5. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto Mamedeelementos da cultura geral os influenciem. Finalmente, cultura organizacional é maisadministrável do que cultura geral. Por exemplo, a seleção, treinamento, socialização eestrutura de recompensas para empregados restringe a variabilidade de seus membros econstrói um conjunto abrangente de valores e normas que a administração podecontrolar.Como conseqüência, os elementos visíveis e submersos da culturaorganizacional aparentam ser menos propensos a serem desconhecidos e conflituosos doque o são na cultura geral. Porém, isto não significa que não existam elementossubmersos, mas sim que a linha entre os elementos submersos e os visíveis éextremamente permeável.Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode sercompreendida em níveis semelhantes, a saber:Nível de artefatos visíveis:O ambiente construído da organização, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas sevestirem, padrões de comportamento visíveis, documentos públicos: cartas, mapas. Estenível de análise é muito enganador, porque os dados são fáceis de obter, mas difíceis deinterpretar. É possível, descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são ospadrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas freqüentementenão se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo.Nível de valores que governam o comportamento das pessoas:Como esses são difíceis de observar diretamente para identifica-los, é preciso entrevistaros membros-chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentosformais da organização. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-seque eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto é, elesexpressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu comportamento, o que namaioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seucomportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes.Nível dos pressupostos inconscientes:São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem,pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupoconduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostramadequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado empressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente são. Na medida em que umpressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nível doinconsciente.Diagnosticando a cultura de uma organização:Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiênciascomuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as váriassub-culturas das unidades. O que se observa freqüentemente é que grupos comexperiência ocupacional semelhantes tendem a desenvolver culturas próprias no interiordas organizações, por exemplo: a cultura dos gerentes, a dos engenheiros e a dosindicato.Para decifrar a cultura de uma organização é preciso aflorar seus pressupostos básicos.O padrão específico que assumem estes pressupostos é denominado pelo autor deparadigma cultural (geralmente o principal executivo ou fundador da empresa).
  6. 6. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto MamedeEm termos metodológicos, Schein, propõe categorias para o processo de investigaçãodo universo cultural de uma organização:- Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros.- Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização.- Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura;- Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observaçõessurpreendentes descobertas durante as entrevistas. Essa investigação conjunta poderáauxiliar no processo de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação paraformar o paradigma cultural.A semelhança evidente deste processo de diagnóstico com o de uma análise psicológicade um indivíduo é abordada por Hofstede (1984), para quem cultura é para o coletivohumano o que a personalidade é para um indivíduo. Ela determina a identidade de umgrupo humano, da mesma forma que a personalidade determina a de um indivíduo.Estudando “valores” entendemos indivíduos, estudando “cultura” entendemossociedades e organizações.Funções e disfunções da cultura organizacionalCultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que sealcancem as metas da organização. É também uma fonte de comportamentosdesajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organização (Robbins 1996).Uma função importante da cultura organizacional é distinguir uma organização deoutras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De umaforma similar, cultura provê uma identidade para os membros da organização; ela osaloca em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecível por elesmesmos e pelos outros. Cultura também cria um senso de compromisso com umaentidade social maior do que o simples interesse pessoal.Cultura também é uma fonte de alta confiabilidade nas organizações (Weick, 1987).Cultura também proporciona para seus membros um esquema interpretativo, ou amaneira de se fazer senso com os arranjos de posições e atividades em uma organização(Weick, 1995). Ela atua como um filtro de percepção, encorpado com estórias e mitos,os quais ganham significado a partir da rotina, eventos vivenciados freqüentemente,assim como em situações únicas.Finalmente, cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura –particularmente uma forte e efetiva – a organização define a realidade com a qual osseus membros irão viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar defazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.A maior disfunção – conseqüência negativa – da cultura organizacional é a decriar barreiras à mudança. Uma organização de cultura forte produz membros com umconjunto de comportamentos explícitos que funcionaram bem no passado.Naturalmente, a expectativa é de que estes comportamentos também serão eficientes nofuturo. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organização,dificultando as necessárias mudanças para as novas condições.Outra disfunção da cultura é que ela pode criar conflitos dentro da própriaorganização. Como sabemos, subculturas emergem freqüentemente nas organizações.Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam desenvolvendo valoressuficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organização. Porexemplo, um departamento de pesquisa e desenvolvimento pode estar orientado para
