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21252637 optimisation-du-systeme-d’approvisionnement-de-la-fromagerie-bel-maroc

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  • 1. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUEES - TANGER UNIVERSITE ABDELMALEK ESSAÂDI PROJET DE FIN D’ETUDES Présenté à l’école pour obtenir le diplôme D’INGENIEUR D’ETAT Spécialité: Génie Industriel & Logistique Titre MODELISATION ET OPTIMISATION DU SYSTEME D’APPROVISIONNEMENT DE LA FROMAGERIE BEL MAROC Réalisé par : Yassine BOUAZZA Soutenu le 27 juin 2009 devant le jury de soutenance : Prof. Lotfi CHRAIBI (ENSA Tanger, encadrant) Prof. Hassan SAMADI (ENSA Tanger) Prof. Abdelouahid LYHYAOUI (ENSA Tanger) M. Ahmed DERBOUL (Fromagerie Bel Maroc) ANNEE UNIVERSITAIRE 2008 / 2009 Projet de Fin d’Etudes 0 Année Académique 2008-2009
  • 2. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement D édicace A mes chers parents qui ont tant donné A mon frère et mes sœurs que j’adore A toute ma famille dont je ne peux pas m’en passer A tous mes chers amis Je vous dédie ce travailProjet de Fin d’Etudes 1 Année Académique 2008-2009
  • 3. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement AVANT PROPOSElève stagiaire de l’ENSA :Yassine Bouazza.Intitulé du Rapport :Modélisation et optimisation du système d’approvisionnement de fromagerie BEL MAROC.Coordonnées de l’établissement d’accueil :Bel MarocTél : 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94Fax : 05 39 35 17 41Zone industrielle de Moghogha, route de Tétouan, TangerSite : http://www.groupe-bel.com/Coordonnées de l’école :Ecole Nationale des Sciences AppliquéesBP 1818 Tanger Principale – Route Ziaten, TangerTél : 05 39 39 37 44Fax : 05 39 39 37 43Site : www.ensat.ac.maEncadrant du projet dans l’établissement d’accueil :M. Ahmed DerboulService Logistique & OrdonnancementE-mail : derboul@gmail.comEncadrant du projet à l’ENSA :M. Lotfi ChraibiE-mail : lotfichraibi@gmail.comPériode du stageDate début : Le 23 Février 2009Date fin : Le 15 Juin 2009Projet de Fin d’Etudes 2 Année Académique 2008-2009
  • 4. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement REMERCIEMENTS Nombreux sont ceux qui ont contribué à ce que mon projet de find’études se déroule dans les meilleures conditions. A ce titre, je tiens àremercier vivement tout le personnel de Fromagerie BE MAROC, qui acontribué de loin ou de près à la réalisation de ce présent travail. J’exprime ma profonde gratitude à mon encadrant M. Lotfi CHRAIBI,pour son encouragement, ses directives et ses précieux conseils tout au longde mon Projet de fin d’Etudes. J’adresse également mes vifs remerciements à M. Ahmed DERBOUL,mon encadrant industriel, pour l’importance et le soutien qu’il a accordé à montravail. Je remercie infiniment M. Ahmed ANDALOUSSI, ResponsableRessources Humaines, de m’avoir autorisé deffectuer ce stage dans lesmeilleures conditions. Je tiens à remercier toute l’équipe du service Logistique etOrdonnancement et du service Magasin et Approvisionnements. Mes remerciements vont aussi aux membres de jury de ma soutenancepour leur participation à l’évaluation de mon travail. Enfin, je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de prés ou de loin, àl’accomplissement de ce projet.Projet de Fin d’Etudes 3 Année Académique 2008-2009
  • 5. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Résumé Les enjeux d’optimisation de l’approvisionnement et de la réduction desstocks sont aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises industrielles.Dans cette optique, Fromagerie BEL Maroc a décidé de mettre en place unenouvelle stratégie en matière d’approvisionnement et de gestion des stocks. Leprésent projet de fin d’étude s’inscrit dans ce contexte, il porte sur lamodélisation et l’optimisation du système d’approvisionnement chezFromagerie BEL Maroc. Cette optimisation sera plus efficace après une analyse détaillée du systèmed’approvisionnement existant, l’étude est basée essentiellement surl’identification des différentes contraintes relatives à l’approvisionnement,notamment celles liées directement aux fournisseurs et à la gestion des stocks. Suite à ce diagnostic, nous proposons une nouvelle stratégie basée surtrois types de solutions selon leur planning de réalisation. A court terme, nousproposons des procédures qui permettent de réduire les stocks considérablementen utilisant la méthode multicritère de la classe homogène de gestion, à moyenterme nous élaborons un tableau de bord pour le suivi des indicateurs deperformance de l’approvisionnement ; enfin, à long terme, nous proposons unenouvelle politique d’approvisionnement avec les fournisseurs.Projet de Fin d’Etudes 4 Année Académique 2008-2009
  • 6. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Table de matièresAvant propos 2Remerciements 3Résumé 4Table des matières 5Liste des figures 7Liste des tableaux 9Introduction 10Chapitre 1 : Présentation de lorganisme daccueil 12 I. Présentation du groupe BEL international 13 II. Présentation Bel Maroc 14 III. Descriptions des différents services 15 IV. Procédé de fabrication du fromage 19Chapitre 2 : Concepts et Méthodes d’approvisionnement et de gestion desstocks 24 I. Le système d’approvisionnement 25 II. Les systèmes de gestion des stocks 27 III. Les coûts des stocks 29 IV. La méthode ABC 30 V. Les modèles de gestion du stock 32Chapitre 3 : Analyse du système d’approvisionnement 36 I. Politique de l’entreprise 37 II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec lesautres services 38 III. Cartographie du flux physique 39 IV. Analyse des stocks 40 V. Cartographie du flux d’information 43 VI. Les contraintes du système d’approvisionnement 44Projet de Fin d’Etudes 5 Année Académique 2008-2009
  • 7. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementChapitre 4 : Modélisation et Optimisation du systèmed’approvisionnement 46 I. Introduction 47 II. Solutions à Long Terme 48 III. Solutions à Moyen Terme 51 IV. Solutions à Court Terme 57 V.L’apport du projet 73Conclusion et perspectives 76Bibliographie 77Annexes 78Annexe 1 : Tableau des quantités annuelles consommées de chaqueréférenceAnnexe 2 : Tableau des valeurs annuelles de chaque référenceAnnexe 3 : Tableau des volumes annuels de chaque référenceAnnexe 4 : Tableau des sorties de chaque référence/ moisAnnexe 5 : Tableau des délais de livraison des fournisseursAnnexe 6 : Tableau des criticités de chaque référenceAnnexe 7 : Tableau de la classe homogène de gestionAnnexe 8 : Tableau de méthodes dapprovisionnements pour chaquefamille demballageProjet de Fin d’Etudes 6 Année Académique 2008-2009
  • 8. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Liste des figures :Figure 1 : Fromagerie Bel dans le Monde. 15Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc 19Figure 3 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement. 21Figure 4 : Schéma simplifiée du procédé de la fabrication de fromage 23Figure 5 : Schéma simplifiée du procédé de Conditionnement 25Figure 6 : Flux d’information entre le fournisseur et l’approvisionnement. 29Figure 7 : Rôle du stock entre le flux amont et flux aval. 29Figure 8 : Graphe ABC. 33Figure 9 : Graphe Méthode Abonnement 34Figure 10 : Graphe Méthode Recomplètement périodique. 35Figure 11 : Graphe Méthode Point commande 36Figure 12 : Graphe Méthode double casier. 36Figure 13 : Schéma d’interaction entre le groupe international et la filiale marocaine. 39Figure 14 : Schéma d’interaction entre le service Magasin et Approvisionnement etles autres services. 40Figure 15 : Cartographie du Processus d’approvisionnement 41Figure 16 : Evolution du stock du Tircel. 43Figure 17 : Evolution du stock d’Aluminium. 43Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse. 43Figure 19 : Les raisons des changements de l’ordonnancement. 44Figure 20 : Cartographie du système d’information. 45Figure 21 : la réduction des stocks grâce a la stratégie proposée 49Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL. 52Figure 23: L’approvisionnement sous S.A.P dans BEL. 52Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord. 53Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord. 54Figure 26 : Tableau de Bord Fournisseur 55Figure 27 : Tableau de Bord Magasin. 56Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement. 57Figure 29 : Plan d’action. 58Figure 30 : Le suivi des Actions. 58Figure 31 : L’état du Tableau de Bord. 59Projet de Fin d’Etudes 7 Année Académique 2008-2009
  • 9. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementFigure 32 : Structure général du produit. 60Figure 33 : Les composants du produit KIRI Chevry. 60Figure 34 : Les coefficients des composants du produit KIRI Chevry. 61Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants a partir du produit. 62Figure 36 : Détermination des quantités des composants. 62Figure 37 : Les composants de la classe homogène de gestion. 64Figure 38 : ABC des couts. 68Figure 39 : ABC des volumes. 69Figure 40 : ABC des délais. 69Figure 41: ABC de la criticité. 70Figure 42 : ABC du Taux de rotation. 70Figure 43 : Les gains généraux du projet. 75Figure 44 : Différence entre couverture réelle et couverture optimisée 76Projet de Fin d’Etudes 8 Année Académique 2008-2009
  • 10. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Liste des Tables:Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché marocain 17Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché international 17Tableau 3 : Fiche d’identité de Fromagerie Bel Maroc 18Tableau 4 : les modèles de gestion de stock. 34Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock. 42Tableau 6 : Nombre de changements de l’ordonnancement. 44Tableau 7 : Les prévisions du KIRI Chevry. 61Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses. 61Tableau 9 : Calcul des quantités. 63Tableau 10 : Casse homogène de gestion 64Tableau 11 : Cout Unitaire d’achat. 65Tableau 12 : Quantités annuelles des composants. 65Tableau 13 : Valeur annuelles des composants. 65Tableau 14 : Colisages des composants 66 Tableau 15 : Volumes annuelles des composants. 66Tableau 16 : Programme de production. 66Tableau 17 : Nombres de Sorties des composants. 67Tableau 18 : Délai de livraison des composants. 67Tableau 19 : Criticité des composants. 68Tableau 20 : classe homogène Créée 71Tableau 21 : Références très importantes. 71Tableau 22 : Références peu importantes avec délai court 72Tableau 23 : Références peu importantes avec délai moyen 72Tableau 24 : Références importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faible 72Tableau 25 : Les différentes classes créées et leurs méthodes d’approvisionnement 72Tableau 26 : Les couvertures des stocks optimisés 73Tableau 27 : Calcul stock maximum 73Tableau 28: Calcul stock maximum. 74Tableau 29: Calcul stock minimum. 74Tableau 30: Calcul stock d’alerte 74Tableau 31 : Calcul quantité a commande 74Tableau 32 : Les gains au niveau des stocks 76Tableau 33 : Le gain au niveau d’espace 77Tableau 34 : Le gain au niveau des coûts 77 Projet de Fin d’Etudes 9 Année Académique 2008-2009
  • 11. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Introduction A lheure de la mondialisation de léconomie, où lenvironnement est fortementconcurrentiel, les entreprises cherchent à performer leur système de gestion, elles doivent êtreréactives en proposant un rapport qualité/prix plus compétitif. D’où l’importance d’unemaîtrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert l’introduction d’un ensemble d’outilspermettant une gestion optimale des approvisionnements et des stocks. La gestion de la chaine logistique, et particulièrement la politique d’approvisionnementconstitue une préoccupation majeure de lentreprise. En effet, les problèmes liés àl’approvisionnement sont nombreux : Ruptures, sur stockage, retard de livraison, Nonconformité des commandes, etc.… . De ce fait l’entreprise doit élaborer une stratégie globaleen matière d’approvisionnement visant à résoudre, voire anticiper, ces différentes anomalies. Soucieux de la performance de sa supply chain, le groupe Fromagerie BEL MAROC adécidé de mettre en place une nouvelle stratégie en matière d’approvisionnement et degestion des stocks. Le présent travail s’inscrit dans ce contexte, il s’agit de modéliser etoptimiser le système d’approvisionnement dans le but d’améliorer les performances de lachaine logistique. Ce rapport est réparti comme suit : Dans le premier chapitre nous présentons le groupeFromagerie Bel, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements où s’est déroulé ceprojet de fin d’étude. Un aperçu sur les principaux concepts et méthodes liés au systèmed’approvisionnement est donné dans le second chapitre. Dans le troisième chapitre, nousprésentons une analyse détaillée du système d’approvisionnement existant, cette étude estbasée essentiellement sur l’identification des différentes anomalies relatives àl’approvisionnement, notamment celles liées directement aux fournisseurs ; les problèmesrelatifs à la gestion des stocks d’emballage sont également examinés. Suite à ce diagnostic, nous proposons dans le quatrième chapitre une stratégieinnovante répartie en trois types de solutions, selon leur planning de réalisation : A long terme, le groupe pourra adopter une nouvelle politique vis-à-vis de ses fournisseurs en matière d’approvisionnement : audit, évaluation, diversification des fournisseurs, négociation des offres, etc.…Projet de Fin d’Etudes 10 Année Académique 2008-2009
