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Articolo scritto per Advance Business Network (AD-net) - APICS da A. Amadio, autore di testi in Management Operativo in Acquisti e SCM per Franco Angeli.

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Pianificare visualizzare_sincronizzare_articolo_scm_ad-net

  1. 1. Alessandro Amadio Supply Chain Manager – Scandolara s.p.a. E’ autore di testi di management operativo nelle aree Acquisti e Supply Chain per Franco AngeliPianificare, visualizzare e sincronizzare: il flusso del valore, come si genera ecome si sviluppa in un contesto critico Nel presente periodo storico è in atto una trasformazione radicale dei flussi delbusiness per nulla paragonabili alle progressive evoluzioni del mercato cui siamo statiabituati dalla rivoluzione industriale fino ai nostri giorni. Il baricentro degli interessieconomici e commerciali, infatti, sta muovendo rapidamente e senza soluzione dicontinuità dall’atlantico al pacifico al punto che nei prossimi venti anni si prevede che idue terzi del business saranno localizzati nelle economie emergenti oggi ancoradenominate offshore. La grande metamorfosi economica e commerciale è riconducibilead una serie di variabili solo apparentemente isolate ma certamente tra lorotendenzialmente correlabili ed interdipendenti. Prima tra tutte l’ingresso nel mercato dieconomie che fino a qualche decennio addietro non avevano mai partecipato, se non inmisura trascurabile, alle attività economiche internazionali. Questo evento già in esseredalla fine del secolo scorso ha contribuito significativamente a modificare l’equilibrio nonsolo economico ma anche sociale dell’intero globo. L’evidente crisi, prima finanziaria, poieconomica, poi ancora finanziaria che ha pervaso i mercati mondiali in generale e gliStati Uniti e l’Europa in particolare, ha finito per modificare ulteriormente gli equilibriinternazionali limitando fortemente la crescita economica e tecnologica di paesi congrande tradizione industriale e lasciando ulteriori spazi di crescita alle emergentieconomie Low cost. Il nuovo scenario che si sta configurando è certamente foriero di una serie di articolatieffetti commerciali, che finiscono col diventare industriali, finanziari e non ultimo logistici. Uno degli aspetti figlio di queste nuove dinamiche internazionali che impattasignificativamente sulla gestione delle nostre filiere è rappresentato dalla progressivacrescita della volatilità della domanda. Una domanda molto volatile si traduce inprevisioni di fabbisogni imprevedibili, quindi non proprio coerenti con i riscontri futuri. Ledifficoltà di pianificazione della domanda ovviamente si trasferiscono lungo la filierarisalendola da valle verso monte comportando onerose inefficienze che inevitabilmenterisalgono la catena in senso opposto minando il livello di servizio e generando extra costiin questo contesto assolutamente non più sostenibili.
  2. 2. In questa nuova dinamica del mercato ci si domanda su come il nostro sistemaindustriale potrà intraprendere una competizione su scala globale e su come la logisticapotrà contribuire a potenziare la sua competitività attraverso l’innalzamento del livelloservizio e la riduzione dei costi di filiera. Il processo di pianificazione della domanda rappresenta, dunque, un elementocardine per l’economia e l’efficacia del network in particolare quando il flussocommerciale è particolarmente volatile e quindi nelle situazioni in cui non si dispone di unportafoglio ordini cospicuo o previsioni commerciali attendibili. Una previsione delladomanda aderente ai riscontri reali notoriamente favorisce in misura decisiva il correttodimensionamento delle strutture e delle risorse necessarie determinando l’incrementodella velocità di deflusso dei materiali nei vari stadi di trasformazione lungo la filiera,quindi la riduzione delle scorte di transito e dei relativi disagi finanziari. Dimensionare lerisorse in coerenza con le necessità dettate dalla domanda non impone, inoltre, onerosiinterventi in emergenza a supporto della gestione operativa volti a minimizzare gli effettisul mercato di eventuali carenze plenarie. Il sistema di pianificazione della domanda per poter rilasciare una previsioneattendibile dovrà essere elaborato e gestito da tutti i key user del network. Noninfrequentemente alla costruzione del sistema plenario partecipano solo interlocutoricommerciali che non tenendo