• Save
Wat is omgevingsanalyse?
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share

Wat is omgevingsanalyse?

  • 12,246 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
No Downloads

Views

Total Views
12,246
On Slideshare
11,719
From Embeds
527
Number of Embeds
7

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
6

Embeds 527

http://www.faronet.be 490
http://www.slideshare.net 28
http://faronet.be 3
http://cultureel-erfgoed.be 3
http://webcache.googleusercontent.com 1
http://d3fnmomrnx20q.cloudfront.net 1
http://static.faronet.be 1

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Alle instrumenten, theorieën, … rond IKZ vertrekken van dit simpele idee : one-liners, standpunten, conclusies moeten onderbouwd kunnen worden door bewijzen!
  • Dit schema kent iedereen ondertussen. Dit is hetzelfde schema voor de opmaak van éénder welk beleidsplan. Voor een beleidsplan van de tweede generatie volgt de aanpak van deze verzamelfase ietwat anders uit. We bespreken de voornaamste veranderingen …
  • Punten 1, 2 en 4 werden reeds verwezenlijkt in de vorige beleidsnota. Hoogstwaarschijnlijk zal hier dan ook weinig tot géén werk aan zijn. Tenzij eventueel enkele aanvullingen, maar dat zal het grote werk niet zijn. Het voornaamste werk zal kruipen in de evaluatiegegevens uit de vorige beleidsnota.
  • Hiervoor kan je het materiaal uit Oefening 1 gebruiken …
  • Dit schema kent iedereen ondertussen. Dit is hetzelfde schema voor de opmaak van éénder welk beleidsplan. Voor een beleidsplan van de tweede generatie volgt de aanpak van deze verzamelfase ietwat anders uit. We bespreken de voornaamste veranderingen …
  • Kortom : iedereen die met de ‘organisatie’ heeft te maken!! Probeer een zo volledig mogelijk beeld op de organisatie te krijgen … dit wil zeggen : voor verschillende ‘onderdelen’ van de werking kun je andere stakeholders vinden. subs. overheid, media, drukkingsgroepen, collegaorganisaties, ex-leden, concurrenten, leveranciers, sponsors, leden, Verhuurder, bediende en potentiële doelgroep, freelancers, partners, ...
  • Schakel hier verschillende mensen bij in … mensen die verantwoordelijk zijn voor de meest verscheiden onderdelen van je organisatie (beleid, vertegenwoordigingswerk, shops, verhuurdienst, verkoopafdeling, kadervorming, …) en organiseer een zeer goed voorbereide brainstorm . Stimuleer het denkproces en probeer zoveel mogelijk geïnteresseerde partijen op te sommen. Concentreer je niet op juistheid , maar eerder op volledigheid . Maar … dit kunnen er héél veel zijn. Vandaar dat je jezelf enkele beperkingen/afbakeningen kan opleggen : Prioritair gezien gaat het vooral om die stakeholders die er een belang bij hebben om zich te mengen in de toekomst en/of het succes van de organisatie … of omgekeerd! Maar let wél op dat je jezelf niet beperkt op het vlak van wenselijkheid … selecteer niet enkel die stakeholders die gemakkelijk te bereiken zijn , of waar je alle info al van hebt . Let vooral op de mate van belang! Wie zijn belangrijk? Hoeveel moet je er selecteren? Hoe maak je hierin keuzes? Ook dit is individueel te bepalen. Het is zéér goed om dit te bepalen samen met de groep die deze analyse doet. Discussieer hier voldoende over, maar verlies je niet in detailbesprekingen. Beter één teveel … dan één te weinig! Vergeet hierbij ook niet de inschatting te maken van de tijdsbesteding … niet alleen in de zoektocht naar geobjectiveerd materiaal, maar ook in de verwerking van alle ‘data’. Leg de nadruk op het verzamelen … probeer zoveel mogelijk ‘data’ bijeen te brengen zonder al te zoeken naar verbanden, conclusies, … Verlies hierbij niet uit het oog dat het gaat om ‘data’ waar jijzelf verder vooruit mee raakt in de beleidsplanning én dus dat de vragen ook hierop toegespitst zijn.
  • Do: Terugkoppelen Verzamelen Objectiveerbaar Afspraken maken Proces goed begeleiden Don’t: Wetenschappelijkestudie Alle medewerkers Wenselijkheden Analyseren Verliezen in details Teveel papier
  • Dit schema kent iedereen ondertussen. Dit is hetzelfde schema voor de opmaak van éénder welk beleidsplan. Voor een beleidsplan van de tweede generatie volgt de aanpak van deze verzamelfase ietwat anders uit. We bespreken de voornaamste veranderingen …
  • Deze vier elementen moet je opnieuw zien als een soort van checklist, waarbij er natuurlijk nog elementen aan toegevoegd kunnen worden. In andere theorieën maakt men bijvoorbeeld ook een zijsprong naar : ecologische trends : recyclage, milieunormen, … sociaal-culturele trends : museumbezoek, culturele bagage, … ethische trends : waarden- en normenpatronen Sociologisch : overaanbod op vrijetijdsmarkt, meer singles, vergrijzing, steeds meer vrije tijd, … Technologisch : toegang tot internet, SMS, MMS, stijgende mobiliteit, … Economisch : merkencultuur, daling sponsorgelden, hogere levensstandaard, lagere vrijwilligersgraad, … Politiek : subsidiekanalen, invoering €, Shengen-akkoord, communicatieve overheid, …
  • Do: Terugkoppelen Verzamelen Objectiveerbaar Afspraken maken Proces goed begeleiden Don’t: Wetenschappelijkestudie Alle medewerkers Wenselijkheden Analyseren Verliezen in details Teveel papier

