S&op per advance pubblica CIRCOR Pibiviesse

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Presentation Operations Director, Stefano Tornaghi, CIRCOR Pibiviesse - seminar on S&OP organized by Advance School with IBF, may the 20th , Italy

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S&op per advance pubblica CIRCOR Pibiviesse

  1. 1. "Sales & Operations Planning (S&OP) What, Why and How to achieve Excellence“ Bologna 20 Maggio 2014 Stefano Tornaghi Operations Director CIRCOR Pibiviesse
  2. 2. Gruppo CIRCOR 2   CIRCOR Aerospace & Defense Highly engineered system, subsystem CIRCOR Energy Customer focused, highly engineered solutions for the world's most demanding energy applications Engineering Customer Focused Solutions that Enable the Complex Growth of the World’s Infrastructure. Sales & Manufacturing Facilities: United States, Canada, Brazil, Italy, Germany, France, England, Netherlands, China, India and Morocco New York Stock Exchange (NYSE): CIR Employees: 3000+
  3. 3. CIRCOR Pibiviesse- Nerviano (MI) Ø  MAIN BUILDING 12,500 m2 8m height Lifting capacity -10 tons/K Ø  LARGE BORE BUILDING 3,576 m2 12,50 m. height Lifting capacity: 40 ton Ø  PACKING AND OFFICES 1,193 m2 Ø  HANDLING Bridge Cranes – 29 up to 40k kg Jib Cranes - 11 up to 1k kg Forklifts - 22 up to 13,000 kg REVENUES 2013: 110 M€ Employees: 250 5000 valves/year
  4. 4. Valvole a sfera per il settore Oil&Gas
  5. 5. Assembly department 5  
  6. 6. Testing department 6  
  7. 7. 2011 – il punto di partenza §  Target di produzione: –  tutto quello che si può fare (in €) –  ogni mese più alto per recuperare il gap che si accumulava e finire l’anno a budget §  Regole di pianificazione: –  accelerare l’arrivo dei materiali –  fare expediting sui fornitori –  precedenza a commesse di alto valore –  precedenza a commesse con pochi mancanti (il tabulato dei mancanti al posto del S&OP) §  Orizzonte del piano: –  1 giorno, in funzione delle commesse completatesi il giorno prima 7  
  8. 8. 8   LEAD TIME 20  –  58  SETTIMANE   3-­‐6   4-­‐16   8-­‐24   INSERIMENTO ORDINE INGEGNERIA APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI 4-­‐8   PRODUZIONE 1-­‐4   SPEDIZIONE Contract   Review:   forward   planning     Pianificazione   indipendente:   carico  nuovo   in  coda     Pianificazione   da  MRP:  piano   originale  mai   modificato  a   sistema   Pianificazione   di  de5aglio:   dall’inizio  e  in   conInua   modifica   Forecast:   piani  di   spedizione   per   Corporate  
  9. 9. La decisione “strategica” GESTIRE ATTRAVERSO LA PIANIFICAZIONE A PARTIRE DALLA RICHIESTA DEL CLIENTE 1. Migliorare la cultura dell’azienda: linguaggio e metodi 2. Selezionare il personale adatto per gestire il processo 3. Creare l’organizzazione della pianificazione METTERE ORDINE NEI PROCESSI 9  
  10. 10. Planning and APICS CPIM §  15 persone coinvolte da tutte le funzioni aziendali (BSC) §  10 persone per il CPIM (inclusi alcuni Direttori) §  Obbligo di conoscenza della materia, esami facoltativi §  1 anno di corsi in-house per i 5 moduli §  4 certificati conseguiti al primo anno 10  
  11. 11. 11   Planning Team Organization Planning  horizon  :12  months   Time  buckets:  months   Planning  horizon:  3  months   Time  buckets:  weeks   Planning  horizon  2  weeks  Time   buckets:  days  
  12. 12. S&OP §  Si parte dalla cosa importante, non da quella urgente (dal S&OP, non dal piano esecutivo o dal MPS) §  Nomina di un responsabile del S&OP- Funzione chiave del planning §  Allineare tutte le funzioni –  Ingegneria –  Acquisti –  Produzione –  Finance –  Vendite –  Project Management –  Direzione Generale §  Formalizzare un piano con visibilità 1 anno (tutto il portafoglio) §  Fissare/decidere le priorità del piano (OTD, Costi, Magazzino) 12  
