Lean Six Sigma In Supply Chains   9 Aprile 2011
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Presentazionbe Lean 6 Sigma

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Lean Six Sigma In Supply Chains   9 Aprile 2011 Lean Six Sigma In Supply Chains 9 Aprile 2011 Presentation Transcript

  • Lean Six Sigma in Supply Chains Michele Zincani 9 Aprile 2011
  • 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza2. Supply Chain Thinking3. Case Study
  • Six Sigma: la “pulizia delle arterie” Six Sigma non è uno strumento o un singolo processo o soltanto una metrica di qualità E’ un approccio gestionale al problem-solving e una metodologia volta alla comprensione e all’eliminazione della variazione nei processi produttivi Variazione Output:prodotto/servizio Media servizio inaccettabile per il cliente Difetti:
  • Lean: la “cura dimagrante”Anche Lean è molto di più di un insieme di strumenti e dimetodi di miglioramentoE’ una filosofia volta a creare maggior valore per il clientecon il minimo di risorseIl suo credo è l’incessante eliminazione dello spreco, o“non necessario”Il suo focus è la riduzione del lead time come driverprimario di costo
  • Perchè fondere Lean e Six Sigma Entrambi massimizzano il valore di un’impresa attraverso i più rapidi miglioramenti di costi, qualità, velocità di processo e capitale investito. Entrambi sono incentrati sul cliente e si fondano sulla quantificazione dei miglioramenti …TUTTAVIA Il Lean da solo non puo’ mettere un processo in controllo statistico Il Six Sigma da solo non puo’ radicalmente migliorare la velocità dei processi o ridurre il capitale investito Fonte: Lean Six Sigma, M.George
  • Lean Six Sigma La natura complementare di Lean e Six Sigma ne rende particolarmente efficace l’adozione in veste integrata Il Lean ci assicura che stiamo lavorando sulle attività giuste e fornisce un vasto “arsenale” di metodi testati nel tempo per risolvere molti problemi (visione sistemica) Il Six Sigma ci assicura che facciamo le cose bene fin dalla prima volta in cui le facciamo (visione concentrata) Il Lean definisce il flusso del valore “chiamato” dal cliente; il Six Sigma contribuisce ad assicurare un flusso regolare del valore senza interruzioni.
  • Il modello Lean Six Sigma Evaluation  Analysis  Implementation  Progression •Establish •Analyze root causes •Evaluate pilot test measurements •Validate cause-effect •Pilot test •Design controls and • See the big Picture •Implement/transfer •Develop •Propose alternative remedy proceduresPDCA • Define the Gap cause-effect remedies to Operaziones hypotheses •Recommend RemedyRoadmap Grasp Plan Do Check Act •Critical to Quality (CTQ) •Statistical Inference •Hypothesis testing Six •Voice of the Customer •Process Mapping •DOE •ProceduresSigma (VOC) •Sigma Level & DPMO •Regression •PDCA/SDCA •Chartering •Process Capability •ANOVA •SPC •Stakeholder analysis •Yield and sampling calc. •FMEADMAICRoadmap Define Measure Analyze Improve Control •TPM/QCO •5S/Visual •Cycle Time ManagementLean •Value Stream Maps •Takt Time •Standard Work •Kanban •Kaizen  •VA/NVA Analysis •Polca Continuous Improvement •Cell Design •MOS Observations •Level Loading •Single Piece FlowRoadmap Value Value Stream Flow Pull Perfection •Facilitation •Process Maps •Brainstorming •Project SelectionCommon •Team Building •Logical Maps •Pareto •Mistake Proofing •Measurement/Metrics Tools •Data collection •AHP •Visual Controls •Progress Tracking •Interviews •Metrics •Problem Solving Teams •Financial Analysis Project Mgmt Change Management Communication Benefits Tracking
  • 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza2. Supply Chain Thinking3. Case Study
  • Supply Network Flusso di Informazioni (a monte) Operazione Operazione Operazione Operazione Condivisa Rivale 1 1 4 7 10 Operazione Operazione Operazione Operazione del Rivale 2 Rivale 2 Condivisa 2 5 8 12 Operazione Operazione Operazione Operazione Rivale 3 Condivisa 3 6 9 11 Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di Rivali Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello Flusso di Prestazioni Operative (a valle) Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009