  • 12. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement A moyen terme, nous proposons la mise en place d’un tableau de bord permettant de mener une analyse de l’état de l’approvisionnement et d’élaborer ensuite des plans d’actions spécifiques. A court terme, nous proposons des procédures qui permettent de réduire les stocks de manière considérable en utilisant la méthode multicritère de la classe homogène de gestion, a cet effet cinq critères ont été pris en compte: la valeur du stock, le volume, le taux de rotation, le délai de livraison et la criticité. Nous achevons ce rapport par un ensemble de perspectives pertinentes issues desrésultats de notre approche.Projet de Fin d’Etudes 11 Année Académique 2008-2009
  • 13. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementChapitre 1 Présentation de l’organism e d’accueil Dans ce chapitre, nous présentons la Fromagerie BEL Maroc, ainsi que son service Magasin et Approvisionnements où s’est déroulé ce projet de fin d’étude.Projet de Fin d’Etudes 12 Année Académique 2008-2009
  • 14. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement I. Présentation du groupe BEL international : Le début des Fromageries Bel remonte à 1865 par la création des « établissements deJules Bel ». En 1921, la fameuse « Vache Qui Rit » a vu le jour en déposant la marque. Dès lors legroupe a connu un véritable développement de son implantation géographique, et de sesrésultats. Le groupe a adopté une politique basée sur la diversité des marques et sur la qualitédes produits. Actuellement, cette géante Fromagerie occupe le n° 1 mondial des fromages de marqueen portions, et représente le premier producteur de fromage fondu en France et en Europe. Aussi, il occupe une position de leader dans un grand nombre de pays, ainsi il estprésent dans plus d’une centaine de pays et possède près de 10 000 collaborateurs dans tout leglobe. Chaque année ils inscrivent plus d’un milliard d’actes d’achat par les consommateursde produits Bel. Figure 1 : Fromagerie Bel dans le MondeProjet de Fin d’Etudes 13 Année Académique 2008-2009
  • 15. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement II. Présentation Bel Maroc : BEL Maroc est une succursale internationale du Groupe Bel, elle est rattachée à ladirection générale du groupe centralisé à Paris. BEL Maroc dispose de deux sièges, l’un à lafois commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus decommercialisation et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est enliaison avec Bel France et Bel Casablanca. 1. Historique : Les origines de Bel Tanger remontent à 1974 lorsque Bel a décidé de créer COFROMA,une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des fromagesfondus. Mais pour faire face aux difficultés des procédures d’importations, la SociétéIndustrielle d’Alimentation (SIALIM) a été créée en 1977, pour permettre l’implantation deses marques sur le marché marocain estimé un marché d’avenir. C’est en 1989 que COFROMA disparaît en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion n’apas un grand impact sur la structure de la société puisque l’unité de production et le siègesocial restent toujours à Tanger, où on a effectué notre Projet de Fin d’Etude, et le siègecommercial toujours à Casablanca. Durant toutes ces années, la production était seulement consacrée au marché local. Suiteà une surcapacité importante, l’entreprise démarre et développe l’export en 1995 ; cettenouvelle activité oblige l’entreprise à mettre en place une structure appropriée. L’exportationest assurée par la société internationale d’export des produits fromagers SIEPF de Tanger etqui appartient au Groupe Bel. L’exportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au MoyenOrient. Fromagerie Bel Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le marché national jusqu’en1998. Cette année a connu l’apparition d’un concurrent important : il s’agit de la centralelaitière avec son produit « Cœur de lait » qui commençait déjà à préoccuper les dirigeants dela société. 2. Les produits : Plusieurs catégories de produits fromagers sont fabriquées à lusine de Tanger. Cesproduits sont destinés aussi bien pour le marché national que pour lexport.Projet de Fin d’Etudes 14 Année Académique 2008-2009
  • 16. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement a) Produits destinés au marché marocain : Ce sont les produits destinés au marché local :La vache qui ritNature : Fromage fondu.Les enfants :Nature : Fromage fonduKiri :Nature : Fromage frais fondu.La vache qui rit Kamil :Nature : Fromage fonduKiri (Pot) :Nature : Fromages frais fondus Tableau 1 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché marocain b) Produits destinés au marché international : Ce sont les produits destinés à l’export :KIRI Al Jarra :Pays de destination : Moyen orientLVQR Blue :Pays de destination : Moyen orientPicon :Pays de destination : Liban Tableau 2 : Produits de Fromagerie Bel Maroc destinés au marché internationalProjet de Fin d’Etudes 15 Année Académique 2008-2009
  • 17. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 3. Fiche synthétique : La fiche de l’entreprise est la suivante :Raison sociale Société Industrielle dAlimentationRégime juridique Société anonyme (S.A)Secteur dactivité Lagro-alimentaireBranche dactivité Fabrication et commercialisation du fromage fondu.Certifications : Iso 9001, Iso 2200.Capital social 46 200 000 DhsChiffre daffaires 70 000 000 DhsRegistre commercial 1752915CNSS 2813Identification fiscale N° 04902802Patente Tanger N° 572202000 Casablanca N° 50361459Effectif 1400Siège social et usine Zone industrielle de Moghogha, route de Tétouan, TangerTéléphone 05 39 35 17 40/ 05 39 35 07 94Fax 05 39 35 17 41Service commercial & administratif des Rue Sidi Bennour, Ain Borja, CasablancaventesEmail fromageriesbelmaroc@groupe-bel.comSite Web http://www.groupe-bel.com/Banques BMCI, BMCE, SGMB et Crédit du Maroc Tableau 3 : Fiche d’identité de Fromagerie Bel MarocProjet de Fin d’Etudes 16 Année Académique 2008-2009
  • 18. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 4. Organigramme : L’organigramme général de la société se présente comme suit : générale Direction générale Secrétariat S. AchatsS. Logistique & S. Production S. Laboratoireordonnancement S. Administration & Comptable S. Technique S. Assurance QualitéS. Magasin &approvisionnement S. Personnel Figure 2 : Organigramme de Fromagerie Bel Maroc III. Descriptions des différents services : Fromagerie BEL Maroc possède plusieurs services qui contribuent au bon fonctionnement de la structure de l’entreprise : 1. Direction : La direction assure à la fois l’ensemble des taches liées à la gestion et l’organisation de l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés, et la coordination entre les différents services de production et d’administration. 2. Service Ressources Humaines : Etant donné que la réussite d’une entreprise ne dépend pas uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel est un service pivot dans la réussite de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle décisif dans son évolution. 3. Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le matériel de l’entreprise. Ainsi, il joue un rôle primordial dans l’amélioration du fonctionnement de tous les services, notamment la production, et ce en évitant les pannes, et en assurant l’augmentation de la capacité de production des machines. Projet de Fin d’Etudes 17 Année Académique 2008-2009
  • 19. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement4. Service Achat : Le service achat effectue des tâches indispensables quant au fonctionnement de lasociété d’une manière générale, et du système d’approvisionnement en particulier. C’estl’intermédiaire entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuventgarantir des prix convenables, des brefs délais, et les exigences de qualité.5. Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des différentes phases de production, etcontrôle la qualité des produits.6. Service Administratif et Comptable : C’est la mémoire, le repère et le guide de l’entreprise. C’est aussi la cible desinformations, ce qui lui permet d’enregistrer toutes les entrées et les sorties. Il prend en chargele secteur administratif, comptable et financier de l’usine.7. Service Assurance Qualité : Le service assurance qualité prend en charge la préparation de l’entreprise pour lacertification et constitue ainsi l’œil observateur et le détecteur des anomalies de qualité danstoutes les composantes de l’entreprise.8. Service Production : C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est celui qui assure laproduction et donc les vents et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de productioncommence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et frigos.9. Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considéré comme le cerveau qui guide le fonctionnement de toute l’usineet assure le pilotage. Il prend en charge la planification de la production de telle manière àsatisfaire la demande en tenant compte de la capacité de production d’une part et de stockaged’autre part, ce qui permet d’optimiser l’utilisation des ressources disponibles.10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la société SIALIM ont décidé de créer un nouveauservice : le service magasins et approvisionnement qui est indépendant du service achats.En raison des responsabilités qu’il prend en charge, le service magasins etapprovisionnements jouit d’une importance considérable dans le fonctionnement de toute lasociété, ce service va être détaillé par la suite vu que c’est le service où on a passé notreprojet de fin d’étude.Projet de Fin d’Etudes 18 Année Académique 2008-2009
  • 20. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement a) Structure : Le service magasin et approvisionnements est organisé comme suit : Responsable du S. Magasin et approvisionnement approvisionnements ements Approvisionneur Gestionnaire des stocksMagasin MP Magasin EMB Magasin EMB Magasin PF Magasin pièces Magasin des Dépôt Usine Dépôt Usine détachées consommables Figure 4 : Organigramme service Magasin et Approvisionnement.Le responsable du service : supervise toutes les tâches assignées aux membres du servicemagasin et approvisionnements.Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks : Entrées : la maîtrise des différentes réceptions. Sorties : la maîtrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.L’approvisionneur : se charge d’exprimer en terme de quantité le besoin de la fabrication,autrement dit, avoir les stocks nécessaires à la fabrication dans le but de: Eviter une rupture des stocks Assurer une bonne rotation des stocks b) Sections : Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections : matières premières. emballages. produits finis. pièces détachées.Projet de Fin d’Etudes 19 Année Académique 2008-2009
  • 21. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent êtrerésumées comme suit : Le contrôle des entrées et des sorties des divers articles. La réception des Matières premières, emballages et pièces détachées. La préparation des bons de commandes d’achats des matières premières et defournitures de bureau. L’établissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matièrespremières, d’emballage. Ceci consiste évaluer la consommation de chaque article au coursde la semaine. Cette évaluation est nécessaire pour déterminer la date deréapprovisionnement. L’élaboration des états de stocks et la préparation des besoins du service productionen matières premières et emballages. La manutention des produits finis à expédier. La déclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et lapréparation des échantillons à prélever. L’inventaire physique des stocks, en coopération avec le service administratif etcomptable, dans le but de connaître la situation réelle des stocks.Projet de Fin d’Etudes 20 Année Académique 2008-2009
