Pescara TOC presentazione 3 aprile

Milano, 3 aprile 2012Ing. Filippo Pescara

Il contesto del cambiamentoChe cosa significa “migliorare”?Migliorare = Fare progressiverso l’obiettivo del sistema

Il contesto del cambiamentoQual è l’obiettivo di un’impresa?1. Soddisfare i clienti (ora e in futuro)2. Realizzare un ambiente di lavoro sicuro e soddisfacente per i dipendenti (ora e in futuro)3. Generare reddito (ora e in futuro)

VincoliDefinizione di vincolo:Qualsiasi fattore, interno o esterno, chelimita la capacità del sistema diconseguire più “unità obiettivo”

VincoliParadigma comune Comportamento comuneI vincoli sono negativi e al di Focalizzare l’attenzione sulle fuori del nostro attività sotto il nostro controllo controlloNuovo paradigma Nuovo comportamento I vincoli sono delle potenti Focalizzare l’attenzione sui leve gestionali vincoli per semplificare e migliorare la gestione

1. Identificare il vincolo del sistema2. Decidere come sfruttare il vincolo del sistema3. Subordinare tutto il resto alla decisione assunta nella fase precedente4. Elevare il vincolo del sistema5. Se in una delle fasi precedenti il vincolo è stato rimosso, tornare alla fase 1. ATTENZIONE: evitare che l’inerzia diventi un vincolo per il sistema!

ComplessitàQuale dei due sistemi è il più complesso? Sistema A Sistema B

ComplessitàParadigma comune Comportamento comune I sistemi reali sono Spezzare il sistema in parti e complessi. I sistemi ottimizzare ogni singola partecomplessi sono difficilmente gestibiliNuovo paradigma Nuovo comportamento I sistemi reali, Comprendere la realtà.apparentemente complessi, Ricercare e rivelare la sono governati da una semplicità intrinseca, semplicità intrinseca mantenendo l’approccio sistemico

Conflitti Paradigma comune Comportamento comune I conflitti sono ineliminabili Cercare un compromesso o focalizzarsi sul proprio vantaggio (soluzione vinco - perdi) Nuovo paradigma Nuovo comportamento In ogni conflitto, esiste Svelare le assunzioni sempre una soluzione sbagliate e cercare la vinco-vinci (win-win) soluzione soddisfacente per entrambe le parti in conflitto

Comportamenti negativiParadigma comune Comportamento comune Cercare di liberarsi delle Alcune persone sono persone negative negativeNuovo paradigma Nuovo comportamento Tutte le persone sono Comprendere i differenti punti positive di vista. Rimuovere le assunzioni e le azioni che inducono le persone ad assumere comportamenti negativi

Prestazione/StabilitàTempo

Processo di Miglioramento Continuo(Process Of Ongoing Improvement-POOGI)

Strategia e Tattica - Definizioni Approccio convenzionale Approccio TOC• Strategia = definizione degli obiettivi di più alto • Strategia = risposta alla domanda: “A quale livello di un’organizzazione, indicanti la direzione da scopo?” (Qual è l’obiettivo?) intraprendere • Tattica = risposta alla domanda: “Come?” (Quali• Tattica = insieme di attività necessarie per azioni sono necessarie per raggiungere realizzare la strategia l’obiettivo?) Strategia Strategia Tattica Strategia Strategia Tattica Tattica Tattica Strategia Strategia Strategia Strategia Tattica Tattica Tattica Tattica

Albero di Strategia e Tattica  Strategia (S) – “A quale scopo?”Livello 1 Tattica (T) – “Come?”L’Obiettivo / Obiettivo Strategico chedesideriamo ottenere     S S S S Livello 2 ? Condizioni Necessarie per ottenere l’Obiettivo di Livello 1 T T T T       S S S S S SLivello 3Condizioni Necessarie perottenere l’Obiettivo di Livello T T T T T T2             S S S S S S S S S S S SLivello 4 T T T T T T T T T T TCondizione Necessaria perottenere l’Obiettivo di Livello T3 Comprendere che migliore è il punto di partenza, migliore è il salto di prestazioni possibile

Strategia e Tattica - StepAssunzioni di •Perché è necessario conseguire la Strategia?necessità •Quale specifico effetto desiderato costituisce l’obiettivo delStrategia cambiamento pianificato?Assunzioni •Perché la Tattica è necessaria a conseguire la Strategia?parallele •Perché la Tattica è sufficiente a conseguire la Strategia? •Perché la Tattica è possibile (percorribile)? •Perché la Tattica è la migliore tra le possibili alternative disponibili? •In che modo verrà conseguito l’obiettivo (Strategia)?Tattica •Che cosa dovremmo mantenere di ciò che facciamo, che cosa dovremmo evitare e che cosa dovremmo cambiare?Assunzioni di •Che cosa può compromettere, se non considerato, la possibilità disufficienza conseguire l’obiettivo (Strategia)? – segnale di attenzione o “WARNING”!

