L’etat de l’art du Marketing Relationnel dans le monde bancaire

18 octobre 2007 L’état de l’art du Marketing Relationnel dans le monde bancaire

Sommaire

Introduction

Les constats de l’étude Quintess - Weave

Les 8 leviers de la fidélisation

Et demain : quelles perspectives pour le marketing relationnel ?

Introduction La relation au cœur des stratégies des banques

Dans un marché toujours plus concurrentiel, les banques orientent leurs stratégies marketing sur la qualité de la relation qu’elles entretiennent avec leurs clients et prospects.

Un marché toujours plus concurrentiel…  Un marché marqué par la saturation…  … et l’arrivée de nouveaux acteurs  Avec une dématérialisation de la relation…  … et une volatilité croissante des clients … où la conquête et la fidélisation sont les priorités…  Limitation de l’attrition, sur l’ensemble des cibles  Capitalisation sur les clients existants en les rentabilisant toujours plus Fidélisation Conquête  La proximité  L’engagement  L’implantation régionale (pour les réseaux décentralisés)  Orientation de la conquête sur des cibles à fort potentiel - Les jeunes - La clientèle aisée - Les professionnels Des objectifs le plus souvent concomitants Tous les acteurs du marché mettent en avant la qualité de la relation dans leur stratégie marketing, via : … avec comme levier commun la qualité de la relation.

Le marketing relationnel apparaît comme l’outil privilégié pour répondre aux problématiques des banques sur la conquête et la fidélisation.

Introduction Le marketing relationnel au service de la conquête et de la fidélisation Objectifs du marketing relationnel  Mettre en œuvre des actions visant à créer et animer les relations, aussi bien avec la clientèle établie que les client potentiels  Développer la personnalisation des échanges, en tendant au maximum vers le « one-to-one » Périmètre Leviers  Offrir aux clients des avantages visant à encourager leur fidélité  Développer les ventes croisées et le multi-équipement  Proposer des offres promotionnelles conçues sur des modèles de vente incitative Fidélisation  Des outils de ciblage et de segmentation efficaces  La prise en considération des cycles de vie du client et évènements clés  La logique intergénérationnelle  La communication et la personnalisation  Un réseau de distribution impliqué  Des systèmes d’information performants  L’évaluation de l’impact des dispositifs  Des moyens dédiés, notamment budgétaires  Maintenir les prospects à un certain niveau d’information, jusqu’à ce qu’ils soient prêts à acheter  Envoyer des offres promotionnelles d’essai du produit / service Conquête

Sommaire

Introduction

Les constats de l’étude Quintess Weave Des actions de fidélisation à développer  Des mécanismes de récompense plus ou moins formalisés - Encourager les bons comportements, en s’appuyant notamment sur l’utilisation de la carte de paiement - Développer des parrainages gratifiants - Proposer des cartes de fidélité - Récompenser la fidélité client en fonction des produits détenus (sur la durée, le montant, etc.)  Des avantages qui se situent à plusieurs niveaux : - Bancaires : réductions sur services bancaires, ristournes, etc. - Extra-bancaires : des avantages peu personnalisés. Constats de l’étude  Un réflexe commercial plutôt qu’une véritable stratégie  Difficile à mettre en pratique car nécessite une forte réactivité et créativité  Les crédits à la consommation et surtout les crédits immobiliers constituent les meilleures opportunités pour vendre des produits et services additionnels  Offres de produits / services de gamme supérieure Actions Offrir des avantages aux clients visant à encourager leur fidélité Développer les ventes croisées et le multi-équipement Proposer des offres promotionnelles sur des modèles de vente incitative

Les constats de l’étude Quintess Weave Des leviers qui restent majoritairement à actionner Outils de ciblage et de segmentation Suivi de performance

 Une qualification client incomplète

Programmes peu segmentés et peu personnalisés

Données de comportement inutilisées : ni à des fins économiques, ni à des fins d’amélioration de l’expérience adhérent

 Une communication 360° bien appréhendée

Prise en compte des possibilités offertes par la communication multi-canale dans le cadre de leurs programmes de fidélisation : Internet, plateforme téléphonique, SMS, …

La communication reste cependant encore fortement marquée par le mailing papier

 Un suivi de performance à parfaire

Les programmes sont souvent évalués quantitativement en fonction de leur interactivité

La satisfaction client, cœur de la fidélisation, et la contribution positive à l’image de la marque sont souvent absentes des métriques suivis (ex. baromètre).

 Des contenus limités

Les récompenses sont souvent « marchandes » choisies en fonction de la consommation (valeur d’usage), et pas toujours cohérentes par rapport à la marque ou aux valeurs de l’établissement (valeur d’image).

