Marketing DNA

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Unternehmen sind lebende Organismen. In Analogie zur Biologie wirft das Fragen auf, ob es Arten gibt, die bessere Chancen zum Überleben haben als andere. Haben nur die Starken eine Chance zum Überleben? Fünf Experten aus Marketing, Agentur und Beratung trafen sich zu einem Workshop, um die Marketing-DNA zu entschlüsseln

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Marketing DNA

  1. 1. Auf die Suche nach den Marketing-Erfolgsgenen (v. I. n. r.): Winfried Neun, Geschäftsführer der Neun Consulting Group, Peter Hanser von der absatzwirtschaft, Udo Klein-Bölting, CEO von BBDO Consulting, Luitpold Prinz von Bayern, Schloß Kaltenberg Königliche Holding und Lizenz KG, . Ulrike Vollmoeller, Marketingdirektorin Deutschind bei Beiersdorf, und Vjeko Pitinac, Geschäftsführer der Finest Brand Communication GmbH. "Marken werden über die Menschen und die Unternehmens- Ein Unternehmen mit prägnanter Unternehmenskultur, die kultur gemacht - das ist das eigentliche Asset", lautete das wesentlich von der Marke Nivea geprägt wird, ist Beiersdorf Fazit von Winfried Neun. Nein, es sind nicht die Werbemillio- "Eine starke Unternehmenskultur ist wichtig, damit die Mit- nen, die in die Märkte gepumpt werden, um eine Marke zu arbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren können", positionieren. Es sind die Menschen, die eine Marke machen. stellt auch Ulrike Vollmoeller, Marketingleiterein Deutsch- "Und da liegt die Urkraft, die nicht kopierbar ist", ereifert land bei Beiersdorf, fest. Aber Unternehmenskultur ist nur sich der Wirtschafts psychologe. ein Teil des Erfolgs der Hamburger. Nicht minder wichtig Damit könnte die Diskussion beendet sein, wenn es nicht das ist eine klare Unternehmensstrategie, die in alle Ebenen des Problem gäbe, wie diese Urkraft zu entfesseln und zu erhalten Firmenhierarchie getragen wird, damit jeder weiß, wohin ist. Schafft dies eher eine Person, oder ist es möglicherweise der Weg führt und dies auch entsprechend auf die Ziele der das betriebs wirtschaftliche System? Oder eine Kombination Mitarbeiter heruntergebrochen wird. Zuspruch erhält die von beidem? Nehmen wir zum Beispiel Apple. Mit Steve Jobs Marketingleiterin dabei vom Wirtschaftspsychologen Neun: an der Spitze liefund läuft das Unternehmen wie geschmiert. "Der Mitarbeiter braucht eine Leitfigur in der Führung, er Als er sich für eine Zeit zurückzog, gab es Schwierigkeiten. braucht auch ein Leitmotiv, auch was die Marke anbelangt, Das Beispiel lässt vermuten, dass sich hinter diesem Phäno- men viel Psychologie verbirgt. An der Universität Osnabrück wurde untersucht, warum Veränderungsprozesse in Unter- nehmen greifen oder nicht. Eine entscheidende Rolle spielt dabei die sogenannte "Background Personality" von Organi- »Marken werden über sationseinheiten, die, so Neun, nicht führbar ist. Sie entsteht durch die Unternehmenskultur, die vom Unternehmer oder die Menschen und die einer charismatischen Führungskraft geprägt wird. Ihren Niederschlag findet sie im Auftreten des Unternehmens, in Unternehmenskultur seiner Werbung und Positionierung oder dem Umgang mit den Kunden. "Und wenn die Aussagen über die Marke am gernacht.