  • 22. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement IV. Procédé de fabrication du fromage : Un fromage est un aliment obtenu à partir du lait coagulé ou de produits laitiers,comme la crème, puis dun égouttage suivi ou non de fermentation et éventuellementdaffinage (fromages affinés). Son processus de fabrication est le suivant : MAGASIN FABRICATION Réception / Stockage MP Préparation MP Cuisson Crémage Alimentation des couleuses CONDITIONNEMENT Pâte Figure 4 : Schéma simplifiée du procédé de la fabrication de fromage 1. Livraison des matières premières: Le service procède aux différents contrôles de réception des matières premières, les quantités et conditions d’utilisation sont conformes au programme du produit et dont l’état général est compatible avec l’utilisation prévus (pas de poussières et moisissures, bon états des palettes…) . 2. Réception et stockage MP : Vérifier les quantités et la qualité des MP livrées pour les mettre à la disposition dela fabrication afin de réaliser le programme de production, tout en maintenant les MP dans desconditions optimales d’hygiène et de conservation.Projet de Fin d’Etudes 21 Année Académique 2008-2009
  • 23. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 3. Préparation MP et les réemplois : Déballage : Séparer les MP de Leur contenant (éliminer les déchets des emballages) et vérifier labonne qualité gustative des MP à l’utilisation. Pesée : Peser les poudres, sels de fonte, beurre et réemplois selon la formule en respectantles tolérances de pesée. 4. Cuisson : L’opération consiste à broyer les matières premières, fondre les constituants etstériliser le produit (garantir une qualité biologique compatible avec la DLUO (date limite del’utilisation optimale de produit). 5. Crémage : Il permet d’assurer les restructurations du réseau protéique pour l’obtention d’unepate homogène dont la viscosité est compatible avec : Le passage à chaud sur les couleuses Les normes de texture et de coupe à froid du produit fini. 6. Alimentation des couleuses : Le but de cette opération est de garantir une alimentation suffisante des couleuses enpate, adaptée aux variations de fonctionnement des machines et assurer la températurenécessaire à la coulée. 7. Conditionnement : Le conditionnement consiste à la mise sous emballage du fromage (aprèsfabrication) pour permettre sa conservation. (Figure5)Projet de Fin d’Etudes 22 Année Académique 2008-2009
  • 24. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement FABRICATIONCONDITIONNEMENT Emballage + Pâte Cartonnerie Fabrication des Portions Fabrication des boites Mise des portions dans la boite Collage de la banderole Etiquetage Mise en CaisseMAGASIN RefroidissementPRODUIT FINI Figure 5 : Schéma simplifiée du procédé de Conditionnement Nous avons fait dans ce chapitre un tour d’horizon des activités de la société BelMaroc. Dans la partie suivante du rapport, nous exposons des généralités sur les élémentsqui constituent la chaine d’approvisionnement, et les différents concepts et méthodes degestion des stocks.Projet de Fin d’Etudes 23 Année Académique 2008-2009
  • 25. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementChapitre 2Concepts et M éthodes d’approvisionnem ent et de gestion des stocks . Cette partie porte sur les notions relatives au système d’approvisionnement. Nous y présentons successivement ses objectifs et ses phases, on verra par la suite les méthodes liées à la gestion des stocks.Projet de Fin d’Etudes 24 Année Académique 2008-2009
  • 26. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement I. Le système d’approvisionnement : Lapprovisionnement constitue un maillon dan la chaine logistique, il est désormaisconsidéré comme un pôle de productivité. Une bonne gestion des achats permet à lentreprisedêtre plus compétitive. La logistique se définit comme "lensemble des activités ayant pour but la mise en place,au moindre coût, dune quantité déterminée de produits, à lendroit et au moment où lademande existe" (ASLOG - Association Française des Logisticiens dentreprise). Il sagit doncde maîtriser des flux de matières et de produits, dans et hors de l’entreprise, à savoir :• matières premières et composants reçus des fournisseurs.• produits semi-finis, en-cours, transférés vers d’autres unités de production (internes ou externes).• pièces détachées et produits finis, expédiés vers les distributeurs ou les clients. Notons que l’imbrication des trois domaines, approvisionnement, production,distribution, fait apparaître la notion de chaîne logistique. 1. Les objectifs de la politique d’approvisionnement :Les objectifs de l’approvisionnement sont : Fournir au moment voulu les quantités suffisantes aux différents postes de travail pour éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif. Veiller sur la qualité et la fiabilité des approvisionnements. Rechercher les coûts minimums (coût dachat, coût de transport, coût de stockage). Assurer, dans les cas le nécessaire, dun service après vente (SAV) fiable. a) Objectif de quantité : Lentreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui permettent de fonctionnersans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks. "Un bien acheté inutile, coûte, un bien qui manque l’est également". b) Objectifs de coûts : Il sagit pour lEntreprise • dune part de sapprovisionner au moindre coût auprès de ses fournisseurs, en tenantcompte de la qualité des biens achetés, des services qu’elle peut attendre, ainsi que des coûtsannexes (frais de transport, assurances ...)Projet de Fin d’Etudes 25 Année Académique 2008-2009
  • 27. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement • dautre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation descommandes. c) Objectif de qualité : LEntreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualité (des biens euxmêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable.Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles. d) Objectif de délai : Lidéal est de navoir que des stocks minimaux, proches de zéro, ce qui réduit les coûtsde stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que lentreprisepuisse sassurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de livraison des bienscommandés. Il faut noter que lobjectif de délai est inversé en ce qui concerne les délais derèglements de l’entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au contraire, à obtenir les délais derèglement à ses fournisseurs les plus longs possibles. 2. Les phases de l’approvisionnement: Lapprovisionnement va de lachat initial jusquà la mise à disposition des utilisateurs.La gestion des approvisionnements nest pas limitée aux seuls flux physiques, mais sétendégalement aux flux dinformations. a) Le processus dapprovisionnement : [1]1. Manifestation dun besoin.2. Définition du produit susceptible de répondre au besoin.3. Collecte dinformations : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions.4. Réalisation de lachat.5. Réception, contrôle et stockage des produits.Projet de Fin d’Etudes 26 Année Académique 2008-2009
  • 28. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement b) Les flux dinformations : Le flux d’information est le suivant : Figure 6 : Flux d’information entre le fournisseur et l’approvisionnement. II. Les systèmes de gestion des stocks : D’une façon générale, le stock est défini comme l’accumulation d’une différence deflux. L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont le niveau traduit la différenceaccumulée entre un flux entrant et un flux sortant. Le niveau d’un stock est souvent mesurépar une durée d’écoulement, temps nécessaire à l’épuisement du stock en cas d’arrêt total duflux entrant. Figure 7 : Rôle du stock entre le flux amont et flux aval. 1. Fonctions des stocks : Le stock coûte cher : frais financiers, espace de stockage, vieillissement. Dans cesconditions, pourquoi les entreprises conservent-elles du stock ?Parmi les fonctions principales du stock : Pour assurer une régulation entre deux flux non synchronisés qui présentent des irrégularités de débit. Pour éviter une pénurie passagère (stocks de précautions). Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de spéculations). Pour réduire les délais de mise à disposition (produits finis, pièces de rechange).Projet de Fin d’Etudes 27 Année Académique 2008-2009
  • 29. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 2. Les types ou catégories de stocks : [2] Il y a deux types de stocks, selon l’usage industriel ou bien suivant le flux : a) Stocks suivant l’usage industriel : Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks horsproduction. Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après transformationpermet d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des : o Matières premières et composants. o Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de transformation mais nonencore terminés. (Dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entreles machines). o Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts). Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, maisaccompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation,Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de : o Pièces de rechange o Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …) o Emballages b) Stocks suivant le flux Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks à commandesrégulières ; les stocks de projet, les stocks d’usure et enfin les stocks en transit. Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks d’articles régulièrement consommés. Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet et disparaissent à la fin de ce dernier. Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin. Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne font presque jamais l’objet d’une commande par le gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées d’instructions précises sur leur future destination.Projet de Fin d’Etudes 28 Année Académique 2008-2009
  • 30. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement III. Les coûts des stocks: Les stocks représentent dans le bilan des entreprises de 20% à 80% du total des actifs;ils engendrent donc un important besoin de financement, les coûts liés aux stocks sont : 1. Le coût d’acquisition : C’est le produit du coût unitaire par le nombre d’unités achetées. En principe, ce coûtne dépend pas du système de gestion choisi. Cependant, lorsque le coût unitaire varie avec laquantité commandée, il est indispensable de le prendre en compte dans le recherche dusystème de gestion le plus approprié. 2. Le coût de passation de commande ou de lancement : Avant de passer une commande, il faut surveiller le niveau du stock, déterminer la taillede la commande, choisir un fournisseur, fixer avec lui le délai, le prix et les conditions delivraison. On doit ensuite émettre la commande et en assurer la réception, contrôler et payer lafacture du fournisseur. Tous ces coûts sont indépendants de la taille de la commande, mais serépètent à chaque fois qu’une nouvelle commande est passée.L’ensemble de ces taches constituent le coût de commande. 3. Le coût de possession : Le fait de conserver un produit en stock entraîne pour l’entreprise, d’une part, des fraisde stockage, d’autre part, une immobilisation financière qui engendre des frais importants. Les frais de stockage sont constitués par le coût de l’entrepôt et du matérield’entreposage, les coûts du personnel du magasin, les primes d’assurance, des frais divers telsque l’éclairage, le chauffage, etc. ces frais de stockage varient selon la nature des articlesstockés. Les marchandises que l’on a en stock ont été facturées par le fournisseur. Celareprésente un besoin en fonds de roulement qui doit être financé soit en puisant sur latrésorerie de l’entreprise, soit par recours au crédit bancaire. Cette immobilisation financière a donc un coût que l’on peut estimer de diverses façons:taux de découvert bancaire, coût moyen du capital de l’entreprise, taux de rentabilité descapitaux investis.Projet de Fin d’Etudes 29 Année Académique 2008-2009