Transcript

  • 1. Wat is omgevingsanalyse? Een kijk op wat, waarom en hoe
  • 2. Wat is kwaliteit?
    • Efficiëntie en effectiviteit in een steeds wisselende omgeving
  • 3. KLARA Erfgoedwandeling | YouTube
  • 4. Steeds wisselende omgeving
    • Om op wijzigingen te kunnen inspelen moet men niet alleen de huidige omgeving kennen maar ook de variabele elementen die er invloed op hebben
    • Deze informatie verkrijgt men door een goede gegevensverzameling te doen
  • 5. Voor wie doen we het?
    • In de eerste plaats voor de eigen organisatie
    • Om de behoeften en het potentieel van de sector te kennen
    • Als uitgangspunt voor een goed en gedragen plan (effectiviteit)
    • Om aan de overheid duidelijk te maken dat het plan gebaseerd is op reële noden en behoeften
  • 6. Voor wie doen we het?
    • En voor de overheid
    • Omdat ook de overheid zijn beleid wil afstemmen op de behoeften en het potentieel van de sector
    • De som van de individuele gegevensverza-melingen geeft de overheid een beeld van de brede culturele erfgoedsector
    • Het vogelperspectief zal vanuit Prisma komen
  • 7. Wat zonder goede gegevensverzameling?
    • een beleid dat :
    • voorbijgaat aan de behoeften en het potentieel van de sector
    • het gemeenschappelijk doel mist
    • ondergeschikt is aan de wensen van een beperkte groep
    • de gemaakte keuzes niet legitimeert
    • ...
  • 8. Gegevens gebaseerd op feiten
    • Keuzes en veranderingen worden niet gebaseerd op meningen en/of gevoelens, maar op feiten en/of bewijzen en/of geobjectiveerd materiaal
    • Meningen heeft iedereen, feiten zijn onpartijdig
    • Discussies op basis van feiten zijn objectiever
    • Geobjectiveerd materiaal geeft soms een compleet ander zicht op de situatie
  • 9. Uitgangspunten voor een gegevensverzameling
    • Een evenwichtig pakket aan ‘data’ als basis voor evenwichtige beleidskeuzes
    • Zicht krijgen op troeven, kwaliteiten en zwaktes van de organisatie
    • Voorkomen om in vaste denk- of oplossingspatronen te vervallen
    • Een goed beeld krijgen van wat internen en externen denken over de organisatie
  • 10. Gegevens verzamelen Over en van “Stakeholders” Over en van “Ext. omgeving” Over en van “Interne werking” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) Opmaak van een profiel
  • 11. 1. Opstellen van het profiel
    • Beschrijving van de organisatie :
    • Feiten uit het verleden
    • In kaart brengen van het heden
    • Evaluatiegegevens uit de vorige beleidsnota
    • De juridische context
    • Schematisch en overzichtelijk in één document
  • 12. Feiten uit het verleden
    • Belangrijke gebeurtenissen uit het verleden
    • Belangrijke externe invloeden
    • Elementen van stabiliteit en groei
    • Terugkerende oorzaken van instabiliteit
    • Belangrijke successen en crisissen
  • 13. In kaart brengen van het heden
    • Overzicht van de huidige werking
    • Wat doet de organisatie momenteel al en waarom doet ze dat?
    • Welk potentieel wordt nu al benut en waar blijven er kansen open liggen?
    • Niet te gedetailleerd, wel gegroepeerd in categorieën
    • Geen inventaris van objecten of personen
  • 14. In kaart brengen van het heden
    • Hoe dient “de brede erfgoedgemeenschap” omschreven te worden voor onze organisatie?
    • Over welke expertise beschikken de verschillende erfgoedspelers binnen ons werkveld?
    • In hoeverre wordt die expertise ontsloten?
    • Wel een inventaris van expertise
  • 15. De voorbije beleidsperiode
    • Wat kunnen we leren uit de vorige beleidsnota?