« Markt nicht mehr mit der Background Reality übereinstim - rnen, dann crasht das Unternehmen", analysiert Neun. Ein Phänomen, das insbesondere bei mittelständischen oder und wenn das funktioniert, dann sind diese Unternehmen Gründerunternehmen zu beobachten ist. normalerweise erfolgreich." Nüchterner betrachtet Udo Klein-Bölting die Unternehmens- Allerdings sieht die Realität häufig anders aus. In vielen welt und bringt die Betriebswirtschaft ins Spiel. Für ihn ist Unternehmen werden Strategien nur als Legitimation auf es immer ein systematischer Ansatz, der ein Unternehmen Papier niedergeschrieben, aber nicht konsequent umgesetzt. aufKurs hält, bei dem das Prinzip der Selbstähnlichkeit zum Zudem ist die strategische Ausrichtung mit Veränderung ver- Tragen kommt. Die Mitarbeiter werden schon entsprechend bunden, aber Veränderung bereitet den Menschen Schmerzen. der DNA rekrutiert und weiter geprägt durch Coaching "Deshalb wird das Alte schöngeredet, aber das wahre Motiv oder Monitoring-Systeme. Wer nicht zur Kultur passt, wird dahinter ist die Schmerzverrneidung", analysiert Neun. Ein aussortiert. "Solche Codes sind zu stabilisieren, und die drittes Hindernis sind Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter Managementfunktionen entsprechend umzubauen, damit schlichtweg für Veränderung nicht begeistern können. Eine das Unternehmen unabhängiger von Personen wird und sich entscheidende Fähigkeit, denn Veränderungen beginnen im aufsich selber konzentriert", empfiehlt Klein-Bölting. Kopf und nicht auf dem Strategiepapier. 30 absatzwirtschaft Sonderheft 2009
  2. 2. Niko Pitinac ist Geschäftsführer der Finest Brand Communication GmbH und beschäftigt sich mit Fragen der Markenevolution. Normalerweise. Die Umwelt befindet sich ständig im Fluss. den Blick auf die Realität des Marktes behindern. In sol- So kann die Background Personality ein Megatreiber für chen Unternehmen bedarf es eines professionell geführten ein Unternehmen sein, aber auch ein großes Hemmnis, um Change-Managements. "Dieser Veränderungsprozess muss sich an veränderte Situationen anzupassen. "Eine .militante' im Fokus des Vorstands stehen, es muss eine einfache, klare Background Personality kann bei aller systemischer Intelli- Botschaft geben, undjeder muss wissen, was er zu tun hat", genz ein Unternehmen killen. Man bekommt diese Kultur definiert Vollmoeller die Voraussetzungen, um flexibel auf nicht heraus", warnt Klein-Bölting. Marktveränderungen reagieren zu können. Ein Phänomen, das in der Psychologie als "eskalierendes Im Vorteil scheinen hier Unternehmen zu sein, die von Commitment" bekannt ist. "Wenn eine Person ein zu star- der Gründerfamilie geführt werden. Sie haben die Markt- kes Commitment mit einer Marke, einer Führungskraft orientierung, die über Generationen vererbt wird, gewisser- oder ihren persönlichen Zielen hat, dann treibt sie es rein maßen in den Genen. Was ihre Stärke dabei ausmacht, ist psychologisch und nicht ökonomisch bis zum Exzess, auch zum einen, dass sie durchaus im Hier und Jetzt die Gewinne wenn sie weiß, dass es moralisch und inhaltlich falsch ist abschöpfen wollen, aber zum anderen keinen Raubbau an der und zumChrash führen wird." Zukunft betreiben, weil sie das Unternehmen in die nächste Generation vererben wollen. "Unternehmen, die langfristig Das Gleiche gilt für Marken, die nach innen wirken. Wenn und nicht kurzfristig gewinnorientiert sind, die fair mit ihren die Mitarbeiter ein starkes Commitment zu einer Marke Kunden umgehen und ein gutes Preis-leistungs-Verhältnis besitzen, dann haben es andere Marken daneben schwer, anbieten, werden sich am Markt durchsetzen", ist Vjeko akzeptiert zu werden. Das Commitment kann aber auch Pitinac deshalb überzeugt.