conto di particolari vincoli tecnici, tecnologici o di capacitàproducono falsi back-logs, dunque un out-put incoerente con i riscontri futuri. Laprevisione della domanda dovrà essere generata nel’ambito di un sistema virtuoso che inbase alla specifica dinamica commerciale determina la logica di previsione - qualitativa,quantitativa o integrata - più adeguata e coerente alle specifiche dinamiche del mercato edelle aziende che costituiscono la filiera o il network. La presenza di dati elaborabili,storici o previsionali, di informazioni qualitative, l’adozione di algoritmi e softwaregestionali adeguati a realizzare una previsione rappresentano oggi nell’insieme elementinecessari, anche se non ancora sufficienti alla causa. Non sufficienti poiché l’efficaciadella pianificazione della domanda in ambito di filiera viene determinata anche dellapresenza di un gruppo di lavoro composto di tutti i key user che nell’insieme possiedeanche il know-how della tecnologia, delle risorse e dei vincoli del processo, know-howche favorisce il corretto dimensionamento dell’out-put della propria filiera in funzionedell’in-put derivante dal modello plenario predefinito. La pianificazione della domanda resta certamente un elemento critico del processologistico, ma esiste un secondo elemento particolarmente correlato che è rappresentatodalla programmazione della domanda che si muove secondo dinamiche diverse, ma lacui efficacia di gestione produce indiscutibilmente al pari della pianificazione effettipositivi o negativi sull’efficienza e l’economia della filiera. La sincronizzazione dei programmi di produzione del fornitore con i piani diapprovvigionamento del cliente lungo la filiera rappresenta un elemento cardine dellanuova frontiera logistica. Molte eccellenze di filiera sono state realizzate proprioattraverso la sincronizzazione tesa dei programmi oltre che per mezzo della condivisionedelle logiche di gestione e di eventuali dimensionamenti di scorte di sicurezza. Lavisibilità reciproca rappresenta un altro aspetto irrinunciabile della sincronizzazione tesa.La trasparenza biunivoca dei dati dinamici di magazzino, dei materiali in transito, delrelativo timing e dei rispettivi forecast rappresenta un passaggio obbligato per una
  3. 3. gestione sincronizzata dei programmi volta a ridurre drasticamente le scorte di transito evelocizzare il flusso dei materiali lungo la filiera. In particolare la condivisone delleinformazioni logistiche di magazzino costituisce elemento in grado minimizzare le scortee il relativo rischio di obsolescenza, rischio sempre presente in particolare quando ci sitrova ad operare con materiali deperibili. Troppo spesso, infatti, i vari interlocutori dellafiliera, non conoscendo i reali fabbisogni e l’autonomia dinamica del mercato, gestisconogli approvvigionamenti con grande prudenza, allo scopo di prevenire la richiesta dimateriali dai reparti produttivi, approvvigionando le materie prime prima del loro effettivoutilizzo. Tutto ciò contribuisce ad incrementare le scorte di transito che potrebbero esseresignificativamente più contenute in presenza di chiarezza d’informazioni. Una pianificazione della domanda coerente, associata alla sincronizzazione deifabbisogni e dei piani di produzione tra cliente e fornitore e alla reciproca visibilità deimovimenti logistici rappresenta un eccellente approccio alla necessità di renderemaggiormente performante la filiera del valore. La logica di sincronizzazione prevista nel“Hall in the Wall”, che prevede la presenza del fornitore all’interno del reparto del cliente,piani condivisi e sincronizzati e stock di sicurezza riconducibili al lotto minimo dicollegamento, la logica presente nello “Stocking Into The Roller” assimilabile allaprecedente dalla quale differisce per la posizione del fornitore adiacente al magazzinodel cliente e la metodologia integrata nello “Shipping Stock” che limita la dimensionedello stock alla scorta di transito quale lotto economico di trasporto, rappresentano soloalcune delle tipologie eccellenti di sincronizzazione introdotta nelle multinazionali. Questelogiche attraverso l’integrazione verticale dei propri fornitori posti a volte anchefisicamente all’interno della propria azienda, riescono ad abbattere significativamente ilvalore immobilizzato in magazzino, i costi di magazzinaggio, di movimentazione e ditrasporto e non ultimo a velocizzare i tempi di risposta.
