Sistemi di direzione
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Sistemi di direzione

on

  • 1,957 views

Lezione 9

Lezione 9

Statistics

Views

Total Views
1,957
Views on SlideShare
1,953
Embed Views
4

Actions

Likes
0
Downloads
74
Comments
1

1 Embed 4

http://www.linkedin.com 4

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

CC Attribution-NonCommercial-NoDerivs LicenseCC Attribution-NonCommercial-NoDerivs LicenseCC Attribution-NonCommercial-NoDerivs License

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • Credo che nel corso degli ultimi anni, causa i veloci cambiamenti ambientali e del mercato, le aziende abbiano orientato in modo più attento la loro concentrazione verso i sistemi di determinazione obiettivi e allocazione risorse, e verso i sistemi dei processi decisionali; questo a discapito del sistema di gestione del personale in quanto non sempre la sua valutazione avviene in modo cristallino e orientato allo sviluppo aziendale- Le poche garanzie del mondo del lavoro e le ricompense non sempre eque rispetto al lavoro svolto, stanno portando via via ad una demotivazione e disinteresse nei confronti di ciò che si fa con conseguente ripercussione sugli obiettivi e i risultati aziendali.Credo che ponendo più attenzione ai bisogni e alle condizioni del lavoratore, questo possa svolgere il proprio lavoro in modo più attento, sentendosi motivato, tutelato e appassionato a ciò che sta facendo.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Sistemi di direzione Sistemi di direzione Presentation Transcript