  • 31. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 4. Le coût de pénurie : C’est le coût le plus difficile à cerner et à estimer, la pénurie peut entrainer une perted’une vente ou d’une commande au quelle l’entreprise perdra un profit ponctuel, lorsque lalivraison est différée ceci peut induire à des pénalités de retard. Il y aura de toute façon unedétérioration de l’image de la marque de l’entreprise. Diverses techniques sont utilises pour limiter les retards et les pénuries, citons :Le démontage de pièces achevées pour récupérer les pièces manquantes.La mise en œuvre des procédures d’approvisionnement urgentes.Le remplacement d’une pièce par une autre plus coûteuse.Ce coût sera estimé proportionnel : • Nombre de pénuries constatées. • Nombre produits manquants multiplie par le temps. • Nombre jour d’arrêt. [3] IV. Méthode ABC : 1. Principes de gestion des stocks liés à la classification ABC : [4] Elle s’agit de classer des objets en 3 Groupes A,B et C d’importance décroissante selonun critère déterminé , par exemple on propose de retenir le critère de la valeur annuelleconsommée pour classer les articles. Ce critère permet de prendre en compte à la fois le prix des articles et la quantitéconsommée. On constate souvent que 20 % des articles représentent 80% de la valeur consommée,c’est la fameuse règle des 20-80. Même si ces pourcentages ne sont pas strictement respectés, l’idée est que tous lesarticles n’ont pas la même importance financière et ne doivent donc pas être gérés de la mêmemanière. La méthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :- les articles A : 75% de la valeur consommée pour 10% des articles- les articles B : 20% de la valeur consommée pour 25% des articles- les Articles C : 5% de la valeur consommée pour 65% des articles Trois remarques importantes sont à signaler :- les pourcentages avancés sont donnés à titre indicatif, ils peuvent varier légèrement d’uneentreprise à une autre.-il est possible de mener une analyse plus fine (ABCDEF…)Projet de Fin d’Etudes 30 Année Académique 2008-2009
  • 32. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement-Une analyse similaire peut être menée sur d’autres critères (surface occupée, délai depéremption, etc. …). 2. Méthodologie de la classification ABC : Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de lavaleur annuelle d’utilisation sont les suivantes :1. Déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock.2. Etablir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation annuelle.3. Calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du nombredes articles.4. déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages. La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de l’analyse ABC,est propre au jugement pratique du gestionnaire. 3. La représentation graphique : Elle permet d’avoir une représentation visuelle des trois tranches A, B, C. On porte :En abscisse : le nombre d’articlesEn ordonnée : la valeur totale consomméeOn obtient pour la courbe l’allure suivante : 10 0.00% 9 0.00% C 8 0.00% B Valeur cumulative . 7 0.00% 6 0.00% 5 0.00% 4 0.00% 3 0.00% 2 0.00% A 1 0.00% 0.00% 0.00% 20.00 % 40.00% 60 .00% 8 0.0 0% 1 00 .00 % No m bre darticles Figure 8 : Graphe ABC.Projet de Fin d’Etudes 31 Année Académique 2008-2009
  • 33. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement V. Les modèles de gestion de stock: [4] Pour pouvoir choisir un model d’approvisionnement pour chaque classe deréférences, il faut bien connaitre les modèles de gestion de stock existants, à savoir : Période fixe Période variableQuantité fixe Abonnement Gestion à point de commande Double casierQuantité variable Recomplétement calendaire Politique mixte – réapprovisionnement à la commande Tableau 4 : les modèles de gestion de stock. 1. Réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe :Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode d’abonnement », Les livraisons despièces se font à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent correspondre à unelivraison partielle d’un contrat annuel. Figure 9 : Graphe Méthode AbonnementDomaine d’application: Cette méthode peut s’appliquer aux produits dont la consommationest régulière, de faible valeur et de classe C.Avantages:Simplicité de la gestion des stocks.Gains déchelle négociables par les acheteurs.Inconvénients:Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la consommation n’est pasrégulière, il y a risque de sur-stockage ou de rupture de stock.Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien,lancement spécial chez le fournisseur…). 2. Réapprovisionnement à date fixe et quantité variable :Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode de recomplètement », pour chaqueproduit un niveau optimum de stock est défini, à période fixe, le gestionnaire analyse sonProjet de Fin d’Etudes 32 Année Académique 2008-2009
  • 34. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementstock restant et émet une commande en quantité permettant de le ramener au niveau de stockmaximum autorisé Figure 10 : Graphe Méthode recomplètement périodique.Domaine d’application : Cette méthode sapplique à des produits dont la consommation estrégulière, coûteux, périssables ou encombrants.Avantages :Gestion des stocks simple;Immobilisation financière faible ou maîtrisée.Inconvénients :Possibilité de rupture de stock. 3. Réapprovisionnement à date variable et quantité fixe : a) Gestion à point de commande :Définition : Aussi connue sous le nom de « méthode du point de commande », celle-ciconsiste à définir, pour les articles concernés, un niveau de stock minimum, qui permet à lafois de déclencher la commande en quantité fixe mais aussi de couvrir les besoins durant ledélai de livraison. Figure 11 : Graphe Méthode Point commandeProjet de Fin d’Etudes 33 Année Académique 2008-2009
  • 35. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementDomaine d’application : cette technique est essentiellement adaptée pour les articles trèscoûteux et dont les consommations sont peu régulières.Avantages :Permet déviter les ruptures de stocks ;Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.Inconvénients :Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des administratifs importants ;Peut encourager à faire des stocks de sécurité. b) Système à double casier :Définition : Elle consiste à s’approvisionner à des périodes fixes et à des quantités variables. Q u a n tité e n s to c k P o in t d e com m ande S t o c k d e s é c u r it é it Tem ps d é la i Figure 12 : Graphe Méthode double casier.Domaine d’application : Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classeC ou bien sont qui ont un court délai.Avantages :Permet déviter les ruptures de stocks.Adaptée à une consommation partiellement irrégulière.Inconvénients :Impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des administratifs importants .Peut encourager à faire des stocks de sécurité. 4. Réapprovisionnement à date variable et quantité variableDéfinition : Elle consiste à s’approvisionner à des périodes variables et à des quantitésvariables selon le besoin.Projet de Fin d’Etudes 34 Année Académique 2008-2009
  • 36. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementDomaine d’application: Cette méthode est principalement utilisée pour les articles de classeA, dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité nest pas permanente.Exemple : Métaux précieux, bois exotiques...Avantages:Permet de profiter des variations de prix;Inconvénients :Impose un suivi permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants.Ne peut être utilisé que pour un nombre réduit darticles, sinon risque de dune gestionextrêmement complexe.Peut favoriser la spéculation.Apres avoir survolé le système d’approvisionnement et les différents méthodes de gestion desstocks, on va décortiquer le service approvisionnements et magasin et son interaction avec lesiège du groupe BEL d’une part et avec les autres services de l’entreprise d’autre part, afinde pouvoir de détecter les différents contraintes au niveau de la chaine d’approvisionnement.Projet de Fin d’Etudes 35 Année Académique 2008-2009
  • 37. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementChapitre 3 A nalyse du systèm e d’approvisionnem ent Dans ce chapitre, nous présentons une analyse détaillée du système d’approvisionnement existant, cette étude est basée essentiellement sur l’identification des différentes anomalies relatives à l’approvisionnement, notamment celles liées directement aux fournisseurs ; les problèmes relatifs a la gestion des stocks d’emballage sont également examinés.Projet de Fin d’Etudes 36 Année Académique 2008-2009
  • 38. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement I. Politique de l’entreprise : La multiplicité des services et des sections et composent Fromagerie BEL, a mené legroupe a centralisation son système d’approvisionnement. La planification de la production (PDP) est conçue au niveau du siège à Paris les unitésde Casablanca et Tanger se chargent d’évaluer le nombre d’heures de travail nécessaires, lacapacité de production, et les prévisions des ventes, elles établissent ainsi le planning annueldes expéditions. Apres avoir reçu le PDP, le département approvisionnement calcule le besoinen matières premières et emballages relatifs aux commandes internes (au niveau du Maroc),tandis que la société SIEPF s’occupe de l’approvisionnement des commandes destinées àl’export. Siège Groupe BEL PDP PAM Prévision Maroc ET Export Usine Fromagerie Bel MAROC Besoins Matières premières + Besoins Matières premières + emballage emballage Fromagerie Bel Maroc SIEPF Figure 13 : schéma d’interaction entre le groupe international et la filiale marocaine • La société SIEPF SIEPF (Société d’import export de produits fromagers) filiale de groupe bel, quideviendra une plate-forme d’import-export pour couvrir plusieurs pays africains.Projet de Fin d’Etudes 37 Année Académique 2008-2009
  • 39. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement II. Interaction du service magasin et approvisionnements avec les autres services : L’analyse des relations du service magasin et approvisionnements avec les autresservices montre le rôle important que joue ce dernier : Figure 14 : schéma d’interaction entre le service Magasin et Approvisionnement et les autres services. Service production : le service magasin lui fournit des matières premières et des emballages nécessaires pour la fabrication. Service laboratoire : le service magasin lui déclare les arrivages pour relancer ses analyses (matières premières, emballages et produits fins). Service achat: le service magasin lui envoie des demandes d’achats, des bons d’entrée et des alertes pour que ce service se charge de l’envoi des bons de commande et leur suivi. Service administratif et comptable : le service magasin lui transmet les bons d’entrées et les bons de sorties ainsi que les inventaires mensuels. Service logistique et ordonnancement: le service magasin reçoit de ce service les programmes de production pour qu’il se charge de leur expédition vers le marché national et international. Service qualité: le service magasin reçoit de ce service les procédures de la réception dans le but d’assurer une bonne qualité des éléments reçus. En plus, il lui assure les séances de formation pour améliorer la qualité de travail chez le personnel.Projet de Fin d’Etudes 38 Année Académique 2008-2009
  • 40. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement III. Cartographie du Flux physique : La cartographie du système d’approvisionnement nous permet de détecter les différentescontraintes : Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Livraison des matières premières et emballages aux Dépôts. Matières premières et emballages Livraison des matières premières et emballages aux stocks Stock Tampon Stock Tampon Stock Tampon SIALIM 1 SIALIM 2 Cartonnerie Figure 15 : Cartographie du Processus d’approvisionnementProjet de Fin d’Etudes 39 Année Académique 2008-2009
  • 41. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Les Fournisseurs de matières premières et emballages livrent leurs commandes dans lesdépôts de l’entreprise. Les dépôts sont alimentés par plusieurs fournisseurs sous forme de livraisons enquantités importantes dépassant de loin celles requises par la chaine de fabrication. Les Stocks Tampons sont des magasins qui possèdent une surface réduite, c’est pourcette raison qu’on ne stocke que les emballages et M.P. de J et J+1, cest-à-dire le stocknécessaire pour la production du Jour J et du lendemain. IV. Analyse des stocks : L’analyse des stocks nous permet de ressortir les principales anomalies qui affectent lagestion des stocks, cette analyse a été faite en se basant sur les données de l’année 2008 : 1. Les Ruptures : Pendant l’année 2008, on constate qu’il y a eu 91 ruptures d’emballage, Cest-à-direqu’il y a une moyenne de 2 ruptures par semaine, ces ruptures peuvent provoquer l’arrêt deschaines de production, et par conséquence une perte de client. Ces ruptures portent sur différentes types de familles d’emballage : Nombre de ruptures Articles Bilan 2008 91 80% des ruptures portent sur : • Caisserie = 34% • carton (rondelles) = 16% • Intercalaires = 11% • banderoles = 5% • Pots = 5% Tableau 5 : Nombre de Ruptures du Stock. 2. Les Surstocks : Les surstocks, c ’est le fait d’avoir un excès de stock, On essaiera de voir trois grandesfamilles : Aluminium, Tircel et caisserie. a) Tircel : objectif de couverture est de 12 Semaines cest-à-dire que le stock doit couvrir la consommation de 12 semaines.Projet de Fin d’Etudes 40 Année Académique 2008-2009