Vantaggio Competitivo Decisivo(Decisive Competitive Edge, DCE):

Confronto concorrenti109876 Concorrente 15 Concorrente 24 Concorrente 33210 Prezzo Caratteristiche Qualità Servizio Bisogno significativo

Vantaggio Competitivo Decisivo(Decisive Competitive Edge, DCE)

Analisi del cambiamento – Acquisizione del Consenso ASPETTI POSITIVI (+) ASPETTI NEGATIVI (-) Cliente Impresa Cliente Impresa Cambiare Non cambiare

Vantaggio Competitivo Decisivo(Decisive Competitive Edge, DCE) Incremento Riduzione della Peggioramento delle capacità delle vendite disponibile prestazioni Abitudine dei Apprezzamento delle clienti alle nuove nuove prestazioni da prestazioni parte dei clienti Crollo delle vendite Costruzione Capitalizzazione del DCE del DCE

Albero di Strategia e Tattica del progetto “Viable Vision”

Limpresa consegue un vantaggio competitivo decisivo proponendosi ai clienti rivenditori come partner in grado di consentire una rotazione delle scortenotevolmente superiore a quella dei concorrenti (migliore disponibilità associata a una quantità di scorte notevolmente inferiore). La garanzia didisponibilità dei prodotti presso il rivenditore induce questo a promuovere limpresa su tutti i clienti per i quali i prodotti di questa possono sostituire iprodotti dei concorrenti.

Limpresa ha una elevata reputazione in termini di puntualità, sia presso gli OEM che presso i rivenditori, mentre tutte le altre condizioni restanoinvariate.

Per raggiungere rapidamente la Viable Vision, è conveniente che limpresa abbia la capacità di richiedere elevati compensi, almeno in unaparte delle vendite.In una percentuale non trascurabile di casi i clienti OEM possono ricavare enormi benefici da una Risposta Rapida.In una porzione rilevante delle vendite si ricavano elevati compensi dal fatto che il mercato sa che limpresa può consegnare in modoaffidabile in un lead time eccezionalmente breve.Limpresa può fare in modo che il suo lead time sia eccezionalmente breve.La forza vendite può essere addestrata per identificare le giuste opportunità e, nonostante la sensibilità al prezzo del mercato, per chiuderecontratti che prevedano elevati compensi (vedere dettagli negli STEP di livello inferiore).I clienti OEM non possono ottenere Risposte Rapide affidabili (o anche unalternativa accettabile) più economiche da altri concorrentidellimpresa.Limpresa offre e realizza efficacemente un servizio di Risposta Rapida a ordini urgenti, associato ad adeguaticompensi.Quando chi ha un bisogno pressante conosce chi è in grado di soddisfare tale bisogno, è probabile che abbia luogo una vendita.

Albero di Strategia e Tattica del progetto “Viable Vision”…..

….. Albero di Strategia e Tattica del progetto “Viable Vision”

Evitare i motori di disarmonia1. Non conoscere il proprio contributo al conseguimento dell’obiettivocomplessivo dell’organizzazione2. Non conoscere il contributo del/i collega/colleghi al conseguimentodell’obiettivo complessivo dell’organizzazione3. Presenza di conflitti4. Inerzia (essere costretti a seguire procedure inutili e/o obsolete)5. Disallineamento fra responsabilità e autorità

SI PUÒ SVELARE LA SEMPLICITÀ IN QUALSIASI CONTESTO (LA REALTÀ È SEMPLICE) SEMPLICITÀ INTRINSECA NON ACCETTARE I CONFLITTI COME INEVITABILI ESSERE RIMOSSO OGNI CONFLITTO PUÒ NON COLPEVOLIZZARE: È SEMPRE POSSIBILEI 4 PILASTRI DELLA TOC TROVARE UNA SOLUZIONE WIN-WIN POSITIVE LE PERSONE SONO THEORY OF CONSTRAINTS PIÙ È GRANDE LA BASE DI PARTENZA, MAGGIORI SONO I MIGLIORAMENTI CONSEGUIBILI NON HA LIMITI IL MIGLIORAMENTO

PENSARE IN MODO CHIARO PER COMPRENDERE LA REALTÀ Le persone sono Ogni situazione Ogni conflitto positive. Esiste può essere Ogni situazione può essere sempre una migliorata in è semplice rimosso soluzione “win – modo win” consistente Comprendere che migliore Svelare le assunzioni Comprendere i differenti è il punto di partenza, Comprendere la realtà sbagliate punti di vista migliore è il salto di prestazioni possibile I conflitti sono Percezione Non è possibile inevitabili e le comune: la raggiungere soluzioni “IO CONOSCO” realtà è l’obiettivo “PER richiedono complessa COLPA DI…” compromessi1 2 3 4 SUPERARE I 4 OSTACOLI

Per approfondire:www.goldrattresearchlabs.comwww.tocico.org (banca dati casi organizzata per Industry)www.toc-goldratt.comwww.goldrattconsulting.com

Pescara TOC presentazione 3 aprile

by Advance Operations Management School on Apr 05, 2012

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