  • Lezione 9 I sistemi di direzione (Cap. 7: pp. 229-254, Decastri, 2011) Università TriesteAnno Accademico 2011/2012 1
  • Contenuti1.  I sistemi di direzione §  Progettazione §  Funzionamento §  tipologie2.  Il sistema di controllo di gestione3.  Il sistema di gestione delle persone •  Il sistema di sviluppo •  Il sistema di ricompensa •  Il sistema di valutazione 4.  Conclusioni 2
  • Il modello di SeilerAMBIENTE SISTEMA ORGANIZZATIVO RISULTATI V. V. Istituzionali Individuali Efficienza VariabiliMercato di contesto V. V. Efficacia Tecniche Sociali Variabili Organizzative Immagine Sistemi Struttura Settore di direzione organizzativa Distribuzione ……. del potere 3
  • I sistemi di direzioneConsistono in: §  un aggregato di attività §  trasversali (ad es. il processo di controllo di gestione) o diffuse (ad es. la funzione di gestione del personale) §  il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il funzionamento del sistema organizzativo §  inducendo adeguati stimoli di comportamento. OBIETTIVO DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA EFFICACIA + EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per raggiungere gli obiettivi strategici (e la mission) dell’organizzazione 4
  • La progettazione dei sistemi di direzione (1/2)FABBISOGNI TECNICI FABBISOGNI PERSONALIAdattare l’organizzazione alle spinte A d a t t a r e l e c o m p e t e n z edell’ambiente e alle variazioni della dell’organizzazione (considerate unastrategia tramite la gestione: variabile indipendente) alle spinte§ dell’evoluzione del posizionamento endogene ed esogene tramite la gestione:strategico §  della coerenza delle competenze:§ delle variabili critiche § C onoscere e dominare il proprio ambito organizzativo, avendo chiari rapporti gerarchici e§ delle differenze tra i microcosmi responsabilità;organizzativi § Utilizzare le proprie competenze al meglio;§ dell’integrazione verso l’unica missione § Mantenere i propri valori personali; § P orre l ’ individuo in condizioni di relativa stabilità per far fronte al crescente dinamismoAgire solo sull’articolazione della struttura dell’impresa.organizzativa (ad es.: struttura per §  dello sviluppo delle competenze:funzioni), per gestire una variabile chiave § Evoluzione differenziata delle competenze neldella strategia (ad es.: il processo corso della vita;produttivo) corrisponde ad una soluzione § Evoluzione delle attese individuali nutrite nei confronti dell’impresa per il raggiungimento deimono-dimensionale e non coordinata di un propri obiettivi professionali e personali;problema organizzativo. § Prevenzione e soluzione di possibili fenomeni di obsolescenza professionale 5
  • La progettazione dei sistemi di direzione (2/2)L’integrazione dei fabbisogni organizzativi (tecnici + personali) deve avvenire nello spazio e nel tempo:§  Nello spazio, perché l’organizzazione è un sistema composto da parti, a volte anche molto disomogenee tra loro (es. R&S e marketing; produzione e commerciale; etc.), quindi i sistemi di direzione (e in generale la progettazione organizzativa) devono avere riguardo ai microcosmi organizzativi e individuali presenti nell’organizzazione;§  Nel tempo, perché le strutture e le persone evolvono con il tempo (ossia cambiano) e i sistemi direzionali devono monitorare e anticipare problemi derivanti da tali evoluzioni.Problemi di progettazione organizzativa:§  Fabbisogni tecnici vs fabbisogni personali: tra i due fabbisogni esistono delle relazioni di incompatibilità; ad es. per presidiare più variabili ambientali si potrebbe pensare di variare la gamma dei compiti che si richiedono ad un individuo (imulti tasking), ma ciò potrebbe scatenare una reazione perversa (l’individuo non percepisce le priorità);§  Fabbisogni tecnici vs fabbisogni tecnici e fabbisogni personali vs fabbisogni personali: all’interno degli stessi fabbisogni esistono delle relazioni di incompatibilità; ad es. la necessità di flessibilità vs la ricerca dell’efficienza, all’interno dei fabbisogni tecnici; 6
  • Il funzionamento dei sistemi di direzione VARIAZIONI STATICA ENDOGENE/Struttura organizzativa + Distribuzione del potere ad es. definiscono le posizioni e le deleghe ESOGENE DINAMICA Sistemi di direzione favoriscono l’adattamento della struttura alle sollecitazioni ambientali tramite (ad es.) la costante verifica delle performance 7