  7. 7. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto Mamedeconduzir pesquisa básica, uma orientação de valor profissional, ignorando odesenvolvimento de novos produtos que a organização seja apta a produzir.Um outro tipo de comportamento disfuncional é o de sub-culturas que sedesenvolvem em velocidades diferentes de outras unidades da organização. Isto resultaem falta de coordenação interna que afeta adversamente as relações externas. Porexemplo, um departamento de Tecnologia da Informação pode implantar sistemascomputadorizados que estejam além das habilidades da maioria dos empregadosmédios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir à nova tecnologia ouvivenciar um longo período de aprendizado. Relacionado com isto, sub-culturasorientadas para a mudança podem vivenciar conflitos com sub-culturas que nãovalorizam mudanças. Isto os impede de explorar novas soluções para os problemas daorganização, criando uma cultura onde predomina a indecisão.As limitações da culturaSegundo Franscesco & Gold (1998), a cultura tem sido aceita como uma explicaçãopara o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da cultura comoexplicação para todo tipo de comportamento organizacional, pois:Primeiro: há muitas definições de cultura e, mesmo assim, não está aindatotalmente claro do que esta se compõe. Relacionado a isto, muitas de suasconceituações são originárias dos estudos de antropologia sobre culturas primitivas epodem não ser aplicáveis a sociedades e complexas organizações industriais e pós-industriais.Segundo: cultura é um conceito multifacetado o qual é difícil ser medido. Umproblema adicional de medição é que pesquisadores usam questionários de escolhaforçada o que impõe categorias predeterminadas ao invés de desenvolver teorias básicascom dados de culturas e organizações específicas.Terceiro: cultura pode acabar explicando comportamento organizacional deforma muito abrangente. O determinismo cultural, ou seja, a posição que todocomportamento é produto da cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicose biológicos como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica éque tecnologia e economia são produtos da cultura. Entretanto, a industrialização e suasrespectivas variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura econtribuem para o comportamento organizacional. Ou seja, cultura é uma variávelchave, porém não a causa exclusiva para o comportamento organizacional.Mudança organizacional:Devido ao fato que a cultura provê o contexto onde as pessoas da organizaçãointerpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroídos por potenciais,apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia comuma cultura algo paternalista, decisões da gerência que visem aliviar o impacto datransição para os empregados, podem ser entendidas como evidências que nada irárealmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerência tenha umalonga história em não delegar decisões importantes, ou pior ainda, onde o comitêoperacional, pressionado pela alta administração, tome virtualmente todas as decisõesem base consensual, uma prática que freqüentemente leva a atrasos e indecisões.
  8. 8. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto MamedeSegundo Schein (1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pelacultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para aestratégia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organização.Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratégia de mudança daorganização incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve seracompanhada de um processo de empoderamento2(empowerment) permeável por toda aorganização, do contrário corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia,com menos níveis intermediários e mais atitudes negativas, pois a tomada de decisõescontinua centralizada nos altos níveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário umatransformação cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiança,autonomia e compartilhamento de informações entre a maioria dos indivíduos.Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda aorganização, começando pela alta administração e principalmente pelo principalexecutivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoasbrilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detém o poder naturalmente, criando-se então a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como sea jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possível se as pessoas em toda aorganização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. Para queas pessoas possam abandonar crenças elas precisam assimilar que a mudança trará umavantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, umtrabalho mais livremente organizado, o que, segundo Dejours (1994), proporciona viasde descarga psíquicas mais adaptadas às suas necessidades inerentes, fazendo então queo trabalho se torne mais motivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espaço paradiscussão (espaço da palavra) com as pessoas e faze-las se sentirem parte ativa eimportante das mudanças.Ou seja, transformações culturais são complexas e demoradas, porém tentativasde mudanças efetivas sem a mudança da cultura, invariavelmente tropeçam, demandammuito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provêm ocontexto adequado para a condução da estratégia da organização e proporcionam aosindivíduos menor carga psíquica e conseqüentemente menor sofrimentoConsiderações finais:Stahl & Bounds (1991), apontam que profissionais em desenvolvimentoorganizacional têm enfrentado questões de difícil priorização durante os últimos anos,como por exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nosprimeiros estágios do processo de mudança? Ambos devem ser foco de atenção. Amaneira de a alta administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada eprolongada atenção à tarefa da liderança executiva. Isto implica no estabelecimento deestruturas e sistemas em consonância com o comportamento adequado para suportá-losefetivamente. Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deveconsiderar a cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e2Foram adotadas as expressões empoderar e empoderamento para descrever o ato de facilitar oempowerment de alguém, conforme o tem feito alguns autores e tradutores da literatura de administração.