  • Supply Chains Flusso di Informazioni (a monte) Operazione Operazione Operazione Condivisa 1 4 10 Operazione Operazione Operazione Operazione del Rivale 2 Rivale 2 2 5 8 12 Operazione 11 Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di Rivali Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello Flusso di Prestazioni Operative (a valle) Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009
  • Supply Chain Flusso di Informazioni (a monte) Qualità Operazione Velocità 10 Affidabilità Operazione Operazione Flessibilità Operazione Operazione del Rivale 2 Rivale 2 Costo 2 5 8 12 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Gestione delle relazioni e dei flussi lungo la “catena” di fasi di processo che producono valore sotto forma di prodotti e servizi per il consumatore finale Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di Rivali Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello Flusso di Prestazioni Operative (a valle) Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009
  • Lean Six Sigma in SCM Flusso di Informazioni (a monte) Qualità Operazione Velocità Affidabilità Operazione Operazione Flessibilità Operazione Operazione del Rivale 2 Rivale 2 Costo SIX SIGMA: Mettere i processi più critici in controllo LEAN: Ridurre significativamente il Lead Time (=WIP/Little) Fornitori di Fornitori di Clienti di Clienti di Rivali Secondo Livello Primo Livello Primo Livello Secondo Livello Flusso di Prestazioni Operative (a valle) Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009
  • Interrelazioni degli obiettivi prestazionali Qualità del Ridotti Lead processo di Time attraverso acquisto la supply chain Qualità di Ridotti Tempi Produzione ciclo Velocità Qualità Materie prime e Minore opportunità di componenti di Flessibil deviazione qualità VALORE ità Rispetto dei Maggiore piani operativi e capacità delle promesse produttiva al cliente disponibile Affidabi Riduzione di Costo lità lotti, WIP, Inventario
  • Deployment Lean Six Sigma per la Supply Chain Come sono utilizzate le risorse Come vengono soddisfatti i requisiti del mercato Poka-Yoke Customer Care Qualità Modifica Process Control Obiettivi prestazionali Qualità imballo Standardiz- Supply chain della Supply Chain delle Operations Velocità zazione protettivo management Qualità SPC Operazione A della Supply Chain Velocità Supply chain Affidabilità Riduzione dei Operazione B Velocità componenti management Gestione in Affidabilità SCM/mass PULL Level Loading Flessibilità Affidabilità IT customizatio n Flessibilità QCO/SMED Filiali di Flessibilità Accordi sul Costo Regional location Integrazione servizio assistenza Costo componenti locali Costo SPC Design Consegna Design Consegna Sviluppo Sviluppo Design Consegna Sviluppo Adattato da Operations and Process Management, Slack et al., 2nd ed., 2009
  • Lean 6 Sigma in Supply ChainsL’analisi di Pareto di tutte le iniziative,unitamente ad una valutazione impatto/sforzo,puo’ fornire un buon criterio di prioritizzazioneL’idea centrale è quella della valutazionecomplessiva al fine di non sub-ottimizzare iltotale al fine di ottimizzare il localeMantenere una visione di sistema su tutta laSupply Chain è anche una misura del livello dipartnership e visibilità in atto (vi sono conflittipersino all’interno di una stessa organizzazione))Gli obiettivi devono essere allineati con lepriorità competitive e tenere conto di questavisione “allargata” (ad esempio: Total ChainInventory, Trasporto complessivo, tempo diattraversamento complessivo, COPQ)
  • 1. Lean e Six Sigma: l’unione fa la forza2. Supply Chain Thinking3. Case Study
  • Ottimizzazione dei Trasporti – Perche? Il trasporto è tipicamente una delle prime 5 voci di spesa per produttori e distributori Il bisogno di reattività da parte del mercato e l’instabilità economica rendono critico controllare al meglio le attività di trasporto Hitachi Consulting stima che una riduzione del 5% nei costi di trasporto abbia lo stesso impatto sul P&L di un aumento del 30% nelle vendite
  • Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:DEFINE Define Customers and Requirements (CTQs) Develop Problem Statement, Goals and Benefits Identify Champion, Process Owner and Team Define Resources Evaluate Key Organizational Support Develop Project Plan and Milestones Develop High Level Process Map
  • DefineProject Charter – Ottimizzazione dei Trasporti Business Case Opportunity StatementNell’ambito di un’iniziativa strategica di riduzione dei costi La regione distributiva dell’Europa Occidentale (WEU) deve ridurre i propri costioperativi della supply chain sono stati attivati progetti di operativi del 20%. Intervenire sull’ottimale sfruttamento del carico è statomiglioramento con l’obiettivo di ridurre del 20% i costi identificato come via più rapida di risparmi, tra quelle sotto il controllo direttocomplessivi. L’ottimizzazione della saturazione dei carichi dell’organizzazione. Un team Lean 6 deve analizzare il processo attuale ditrasportati all’interno della rete di distribuzione dell’Europa preparazione dei carichi e suggerire interventi di ottimizzazione. Se la regioneoccidentale offre una delle più interessanti opportunità di WEU non creerà un’opportunità di riduzione dei costi in linea con i pianimiglioramento. Sulla base di un budget operativo di 1.6M€, il strategici di gruppo, la crescita e lo sviluppo attesi dell’azienda potrebberopresente progetto è volto a ridurre costi associati con la essere messi a repentaglio.saturazione del carico pari a circa 400K€. Goal Statement Project ScopeY = f(X) dove In Scope:Y = Output del Processo: Aumentare la saturazione del carico del 20% Area di distribuzione Europa Occidentale. Fasi di dispatch, carico, trasporto,Xi = Input del processo: Fattori di saturazione (metodi, informazioni, materali,…) dispatch update, scarico delle merci. Metodo di di scarico e collocazione a terra, sia presso fornitori che presso DC o rivenditore. Y X Out of Scope: Altri metodi di scarico del materiale. Le rimanenti regioni geografiche. Y1 = Saturazione Carico (%) X1 = Aggiornamento informazioni Constraints: Non aggiungere costi significativi di processo Y2 = Costi di Trasporto X2 = Piano di Carico Non peggiorare la qualità del servizio Y3 = Cost of Poor Quality (COPQ) X3 = Eventi perturbativi Non alterare radicalmente gli spazi produttivi X4 = Procedure operative di gestione Project Plan Team Selection Activity Time (Weeks) Master Black Belt: L6S Coach 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Project Sponsor: VP Distribution Define (15/11/2010) Black Belt: Supply Chain Engineer Measure (21/11/2010) Green Belts: Personale addetto ai trasporti, al Analyze (13/12/2010) ricevimento materiali, alle spedizioni Improve (21/02/2010) Yellow Belts: Conducenti, Addetti alla ricezione in negozio, addetti alle spedizioni presso i Control (21/03/2011) fornitori Resources: Pianificazione, Commerciale, Engineering
  • Define SIPOC - una mappatura ad alto livelloFornitori Input Processo Output Clienti Personale Movimentare presso Vettore presso Autistamovimentaizone Prodotto finito baia di spedizione baia Addetti spedizione Personale Prodotto caricatomovimentaizone Prodotto finito Caricamento prodotto e pronto Autista Prodotto traslato Trasporto e integro Informazioni di Comunicazione Coordinatore Rapporto Autista viaggio Verbale Autista Planning Infomazioni di Autista riceve lista di Comunicazione Autista spedizione spedizione aggiornata verbale e scritta Arrivo presso baia di Addetti ricezione ricezione Personale Prodotto da Autista, magaz-movimentazione scaricare Scarico prodotto Prodotto scaricato zino o rivenditore Per ognuno dei 7 processi identificati si è resa necessaria una mappatura più fine
  • Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:MEASURE Define Defect, Opportunity, Unit and Metrics Detailed Process Map of Appropriate Areas Develop Data Collection Plan Validate the Measurement System Collect the Data Begin Developing Y=f(x) Relationship Determine Process Capability and Sigma Baseline
  • MeasureProcess Maps Arrivo con Camion 1 Attesa per scarico 2 Movimentazione verso baia ricezione 3. 10 m Scarico 4 Attesa su dock 5 Aggiunta a rapporto di ricezione 6 Verifica P.O. e bolla di carico 7 ½ gg Attesa su baia ricezione 8 ½ gg Movimentazione verso Ispezione Accettazione 9 45 m Coda in Ispezione Accettazione 0 2 gg Trasporto campione in stazione ispezione 11 5m Ispezione 12 Scorta Inserimento Approvazione a sistema 13 Movimentazione del campione presso camion 14 1gg 5m Trasporto Ritardo pre-movimentazione 15 Movimentazione a magazzino 16 85 m Ispezione Ritardo prima dello stoccaggio 17 ½ gg Operazione Registrazione transazione 18 Stoccaggio 19 35 m Ritardo Attesa in magazzino 20 4.5 gg 185 m
  • Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:ANALYZE Define Performance Objectives Identify Value/Non-Value Added Process Steps Identify Sources of Variation Determine Root Cause(s) Determine Vital Few xs, Y=f(x) Relationship Modellazione Verifica delle ANOVA della ipotesi regressione Grafico a più variabili di Shainin 65 Giorni medi dallordine 55 45 35 Consumatore Produttore Tipo di cliente Tipo di prodotto 1 2 3
  • AnalyzeFishbone DiagramDa questa semplice analisi è emersa l’importanza di avere: Aggiornamenti più frequenti sullo stato di trasporto Maggiore ottimizzazione nei piani di carico Migliore comunicazione di sistema nel caso di eventi perturbativi Stime più realistiche dei tempi di esecuzione Ambiente Metodi e Misure Limitazioni nelle corsie Schedulazione di transito Disorganizzazione Nei documenti Frequenza e variabilità Ubicazione area di arrivo Alto carico ispezione documentale Aree di Procedure ripettive Requisiti poco automatizzate carico e scarico burocratici Gestione del Scarsa manutenzione carico merci Malattia Ingombro dei prodotti preventiva distribuiti Personale poco Attrezzature per disponibile Facilitare la movimentazione Tipologia di imballo dei prodotti Problemi Ritardi distribuiti con muletti Materiali Macchinari Persone
  • AnalyzeAnalisi degli SprechiSpreco Osservazione Azione intrapresaTrasporto Spostamento delle merci in Area Effettuare l’ispezione in fase di Ispezione scarico merciInventario Eccesso di materiale Carico uniforme delle consegneMovimentazione Troppi sollevamenti per accedere Stazione 5S per etichette alle etichetteAttesa Conducenti attendono ordini Evento Kaizen event sul processo di ordine di spedizioneSovrapproduzione I contenitori vengono imballati in Confezionare solo alla ricezione anticipo con pellicola protettiva e dell’ordine a volte non sono richiesti nel raggruppamento predispostoSovralavorazione Utilizzo “generoso” dei materiali Determinare i requisiti di di riempimento per proteggere riempimento protettivo alcuni prodottiDifetti/Scarti Ordini di Spedizione Errati Celle programmate per inserire automaticamente l’ordine di spedizioneCapacità Umana Spedizionieri non utilizzati in Aggiornare ruoli e mansioni e attività di programmazione fornire addestramento
  • Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:IMPROVE Perform Design of Experiments Develop Potential Solutions Define Operating Tolerances of Potential System Assess Failure Modes of Potential Solutions Validate Potential Improvement by Pilot Studies Correct/Re-Evaluate Potential Solution Superficie della risposta Analisi/selezione Progettazione dellesperimento
  • ImproveModificati procedure e layout secondo il “value stream”:collocato controllo qualità presso scarico merci (riduzionetempi e rischi associati ad attese/movimentazioni) esecondo criteri “5S” di organizzazione dell’ambientedi lavoro. Stabiliti limiti massimi visivi all’altezza del-le pile dei prodotti da trasportare.Applicato il “postponement”: il confezionamento finale è svoltosolo alla ricezione dell’ordine (riduzione rilavorazioni e scarti)Effettuate prove con metodo D.O.E. per minimizzare il riem-pimento protettivo, che è stato ridottosenza alterare la funzione protettiva(riduzione MU)Adottato software di ottimizzazione delcarico per massimizzare la saturazione.Il pieno beneficio del software si realiz-za anche grazie ad un’azione dilivellamento sulle consegne Immagini puramente esemplificative