Le cash-back n’a pas encore aujourd’hui prouvé sa capacité à séduire le marché français : récompense jugée trop financière et non porteuse de sens

A contrario, les services connexes peuvent devenir de réelles sources de profit ou, tout du moins, assurer un effet fidélisant à coût limité

Avantages clients Approche multi-canale de la fidélisation CONSTAT Constats de l’étude Leviers

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Introduction

Les 8 leviers de la fidélisation Leviers  Des outils de ciblage et de segmentation efficaces  La prise en considération des cycles de vie du client et évènements clés  La logique intergénérationnelle  La communication et la personnalisation  Un réseau de distribution impliqué  Des systèmes d’information performants  L’évaluation de l’impact des dispositifs  Des moyens dédiés, notamment budgétaires Grandes étapes de la fidélisation clients Données clients Règles de profiling Adaptation itérative et permanente des critères Cycle de vie clients SI permettant la mesure de performance et la remontée d’informations Segmentation efficaces Personnalisation de la communication en fonction des cycles de vie et du canal privilégié du client Implication et mobilisation plus accrue du réseau de distribution sur toutes les étapes (de la segmentation au suivi des performances)

Les 8 leviers de la fidélisation Des outils de ciblage et de segmentation efficaces Objectifs Pratiques et tendances du marché  Dégager de grandes typologies afin de concentrer les efforts et les compétences sur les clients à fort potentiel  « Proposer le bon produit, au bon moment, à la bonne personne »  Diversité des critères de segmentation - RFM (Récence / Fréquence / Montant), équipement, chiffres d’affaires généré, canal d’origine du client, etc.  Niveaux de maturité et de maitrise différents - Banques centralisées et organismes de crédit - Banques mutualistes et coopératives  Peu d’évolutions sur les techniques de segmentation La prise en considération des cycles de vie du client et évènements clés Objectifs Pratiques et tendances du marché  Définir les cycles de vie afin de proposer des offres adaptées à chaque moment fort dans la vie du client  Identifier les évènements clés, qui nécessitent de déclencher une action auprès du client  De réelles difficultés pour capter les informations, ce qui nécessite des processus de détection efficaces…  … tout en veillant à ne pas être trop intrusif dans la vie personnelle du client  Des positions partagées concernant l’exploitation des comptes dormants

Les 8 leviers de la fidélisation La logique intergénérationnelle Objectifs Pratiques et tendances du marché  Utiliser les liens familiaux pour fidéliser les clients actuels et en conquérir de nouveaux - Approche par la famille - Approche par le parrainage  Beaucoup d’acteurs du marché réfléchissent à des projets de fidélisation, utilisant la logique intergénérationnelle…  … mais il n’est pas simple de l’appliquer, via des solutions concrètes La communication et la personnalisation Objectifs Pratiques et tendances du marché  Automatiser la communication avec les clients tout en développant la personnalisation de la relation (« marketing personnalisé de masse »)  Adapter la communication à chacune des cibles, notamment grâce au choix d’un canal adéquat  Personnalisation croissante de la relation  Une communication toujours très marquée par le mailing papier, notamment via les relevés de compte  Les sites Internet, leviers de la communication  Développement croissant du téléphone, de l’e-mailing et du SMS

Les 8 leviers de la fidélisation Un réseau de distribution impliqué Objectifs Pratiques et tendances du marché  Relayer les programmes de fidélisation sur le terrain  Utiliser la relation physique entre le conseiller et le client pour optimiser la réussite des opérations  Faire un suivi des opérations sur le terrain, au moyen d’un reporting régulier  Un conseiller clientèle qui reste le pivot de la relation client, en dépit du contexte de communication multi-canal  Des réalités disparates selon le type d’acteurs Des systèmes d’information performants Objectifs Pratiques et tendances du marché  Mettre à disposition toutes les informations relatives au client  Assurer la transversalité des informations  Mesurer les impacts des opérations de fidélisation  Des systèmes d’informations le plus souvent adossés à des outils de CRM puissants  Les banques régionales sont souvent confrontées à l’hétérogénéité de leurs systèmes d’information  Les informations extra-bancaires sont le plus souvent remontées via les chargés de compte

Les 8 leviers de la fidélisation L’évaluation de l’impact des dispositifs Objectifs Pratiques et tendances du marché  Analyser l’impact des opérations de fidélisation sur les client ciblés  Une multitude d’indicateurs à disposition des acteurs, en règle générale  Des évaluations réalisées à partir d’outils de suivi...  … mais aussi à partir d’enquêtes de satisfaction  Un retard des banques régionales Des moyens dédiés, notamment budgétaires Objectifs Pratiques et tendances du marché  Inscrire la stratégie de fidélisation dans une politique à long terme avec un engagement stratégique de tous les acteurs concernés  Mettre à disposition des moyens dédiés à la mise en œuvre du marketing relationnel  Un budget généralement assez conséquent et croissant, mais difficile à mesurer  Des moyens humains rarement dédiés au marketing relationnel, mais mobilisés par période, en fonction des besoins et des orientations  Une mobilisation plus accrue sur les étapes amont de segmentation que sur le suivi des programmes