  3. 3. Luitpold Prinz von Bayern ist Geschäftsführender Gesellschafter der Schloß Kaltenberg Königliche Holding und Lizenz KG. Auf der Suche nach den Erfolgsfaktoren ging es bis hier viel Soweit die internen Grundvoraussetzungen, die das Über- um Psychologie und Verhalten, aber wenig um Kunden-oder leben des Unternehmens sichern können. Aber was muss die Marktorientierung. Für Berater Klein -Bölting sind Vokabeln Marke an Eigenschaften mitbringen, damit sie zum begehrten wie Kundenorientierung, Customer Centric nur eine Maske, Kaufobjekt wird? Einig war sich die Runde, dass nicht nur über die viel geredet wird, die aber nicht umgesetzt wird. Viele die Gene der Marke, sondern auch die Gene der Zielgruppe Unternehmen drücken nur über ihre Marktmacht die Pro- entscheidend sind. Dabei ist zu unterscheiden zwischen dukte in die Märkte. Vor allem börsennotierten Unternehmen geno- und phänotypischen Merkmalen. Phänotypisch ist wirft Klein-Bölting vor, zulasten der Zukunft zu leben. "Das zum Beispiel das visuelle Erscheinungsbild der Marke. Zu geht nur so lange gut, wie sie Qualität durch Skaleneffekte den genotypischen Merkmalen zählen die Werte oder das ersetzen können", warnt der Berater. Es wird mehr und mehr Verhalten des Unternehmens. Kleidung und Verhaltenskodex zugekauft, um noch mehr rausquetschen zu können. zählen zu den phänotypischen Merkmalen der Zielgruppe. Dabei ist das gar nicht mehr nötig, wie Prinz Luitpold von "Das Ziel muss es sein, die geno- und phänotypischen Merk- Bayern meint. Die Zukunft gehöre vielmehr Unternehmen, male der Marke mit denen der Zielgruppe zu kreuzen, um die sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und das, Deckungsgleichheit zu erzielen", gibt Pitinac die Strategie was sie darüber hinaus benötigen, über Netzwerke hinzu- vor. Je größer die Überschneidung, desto eher fühlt sich der kaufen. Dadurch entstehen viel größere Mechanismen, als es Konsument von der Marke abgeholt. das einzelne Unternehmen darstellt. Intelligentes Wachstum Das klingt simpel, aber der Teufel steckt wieder einmal im heißt die Strategie, die allerdings schwieriger umzusetzen Detail. "Die Frage ist, was kommt beim Verbraucher von dem, ist als simples Massenwachstum. was wir kommunizieren wollen, auch entsprechend an. Und
  4. 4. Winfried Neun ist Geschäftsführer der Neun Consulting Group. Der Psychologe und Ökonom beschäftigt sich mit der psychologischen Wahrnehmung von Marken. nach welchen Faktoren und Bedürfnissen bewertet er die Und je genauer Unternehmen die Zielgruppe und ihre eigenen Marke?", benennt Vollmoeller die neuralgischen Punkte. Fähigkeiten kennen, desto höher die Erfolgswahrscheinlich - Eine Schlüsselrolle für den Erfolg einer Marke kommt vor allem keit. Beiersdorf repräsentiert hier gewissermaßen den Ideal- dem Vertrieb zu. "Eines der größten schwarzen Löcher beim fall. Der Agenturalltag sieht dagegen häufig anders aus. "Das Transportieren der Markencredos zum Kunden sind die Ver- Schlimmste, was einem im Briefing passieren kann, sind triebsorganisationen", stellte Neun eine provokante These auf Unternehmen, die in Märkten sehr spitz positioniert sind, Deshalb sei es entscheidend, welche Aussage der Vertrieb über gleichzeitig aber ihre Zielgruppe unspezifisch mit 18 bis 55 die Marke treffe. "Falls der Vertrieb andere Werte vermittelt, Jahren definieren", plaudert Pitinac aus dem Nähkästchen. bekommt die Marke einen ganz anderen Charakter und eine "Man kann nicht everybodys darling sein", warnt auch Prinz ganz andere DNA", argumentiert AgenturchefPitinac. Luitpold von Bayern vor zu breiter Positionierung. Er hält Damit dieser Bruch vermieden und die Markenaussage vom es für wichtig, die Zielgruppen konsistent zu halten, denn Vertrieb auch richtig an den Kunden kommuniziert wird, ein Unternehmen kann nicht mit zwei Zungen sprechen. versteht Beiersdorf seinen Vertrieb als wichtigen Botschaf- Und wer mit einer Marke in unterschiedlichen Zielgruppen ter der Marke. Das Marketing begleitet die Key-Accounter auftritt, der verliert letztlich