    • Het proces en het product gezien door de bril van het planningsteam, RvB en de gehele organisatie (3 invalshoeken): hoe hebben we het aangepakt, welke opmerkingen kregen we van de administratie, wat werkte wel en wat niet,…?
    • Welke lessen trekken wij hieruit naar DIT proces?
  • 16.
    • Het beleidsplan als werkinstrument : W ordt het beleidsplan gebruikt als richtingaanwijzer, hoe is het vertaald naar jaarplannen verslagen en financiën,… ? En waarom wel/niet?
    • De werkresultaten van het huidige beleidsplan: Hoe evolueren onze doelstellingen? En onze indicatoren? Zijn we al in staat om onze resultaten te vertalen naar financiën en personeel,…?
    • Welke lessen trekken wij hieruit naar DIT beleidsplan?
    De voorbije beleidsperiode
  • 17. Zeg maar niet dat we gefaald hebben, we hebben ons succes gewoon tijdelijk uitgesteld
  • 18. Gegevens verzamelen Over en van “Stakeholders ” Over en van “Ext. omgeving” Over en van “Interne werking” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) Opmaak van een profiel
  • 19. Sterkte/zwakte analyse
    • 2. Vanuit het standpunt van de “stakeholders” :
    • 3. Vanuit de interne organisatie
  • 20. 2. Stakeholdersanalyse
    • Wie?
    • De stakeholders zijn alle individuen , groepen , partners , organisaties en instanties die belang hebben bij of ‘invloed’ hebben op de organisatie of het brede erfgoedveld
    • Waarom?
    • Je werkt vóór mensen, met mensen en bestaat dankzij mensen
    • Zij hebben allemaal een ‘mening’ over de organisatie en over cultureel erfgoed
  • 21. Waaronder:
    • Subsidiërende overheden
    • Sponsors
    • Alle erfgoedspelers binnen uw actieterrein
    • Partnerorganisaties
    • Inspraakraden (erfgoed-raden, cultuurraden,…)
    • Brede erfgoedgemeenschap
    • Media
    • Andere actoren (cubeco, bibliothecaris,… )
    • Drukkingsgroepen
    • Politici
    • Steunpunten
    • Leden van de AV of RvB
  • 22. Informatie verzamelen
    • Lijst van alle belangrijke betrokkenen
    • Selecteer de belangrijkste op basis van o.a. hun invloed / relevantie / belang / rol
    • Zoek geobjectiveerde data van hen over wat zij denken over de werking van de organisatie
        • ( liefst ) via stakeholders zelf
        • via co llega's intern of extern
        • via bestaande beleidsplannen
  • 23. Let op!
    • Grote bevragingsmoeheid => hoeft niet altijd via bevragingen
    • Kan ook via inspraakmomenten, bevoorrechte getuigen,….
    • Vraag alleen gegevens die u echt gaat gebruiken
    • Gebruik ze dan ook en communiceer daarover
  • 24. Mogelijke vragen
    • Hoe ziet u de rol die wij spelen?
      • Welke troeven moeten/kunnen we (nog meer) uitspelen?
      • Welke valkuilen trachten te mijden?
      • Welke zwaktes trachten te verbeteren?
    • Wat verwacht u van ons?
      • Mogelijkheden en bedreigingen
      • Welke kansen kunnen we grijpen?
    • Op welke criteria beoordeelt u onze werking?
    • Hoe scoren we op deze criteria en verwachtingen?
  • 25. Tips …
    • Wees creatief in bevragingstechnieken …
    • Denk niet te snel, we weten het wel …
    • Vraag niet naar de bekende weg …
    • Weet dat vragen verwachtingen creëert …
    • Belangrijkste tip:
    • Weet dat alle binnengekomen reacties verwerkt moeten worden!!!
  • 26. Natuurlijk heb ik uw suggesties ontvangen. Ik lanceer ze nu naar enkele medewerkers en wacht af wat hun reactie zal zijn.
  • 27. 3. Interne analyse
    • Wat?
    • De sterkten en zwakten gezien door de bril van internen (prof., vrijwilligers, strategische partners, …)