  • 42. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Figure 16 : Evolution du stock du Tircel. b) Aluminium : objectif de couverture est de 10 Semaines. Figure 17 : Evolution du stock d’Aluminium. c) Caisserie : objectif de 260 000 caisses. 700 Caisserie Objectif 600 500 400 300 200 100 0 8 8 08 8 8 8 8 08 08 8 8 -0 r-0 -0 t-0 -0 -0 -0 -0 v- il- s- vr nv ai ût in pt av oc no ju ar fé m ju ao se ja m Figure 18 : Evolution du stock de la Caisse.Projet de Fin d’Etudes 41 Année Académique 2008-2009
  • 43. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement On constate que la majorité des stocks dépassent les objectifs qui ont été déterminés parle service d’approvisionnement, et même ces objectifs vont être revus à la baisse dans le cadred’optimisation des stocks, vu qu’ils sont trop élevés. 3. Impact des problèmes de gestion d’emballage sur l’ordonnancement : Vu la liaison étroite ente l’approvisionnement et l’ordonnancement, les anomalies citéesprécédemment qui affectent l’approvisionnement, touchent d’une manière directel’ordonnancement. Le tableau suivant nous présente les changements d’ordonnancement produites tout aulong de l’année 2008 : Total changements Bilan 08 145 Tableau 6 : Nombre de changements de l’ordonnancement. • Cest-à-dire une moyenne de 2,5 changements par semaine. Ces changements ont des coûts énormes et cachées pour l’entreprise. Vu que pour faireun changement d’ordonnancement on va perdre un temps considérables dans les réglages desmachines, la pénurie peut entrainer une perte d’une vente ou d’une commande au quellel’entreprise perdra un profit, Il y aura de toute façon une détérioration de l’image de la marquede l’entreprise. Une des principales raisons de changement d’ordonnancement qu’on peut constater surle graphe suivant c’est la rupture d’emballage. Figure 19 : Les raisons des changements de l’ordonnancement. Si on arrive à réduire ou à éliminer ces ruptures d’emballage, on pourra éviter 30% desruptures, c’est à dire 43,5 des 145 ruptures annuels.Projet de Fin d’Etudes 42 Année Académique 2008-2009
  • 44. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 4. Valorisation des stocks : Normalement chaque service de l’entreprise est lui accordé un budget, défini par leservice comptabilité, pour les emballages le service approvisionnement avait comme objectifune valorisation de 42 300 KDH .Or la valorisation réelle était de 48 082 KDH, qui dépassaitlargement l’objectif, avec un écart négatif de 7 782 KDH. V. Cartographie du flux d’informations: Cette cartographie va nous permettre de dégagez les contraintes liée au systèmed’information, [6] : Figure 20 : Cartographie du système d’information. La planification se fait grâce au logiciel WINCH pour l’élaboration du PDP, cedernier est transmit au service logistique. Le système information PRIZEM chez BEL estlié avec multiples interfaces, la première est SCIPION qui se charge des nomenclatures etdes codifications des emballages. On trouve aussi REFLEX qui se charge de la gestion desmagasins et LABEL pour les produits finis permettant l’identification des palettes parétiquetage de celles-ci en temps réel. Finalement l’application SAGE est utilisé pour lavalorisation des stocks.Projet de Fin d’Etudes 43 Année Académique 2008-2009
  • 45. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement VI. Les contraintes du système d’approvisionnement: L’analyse détaillée qu’on a fait au niveau du système d’approvisionnement, nous apermit de relever les contraintes suivantes : 1. Le système d’information : Le système d’information est caractérisé pour avoir plusieurs applications ,chaquefonction ou groupement de ces fonctions a un système applicatif facilitant sa gestion…Cequi génère des perturbations au niveau du flux d’informations, qui influencent négativementsur tous les services, spécialement le service magasins et approvisionnements. L’existence de ces applications hétérogènes et peu évolutives, signifie l’existence deplusieurs interfaces et par conséquence des saisies multiples. Le fait d’avoir plusieurs bases de données et l’indépendance des applicationsprovoquent des incohérences au niveau des données, et des écarts importants entre lesdonnées du système et les données réelles. 2. La relation fournisseur-client : La société Bel Maroc est une filiale du groupe français le (fromageries BEL) c’est pourcette raison qu’elle est obligée de le suivre dans l’application de certaines décisionsfondamentales. Ce groupe possède un service Achats international qui s’occupe de l’alimentation detoutes les filiales du groupe à travers le monde par les matières premières nécessaires audéroulement de la production du fromage pour chaque filiale. Cette stratégie de centralisationpose certains inconvénients au niveau de la relation avec les fournisseurs, surtout ceux qui setrouvent au Maroc: Non mise en concurrence entre les fournisseurs. Réclamations plus difficiles, en cas d’un problème avec le fournisseur. Dépendance vis à vis du fournisseur.Ce qui influence négativement sur le processus d’approvisionnement 3. Le délai de livraison : Suivant les plannings et les programmes de production établis par le service logistique& ordonnancement, le service Magasin & Approvisionnements programme ses besoins et lesdresse au service Achat pour qu’il puisse conclure des accords avec les fournisseursconcernant les livraisons de matières premières et des emballages pour toute l’année. Pour les délais de livraison des articles importés, ils sont généralement de quatresemaines (suivant les contrats).Concernant les achats effectues au Maroc, leur délai deProjet de Fin d’Etudes 44 Année Académique 2008-2009
  • 46. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementlivraison de 3 jours à 3 semaines. Cependant ce délai peut varier selon l’urgence de lacommande passée et selon la disponibilité des stocks chez le fournisseur. Il est à signaler que ces délais ne sont pas respectés dans la plupart des livraisons, eneffet il arrive que le fournisseur cause un retard de livraison pour la société, ces retard ontdes répercutions sur le bon fonctionnement des approvisionnements. 4. La Qualité : L’entreprise a mit en place un système de contrôle de la qualité des commandes dès laréception des livraisons au magasin, il faut donc souvent une période pour que les piècessoient disponibles. En plus, la qualité des commandes peut être améliorée car on y retrouve des emballagesdéchirés, des quantités rejetées éventuellement (abîmées dans le transport) et des commandesnon conformes. Les marchandises défectueuses retournées aux fournisseurs génèrent descoûts supplémentaires. 5. Les stocks : Les Niveaux des stocks restent très élevés, et occupent beaucoup d’espace, ainsi lescouvertures des stocks (en semaines) sont très élevées, ce qui augmentent significativement lavaleur des stocks et cause le dépassement de la valorisation objective de l’entreprise. En plus, les ruptures répétitives sur les emballages engendrant des changements deproduction et par conséquent de mise à disposition du produit fini (non satisfaction des clientsdirects). Le diagnostic de la chaine d’approvisionnement nous a permis de relever lesdifférentes contraintes que ça soit au niveau du flux d’information ou bien au niveau des fluxphysique, ou on a remarqué qu’un travail reste à faire sur les stocks et sur la relation avec lesfournisseurs. Maintenant on peut déterminer la stratégie à adopter pour pouvoir remédier à cesproblèmes en proposant des solutions pertinentes et efficaces.Projet de Fin d’Etudes 45 Année Académique 2008-2009
  • 47. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementChapitre 4 M odélisation et Optim isation du systèm e d’approvisionnem ent La partie suivante est consacrée aux différents types de solutions repartis selon leur planning de réalisation : A long terme, l’adoption d’une nouvelle politique vis-à-vis des fournisseurs. A moyen terme, la création d’un tableau de bord qui permettra le suivi des indicateurs de performance et la mise en place des plans d’actions. A court terme, avec la détermination des couvertures des stocks pour minimiser les surstocks, et des stocks d’alertes pour éviter les ruptures.Projet de Fin d’Etudes 46 Année Académique 2008-2009
  • 48. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement I. Introduction : Suite au diagnostic du système d’approvisionnement de Fromagerie Bel Maroc, nousproposons une stratégie innovante segmentée en trois types de solutions repartis selon leurplanning de réalisation : Solutions à long terme qui nécessitent une durée supérieure à un an car elles font partie d’une nouvelle politique vis-à-vis des fournisseurs, ainsi que la mise en place du nouvel système d’information S.A.P. Solutions à moyen terme, d’une durée de six mois, qui entrent dans le cadre d’amélioration continue avec la définition des indicateurs de performance et la création du tableau de bord pour l’amélioration de gestions de l’approvisionnement. Solutions à court terme, qui demandent une durée de trois mois, leurs objectifs sont la diminution des stocks et élimination des ruptures. Figure 21 : la réduction des stocks grâce a la stratégie proposée Par la suite on détaillera les spécificités de chaque solution :Projet de Fin d’Etudes 47 Année Académique 2008-2009
  • 49. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement II. Solutions à long terme : Les solutions à long terme sont des solutions qui visent à l’optimisation des relations del’entreprise avec ses fournisseurs, et la mise en place du S.A.P nouvel système d’informationde Fromagerie BEL. 1. La mise en concurrence : La société peut surpasser ces retards de livraison par l’adoption d’une politique deconcurrence entre les fournisseurs car certains fournisseurs savent que la société ne peut faireaucune action à leur égards parce qu’ils ont avec elle une relation de fidélisation et ils sont lesseuls qui peuvent alimenter l’entreprise de ses besoins surtout en emballages effectués auMaroc. Si la société diversifie ses sources d’approvisionnement, il y aura une certaineconcurrence entre les fournisseurs pour mieux satisfaire ses besoins.La mise en concurrence permettra non seulement la répartition des risques mais aussi lapossibilité de bénéficier de la supériorité d’un fournisseur particulier sur un bien particulier, lapossibilité de diversification géographique, et même la négociation au niveau des prix. 2. Certification des fournisseurs : Toute entreprise souhaite que les composants livrés par ses fournisseurs soientconformes au cahier des charges, avant de les introduire dans sa fabrication.Pour que Fromagerie Bel se débarrasse des coûteux contrôles de réception, il faut qu’elletravaille en ‹‹ Assurance qualité ›› avec ses fournisseurs. Le processus mis en œuvre pour la réalisation d’un produit doit garantir sa qualité. Onn’y parvient qu’en élaborant une procédure de mise sous contrôle de la fabrication.Le fournisseur doit mettre en place ces méthodes mais pour cela l’entreprise devra aussicréer des relations privilégiées avec certains fournisseurs qui devront en échange garantir unequalité sur les produits fournis. Dans ce cas, des mesures et des vérifications rigoureuses de la qualité des fournisseurspourront aider les entreprises à éliminer linspection à larrivée, à diminuer les éléments nonconformes du fournisseur et à supprimer les coûts qui y sont rattachés.Projet de Fin d’Etudes 48 Année Académique 2008-2009
