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Enterprise Asset Management

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  • 1. Asset Management Modalità, tecniche, tecnologie emetodi per ottimizzare il ciclo di vita dei beni produttivi
  • 2. 1^ parte Angelo Neri Senior Asset Management Expert neri@swansystem.it16/05/2012 Officina delle Operations 2
  • 3. L’“Asset Management” in rete16/05/2012 Officina delle Operations 3
  • 4. Cosa sono gli assetsLa definizione ISO/CD 55000• Un "asset" è definito come qualcosa che ha un valore potenziale o effettivo, per una organizzazione.• Il valore assume un significato diverso per le persone e per le organizzazioni.• Il valore di un asset può essere – tangibile e/o immateriale, – intrinseco (ossia lorganizzazione acquista o vende beni) – transitorio (ossia lorganizzazione lo usa o lo consuma)16/05/2012 Officina delle Operations 4
  • 5. Esempi di “valore” per A.M.a) Miglioramento dell’efficienza operativab) Riduzione dei rischic) Assicurazione della compatibilitàd) Miglioramento della soddisfazione del clientee) Miglioramento della fiducia degli stakeholderf) Miglioramento della sostenibilitàg) Miglioramento della cultura aziendale16/05/2012 Officina delle Operations 5
  • 6. Che cosa è l’Asset Management• L’Asset Management permette di realizzare del valore dalle attività che vengono svolte sugli asset.• È la gestione integrata e integrale delle attività che vengono svolte sugli asset – È integrata perché coinvolge tutti i ruoli aziendali che operano sulle dotazioni patrimoniali (asset) – È integrale perché è in grado di trattare, generando valore, tutte le informazioni inserite nel ciclo di vita16/05/2012 Officina delle Operations 6
  • 7. La gestione degli asset• L’asset management è multi-dimensionale, perché consente a unorganizzazione di guardare le sue attività a diversi livelli e applicare approcci diversi per la gestione di costi, dei rischi e delle performance.• L’asset management trasforma le strategie in decisioni tecniche, economiche, finanziarie e supporta le azioni conseguenti.16/05/2012 Officina delle Operations 7
  • 8. Perché è importante• Permette di far emergere e rendere evidenti (misurabili) i costi “occulti” dell’inefficienza tecnica e organizzativa• Fornisce al management uno strumento di supervisione sui fattori chiave produttivi, e quindi di supporto oggettivo alle scelte strategiche16/05/2012 Officina delle Operations 8
  • 9. Perché migliora l’affidabilità• Una gestione corretta è in sintonia con tutte le normative - cogenti e volontarie – in particolare quelle collegate alla sicurezza (al centro di tutte le attività industriali)• È di supporto anche agli aspetti gestionali inerenti la qualità e il risparmio energetico16/05/2012 Officina delle Operations 9
  • 10. Come si fa l’A.M.?a) Si parte dalla ricognizione sulle attrezzature e del “grado di risoluzione” adeguato all’organizzazioneb) Alle attrezzature si abbina il relativo piano di manutenzione e si generano le relative attività16/05/2012 Officina delle Operations 10
  • 11. Si continua conc) Si attiva un sistema per le richieste di intervento che ne consenta la tracciabilitàd) Si creano i magazzini ricambi e si inseriscono le giacenze, i livelli di scorta, le modalità di acquisto, …16/05/2012 Officina delle Operations 11
  • 12. … ancora …e) Si generano gli odl programmati, si ottimizza quanto previsto a calendario, si assegnano le risorse disponibili e si portano a compimento con la loro rendicontazionef) Si attivano gli indicatori di prestazione16/05/2012 Officina delle Operations 12
  • 13. … ancora …g) Si distribuisce il sistema agli utentih) Dopo un primo periodo di gestione si torna al punto b) per individuare gli opportuni aggiustamenti e si procede16/05/2012 Officina delle Operations 13
  • 14. Cosa ne pensano i Manager 90 80 70 60 50 40 30 20 importante 10 0 molto importante estrem. importante Fonte: ARC Advisory Group16/05/2012 Officina delle Operations 15
  • 15. 2.a parte Andrea Agostini Plant Manager Inver Andrea.Agostini@inver.com16/05/2012 Officina delle Operations 16
  • 16. IL GRUPPO INVER INVER SPA Headquarter - Bologna INVER SPA Laboratories & Facilities – Minerbio (BO)INVER UK ltd INVER POLSKA zoo Liverpool DebicaINVER FRANCE INVER L’AQUILA SAS Thouars SRL 16/05/2012 Officina delle Operations 18
  • 17. FORZA LAVORO 2011 INVERGROUP: 603 Inver East Inver GmbH INVER SpA Invercolor Med 9 350 26 5 Inver France Inver UK Inver Polska Inver L’Aquila 90 50 34 3916/05/2012 Officina delle Operations 19
  • 18. Certificazioni • ISO 9001 anche per Ricerca e Sviluppo • ISO 14001 per la Gestione Ambientale • OHSAS 18001 per gli aspetti di Igiene, Salute e Sicurezza dei lavoratori • GSB e QUALICOAT per le vernici in polvere nel settore Architettura • Omologazione Ciclo Carrelli e principali certificazioni Ferrovie dello Stato • Principali specifiche delle multinazionali ACE • Omologazioni prodotti per Esercito Italiano16/05/2012 Officina delle Operations 20