beides: Marke und Zielgruppe. bei wichtigen Neuprodukteinführungen zum Kunden und Deshalb arbeitet Prinz Luitpold von Bayern, der für die unterstützt bei der Verkaufsargumentation. "Gerade im Marke König Ludwig rund 40 Markenklassen in 60 Ländern Vertrieb ist es wichtig, dass die Leute stolz auf die Marke angemeldet hat, auch hart daran, die Zielgruppe für seine sind und selbstbewusst in die Kundengespräche gehen", weiß Marke zu definieren. "Wir haben ein ziemlich klares Bild, Vollmoeller. Dass Beiersdorf sich damit auf dem richtigen welche Wertvorstellungen unsere Zielgruppe hat, welche Weg befindet, bestätigt Wirtschaftspsychologe Neun. Die Emotionen sie gerne hätte und welche Emotionen unsere Erfahrung aus seinen Sales- Excellence- Projekten zeigt, dass Produkte auslösen müssen, damit sie gekauft werden." die Erfolgsquote eindeutig höher ist, wenn der Vertrieb die Marketing- und Markenaussagen sauber transportiert. Dabei ist es wichtig, die Affektlage der Zielgruppe zu erfassen und immer wieder neu anzuregen, um Handlungen zu pro- Den Markt richtig zu erkennen und auch die Bedürfnisse mit duzieren. Der Konsument lässt sich nicht oktroyieren, dass den richtigen Produkten zu stimulieren, das ist die große er beim Kauf eines Produkts dieser oder jener Typ ist. "Die Herausforderung. Das erfordert aber eine genaue Kenntnis freie Meinungsbildung wird beim Menschen durch Affekte der Zielgruppe. Eine Studie von BBDO Consulting mit dem gesteuert, und das sind Zustände, in denen sich der Mensch Mannheimer Marketingwissenschaftler Hans H. Bauer befindet", erläutert Neun. Die Psychologen empfehlen dann, / kam zu dem Ergebnis, dass es insbesondere im Luxus- und die Emotionen zu positionieren. Dabei ist entscheidend, Premiumsegment nicht zur Kongruenz der DNA kommt, nicht was der Mensch gerne sein möchte, sondern es gilt, die sondern nur zur Komplementarität. bewusste Affektlage eines Menschen in einer Siutation zu er- Marketingleiterin Vollmoeller hält es deshalb für uner- fassen und eine Begehrlichkeit dahingehend zu wecken, dass lässlich, eine Kernzielgruppe zu definieren. So bestimmte er den Affekt - also Gefühle und Emotionen - selber ausleben Beicrsdorf für Nivea sechs Kernsegmente (von insgesamt darf "Die Affekte müssen positiv sein, weil wir nur handeln, zwölf), die/entsprechende Pflege ansprüche und eine Affinität wenn wir positiv motiviert sind", empfiehlt Neun. zur Mark~ haben. "Würden wir weitere Segmente ansprechen Aus dieser Erkenntnis ergeben sich Konsequenzen für die wollen, würden wir unsere Markenpositionierung zu sehr Mediaplanung, in der die sogenannten Pathway-Modelle an verwässern'jbegründet Vollmoeller die Konzentration. "Es Bedeutung gewinnen. Sie erkennen, wann sich ein Konsument ist uns wichtig-uns selbst treu zu bleiben." überhaupt in einer Ansprechsituation befindet. "Das Ergebnis ~~ 34 absarzwtrtschaft Sonderheft 20'09 '-.-. __ ~_ --------- <,
  5. 5. Udo Klein-Bölting ist einer von drei geschäftsführenden Gesellschaftern der BBDO-Gruppe und Mitgründervon BBDO Consulting. dieser Modelle ist eine signifikante Effizienzsteigerung", möglichkeiten. "Im Rahmen unserer Möglichkeiten versuchen berichtet Berater Klein-Bölting. wir, hier noch einmal mit Marken-Codes zu stimulieren", Erforderlich ist ein Stimmungsmanagement, das die Affekt- schildert Vollmoeller die Beiersdorf-Vorgehensweise. Im lage eines Menschen derart positiv über Bilder und Aussagen Vorteil sind Hersteller mit eigenen Stores, in denen sie ihre ständig stimuliert, dass sie zu Handlungen führt. Für einen Marke inszenieren können, und so die Möglichkeit schaffen, Konsumgüterhersteller kein leichtes Unterfangen, denn ihm Stimulus und Ausleben direkt miteinander zu verbinden. stehtim Wesentlichen nur die einseitige Kommunikation zur Beiersdorf gelingt dies sehr gut in den eigenen Nivea-Häusern Verfügung. Am Point-of-Sale, ein wichtiger "Touchpoint" für in Berlin und Hamburg sowie mit Shop-in-Shop-Konzepten die Kaufentscheidung, hat er nur eingeschränkte Gestaltungs- aufbestehenden Verkaufsflächen.