  • 50. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 3. Audit & Evaluation du fournisseur : [5] : Lorsque les entreprises évaluent ses fournisseurs, le seul fait de les surveiller peutengendrer une amélioration du rendement. Si lentreprise demande aux fournisseursdatteindre des objectifs de rendement précis, non seulement vont-ils relever le défi, mais ilsvont même tenter de dépasser les objectifs, ce qui aura pour résultat une amélioration de leurrendement. En gérant et en mesurant de plus près le rendement des fournisseurs, lentreprise peuttrouver dautres façons de les aider à éliminer les pertes et les pratiques non efficaces, ce quiaura pour effet daméliorer la qualité des fournisseurs et de réduire les coûts. En mesurant et en améliorant le rendement des fournisseurs ainsi quen réduisant lesproblèmes de qualité propres aux fournisseurs, les matières provenant des fournisseurspeuvent être dirigées directement au point dutilisation sans inspection à larrivée, parcequelles sont de la plus grande qualité dès le départ. Les entreprises peuvent éliminer cesactivités peu rentables, généralement rendues nécessaires par des problèmes chez lefournisseur, notamment les inspections supplémentaires, les coûts de transportsupplémentaires, le temps supplémentaire (pour reprendre le temps perdu), les stocks desécurité. Lorsque le rendement du fournisseur saméliore on constate que les commandes sonttraitées plus rapidement et que les stocks se maintiennent à un bas niveau. Le but de lévaluation des fournisseurs est daméliorer leur rendement. Le simple fait demesurer le rendement produit un effet positif. Mais lévaluation des fournisseurs est plusprofitable lorsquelle débouche sur des activités damélioration continue et laméliorationréelle du rendement des fournisseurs. Cest sur cet aspect que le rendement du capital investipeut être profitable à la fois pour le fournisseur et pour le client. Le client et le fournisseurdoivent définir les possibilités damélioration qui pourraient avoir des effets positifs sur lesactivités du fournisseur en termes de coûts, de qualité, de réactivité, etc. et procurer au clientles bénéfices dun meilleur rendement du fournisseur. Les systèmes dévaluation des fournisseurs doivent tenir compte des indicateursquantitatifs traditionnels tels que la qualité, la livraison à temps et la gestion des coûts, ainsique des facteurs qualitatifs sous-jacents.Projet de Fin d’Etudes 49 Année Académique 2008-2009
  • 51. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 4. Mise en place de SAP , Projet PACE :Pour le perfectionnement de sa supply chaîne et la transparence de ses flux, Le groupe BEL achoisi de mettre en ouvre le système d’information SAP qui est un progiciel regroupanttoutes les fonctions de l’entreprise et architecture autour d’une base de donne unique.A cet effet, le groupe a entreprit une démarche d’envergure pour mettre à niveau ses systèmesd’information par le lancement d’un projet globale dénommé PACE (Projet d’Accélération dela Collaboration d’Entreprise), et qui vise à déployer progressivement un systèmed’information intégré (SAP) dans toutes les filiales du groupe Bel. a) Description des ateliers :Les modules du système d’information SAP sont les suivants : o Achat et approvisionnement. o Logistique. o Production. o Gestion des pièces de rechange. o Finance et comptabilité. Figure 22 : les modules de S.A.P. dans BEL. b) L’approvisionnement sous S.A.P.: Dans le nouveau cycle d’approvisionnement, le S.A.P. Proposera à l’utilisateur des ordres de commandes à passer, or la décision finale reste à l’approvisionneur de passer cette commande et la transformer d’une ordre de commande à une ordre d’achat. Figure 23: L’approvisionnement sous S.A.P dans BEL.Projet de Fin d’Etudes 50 Année Académique 2008-2009
  • 52. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement III. Solutions à Moyen Termes : [7] Cette Solution consiste à la mise en place d’un tableau de bord et création d’unensemble dindicateurs qui vont renseignés périodiquement et destinés au suivi de létatdavancement de la politique qu’on va déterminer par la suite et à lévaluation de lefficacitéde cette politique. 1. Le tableau de bord: Le tableau de bord qu’on a réalisé va nous permettre de saisir les données relatives àl’approvisionnement et à la gestion des stocks, nous donnera comme résultat l’état du tableaude bord et permettra d’établir les plans d’actions à faire.Le menu principal contiendra donc les commandes suivantes : Introduire les données pour mettre à jour les indicateurs. Tableau de bord qui permettra voir l’état des indicateurs Plan d’action à mettre en place pour résoudre un problème ou indicateur qui n’a pas attient les objectifs. Suivi des actions : pour consulter l’avancement des plans d’actions et si ces actions ont été efficaces ou non. Consulter état du tableau de bord. Figure 24 : Menu Principale du Tableau de Bord.Projet de Fin d’Etudes 51 Année Académique 2008-2009
  • 53. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 2. Les indicateurs Pour assurer la construction correcte dun indicateur, il doit obligatoirement être : Simple et clair : permettre à tous lidentification rapide des informations clés Facile et rapide à élaborer : pour en assurer la publication régulière Pertinent : contenir les données relatives aux activités étudiées Adapté à chaque fonction, métier, projet, ou plus généralement à chaque besoin. Lobjectif des indicateurs est daméliorer la gestion et les résultats de lentreprise. Pour avoir un tableau de bord complet. On a divisé le tableau de bord sur 3 axes : Axe fournisseur, pour évaluer le rendement du fournisseur. Axe magasin, pour évaluer l’état des stocks. Axe approvisionnement, pour évaluer le fonctionnement des approvisionnements. Le nombre d’indicateurs crée est de 12, 4 par chaque axe. Figure 25 : Les Indicateurs du Tableau de Bord.Projet de Fin d’Etudes 52 Année Académique 2008-2009
  • 54. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement a) Axe Fournisseur :Écarts de livraison = quantités commandées/ quantités livréesObjectif : Recevoir les quantités exactes qui ont été demandé.Litiges = Nombre de commandes livrées avec litige / Total de commandes livrées.Objectif : Avoir une bonne relation avec le fournisseur, sans conflit.Nombre de Retours : Nombre de commandes non conformes qui ont été retourné.Objectif : Etre livré selon la qualité demandée, n’avoir aucun retour à causes des nonconformités.Retard de livraison = Nombre de livraisons en retard / Nombre total de livraisons.Objectif : Etre livré dans les délais demandés et n’avoir aucun retard Figure 26 : Tableau de Bord FournisseurProjet de Fin d’Etudes 53 Année Académique 2008-2009
  • 55. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement b) Axe Magasin et stocks :Taux moyen couverture stock= Stocks moyen/ consommation moyenne.Objectif : Suivi des stocks pour ne pas tomber en rupture ou bien avoir des surstocks.Taux de rotation des stocks : Stock Moyen Annuel/ Stock Moyen Mensuel.Objectif : Connaitre les références qui tournent dans le magasin.Nombre ruptures de stocks = Nombre de fois ou une partie d’une commande clients n’aspas pu été livrée à cause d’approvisionnement.Objectif : Avoir zéro rupture.Nombres références éteintes= Nombres de références rarement utilisées dans l’entreprise.Objectif : Déterminer les articles dormants et les éliminer. Figure 27 : Tableau de Bord Magasin.Projet de Fin d’Etudes 54 Année Académique 2008-2009
  • 56. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement c) Axe Approvisionnement :Nombre de commandes approvisionnements= Nombre de commandes passées auxfournisseurs.Objectif : Essayer d’optimiser le nombre de commande, regrouper les commande, diminuerle coût de commande…Taux de Fiabilité des prévisions dachat = Somme des unités prévues en achats pour unmois donné/ achat réel effectuée.Objectif : avoir des prévisions filablesValeur achat : valeur des stocksObjectif : Connaitre la valeur de stocks pour éviter le dépassement du budget accordé.Fiabilité inventaires= Stocks réel(en quantités ou en valeur)/ stocks administratif (quantitéou en valeur).Objectif : Mesurer l’écart entre valeur du stock réel et du stock administratif. Figure 28 : Tableau de Bord Approvisionnement. 3. Le plan daction : Le tableau de bord va permettre le suivi et lanimation du déploiement de la stratégie en actions opérationnelles.La stratégie se traduit en objectifs. Les objectifs se traduisent en plans d’actions.Projet de Fin d’Etudes 55 Année Académique 2008-2009
  • 57. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Figure 29 : Plan d’action. 4. Suivi des actions :Apres La définition, la mise en œuvre il reste le suivi des actions (correctives oud’amélioration) Figure 30 : Le suivi des Actions.Projet de Fin d’Etudes 56 Année Académique 2008-2009
  • 58. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 5. Consultation d’état : La consultation de l’état nous permet de voir l’évolution du tableau de bord. Figure 31 : L’état du Tableau de Bord. IV. Solutions à Court Terme : Ce sont les solutions qui auront un impact direct à leur application surl’approvisionnement et les stocks. Ces solutions consistent à redéfinir les méthodesappropriées pour la gestion des stocks et la redéfinition des niveaux de couvertures optimalesde stocks, grâce à la classe homogène de gestion qui se en se basant sur plusieurs critères pourpermettre avoir un stock minimum tout en ayant zéro rupture. Tout d’abord il faut créer une base de données pour connaitre le besoin au niveau descomposants de chaque produits qu’on va étudier. On se focalisera dans cette partie sur l’emballage, mais les matières premières peuventêtre traitées de la même manière. 1. Création d’une base donnée pour les composants : Le but de créer une base de données est pouvoir calculer les quantités annuellesconsommées, à partir des consommations annuelles des produits, on pourra déterminer lesconsommations annuelles des composants grâce à cette base de données.Projet de Fin d’Etudes 57 Année Académique 2008-2009
  • 59. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement a) Structure générale des produits : Pour créer une base de données pour les produits de Fromagerie BEL. Il faut connaitreleurs structures afin de pouvoir déterminer le besoin de ses composants à partir des besoinsdes produits. Figure 32 : structure général du produit. b) Création d’une base donnée pour les composants : Dans cette partie on décrira la démarche qu’on a suivi pour pouvoir créer la base dedonnées des composants, pour cela on utilisera à titre d’exemple un des produit de la marque(Kiri Chevry), on procédera de la même manière pour tous les autres produits qu’on vaétudier. Figure 33 : les composants du produit KIRI ChevryProjet de Fin d’Etudes 58 Année Académique 2008-2009
  • 60. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Chaque composant a un coefficient appelé standard (std_brut), pour fabriquer une caisse de kiri Chevry on aura besoin de : KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC 1 1,062 12,1 1KIRI CHEVRY 140G X12 BANDES BOITE CHEVRY CAISSE KIRIMAROC SF ADHESIVES TR 140G NG MAROC CHEVRY TETE VACHE 140GX12MARO 12,84 12,84 12,84 12,84 1,68ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULEADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN PATE KIRI140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP CHEVRY 150G NP Figure 34 : les coefficients des composants du produit KIRI Chevry. c) Calcul des quantités annuelles consommées : On Calculera les besoins des composants à partir des prévisions des ventes des produits : 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 TOTAL Item Description 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 09 (Tonne) 408194 KIRI 140G X12 CHEVRY 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 MAROC Tableau 7 : Les prévisions du KIRI Chevry. Vu que les prévisions sont exprimées en tonne et que les composants des emballages sont déterminés en nombre de caisses, on va diviser le tonnage annuel sur le poids de la caisse pour avoir le nombre de caisse à fabriquer : Poids des caisses Item Description (Kg) Nombre de caisses 408194 KIRI 140G X12 1,68 7142 CHEVRY MAROC Tableau 8 : Calcul de Nombres de Caisses Projet de Fin d’Etudes 59 Année Académique 2008-2009
  • 61. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement On Calcul le besoin des composants à partir du produit : Besoins composants = besoins de produit* std_brut KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC 7142 1x7142 1,062 x7142 12,1 x7142 1 x7142 KIRI CHEVRY 140G X12 BANDES BOITE CHEVRY CAISSE KIRI MAROC SF ADHESIVES TR 140G NG MAROC CHEVRY TETE VACHE 140GX12MARO 12,84 x7142 12,84 x7142 12,84 x7142 12,84 x7142 1,68 x7142 ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULE PATE KIRI ADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN CHEVRY 140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP 150G NP Figure 35 : Calcul de Besoins des Composants à partir du produit. Puis on calcul les quantités pour chaque composant : KIRI 140G X12 CHEVRY MAROC 7142 7586,230 86561,041 7142KIRI CHEVRY 140G X12 BANDES BOITE CHEVRY CAISSE KIRIMAROC SF ADHESIVES TR 140G NG MAROC CHEVRY TETE VACHE 140GX12MARO 91703,3231 91703,3231 91703,3231 91703,3231 11998,56 ETIQ FOND POT COUVERCLE OPERCULE PATE KIRI ADHES.CHEVRY KIRI BONJBEN KIRI KIRI BONJBEN CHEVRY 140G NG MAR. 150G NP BONJBEN 150G NP 150G NP Figure 36 : Détermination des quantités des composants. Projet de Fin d’Etudes 60 Année Académique 2008-2009