  • Tipologie di sistemi di direzioneFornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché: 1.  Dal punto di vista scientifico, l’argomento è oggetto di studio di diverse discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è affidata a personale con competenze variegate; 2.  Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione “sconfinano” spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma anche nel territorio di altre funzioni o processi. Sistemi di determinazione degli Sistemi di gestione del Sistemi connessi aiobiettivi e di allocazione personale processi decisionali delle risorse•  Pianificazione •  Valutazione •  Sistemi informativi strategica •  Sviluppo •  Sistemi di decisione•  Programmazione •  Ricompensa •  Gestione dei conflitti•  Controllo di gestione 8
  • Contenuti1.  I sistemi di direzione §  Progettazione §  Funzionamento §  tipologie2.  Il sistema di controllo di gestione3.  Il sistema di gestione delle persone •  Il sistema di sviluppo •  Il sistema di ricompensa •  Il sistema di valutazione 4.  Conclusioni 9
  • I problemi del controllo di gestione§  Problema semantico §  le contre –rôle → verificare, ispezionare §  to control → guidare, governare§  Interesse multidisciplinare §  Studi economico-aziendali → controllo delle performance dell’organizzazione; §  Studi organizzativi → controllo delle persone e influenza sul comportamento§  Estensione del concetto di controllo §  Controllo di gestione: performance organizzazione e individui §  Controllo organizzativo: controllo di gestione + strumenti di gestione del personale Un unico problema: le cose vanno per il verso giusto? 10
  • Evoluzione del concetto di controllo Teorie classiche Prime teorie Ultime teorie contingency (Weber, Tayolr, contingency (Thompson, Perrow, Fayol) (Ouchi, Merchant) Hopwood)•  Collegamento tra •  Conservano il legame •  La struttura è struttura e controllo con la struttura collegata ma•  Enfasi su gerarchia, •  La scelta e la separata dal controllo regole e unità di progettazione •  La struttura agevola coordinamento dipendono dalle il controllo•  Controllo dei variabili ambiente e •  Controllo delle comportamenti tecnologia performance •  Controllo dei dell’organizzazione e comportamenti dei partecipantiIl problema è solo quello Progettare la struttura La struttura organizzativadi applicare la one best organizzativa in funzione può agire come rinforzo oway e di predisporre la delle variabili situazionali. come deterrente allastruttura organizzativa per La struttura controlla e funzione del controllocontrollare che tutti lo permette la gestione delle (delle performance) 11stiano facendo eccezioni
  • Comportamenti vs risultati Controllo dei comportamenti Controllo dei risultati § Cosa: § Cosa: § aderenza a regole o procedure § Qualità e quantità degli output §  Come: §  Come: § Strutture organizzative §  Strutture organizzative Prospettiva accentrate (funzionali) decentrate (divisionali)organizzativa §  Cosa: §  Cosa: § ottenere i comportamenti § responsabilizzare le risorse sui desiderati risultati attesi § Come: § Come: Prospettiva § forme di controllo per la § sistema di obiettivi individuali individuale rilevazione dei comportamenti legati a quelli organizzativi 12
  • Le fasi di un sistema di programmazione e controllo Stabilire piani e programmi del periodo, in coerenza con obiettivi strategia e missione Programmazio Assegnare le risorse (finanziare, strumentali, ne umane) per raggiungere gli obiettivi a e Are azion form de ll’in ella a d zione A re ma m g ra Reporting p ro BudgetingInformare gli organi divertice e gli stakeholdersinteressati d el Controllare l’aderenza A rea llo delle performance a tro con quanto stabilito nella programmazione edDare un voto alla adottare eventualiperformance e alle varie misure correttive in casoparti dell’organizzazione di problemiresponsabili Valutazione Monitoraggio 13
  • Caratteristiche del CdGFUNZIONI DIMENSIONI§  Feedback §  Prima: §  Funzione : di risposta, indica se la §  Efficienza economico-contabile (contabilità performance è in linea con quanto industriale per centri di responsabilità) programmato §  Adeguatezza dei comportamenti §  Analisi: ex post (conformità dei comportamenti alle regole e §  Oggetto: gap tra quanto programmato e alle procedure) quanto realizzato §  Adesso: §  Report: adozione misure correttive §  Efficienza non economico – contabileESEMPIO: verificare che le vendite nel primo trimestre (tempo di risposta medio/numero di sono inferiori del 20% rispetto ai programmi; risposte) attivare un’azione sul taglio dei costi. §  Efficacia (obiettivi raggiunti/obiettivi totali)§  Feedforward §  Customer Satisfaction (utenti soddisfatti/ §  Funzione: di anticipo, indica se la performance utenti totali) potrà deviare dal percorso programmato §  Stato delle risorse (dipendenti formati/ §  Analisi: ex ante dipendenti totali) §  Oggetto: validità dei presupposti della §  Accessibilità ai servizi (utenti che accedono programmazione on line/utenti totali) §  Report: modifica obiettivi o nuova fase di §  Etc. programmazioneESEMPIO: preavvisare che le vendite nel primo trimestre non potranno raggiungere quanto programmato a causa di una crisi del settore; 14 riprogrammare gli obiettivi di vendita.