  6. 6. Ulrike Vollmoeller ist bei Beiersdorf für das Marketing Deutschland verantwortlich, vor allem für die Marken Nivea, 8X4 und Libello. Eine Herausforderung, denen sich die Marken in den nächs- "Wir müssen uns an eine Zeit gewöhnen, in der der Zyklus von ten Jahren mit Vehemenz stellen müs sen, wird die zunehmen- Marken nach zehn Jahren vorbei ist", resümiert Klein -Bölting. de Illoyalität derjüngeren Käufer sein. Sie wollen sich selbst Anbieter müssen darum die Rahmenbedingungen schaffen, verwirklichen und springen alle zwei Monate auf einen neuen dass sie schneller aus den Märkten rein und raus kommen. Trend auf "Eine Markenbindung und -positionierung wird "Oder man muss wissen, wann die eigene Kraft, eine Marke um- es deshalb in der jüngeren Generation nicht mehr geben", zusetzen, nicht mehr schnell genug ist", ergänzt Prinz Luitpold prophezeit Neun. Diejungen Zielgruppen gilt es, mit anderen von Bayern. Dann heißt die Option: rechtzeitig verkaufen. Codes anzusprechen als die ältere Generation. Diese Marktanforderungen treffen allerdings auf organisa- Die gute Nachricht dazu: Die Marktforschung von Nivea zeigt, torische Dinosaurier, die mit diesem Tempo nicht Schritt dass die Werte, die Nivea vermittelt, zeitlos sind. Die Heraus- halten können. Gibt es keine Markenloyalität mehr, ist die forderung besteht nun darin, die Werte so zu interpretieren, Kundenbindung tot. Kundenbindungssysteme schränken dass sie für die jungen Zielgruppen attraktiv sind. Um die dann die Flexibilität ein. Erforderlich ist deshalb eine kon- Marke attraktiv zu halten, sind permanent neue Konzepte sequente Marktorientierung - denn zukünftig gilt mehr erforderlich, ohne die Marke zu fragmentieren. dennje, dass der Schnelle den Langsamen frisst. ~ ~ Eigenschaften starker Unternehmen • Hohe Korrelation von Unternehmensleitbild und Unterneh- • Neue Führungskräfte passen auch unter psychologischen mensstrategie. Aspekten zur Kultur des Unternehmens. • Markenwerte sind der zentrale Dreh- und Angelpunkt der • Die Führungskräfte begeistern ihre Mitarbeiter für Verände- unternehmerischen Aktivitäten und geben Leitplanken für rungen. Sie schaffen es, die Veränderungen des Marktes und markenkonformes Handeln vor. die Marktsicht nach innen zu transportieren. • Eine Organisationsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten, • Marktorientierung ist keine Worthülse, sondern wird vom die das Verhalten der Mitarbeiter und des Führungspersonals so- Unternehmen stringent umgesetzt. wie die strategischen Prioritäten des Unternehmens definiert. • Der langfristige Gewinn geht vor den kurzfristigen Erfolg. • Verstehen den Markt als Taktgeber und dominierenden Fak- • Das Organisationsdenken ist darauf ausgerichtet, durch neue tor für die Formulierung von Unternehmensstrategien. Organisationsmodelle und Prozessstrukturen die Rahmen- • Verfügen über die Fähigkeit, Trends frühzeitig zu bestimmen bedingungen zu schaffen, die der Lebenseinstellung der Mit- und Innovationen zu industrialisieren. arbeiter, die durch Selbstverwirklichung geprägt ist, entgegen- • Konzentrieren sich auf Kernkompetenzen und bilden Netz- kommen und kreative Freiräume ermöglichen. werke zur Erfüllung zusätzlicher Leistungen. • Besitzen eine gewisse Risikobereitschaft. die es zulässt, neue • Überprüfen regelmäßig, inwieweit die DNA des Unterneh- Ideen auszuprobieren. mens im Wettbewerbsumfeld noch konkurrenzfähig ist, um • Schaffen Rahmenbedingungen, um schneller in Märkte ein- rechtzeitig Change-Management-Prozesse einzuleiten. und auszusteigen. • Der Strategie prozess erfolgt demokratisch. Feedback "von • Es gibt nicht die eine "richtige" Kultur. Aber unabhängig von unten" ist erwünscht. Demokratisches Verhalten ist Voraus- der Ausprägung der Kultur hängt der Erfolg von der Konse- setzung für Verhaltensänderungen und Change-Management- quenz und Stringenz der Umsetzung ab. Also: Keine Kompro- Prozesse. misse. 36 absatzwirtschaft Sonderheft 2009

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