  • 19. IL PRODOTTO Tons Polveri Idrosolubili Alto Solido Solvente 10% 2% 16% 72% 90% del venduto è rappresentato da prodotti a basso impatto ambientale16/05/2012 Officina delle Operations 21
  • 20. Andamento del fatturato 160 140 + 22 % 120 + 26 % 100 80 60 40 20 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Consolidated turnover Ad ottobre 2008 Inver ha acquisito la Becker Powder Coatings, così per quell’anno il fatturato comprende anche 3 mesi degli stabilimenti ex-Becker16/05/2012 Officina delle Operations 22
  • 21. Chiavi di successoIl concetto “TAILOR MADE” inizia considerandoche ogni Cliente ha esigenze diverse.Per far questo INVER : – Individua le necessità del cliente – Stabilisce con il Cliente degli indicatori di performance – Dedica le risorse necessarie – Rispetta gli impegni assunti16/05/2012 Officina delle Operations 23
  • 22. Chiavi di successo- Ampia disponibilità di prodotti- Puntualità nelle consegne- Qualità e soprattutto costanza nella qualità- Flessibilità- Sviluppo di nuovi prodotti e di campionature secondo le specifiche tecniche concordate- Servizio di assistenza tecnica a partire dal Plant Audit fino a seguire eventuali problematiche di esercizio16/05/2012 Officina delle Operations 24
  • 23. Come era organizzata per l’a.m.• L’Azienda ha implementato una soluzione di ticketing che raccoglie le richieste di intervento utilizzando la rete locale e le riversa in un database• Il Reparto manutenzione ha adottato un sistema per la manutenzione programmata delle macchine “più sensibili”• Per alcune attrezzature – carrelli – utilizza ditta esterne per la manutenzione• I magazzini dei ricambi sono privi di una gestione digitalizzata• I costi sono gestiti attraverso gli acquisti per cdc16/05/2012 Officina delle Operations 25
  • 24. Le criticità emerse• Il sistema realizzato per la raccolta delle informazioni non mette a disposizione strumenti per l’analisi• I dati non sono normalizzati• Le informazioni coprono il ciclo passivo parzialmente• Il lavoro delle ditte esterne è gestito solo dal punto amministrativo• La manutenzione viene percepita come un costo• L’uso delle risorse non viene ottimizzato16/05/2012 Officina delle Operations 26
  • 25. Le azioni avviate• Adozione di un sistema riconosciuto leader nello specifico settore di mercato (EAM)• Recupero dei dati già archiviati e integrazione informativa• Integrazione delle diverse componenti (attrezzature, reparti, magazzini, persone, logistica, …) e gestione dei costi• Implementazione dei processi principali• Change management• Creazione di un primo nucleo di indicatori (KPI)• Creazione di reportistica operativa e direzionale16/05/2012 Officina delle Operations 27
  • 26. I primi risultati visibili (1) • I reparti, che fanno richieste per le sole attrezzature a loro disposizione, mantengono visibilità sulla loro evasione (feedback) • I manutentori eseguono il lavoro e lo rendicontano in termini di ore lavorate e ricambi utilizzati • Il responsabile assegna i lavori da sistema, bilanciando il carico, monitora i lavori svolti • Il lavoro delle aziende esterne viene registrato sul sistema16/05/2012 Officina delle Operations 28
  • 27. I primi risultati visibili (2) • La documentazione delle attrezzature (manuali, certificati, …) è online • La “scheda macchina” è ottenuta automaticamente • Le prescrizioni per la sicurezza vengono inserite nei singoli ordini di lavoro • Le diverse funzioni (qualità, sicurezza, ambiente, manutenzione, produzione) collaborano attraverso una unica piattaforma16/05/2012 Officina delle Operations 29
  • 28. I primi risultati visibili (3)• Sono stati implementati i primi indicatori di prestazione (tasso di progr/guasti, MTBF, num.richieste/reparto, …)• Sono stati implementati report automatici che vanno ai responsabili e alla direzione• È stata avviata l’analisi dei guasti• Sono stati inseriti i ricambi nei magazzini per una loro valutazione ABC16/05/2012 Officina delle Operations 30
  • 29. Il fermo-macchina non programmato16/05/2012 Officina delle Operations 31
  • 30. Fermo Macchina Vs. Cause16/05/2012 Officina delle Operations 32
  • 31. Il tempo medio fra i guasti (MTBF)16/05/2012 Officina delle Operations 33
  • 32. OdL per tipo e per Reparto nel 201216/05/2012 Officina delle Operations 34
  • 33. Altri risultati non visibili direttamente• La creazione di una base dati affidabile• La tracciabilità dei processi per la verifica dei tempi e dei risultati• La codifica univoca delle macchine e dei ricambi• la gestione dei sottoscorta e l’individuazione delle parti critiche su base analitica16/05/2012 Officina delle Operations 35
  • 34. Cosa ci aspetta il futuro vicino• Il riesame delle tipologie dei guasti e degli indicatori per il “miglioramento continuo”• Il completamento della gestione dei costi e dei centri di costo• L’incremento della manutenzione preventiva per la riduzione dei guasti e dei fermi macchina non programmati• L’estensione agli altri siti produttivi per l’ottimizzazione dei costi• L’attivazione del processo fornitori (dei ricambi e delle attrezzature)• L’integrazione con il sistema informativo gestionale (ERP)16/05/2012 Officina delle Operations 36