  • Contenuti1.  I sistemi di direzione §  Progettazione §  Funzionamento §  tipologie2.  Il sistema di controllo di gestione3.  Il sistema di gestione delle persone •  Il sistema di sviluppo •  Il sistema di ricompensa •  Il sistema di valutazione 4.  Conclusioni 15
  • Entriamo nel gergoASPETTO SOSTANZIALE ASPETTO FORMALE§  La struttura organizzativa: §  L’organigramma: è il documento che rappresenta l’insieme delle unità rappresenta la struttura organizzativa, organizzative (ad es il marketing) la denominazione delle unità specializzate per gruppi di compiti; organizzative (insiemi di caselline) e§  La posizione: esprime l’insieme dei delle posizioni (singole caselline); compiti, delle attività e delle §  La job description: è il documento che responsabilità assegnate a una formalizza le attese specifica casellina dell’organigramma dell’organizzazione rispetto a ogni (ad es. redigere il piano di marketing posizione; annuale); §  Il profilo di ruolo: esprime i§  Il ruolo: è l’insieme delle aspettative comportamenti ottimali attesi di comportamento che si nutrono nei dall’organizzazione nello svolgimento confronti di una persona che ricopre delle attività assegnate al titolare di una certa posizione (ad es, una data posizione e i requisiti collaborazione); professionali e personali richiesti (in altre parole, le competenze). 16
  • Il sistemi I sistemi di sviluppoI sistemi di I sistemi diricompensa valutazione 17
  • Il sistema di sviluppoIl sistema di sviluppo è l’insieme delletecniche che permettono di garantire unsostanziale equilibrio quali-quantitativotra l’evoluzione organizzativa el’evoluzione dell’organismo personale.Pianificazione Reclutamento Politiche di Formazionedel personale e selezione carriera 18
  • Pianificazione del personale §  La copertura di ruolo consentePianificazione di misurare il gap esistente tra idel personale profili dei ruoli esistenti nella struttura organizzativa e i profili delle persone che, allo Quanto la persona stato, coprono tali ruoli Copertura del ruolo soddisfa le attese di §  Le prospettive organizzative quel ruolo in termini di competenze? comprendono le variazioni di organigramma e di ruoli previste per gli anni successivi Quali ruoli saranno e, più precisamente, i profili di Prospettive presenti in futuro? organizzative ruolo che devono trovare Quali profili dovremo coprire? copertura in prospettiva §  L’analisi del potenziale: è il processo che consente di Cosa potranno fare in rilevare le capacità detenute da Analisi del futuro le persone potenziale attualmente presenti una persona nell’organizzazione? 19
  • Reclutamento e selezione§  Il reclutamento: strumento con cui il selezionatore contatta i candidati potenzialmente interessanti per una determinata posizione scoperta (ad es. giornali, siti internet, etc.)§  La selezione consente di scegliere tra i candidati contattati coloro i quali meglio rispondono alle caratteristiche richieste (ad es. colloquio, test attitudinale, etc.) 20
  • La formazione §  La formazione di miglioramento è orientata ad accrescere il grado di copertura del ruolo §  Ad es. formazione sul Formazione controllo di gestione interno per un addetto della funzione amministrazione e controllo §  La formazione di evoluzione è Di finalizzata a fornire alla Di evoluzionemiglioramento persona competenze fruibili in ruoli diversi da quello ricoperto §  Ad es. formazione sui basic della gestione del personale per un addetto alla funzione amministrazione e finanza 21
  • La gestione delle carriere (1/2)§  Un sentiero di carriera: è un insieme coerente di ruoli da ricoprire in sequenza nel tempo;§  La costruzione dei sentieri deve essere integrata da informazioni specifiche riguardanti: §  La struttura organizzativa dell’azienda (Come sono organizzato? Come lo sarò in futuro?) §  Il sistema di ricompensa (A quali spese devo e dovrò fare fronte?) §  La mappa delle competenze (Di quali competenze ho bisogno oggi? E in futuro?) 22
  • Gestione delle carriere (2/2)§  Sentieri di carriera verticali: si sviluppano all’interno del medesimo raggruppamento professionale attraverso una progressione continua da un livello inferiore a quello superiore §  ad es. da account commerciale a responsabile commerciale§  Sentieri di carriera diagonali: si esplicitano, congiuntamente o meno alla variazione di livello (gerarchico e/o retributivo e/o di qualifica), in uno spostamento a un altro raggruppamento professionale §  ad es. da account commerciale ad product manager nella funzione marketing 23