    • Vooral evaluatie van de achtergrond; minder van de activiteiten
    • Waarom?
    • Het beleidsplan niet enkel gebaseerd op wat externen denken
    • Niet enkel ‘output’ is belangrijk, ook de manier waarop die bereikt wordt
    • Een goed plan is de combinatie van de twee …
  • 28.
    • Met de eigen medewerkers, de medewerkers van betrokken diensten (intern) de eigen werkzaamheden kritisch belichten :
    • Niet tegenspreken of vergoelijken
    • Wél aanvullen
    • Niet schrappen en/of herformuleren
    • Wél andere invalshoeken toevoegen (intern)
    Bedoeling
  • 29. SWOT-tabel + Kans Bedreiging Sterkte Zwakte
  • 30. Ik heb geleerd uit mijn fouten. Je hebt er trouwens minder last mee als je ze “gemiste kansen “ noemt.
  • 31. Gegevens verzamelen Over en van “Stakeholders” Over en van “Ext. omgeving” Over en van “Interne werking” Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT) Opmaak van een profiel
  • 32. 4. Externe analyse
    • Wat?
    • Globale trends in de omgeving of in de ruimere context, die invloed uitoefenen op de organisatie
    • Gebruik maken van ‘geobjectiveerd’ materiaal
    • Zicht op langere termijn
    • Waarom?
    • Een organisatie zit vervat in een dynamische omgeving.
    • De tendensen oefenen een invloed uit op uw succes
    • Dit ‘inschatten’ levert een stevigere greep op uw toekomst
  • 33. De STEP-methode
    • D emografisch
    • E cologisch
    • S ociologisch
    • T echnologisch
    • E conomisch
    • P olitiek
    • Ook andere letterwoorden
  • 34. Hoe?
    • Korte termijn: gebruik maken van geobjectiveerd materiaal
    • Lange termijn: opsplitsing tussen zekerheden en onzekerheden
    • De trends selecteren die de grootste invloed zullen hebben op de toekomst van de organisatie
  • 35. www.?.be
    • Veel materiaal is te vinden op het internet :
    • http://aps.vlaanderen.be
    • http://statbel.fgov.be/home_nl.asp
    • www.lokalestatistieken.be
    • Studies van verschillende universiteiten
  • 36. Voorbeeld
    • Sociologisch
    • vergrijzing van de maatschappij
    • multiculturele samenleving
    • meer vrije tijd door vervroegde uitstap uit het arbeidscircuit
    • stijgend geboortecijfer
  • 37. Trends op lange termijn
    • Onderscheid tussen zekerheden en onzekerheden
    • Zekerheden kunnen rechtstreeks ingevuld worden
    • Onzekerheden kunnen meegenomen worden in een toekomstscenario (namiddag)
  • 38. Voorbeeld
    • Vergrijzing van de maatschappij kan als een zekerheid beschouwd worden
    • Stijgend geboortecijfer kan variëren in functie van een aantal andere factoren (bv. gezinsstructuren, economische situatie, ….)
    • Door 2 onzekerheden met elkaar te confronteren kan een toekomstscenario uitgewerkt worden
  • 39. SWOT-tabel + Kans Bedreiging Sterkte Zwakte
  • 40. De analyse
    • Al deze gegevens moeten geanalyseerd worden alvorens in de SWOT-tabel te worden opgenomen
    • Hierbij kunnen data in meerdere vakjes ondergebracht worden (vb. een zwakte kan tegelijk een uitdaging inhouden)
    • Zoek eerder naar kansen dan alles als een bedreiging te zien
  • 41. Als jij dan toch van elk obstakel een uitdaging kunt maken, waarom moet ik dan mijn speelgoed opruimen?
  • 42. Wat kan FARO voor u doen?
    • Inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen voor intergemeentelijke convenants
    • Inspiratietraject omgevingsanalyse
    • Begeleiding via collegagroepen
    • Publicatie van Kwasimodo ter beschikking van de aanwezigen
    • Begeleiding van nieuwkomers in de sector