  13. 13. S&OP §  Calendario degli incontri fisso predeterminato a inizio anno (Ore 15 del 1° venerdì del mese contabile) §  Partecipazione obbligatoria: –  Direttore Vendite –  Direttore Acquisti –  Direttore Operations –  Direttore Finance –  Direttore Ingegneria –  Planning Manager –  Project manager §  Partecipazione facoltativa o a chiamata: –  Direttore Generale –  Direttore HR §  Output: Piano di S&OP + Action plan con date e responsabili 13  
  14. 14. 14   Sales & Inventory Operations Planning Analisi  del  portafoglio-­‐   Definizione  delle  consegne   possibili  per  nuovi  ordini   Confronto  fra  Piani  di   Produzione  e  Date  contraOuali  –   Bilanciamento  dei  carichi  di   produzione    
  15. 15. 15   Sales & Inventory Operations Planning Analisi  del  backlog  a  quanItà  per   verificare  eventuali  colli  di   boUglia  
  16. 16. 16   Sales & Inventory Operations Planning Analisi  dei  carichi  in  ore  per   valutare  la  necessità  di  risorse   aggiunIve  
  17. 17. S&OP Formale Prima §  Valutazione dell’entità del portafoglio ordini §  Nessuna considerazione del mix §  Discussione sulla correttezza dei numeri §  Aspettative ingiustificate e velleitarie §  Percezione dei problemi non oggettiva Dopo §  Valutazione distribuzione degli ordini nel tempo §  Valutazione su mix e LT per famiglia §  Discussioni sul significato dei numeri §  Aspettative in linea con le capacità §  Decisioni puntuali e condivise 17  
  18. 18. Prossimi sviluppi §  Incorporare un modello numerico di gestione della capacità produttiva del reparto ingegneria (sensibile al mix e alle “sovrapponibilità”) §  Migliorare l’affidabilità della previsione dei valori di magazzino §  Processo in continua evoluzione: si adatta alle esigenze aziendali in maniera flessibile. 18  
  19. 19. AZIONI •  Nuova organizzazione della produzione focalizzata all’INTEGRAZIONE DEI PROCESSI ‒  Sales And Operations Planning riunione mensile – Orizzonte 1 anno ‒  Master Production Planning- Orizzonte 2 - 3 months ‒  Execution Plan- Orizzonte 2 settimane •  Pianificazione delle commesse basata sulla data contrattuale richiesta dal cliente •  Flessibilità nei reparti produttivi •  Miglioramento della Qualità e della puntualità delle forniture (riduzione delle consegne in ritardo) Inventory Reduction Start of SIOP Support record Q4 shipping 19   2,8 2,5 2,3 2,3 2,5 2,4 2,2 2,3 2,3 2,6 3,0 3,1 3,1 3,4 0 1 2 3 4 5 6 - 20 40 60 80 100 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2011 2012 2013 2014 Inventory Trend (Base Q3/2011 = 100) INVENTORY NET INV. TURN ROLLING 12 M.
  20. 20. Riduzione del Lead Time Prima •  Lungo Lead Time come conseguenza di processi inefficaci •  Livello del WIP non controllato Azioni •  15+ kaizen events per migliorare flusso e throughput •  Output guidato dalla domanda del cliente Dopo •  Tempi di attesa e di coda ridotti lungo tutta la catena del valore •  Un Lead Time più breve può essere un order winner e generare flessibilità 20   0   5   10   15   20   25   30   35   40   45   50   2012-­‐Q2   2012-­‐Q3   2012-­‐Q4   2013-­‐Q1   2013-­‐Q2   2013-­‐Q3   2013-­‐Q4   2014-­‐Q1   Lead  Time    (14"  -­‐  48")  Weeks GEMBA Walk giornaliero in stabilimento Lead time -30%
  21. 21. Q&A Domande? 21  
  22. 22. 22   Perché PIANIFICARE ? “Nessun vento è favorevole per il marinaio che non sa dove andare“ Ignoranti quem portum petat nullus suus ventus est Lucio Anneo Seneca -Lettere a Lucilio

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