Sommaire

Introduction

Perspectives du marketing relationnel De la fidélité à la fidélisation

La fidélisation prépare l’avenir de la relation en investissant sur les potentiels tandis que la fidélité prépare l’avenir de la relation en récompensant son histoire (exemple des points cumulés)

Si le consommateur se satisfait de la récompense, par son établissement financier, de sa fidélité passée, il n’en est pas de même pour l’établissement qui trouve sa rentabilité dans la pérennité de la relation

Un exemple de démarche de fidélisation est le traitement privilégié de clients rentables au jour j et dont le potentiel de rentabilité est conséquent

La fidélisation doit être à l’initiative du client : passage d’une logique de rétention à une volonté consciente du client de rester

L’enjeu pour les établissements financiers est de trouver un équilibre entre programmes de fidélité et fidélisation, tout en misant essentiellement sur les clients à fort potentiel, identifiés au moyen d’une segmentation comportementale fine.

Perspectives du marketing relationnel La fidélisation : une approche pragmatique qui doit servir les objectifs de l’entreprise

Les programmes de fidélisation ne sont plus réellement un facteur différenciant

Un programme de fidélisation n’est pas une finalité en soi ; il doit répondre aux objectifs stratégiques de développement de la banque.

Privilégier une approche «Fidélisation» à une approche «programme ou solution» et identifier les leviers en fonction des besoins hiérarchisés des clients :

La pertinence du mix produit

La gestion de la relation client

L’utilisation en synergie de solutions de fidélisation packagées

La démarche de fidélisation doit se concevoir à travers les objectifs de développement OBJECTIF STRATEGIQUE : Générer de la valeur Objectifs intermédiaires +  Modifier le comportement d’achat du client : RFM, montée en gamme, etc. Approche fidélisation  Se différencier / suivre la concurrence  Renforcer l’attachement à la marque  Connaître et reconnaître le client  Fidéliser la clientèle  Gérer les évènements critiques  Animation de l’offre produit  Animation de la relation client  Récompenses intangibles (services et avantages exclusifs) +  Récompenses tangibles (système à points et système argent)

Perspectives du marketing relationnel L’équilibre entre proximité et indépendance : facteur de succès de la gestion de la relation client Un des enjeux de la gestion de la relation clients est la recherche de la proximité clients Cependant, ce premier enjeu est à corréler au principe de discrétion qui doit pallier le sentiment d’intrusion, parfois vécu par les clients VS  Le choix du canal, à la main des clients, permet la plus grande satisfaction de ceux-ci  La ligne directrice consistant à être visible sans être omniprésent évite toute lassitude voire agacement potentiellement ressenti par les clients (segmenter la pression commerciale)  La connaissance clients doit être la plus large possible de façon à comprendre leurs besoins présents et futurs  La gestion du temps constitue un élément clé de la gestion de la relation client 4 PRINCIPES DIRECTEURS Proximité Indépendance

Perspectives du marketing relationnel Les nouvelles cartes bancaires, véritable relai de fidélisation de demain

La carte bancaire est le moyen de paiement le plus utilisé en France (37% du total d’opérations réalisées), avec un taux de pénétration de 90%. Il s’agit d’un véritable relai de fidélisation que les banques doivent exploiter.

Caractéristiques Avantages pour la fidélisation … et depuis le 1/10/07 via les cartes co-brandées  Cartes bancaires, en partenariat avec une ou plusieurs enseignes commerciales, permettant au client de bénéficier d’avantages au sein de l’enseigne  Ces cartes devraient être distribuées essentiellement par les Établissements Spécialisés (Cetelem, Sofinco, etc.) car ils disposent du savoir-faire de gestion et d’animation des partenariats avec des enseignes  Forte attractivité pour les clients (augmentation de la valeur d’usage et cotisation moins importante que les cartes classiques)  Développement de l’image de marque de l’établissement financier, via le partenariat avec une enseigne commerciale de renom  Au-delà de l’enjeu de la fidélisation de la clientèle actuelle, les cartes co-brandées vont permettre de conquérir de nouvelles cibles Via les cartes affinitaires déjà…  Cartes bancaires dédiées à une communauté donnant des avantages spécifiques en fonction de ses centres d’intérêt  Avantages extra-bancaires  Distribution par les banques émettrices  Repositionnement de l’image de la banque sur des valeurs autres que celles liées à l’argent  Renforcement de l’attachement du client à sa banque, autour de sa passion  Augmentation de la valeur d’usage de la carte bancaire : hausse de l’utilisation par le porteur

Contacts 164 / 174 rue Victor Hugo 92300 Levallois Perret Jean Philippe POISSON Directeur Général Adjoint [email_address] Tel. : 01 76 68 92 55 www.quintess.fr 38 rue Copernic 75016 PARIS Jean Éric CROSNIER Directeur [email_address] Tel. : 01 58 44 58 44 www.weave.fr