  4. 4. Vi sono però altri aspetti che non possono essere trascurati poiché nell’insiemeinfluenzano in misura non trascurabile le prestazioni della catena del valore. Le scorte di sicurezza, ad esempio, non possono essere adottate come strumento digestione ordinaria volto a prevenire e spesso sanare errori effettuati in fase dipianificazione. Le scorte devono essere gestite come elemento straordinario edimensionate a un livello fisiologico minimo, in modo da rendere efficiente ed efficace lafiliera in assenza di onerose dispersioni di flusso. Il dimensionamento scientifico dellescorte di sicurezza dei materiali nei vari stadi di lavorazione influenza in misura nontrascurabile la rotazione dei magazzini e dunque l’efficienza della filiera. Non sarà piùpossibile effettuare il dimensionamento su basi empiriche ma è sempre più necessarioprocedere attraverso metodologie quantitative basate sulla dinamica della serie storica oprevisionale, sui tempi di approntamento e sulla criticità del materiale. L’efficacia dei sistemi di collegamento tra i singoli componenti della filiera rappresentaun ulteriore aspetto per nulla secondario ai fini delle prestazioni della catena del valore.Una rete efficiente, attualmente e soprattutto in futuro, dovrà confrontarsi con lanecessità di elevare sempre di più le prestazioni logistiche in termini di rapidità diconsegna e sostenibilità economica e ambientale. A queste inderogabili esigenze larisposta del sistema logistico e industriale non può che essere strutturale, metodologica etecnologica. L’adeguamento delle strutture logistiche e viarie rappresenta uno deglielementi portanti della logistica della nuova generazione. La presenza di interportifacilmente fruibili per l’interscambio dei sistemi di collegamento si sposa particolarmentebene con lo sviluppo del trasporto intermodale purtroppo ancora sottoutilizzato nel nostropaese e in generale nel nostro continente. La realizzazione di centrali digitali in grado diinterfacciarsi con i sistemi di tracciabilità della merce in movimentazione e in viaggio,rappresenta una nuova frontiera non ancora particolarmente esplorata che in un futuronon troppo differito consentirà di razionalizzare i percorsi e di incrementaresignificativamente il livello di saturazione dei mezzi di trasporto, che oggi supera di pocoil 50%, dunque di ridurre i costi unitari di trasferimento, di liberare le strade da mezzipesanti e, non ultimo, di contrarre l’impatto ambientale generato dalla logistica ditrasporto in termini di monossido e biossido di carbonio, di componenti azotati eparticellari dannosi per la nostra salute. Il Turnaround logistico è già in atto. Al compimento di questo virtuoso processoevolutivo l’attuale supply chain, che è costituita dagli elementi base della catena ovverogli anelli, si trasformerà in un vero e proprio flusso del valore che in assenza di onerose
  5. 5. soluzioni di continuità non direttamente riferibili al mercato pervaderà rapidamente la retegiungendo a destinazione con maggiore rapidità e minori costi di natura economica efinanziaria. Tutto ciò potrà ovviamente essere conseguito coinvolgendo tutti i singolianelli della catena oltre che il sistema logistico nel suo complesso. Tutte le azionidescritte, non potranno che essere pianificate adottando la metodologia OSAT (obiettivistratificati, azioni e target). Tale metodologia si basa su un modello che individua ilpercorso di qualsiasi miglioramento attraverso la definizione dell’obiettivo principale,l’identificazione di obiettivi di livello progressivamente minore la cui soddisfazioneattraverso azioni coerenti garantisce il conseguimento dell’obiettivo di primo livello. Persviluppare efficacemente l’OSAT si dovrà fare ricorso a tutti gli strumenti tipici delmiglioramento continuo, della qualità totale e delle teorie delle condizioni e dellacombinazione. Queste teorie di approccio analitico, in estrema sintesi, fondano i propripresupposti sul fatto che un intervento migliorativo può essere introdotto solo acondizione che i vantaggi siano globalmente superiori agli effetti pur occulti maindesiderati e che operando in condizioni di risorse limitate gli interventi stessi possanoessere posti in essere secondo una priorità (combinazione) logica basata sulleaspettative aziendali. La svolta nella gestione della supply chain è già iniziata da tempo ma si muoveancora troppo lentamente. Pur presentando necessariamente un approccio “logisticoriented” la nuova supply chain finisce per coinvolgere tutti i processi aziendali chedirettamente o indirettamente partecipano alla marcia della filiera del valore in unprocesso virtuoso di miglioramento. Al valore del flusso, infatti, non potrà noncorrispondere un progetto di valorizzazione del processo che normalmente viaggia subinari differenti. La valorizzazione del processo potrà essere conseguita partendo dallo stessoapproccio precedentemente esposto, ovvero adottando il medesimo modello OSAT, glistrumenti tipici del miglioramento continuo e della qualità totale e le teorie dellecondizioni e della combinazione che caratterizzano il Turnaround Logistico. In unrinnovato processo di crescita industriale e logistica in particolare non è infine possibilerinunciare ad un monitoraggio intelligente in grado di verificare l’aderenza delle azioniposte in essere alle strategie aziendali oltre che dei risultati alle aspettative industriali. LaBalanced Scorecard, tanto per citare una delle principali logiche di monitoraggio,rappresenta una modalità di controlling particolarmente efficace utile a questa causa.Alessandro Amadio 13/4/2012

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