  • 62. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement On obtient le tableau suivant :Code Désignation Quantités Code Désignation Std_brut Quantités 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 106,21997 7586,2303 KIRI 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1212,00001 86561,041408194 CHEVRY 140G X12 7142 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 100 7142 MAROC 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 1284,000603 91703,3231 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 1284,000603 91703,3231 7822 PATE KIRI CHEVRY 168 11998,56 Tableau 9 : Calcul des quantités. De cette manière on trouve tous les composants des produits qu’on va étudier. Apres avoir calculé le besoin annuel de tous les composants, on additionne les composants qui on le même numéro de référence. [Annexe 1]. 2. Création d une classe homogène de gestion: [11] La plupart des logiciels de gestion de stocks permettent dassurer un très bon suivi administratif des commandes clients, des mouvements de stocks internes et externes, et des approvisionnement et livraisons des fournisseurs et des sous traitants. Ainsi, la gestion rationnelle et soigneuse fournie par le système dinformation donne satisfaction et on oublie lobjectif qui devrait être une réduction des stocks et optimisation de l’approvisionnement, clef de la santé économique de lentreprise, c’est pour cette raison qu’on aura recourt à la classe homogène de gestion vu qu’elle se base sur plusieurs critères. En plus on a pu constater lors de notre analyse des stocks, qu’il y avait des ruptures et des surstocks, Projet de Fin d’Etudes 61 Année Académique 2008-2009
  • 63. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementLa première étape consiste à choisir les critères qui vont former la classe homogène : Figure 37 : les composants de la classe homogène de gestion.Puis on procède à une classification ABC des différents critères :Critère Classe homogène de gestion (indicateurs deregroupement) A B CTaux de rotation Elevé moyen FaiblePrix Elève Moyen FaibleVolume Grand moyen PetitDélai livraison Court moyen LongImportance Grande moyenne Petite Tableau 10 : classe homogène de gestion.Les critères ont été choisis de telle manière à répondre à un besoin spécifique : Valeur de stock : Optimiser l’immobilisation financière. Volume stock : Optimiser espace de stockage. Taux de rotation : Identifier articles dormants qui ont un taux de rotation faible et les articles tournants qui ont un taux de rotation élevé. Délai de livraison : Connaitre le délai pour ne pas tomber en rupture de stock. Criticité : Connaitre l’impact d’une référence en cas de rupture.Projet de Fin d’Etudes 62 Année Académique 2008-2009
  • 64. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Le choix de la classe Homogène de gestion et de ces critères a pour but d’éliminer les ruptures des stocks en ayant un stock minimal, maintenant on va calculer chaque critère : a) Calcul des critères : Apres avoir créé la base de données, il sera maintenant facile de calculer les critères de la classe homogène de gestion. Valeur du stock : On crée une table contenant toutes les références et leurs coûts d’achat unitaire : Code Désignation Coût Unité achat(DH) 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 0,33 ML 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 0,749 UN 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 1,908 UN 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 0,115 UN 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 0,32 UN 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 0,21 UN 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 0,3 UN Tableau 11 : Coût Unitaire d’achat. On reprend la table des quantités annuelles qu’on a déjà créée : Tableau 12 : quantités annuelles des composants. Code Désignation Quantités Unité 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 7586,2303 ML 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 86561,041 UN 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 7142 UN 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 91703,3231 UN 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 UN On multiplie les quantités annuelles par le coût d’achat pour avoir la valeur du stock. Valeur stock = quantités * coût achat. Voir [Annexe 2] Code Désignation Quantités Coût achat Valeur stock732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 7586,2303 0,33 2503,45675011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 86561,041 0,749 64834,2275010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 7142 1,908 13626,9475011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 91703,3231 0,115 10545,8870001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,32 29345,0670001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,21 19257,770001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 91703,3231 0,3 27511 Tableau 13 : Valeur annuelles des composants. Projet de Fin d’Etudes 63 Année Académique 2008-2009
  • 65. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Volume du stock :On crée une table contenant les colisages des références, cest-à-dire la taille du lot :Code Désignation Volume m3 Quantités Unité732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE 0,3*0,25*0,25 6000 ML VACHE75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1*1,80 1000*35 UN75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 2*1,2 900 UN75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 0,10*0,60 6000 UN70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 0,4*0,3*0,5 1350 UN70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 1,2*1,70*1 35*6400 UN70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 0,7*0,15*0,2 10*700 UN Tableau 14 : colisages des composantsVu qu’il y a plusieurs colisages, et que les références occupent des volumes différèrents, Onprocèdera par calculer la quantité occupée dans 1 m3 pour faciliter le calcul final.Apres il suffit de diviser les quantités annuelles sur les quantités qui occupent 1 m3, pouravoir le volume qui occuperait chaque référence. Voir [annexe 3] Code Désignation Quantités Quantités Volume Unité dans 1 m3 en m3732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 320000 7586,2303 0,023707 ML 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 19445 86561,041 4,4515835 UN 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 375 7142 19,045333 UN 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 100000 91703,3231 0,9170332 UN 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 22500 91703,3231 4,0757032 UN 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 109804 91703,3231 0,8351547 UN 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 333333 91703,3231 0,2751102 UN Tableau 15 : Volumes annuelles des composants. Taux de rotation :Pour calculer la rotation des emballages, on s’est basé sur le plan de production, vu que laproduction varie d’un produit à un autre. [Annexe 4] Produits Famille Famille Famille Kiri Kiri Kiri Kiri VQR L.E. VQR Bonjbe chevry AFH Light n Nombres fois produit / 4 4 2 4 2 2 2 mois Tableau 16 : Programme de production.VQR : la vache qui rit L.E. : les enfants.Projet de Fin d’Etudes 64 Année Académique 2008-2009
  • 66. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementLe nombre de fois ou le produit est fabriqué est égale au nombre de sorties de cescomposants, on obtient le tableau suivant: NombreCode Désignation produits / Code Désignation Nombre mois sorties 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 2 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 2 KIRI CHEVRY 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 14p0GX12MARO 2 140G X12 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 2408194 MAROC 2 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 2 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 2 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 2 Tableau 17: Nombres de Sorties des composants. Délai Livraison : On crée une table de contenant pour chaque référence, les fournisseurs et leurs délais[Annexe 5] : Délai livraison Code Désignation Nom (semaine) fournisseur 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE ASIR 1 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC LYTHO TYPO 1 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO CMCP/GCP 0,5 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. FLEXIMAT 2 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP OFFSET 3 POLYPLAST 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP OFFSET 3 POLYPLAST 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP ALCAN DIJON 5 Tableau 18 : Délai de livraison des composants. Criticité d’emballage : La criticité de l’emballage réside dans le fait de calculer l’impact de ce dernier sur laproduction s’il n’est pas disponible.Exemple : La caisse 8P/128G KIRI MAROC ne se trouve que dans le produit KIRI 8P 128G X60MAROC donc en cas de rupture de stock la caisse, on sera amené à soit utiliser des caissesprovisoires ou bien de changer la production vers un autre produit en attendant la nouvellelivraison des caisses. Le fil d’ouverture orange, se trouve dans tous les produits VQR et L.E. Donc unéventuel manque dans cet emballage entrainera quasiment un arrêt de production de toutesles produits. On voit que sont importance est primordial dans le bon fonctionnement de laproduction. [Annexe 6].Projet de Fin d’Etudes 65 Année Académique 2008-2009
  • 67. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementOn obtiendra la table suivante : Nombre produit Code Désignation utilise l’emballage 732002900 BANDES ADHESIVES TR TETE VACHE 23 75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC 1 75010208 CAISSE KIRI CHEVRY 140GX12MARO 1 75011552 ETIQ ADHES.CHEVRY 140G NG MAR. 1 70001592 FOND POT KIRI BONJBEN 150G NP 3 70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 150G NP 3 70001593 OPERCULE KIRI BONJBEN 150G NP 3 Tableau 19 : Criticité des composants. b) Classification ABC : Va leur stock : Après avoir déterminé la valeur de la consommation annuelle de chaque article.On classe les différents articles par ordre décroissant selon leurs valeurs d’utilisation annuelle. Puis on calcule le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celuidu nombre des articles, enfin on déterminer la classe A, qui représente 80% de la valeurcumulée, la classe B qui représente 15% de la valeur cumulée et la classe C qui représente5% de la valeur cumulée.On trouve le graphe suivant : Figure 38 : ABC des coûts.Projet de Fin d’Etudes 66 Année Académique 2008-2009
  • 68. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Volume : On procède de la même manière pour la classification ABC des Volumes : On trouve legraphe suivant : Figure 39 : ABC des volumes.Pour les autres critères : délai, criticité, taux rotation, c’est grâce à la vision de l’entreprise,qu’on va décider c’est ce critère est de classe A, B ou C. Délai livraisonLes délais de livraison varient de 3 jours (0,5 semaine) à 4 semaines.Les délais les plus importants sont les plus faibles, dans le cas de Fromagerie BEL, ce sontles délais inferieurs ou égaux à 1 semaine : c’est la classe A.Les délais moyens : délai entre 1,5 semaine et 3 semaines, c’est la classe B.Les délais longs sont ceux supérieurs à 3 semaines et qui correspond aux produits importés. Figure 40 : ABC des délais.Projet de Fin d’Etudes 67 Année Académique 2008-2009
  • 69. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement CriticitéPour la criticité, les références sont classées selon 3 classes :Classe A : Grande importance, Nombre de produits supérieur ou égale à 8.Classe B : Importance moyenne, Nombre produits entre 7 et 2.Classe C : Faible importance Nombre produits inferieur à 2.On trouve le graphe suivant : Figure 41: ABC de la criticité.Taux de rotation :Les références sont reparties de la manière suivante :Classe A : Forte Rotation > à 12 mouvements.Classe B : Rotation moyenne entre 8 et 4 mouvements.Classe C : Rotation faible < à 4 mouvements. Figure 42 : ABC du Taux de rotation.Projet de Fin d’Etudes 68 Année Académique 2008-2009