  9. 9. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto Mamedecomo certas táticas serão provavelmente interpretadas pela maioria das pessoas naorganização.Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem sermonitoradas por duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que avisão sobre várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo demudança está em curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendointerpretadas na organização.Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura éimportante para assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estãosendo de fato integrados na cultura dominante.Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições préviasdirecionam a progressão das mudanças. A identificação da cultura de uma organizaçãoexplicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativosSegundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação ecriatividade como as ligadas à alta tecnologia ou à tecnologia da informação, necessitamcriar culturas que atraiam as melhores pessoas e motivá-las a produzir produtosvencedores em termos de mercado. As empresas líderes destes setores, identificando osatributos de uma cultura vencedora, a transformam em vantagem competitiva. A culturadas empresas de alta tecnologia compartilham os seguintes atributos: elas esperam queas pessoas trabalhem em times, que expressem suas opiniões e que respondamconstrutivamente a críticas baseadas em fatos; elas encorajam um saudável grau decompetição interna, recompensam as inovações que tragam valor ao cliente final ecriam um ambiente de trabalho informal que estimula pessoas criativas.Como pudemos verificar, tornou-se essencial diagnosticar e gerenciar o processo detransformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformaçãoorganizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas.Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte desua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, sejaadequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível atraia novos talentos,desaprenda o passado e reinvente o futuro (Prahalad & Hamel, 1995).Referências bibliográficas:Allaire, Y.&Firsirotu,M., Organization Studies, Montreal: Egos: 1984;Bardall, Gerald R. Let´s Change This Place So I Feel More Confortable, PublicAdministration and Management An Interactive Journal – Artigo, 2000www.pamij.com;Berman, Melissa A. Corporate Culture and Change: Highlights Of The Conference.The Conference Board, 1986 - www.pamij.com;Blanchard, K., Empowerment – Exige mais do que um minuto, Rio de Janeiro: Objetiva,1996;Cartwright, J, Measuring Organizational Culture, Prentice Hall, 1999 –www.meansbusiness.com;
  10. 10. NT00090F7AAntônio Augusto do Canto MamedeCohan, P.S, The Technology Leaders- Creating a Winning Culture, Jossey-BassPublishers, 1997- www.meansbusiness.com;Deal, Terrence E. & Bolman, Lee G. Refraiming Organizations: Artistry, Choice and Leadership, JosseyBoss Publishers, 1997 – www.hbsp.harvard.edu;Dejours, C.; Psicodinâmica do Trabalho, São Paulo: Atlas, 1994;Ferraro,G.P. , The Cultural Dimension of International Business ,NJ,Prentice Hall,1994;Francesco, A.M.,Gold, B.A., International Organizational Behavior – Text, Readings,Cases, and Skills – Upper Saddle River- New Jersey: Prentice Hall, 1998;Geertz, Clifford, A Interpretação das Culturas, Rio de Janeiro, LTC Editora, 1989;Goodenough, W.H., “Cultural antropology and linguistics” in Report of the seventh annual round tablemeeting on linguistics and language study. Washington D. C.:P.Garvin, 1957;Hofstede, G., Culture’s Consequences – International Differences in Work-Related Values, NewburyPark: Sage, 1984;Prahalad, C. & Hamel, G. Competindo pelo Futuro, Rio de Janeiro: Campus,1995;Robbins, S.; Organizational Behavior, NJ-Prentice Hall: 1996;_________; Culture as Communication; Harvard-Management Communication Letterde Agosto 2001 - Artigo – www.hbsp.harvard.eduSathe, V., Culture and Related Corporate Realities. Homewood, IL,1985;Schein, E., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1986;_______ , Metamorfose Cultural - The Corporate Culture Survival Guide, ExecutiveDigest, maio 2000 – Artigo - www.executivedigest.com.br;Stahl, M.J. and Bounds, G.M., Competing Globally Through Costumer Value: TheManagement of Strategic Supra-systems, Westport: Quorum Books, 1991;Tylor, E., Primitive Culture, 1871 apud Laraia, Roque B., Cultura Um Conceito Antropológico, Rio deJaneiro, Jorge Zahar Editor, 1992;Weick, K,, Organizational Culture as a Source of High Reliability, California Management Review,1985/7.

×