Stutture modificate
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Lezione 8 ...

Lezione 8
Le strutture funzionali modificate

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  • 1. Lezione 8Le strutture funzionali modificate (Cap. 6: pp. 196-214, Decastri, 2011, Cap. 15, pp. 486-496, Airoldi, 205) Università Trieste Anno Accademico 2011/2012 1
  • 2. Contenuti1.  Perché le strutture funzionali modificate?2.  Organi delle strutture funzionali modificate3.  Le strutture funzionali modificate: •  Per prodotto •  Per progetto •  A matrice 2
  • 3. Premessa•  Quando le organizzazioni a struttura funzionale devono adottare strategie di crescita o diversificazione i meccanismi di coordinamento tradizionali non sono più sufficienti•  Tuttavia la necessità di sfruttare al massimo le economie di scala può sconsigliare la trasformazione della struttura in divisionale•  E’ possibile ricorrere a modelli di struttura che, pur conservando la specializzazione funzionale, consentano la gestione di altre dimensioni rilevanti mediante la creazione di appositi organi che affiancano la configurazione tradizionale 3
  • 4. Organi delle strutture funzionali modificate Tali organi - che realizzano l’integrazione orizzontale - possono essere: •  Temporanei/Permanenti •  Dotati o meno di autorità gerarchica TEMPORANEI PERMANENTI SENZA Nelle strutture funzionaliAUTORITA’ PER modificate gli organi che PRODOTTO presidiano la seconda dimensione sono posti ad un livello gerarchico pari a quello delle direzioni PER A funzionali CONAUTORITA’ PROGETTO MATRICE 4
  • 5. Le strutture funzionali modificate per prodotto TEMPORANEI PERMANENTI SENZAAUTORITA’ PER PRODOTTO CON PER AAUTORITA’ PROGETTO MATRICE 5
  • 6. …per prodottoLa struttura con product managers (PM) nasce nelmomento in cui un’impresa, nel perseguire obiettivi dicrescita e di diversificazione cerca uno strumento capacedi focalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioniprodotto/mercato relativamente omogeneeIl PM: 1.  Taglia orizzontalmente la tradizionale gerarchia 2.  È il responsabile principale dei risultati economici parziali del proprio prodotto 6
  • 7. Tipi di PM Due tipi di organizzazioni per product management:TIPO 1 TIPO 2 Aziende fortemente Aziende con ampia diversificate gamma di prodotti, ma non diversificataPM alle dipendenzedell’alta direzione PM alle dipendenze della direzioneCompiti strategici e di commerciale scelta di allocazione delle risorse Compiti di gestione del marketing di prodotto 7
  • 8. Tipo 1 Direttore Generale Amministrazione Personale E.D.P.Product managers Marketing Produzione Acquisti Product managers 1 Struttura con Product managers 2 product managers “TIPO 1” Product managers 3 8
  • 9. Tipo 2 Direttore Generale Personale E.D.P. Marketing Produzione AmministrazionePubblicità Vendite Product managers 1 Struttura con product managers Product managers 2 “TIPO 2” Product managers 3 9
  • 10. Product Manager: coordinamento e sistemi di valutazione TIPO 1 TIPO 2 Contatti diretti con le Piani, riunioni, COORDINAMENTO proprie controparti comitati, ecc.. Valutato in base alla La responsabilità della SISTEMI DI contribuzione del contribuzione spetta VALUTAZIONE proprio prodotto al alla direzione dalla risultato economico quale il PM dipende globale PARADOSSO ORGANIZZATIVO:Il PM è un organo che “taglia” orizzontalmente la struttura ed è responsabile dei risultati economici parziali del proprio prodotto, ma a cui non è attribuita autorità gerarchica 10
  • 11. Struttura funzionale modificata per prodotto•  Principali Vantaggi (rispetto alla funzionale) -  MAGGIORE COORDINAMENTO tra le attività connesse ad un prodotto -  MAGGIORE RESPONSABILIZZAZIONE di un organo per i risultati di un prodotto -  MAGGIORE FLESSIBILITÁ/DINAMICITÁ (avvicinamento ai mercati di sbocco)•  Principali limiti -  MAGGIOR TEMPO per le attività di coordinamento 11