  • 70. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementApres avoir déterminé les classes ABC pour les différents critères choisi, [Annexe7] ondéfinit la classe homogène de gestion comme suit : Critères Classe homogène de gestion A B CRotation Forte Rotation > à 12 Rotation moyenne entre Rotation faible < à 4 mouvements 8 et 4 mouvements mouvements Valeur Valeur 16% de Valeur 28% de Valeur 56 % de supérieur à total des entre total des inferieur à total des 1475000 articles 1475000 articles 235000 articles DH 80% DH et 15% DH 5% valeur valeur 235000 valeur des des cumulée DH articles articles Volume Volume 15% de Volume 18 % de Volume 67 % de supérieur à total des entre 233 total des entre total des 233 m3 articles m3 et 60 articles inferieur articles 80% m3 80% à 60 m3 80% volume volume volume cumulée cumulé cumulé Délai DL inferieur ou égal à DL entre 1,5 semaine DL supérieur à 3 1 semaine et 3 semaines semainesCriticité Grande importance Importance moyenne Faible importance Nombre de produits Nombre produits entre Nombre produits supérieur ou égal à 8 7 et 2 inferieur a 2 Tableau 20 : classe homogène Créée 3. Proposition de classes homogènes de gestion :La première classe sera celle constituée des références importantes pour l’entreprise, Rotation(A, B), Criticité (A, B) Valeur (A, B) et Volume (A, B). : Point de Commande.Code Désignation Rotation Criticité Valeur Volume Délai746016900 C A EMBOUTIR LAIZE 390 MM A A A A A Tableau 21 : références très importantes.Projet de Fin d’Etudes 69 Année Académique 2008-2009
  • 71. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementLa Deuxième classe sera celle constituée des références les moins importantes pourl’entreprise, Rotation (B, C), Criticité (C) Valeur (B, C) et Volume (B, C). Puis on varaisonner selon le délai :Les références qui ont une délai court A. Délai Court : Double Casier/ Groupage chezfournisseur.Code Désignation Rotation Criticité Valeur Volume Délai75011553 BOITE CHEVRY 140G NG MAROC C C C C A Tableau 22 : références peu importantes avec délai courtSi le délai est moyen on adoptera la méthode du recomplètement périodique.Code Désignation Rotation Criticité Valeur Volume Délai75012611 ET.RND VQR 16P/240G LIGHT MAR C C C C B Tableau 23 : références peu importantes avec délai moyenLa Troisième classe sera celle constituée des références très importantes pour l’entreprise,Rotation ( A,B,) ,Criticité (A,B ) mais qui ont un prix faible Valeur(B,C )et et prend un espacefaible Volume (B,C).On Appliquera la méthode d’abonnement : cest-à-dire commande des quantités fixes à desdates fixes.Code Désignation Rotation Criticité Valeur Volume Délai787001900 FIL DOUVERTURE ORANGE A A C C B Tableau 24 : références importantes ayant une valeur faible et occupant un espace faibleDe cette manière on peut résumer :Méthodes de Classes Homogènes de Gestionréapprovisionnementet de gestion des stocksDouble caisse / groupage chez fournisseur TR (B, C), CR(C) VAL (B, C) et VL (B, C).DL(A)Point commande TR (A, B), CR (A, B), VAL (A, B), VAL (A, B). DL (A, B, C)Abonnement (réapprovisionnement date TR( A,B,) ,CR (A,B ) VAL(B,C ),VOL (B,C).fixe /quantité fixe).Recomplétement périodique TR (B, C), CR(C), VAL (B, C) , VL(B,C) ,DL(B, C) Tableau 25 : les différentes classes créées et leurs méthodes d’approvisionnementProjet de Fin d’Etudes 70 Année Académique 2008-2009
  • 72. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 4. Calcul des quantités à commander:Apres avoir déterminé les méthodes adéquates pour chaque groupe d’emballage, ondétermine les couvertures des stocks(en semaines), de telle manière à ne pas avoir dessurstocks, et ne pas avoir des ruptures.Par exemple l’aluminium a une couverture de 6 semaines, cest-à-dire que le stock en dépôtdoit être suffisant pendant les 6 semaines.Les nouvelles couvertures(en nombre de semaines) pour chaque famille d’emballage sont lessuivants : Famille Couverture optimisée (en semaines) Aluminium 6 Tircel 10 Pots 6 Carton à emboutir 3 Couvercle 6 Caisse 2 Collerette 6 Banderole 8 Étiquette triangulaire 8 Étiquette ronde 8 Fond boite 6 Boite 6 Tableau 26 : les couvertures des stocks optimisésPour toutes les références on définit les stocks suivants : a) Stock maximum :C’est le stock maximal à ne pas dépasser.(Couverture en semaine* consommation moyenne /semaines)Code Désignation Quantités Couverture Stock Unit consommées/ semaine Maximum é70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 6 84961,86 UN BONJBEN 150G NP Tableau 27 : calcul stock maximum b) Stock sécurité :Le stock de sécurité va permettre de se prémunir contre un accroissement de laconsommation ou bien un allongement des délais, pour éviter de tomber en rupture, on définitun stock de sécurité pour une semaine.On le calcul de la manière suivante :Quantité moyenne consomme par semaine = stock sécuritéProjet de Fin d’Etudes 71 Année Académique 2008-2009
  • 73. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementCode Désignation Quantités consommées / Stock Unité semaine Sécurité70001591 COUVERCLE KIRI BONJBEN 14160,31 14160,31 UN 150G NP Tableau 28 : calcul stock maximum. c) Stock minimum :Ce stock minimum correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison On lecalcul de la manière suivante (Quantité moyenne consomme par semaine * Délai delivraison):Code Désignation Quantités/ Délai Stock semaine livraison minimum70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 3 42480,93 BONJBEN 150G NP Tableau 29 : calcul stock minimum. d) Stock d’alerte :Le stock d’alerte correspond au niveau du stock qui déclenche la commande, il est égal à lasomme du stocks minimum et stock sécurité.Stock minimum + Stock sécurité = stock d’alerte.Code Désignation Quantités/ Délai Stock Stock Stock Unité semaine livraison minimum sécurité d’alerte70001591 COUVERCLE KIRI 14160,31 3 42480,93 14160,31 56641,24 UN BONJBEN 150G NP Tableau 30 : calcul stock d’alerte e) Quantité à commander :La quantité à commander est égal au Stock maximum - Stock de sécurité.Code Désignation Quantité à Stock Quantité à Unité Commander sécurité commander70001591 COUVERCLE KIRI 84961,86 14160,31 70801,55 UN BONJBEN 150G NP Tableau 31 : calcul quantité a commandeDe la même manière on procède pour les autres références.Voir [Annexe 8].Projet de Fin d’Etudes 72 Année Académique 2008-2009
  • 74. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement V. L’apport du Projet : Les gains principaux du projet vont permettre la réduction considérable de stock,l’entreprise on pourra non seulement réduire les coûts directs mais aussi les coûts indirectsliés à la gestion du stock qui vont permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise de lamanière suivante : Figure 43 : les gains généraux du projet. 1. Les avantages de SAP : Ces gains découlent du remplacement des anciennes applications, par un systèmed’information unique. L’intégration fonctionnelle permet d’automatiser et de consolider laproduction d’informations en assurant la fiabilité, la cohérence et la pertinence à moindre coûtgrâce a l’optimisation du coût de possession.Les bénéfices opérationnels sont possibles du fait de la disponibilité des informationscohérentes, fiables et pertinentes. L’accès généralisé aux informations disponibles entre les acteurs de la chaînedapprovisionnement, ainsi que l’amélioration de la coordination et réduction des stocks,réduction des délais de livraison.Projet de Fin d’Etudes 73 Année Académique 2008-2009
  • 75. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement 2. Les Tableau Bord : Le tableau de bord d’approvisionnement présente de nombreux avantages grâce auxnombreux indicateurs qui permettent de convertir les objectifs en données mesurables.Grâce à sa forme de présentation des données, synthétique, le tableau de bord permet unelecture rapide pour détecter très tôt les tendances négatives et par la suite prendre les actionsnécessaires Le tableau de bord approvisionnement est un outil approprié du pilotage de l’entreprise,il permet la mesure et l’amélioration des performances. 3. Les gains sur les stocks : Le tableau suivant montre les couvertures réelles et les couvertures qu’on a proposées,On calculera juste les familles importantes:Famille Couverture réelle Couverture optimisée EcartAluminium 13 6 7Tircel 22 10 12Pots 15 6 9Carton à emboutir 6 3 3Couvercle 16 6 10Caisse 3 2 1Collerette 10 6 4 Tableau 32 : les gains au niveau des stocks On constate qu’il y a un grand écart =couverture réelle –couverture optimise, ce quipermettra clairement de réduire les stocks considérablement et par conséquence la réductiondes coûts. Figure 44 : différence entre couverture réelle et couverture optimiséeProjet de Fin d’Etudes 74 Année Académique 2008-2009
  • 76. Modélisation et optimisation de l’approvisionnementPour quantifier ces gains au niveau des stocks, on calcule les gains en au niveau d’espace :Famille Ecart Volume/ semaine Espace gagnéAluminium 7 16,51733509 115,6213456Tircel 12 15,66554836 187,9865803Pots 9 0,310855248 2,797697229Carton à emboutir 3 99,47177441 298,4153232Couvercle 10 0,288394336 2,883943357Caisse 1 118,5204444 118,5204444Collerette 4 27,57247249 110,2898899 Tableau 33 : le gain au niveau d’espaceUn espace totale gagne de 836,5152241 m3.Qui représente une diminution de l’espace de 46,5%.De la même manière on essaie de calculer les gains au niveau du coût :Famille Ecart Valeur/semaine ValeurAluminium 7 943364,5465 6603551,826Tircel 12 138227,6977 1658732,372Pots 9 1587,599921 14288,39929Carton à emboutir 3 430016,4808 1290049,442Couvercle 10 11912,88089 119128,8089Caisse 1 136528,9103 136528,9103Collerette 4 88530,49863 354121,9945 Tableau 34 : le gain au niveau des coûtsUn gain dans la valeur du stock de 10 176 KDH.Avec un taux de possession 20%, on aura un coût de possession 2 035KDH.Cest-à-dire un total de 12 211 KDH. Qui représente une réduction de 25,4% Si on soustrait ce gain de la Valorisation réelle qui est de 48 082 KDH, On obtiendra35 871 KDH qui est largement inferieure à la valeur objective de 42 300 KDH dans l’année2008. Cette valeur qu’on a trouvée reste aussi inferieure à la nouvelle valeur objective de2009 qui est de 36 000 KDH.Projet de Fin d’Etudes 75 Année Académique 2008-2009
  • 77. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Conclusion et PerspectivesCe projet de fin d’études porte sur la modélisation et l’optimisation du systèmed’approvisionnement chez Fromagerie Bel Maroc. Une analyse globale du fonctionnementdes approvisionnements, nous a permis de diagnostiquer les différentes anomalies etcontraintes du système, pour pouvoir formuler une stratégie globale concernant la politiquedes approvisionnements.En matière de gestion des stocks, nous avons redéfini le stock optimal pour chaque référencece qui a permis de réduire l’espace de stockage de 46,5% ainsi que les coûts associés de25,4%, un stock de sécurité a été également défini pour éviter les ruptures.La réalisation du tableau de bord, a contribué considérablement à l’amélioration de la gestionde l’approvisionnement en anticipant les diverses anomalies que peut rencontrer le systèmed’approvisionnement.Enfin les solutions à long terme telles que, entre autres, la certification des fournisseurs , apour objectif d’avoir des commandes remplissant toutes les conditions de conformité , ce quipermettra d’éliminer les inspections supplémentaires, les coûts de transport supplémentaires,le temps supplémentaire . D’autre part la diversification des fournisseurs, permettra augroupe l’acquisition des emballages avec un meilleur rapport qualité /prix.Comme perspective, nous jugeons utile d’étendre la méthode multicritère de la classehomogène de gestion, appliquée sur les emballages, aux matières premières, vu que leursystème d’approvisionnement souffre de problèmes similaires ; ainsi les cinq critères retenusdans notre étude restent convenables.Dans le cadre de sa nouvelle politique d’approvisionnement vis-à-vis les fournisseurs,d’autres procédures supplémentaires peuvent être proposées concernant l’optimisation destournées de transport ce qui constitue un nouvel défi pour le groupe Fromagerie Bel Marocdans l’amélioration de sa chaine d’approvisionnement.Projet de Fin d’Etudes 76 Année Académique 2008-2009
  • 78. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Bibliographie[1] http://www.lyc-montesquieu-herblay.ac-versailles.fr/product/prodprof/term_ig/cours/cours_gestion/G_Dos_2/Gestion%20Approvisionnements.pdf[2] http://www.clddm.com/files/Gestion_des_stocks_pour_un_fabricant_aux_grandes_chaines.pdf[3] « La gestion Industrielle », Lionel Dupont, Hermes1997[4] http://www.scribd.com/doc/8970904/Gestion-Des-Stocks[5] http://www.zonecours.hec.ca/documents/H2006-1-655725.02p30-507Gestiondesstocks-NotionsdebaseE.ppt[6] : Documentation interne.[7] http://www.pmac.ca/PDF/practitioner_papers/supplier_evaluation_fr.pdf[8] http://www.cat-logistique.com/indicateurs.htm[9] «Gestion de l’approvisionnement et des stocks dans la chainelogistique », Gilles Lasnier, Lavoisier 2004Projet de Fin d’Etudes 77 Année Académique 2008-2009
  • 79. Modélisation et optimisation de l’approvisionnement Annexes : (Voir fichiers Excel)Projet de Fin d’Etudes 78 Année Académique 2008-2009