  • Il sistemi I sistemi di sviluppoI sistemi di I sistemi diricompensa valutazione 24
  • Il sistema di ricompensa (1/3) L’insieme dei meccanismi che rendono conveniente nel tempo la relazione tra azienda e persona e che consentono di mantenere equo il rapporto ‘contributi-incentivi’ Conoscenze, esperienze, Competenze capacità per ricoprire necessarie quel ruolo Complessità del ruolo, in Difficoltà dei Valore del problemi funzione del contesto in cui si svolge ruolo incontrati (sollecitazioni, esterne, vincoli, etc.) Grado di Volume di risorse governate eRetribuzioni copertura del Responsabilità discrezionalità nella ruolo gestione Qualità e quantità degli output Risultati prodotti in funzione degli output attesi e comportamenti adottati nello prodotti svolgimento dei compiti 25
  • Il sistema di ricompensa (2/3) Retribuzione (RAL) MAX MIN Posizione di lavoroLa curva retributiva corrisponde alla “classifica delle posizioni”: in pratica suggerisce cheall’aumentare del valore del ruolo aumenta la retribuzione da corrispondere (perché aumentano lecompetenze richieste, i problemi da risolvere e le responsabilità). In altre parole, aumenta il contributorichiesto alla persona e quindi deve aumentare anche l’incentivo corrisposto. 26
  • Il sistema di ricompensa (3/3)Retribuzione Retribuzione Premio base fissa Grado di Valore del Valutazione copertura ruolo dei risultati del ruolo 27
  • Il sistemi I sistemi di sviluppoI sistemi di I sistemi diricompensa valutazione 28
  • Il sistema di valutazione VALUTAZIONE Serve a collegare gli aspetti dei contributi, esprimibili in termini di performance, con le parti variabili e con la dinamica del sistema di ricompensa e del sistema di sviluppo PRESTAZIONE POTENZIALE POSIZIONE (job evalutation) Analizza il risultato raggiunto e il contributo fornito da una persona che Non riguarda le prestazioni passate, ma Si valutano i diversi ruoli professionali quelle che in futuro si potrebberopresenti all’interno di un’organizzazione ricopre uno specifico ruolo all’interno realizzare dell’organizzazione Risponde alla domanda: Risponde alla domanda: Risponde alla domanda: quanto vale ciascun ruolo? cosa ha prodotto la persona? cosa potrà produrre la persona? Oggetto: Oggetto: Oggetto: caratteristiche risultati attesi per un ruolo risultati della persona personali e professionali Dimensioni di analisi: Dimensioni di analisi: Dimensioni di analisi: presente + ruolo passato + persona futuro + persona 29
  • Contenuti1.  I sistemi di direzione §  Progettazione §  Funzionamento §  tipologie2.  Il sistema di controllo di gestione3.  Il sistema di gestione delle persone •  Il sistema di sviluppo •  Il sistema di ricompensa •  Il sistema di valutazione 4.  Conclusioni 30
  • CONCLUSIONICdG GdP§  La sua azione nello spazio si esplicita nel §  L’azione nello spazio del sistema di gestione del monitoraggio di tutte le dimensioni critiche della personale si ottiene calibrando il sistema per gestione d’impresa e nella loro differenziazione in tenere conto dei differenti contesti di lavoro: base alle peculiarità delle funzioni, dei processi o §  nella selezione, le competenze da scegliere dei sistemi di competenze. sono quelle relative alla casella§  Il controllo di gestione ha anche dei riflessi sui dell’organigramma che si andrà ad comportamenti degli individui e pertanto è occupare; necessario che negli oggetti del controllo sia §  nella valutazione si deve tenere conto non compreso il monitoraggio dei risultati e del modo solo dei risultati raggiunti, ma anche delle in cui si raggiungono quei risultati. competenze agite che hanno permesso di§  L’azione nello tempo si ottiene affiancando alla raggiungere determinati risultati; funzione di feedback quella di feedforward e §  nella ricompensa, si deve avere riguardo utilizzando il controllo come strumento sia di agli elementi che permettono di risposta che di anticipazione. differenziare salari e premi, ma anche di§  Questo permette anche di valutare l’evoluzione integrare le differenze adottando uno dei sistemi di competenze per assicurarne la schema di ricompensa omogeneo. coerenza con i fabbisogni dell’impresa. §  Nel tempo, l’azione del sistema di gestione del personale si svolge tramite la pianificazione del personale, la formazione e la valutazione del potenziale. §  In tal modo l’impresa si assicura che l’evoluzione dei fabbisogni e delle competenze richieste proceda in modo armonioso. 31