  • ImproveStandardizzate tutte le fasi di lavoro definite in modo vago(riduzione tempi e deviazioni dal modo corretto di operare)Addestrate tutte le persone coinvolte nel processo alle nuoveprocedure standardPer alcune categorie merceologichesono stati adottati “Slip Sheets” alposto dei tradizionali pallet di legno(riduzione costi dei materiali, aumentosaturazione del carico, riduzione aree distoccaggio dei pallet e prevenzione dirichieste di fumigazione) Adottati sollevatori e posizionatori per facilitare le operazioni di movimenta- zione del carico in alcuni punti critici (riduzione tempi di gestione e infortuni) Immagini puramente esemplificative
  • Improve: Uso del BenchmarkingI 10 Fattori di controllo per la gestione della prestazione e dei costi ditrasporto secondo Hitachi Consulting (i problemi vengono quasi sempre daqueste aree) Riconosciuti autonomamente dal team di lavoro1. Puntualità delle consegne come primo obiettivo2. Informazioni relative ai flussi e costi di spedizione in un unico punto3. Uso del contratto per disciplinare flussi, capacità e livelli di servizio4. Pianificazione anticipata di consegne e prelievi informando trasportatori, spedizionieri e clienti con tempestività5. Annotazione dei costi dettagliati di spedizione prima del trasporto6. Mai lasciare fermi i mezzi di trasporto7. Monitorare ogni spedizione con proattività8. Remunerare i trasporatori sulla base del proprio registro di eventi e tariffe (vedi punto 2)9. Responsabile gestione delle risorse per la sostenibilità e per la profittabilità10. Uso di indicatori di prestazione per reagire ad eventuali trend Fonte: Hitachi Consulting
  • Lean Six Sigma DMAIC Roadmap:CONTROL Define and Validate Monitoring and Control System Develop Standards and Procedures Implement Statistical Process Control Determine Process Capability Develop Transfer Plan, Handoff to Process Owner Verify Benefits, Cost Savings/Avoidance, Profit Growth Close Project, Finalize Documentation Communicate to Business, Celebrate
  • Piano di Controllo Un piano di controllo è necessario per sostenere i benefici nel tempo e fondare la base per miglioramenti successivi E’ stato creato un piano di audit periodico sul rispetto delle nuove procedure standard La disciplina 5S si presta particolarmente ad un’azione di controllo legata alle verifiche periodiche sullo stato “organizzato” dell’area di lavoro La più rigorosa pianificazione delle consegne costituisce garanzia di un’azione di controllo sul rispetto degli impegni e dei costi di gestione. E’ allo studio un semplice criterio di “rating” interno sulla base dei 10 fattori di controllo secondo Hitachi. La sua funzione sarà quella di monitorare il progresso e attivare più specifiche iniziative di miglioramento
  • ConclusioniRISULTATI Il progetto ha generato oltre 450.000 € in benefici economici derivanti da riduzione dei costi di trasporto e di materiali e da aumenti di efficienzaSINERGIA Lean e Six Sigma hanno agito da ambiente unificante. Soggetti diversi hanno trovato un’accordo su un nuovo modo di operare sulla base di fatti e dati oggettivi, identificando insieme opportunità di miglioramento ulteriori allo scopo iniziale e generando soluzioni migliori.EFFICACIA La conoscenza dei processi ha permesso alle persone di di allineare il proprio lavoro secondo un bisogno reale e nel rispetto delle priorità competitiveCRESCITA Tutti i partecipanti hanno affinato le loro capacità di problem-solving
  • Grazie per l’attenzione
  • Il Ciclo del Miglioramento Continuo Identificazione Problema/Spreco Controllo e Ricerca Misura dei Cause Risultati Radice Eliminazione (Riduzione) Causeback