  • 12. Product Manager: esempio American Standard Company•  Hoffman è un attore chiave nel processo di produzione delle porcellane dell’America Standard Company. Egli deve pensare a tutto ciò che accade tra il momento in cui un ordine viene ricevuto a quello in cui viene accreditato il pagamento dello stesso, compresa – dunque – la progettazione, la produzione, la verniciatura, le vendite, la spedizione e la ricezione. Gli integratori come Hoffman devono agire come se stessero gestendo un proprio business, stabilendo obiettivi ed elaborando strategie per raggiungerli. “Io mi muovo dietro le quinte” – dice Hoffman – “comprendo i meccanismi di funzionamento dell’azienda e so come ottenere le cose”. 12
  • 13. Le strutture funzionali modificate per progetto TEMPORANEI PERMANENTI SENZA PERAUTORITA’ Questo tipo di struttura è PRODOTTO scelta quando si vuole mantenere un elevato grado di sofisticazione tecnica e contemporaneamente è PER necessario raggiungere uno CON AAUTORITA’ PROGETTO MATRICE specifico obiettivo 13
  • 14. Progettoinsieme di attività complesse che richiedono l’impiego di persone provenienti da più funzioni aziendali 14
  • 15. Il team di progettoLe persone che fanno parte del team di progetto sitrovano in una situazione di doppia dipendenza noncontemporanea: 1.  PjM à finché il progetto è in corso di esecuzione 2.  Organi funzionali à tempo rimanente 15
  • 16. La struttura per progetto Direttore Generale Produzione R&S VenditePj manager 1Pj manager 2Pj manager 3 16
  • 17. Struttura funzionale modificata per progetto•  Principali Vantaggi (rispetto alla funzionale) -  Migliore controllo del progetto e migliore valutazione dei risultati -  Migliori relazioni con i clienti -  Minori tempi di sviluppo del progetto -  Maggiore coordinamento tra unità tecniche -  Migliore qualità -  Maggiore orientamento agli obiettivi•  Principali limiti -  CONFLITTI tra PjM e direttori funzionali -  Tensioni per il team di progetto 17
  • 18. Le strutture funzionali modificate a matrice TEMPORANEI PERMANENTI SENZA PERAUTORITA’ PRODOTTO A CON PERAUTORITA’ PROGETTO MATRICE 18
  • 19. La struttura a matrice•  Gli organi di primo livello sono specializzati sia per tecniche sia per prodotti/progetti•  Duplice linea di autorità: i capi degli organi di secondo livello dipendono contemporaneamente dal responsabile di prodotto/progetto e dal dirigente di funzione 19
  • 20. La struttura a matrice Top management R es sp he on ic cn s sa te bi lii di di ili p pr ab od ns do po ttto es //p R ro ge ttto o ORGANO DI 2 bossINTEGRAZIONE manager ORIZZONTALE 20
  • 21. La struttura a matrice•  Caratteristiche –  DOPPIO criterio di raggruppamento (INPUT e OUTPUT) –  DUPLICE linea di AUTORITA’-RESPONSABILITA’ –  Elevato n° di RUOLI MANAGERIALI e INTEGRATORI –  Caratteri diffusi di PARTECIPAZIONE / AUTONOMIA –  Coordinamento mediante MUTUO ADATTAMENTO –  Elevato grado di COMPLESSITA’ interna•  Principali vantaggi –  FLESSIBILITA’ –  MIX di EFFICIENZA / EFFICACIA•  Principali limiti –  Elevata CONFLITTUALITA’ –  Elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO –  Possibili SQUILIBRI AUTORITA’-RESPONSABILITA’ 21
  • 22. Struttura a matrice Esempio: Worldwide Steel•  Il presidente della Worldwide Steel constatò che l’azienda doveva specializzarsi in pochi prodotti ad alto valore aggiunto, diversificati per differenti mercati, mantenendo allo stesso tempo economie di scala e tecnologie sofisticate all’interno delle unità funzionali•  La duplice pressione portò ad una struttura a matrice. La Worldwide aveva quattro linee di prodotto, per ognuna delle quali la responsabilità e l’autorità venne assegnata ad un business manager. Ai business manager venne data l’autorità per raggiungere tali obiettivi. Vicepresidenti di funzione erano responsabili per le decisioni tecniche relative alle proprie aree. I manager di funzione avevano invece il compito di mantenersi aggiornati sulle ultime novità tecniche nelle rispettive aree e di formare il proprio personale•  L’implementazione della matrice fu lenta. I manager di livello intermedio erano confusi, le riunioni per il coordinamento attraverso le unità funzionali sembravano tenersi ogni giorno. Dopo circa un anno il middle management cominciò ad includere i dirigenti più giovani nelle discussioni “matriciali” come parte della formazione in vista di future responsabilità dirigenziali 22