Administración por objetivos uaeh
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Manual de Administración por objetivos ejemplo UAEH

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Administración por objetivos uaeh Administración por objetivos uaeh Document Transcript

  • UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO TRABAJO FINAL ADMINISTRACION POR OBJETIVOS UAEH DIRECCION DE VINCULACIONGESTION INNOVADORA DE RECURSOS HUMANOS 9º SEMESTRE PRESENTADO POR: ANA LAURA HERNÁNDEZ MARTÍNEZ REVISADO POR: MTRA. MAGDA GABRIELA SANCHEZ TRUJILLO TEPEJI DEL RIO 2012
  • Índice PágIntroducción 3Capitulo I APOCapitulo II Panorama del sistema 6Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEH 10Actividades de planeación estrategia 11Validez del plan de acción 19Resultados 22Revisión del rendimiento y retroalimentación 23Ejercicios 25Capitulo III Evaluación del rendimiento 28Capitulo IV Evolución de la evaluación basada en resultados 34Capitulo V La personalidad y el proceso de evaluación 38Capitulo VI Desarrollo de un sistema de evaluación 40Educación continua 41Revisión del programa 41Sobre el tiempo y el papeleo 42Diseño general del rendimiento 43Papel que desempeña la descripción del trabajo 44Revisión salarial 46Capitulo VII Implementación de un modelo de gestión 52Conclusiones 59 2
  • 3Escuela Superior de Tepeji del Río
  • El presente trabajo tiene como finalidad la exposición practica del temaAdministración por Objetivos del autor William C. Griegold basándonos en elVolumen III La evaluación del rendimiento y el proceso de APO. La Administración por objetivos (APO), es una técnica participativa de laplaneación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados,conjuntamente, definen aspectos prioritarios para establecen objetivos y estos alser alcanzados en un determinado periodo de tiempo se hacen seguimientossistemáticamente del desempeño, procedimientos a las correcciones necesarias.La APO surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de lasáreas y organizaciones en crecimiento rápido. Surgiendo las ideas dedescentralización y administración por resultados y es a Peter Druker a quien se leatribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de lafilosofía y del proceso de la APO. Según el la la labor de la administración esequilibrar varias necesidades y metas de cada área, donde el desempeño de losresultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de losnegocios. En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todoel mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resultaclaro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta deevaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hayquienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otraspalabras, las definiciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, esimportante destacar los conceptos desarrollados. “…un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajandocon una definición clara de metas comunes y las prioridades de la organización,establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principalesde responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, yutiliza esas medidas como guias para manejar la unidad y evaluar las contribuciones decada uno de sus miembros” (Ordiorne, 1965) 4
  • El trabajo se desarrolla en el orden de los temas vistos en clase, de manerapráctica se han resuelto los ejercicios de cada una de las unidades utilizandocomo medio para ejemplificar lo que el autor expone, a nuestra máxima casa deestudios Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, específicamente en el áreade vinculación de la Escuela Superior de Tepeji del Río la cual esta a cargo delMtro. Juan Luis Reyes Cruz. Se hace una breve introducción por capitulo y enseguida se ejemplifica conel caso practico, para posteriormente y en base a los resultados hacer lapropuesta de implementación de un modelo de gestión innovadora vistos conanterioridad en las primeras unidades de la materia, por lo que también se haconsiderado importante hacer breve mención de estos modelos para que en basea las necesidades que resulte tener esta empresa se haga la sugerencia deimplementación. 5
  • 6Escuela Superior de Tepeji del Río
  • En la UAEH la estrategia se concibe como el conjunto de acciones que seconsideran necesarias y útiles para actuar sobre el proceso de materialización deejes y objetivos estratégicos. Una estrategia muestra cómo la institución, unaunidad académica o dependencia pretende llegar a los objetivos planteados. Cabeseñalar que para definir las estrategias deberán considerarse la disponibilidad derecursos y el conocimiento del ente sobre sus capacidades. Para la Institución las estrategias permiten desarrollar y alcanzar unconjunto de ejes y objetivos estratégicos mayores que constituyan la plataformasobre la cual organizar la actividad de la Institución en un periodo de tiempo, asícomo definir las políticas y acciones secuenciales para poner en práctica la misióninstitucional como un todo cohesionado.Ilustración 1 Tipos de planeación en la UAEH 7
  • En la guía el autor expone el siguiente diagrama de flujo del proceso de APO:Ilustración 2 Proceso de APO, Wiliam C GiegoldLa UAEH por su parte también cuanta con una estructura de su proceso deplaneación estratégica y en el siguiente esquema se puede observar como selleva a cabo el proceso de formulación del Plan Institucional mediante la APO, endonde a partir de la declaración de la misión, el análisis de los entornos y laevaluación se identifican los ejes estratégicos para alcanzar los visión institucional. 8
  • Ilustración 3 Modelo para elaborar el plan estratégico de la UAEH Ilustración 4 Estructura de la Formulación Estratégica 9
  • Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEHEl proceso de Planeación Estratégica es un proceso cíclico que comprende lassiguientes fases: 1. Establecimiento de la Misión: es una afirmación que describe la razón de ser de la UAEH, su naturaleza, a quién sirve y fundamentalmente el deber ser de la misma. 2. Establecimiento de la Visión: es una representación del futuro de la UAEH, se considera como la imagen objetivo u horizonte deseable y factible de la misma. Formalmente no debe expresarse en números y debe ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la pertinencia institucional. 3. Establecimiento de Valores: representan el conjunto de principios, normas éticas y creencias que guían e inspiran la vida de la comunidad universitaria. 4. Análisis Interno y Externo de la Institución (FODA): consiste en el conocimiento y análisis del desarrollo de la realidad universitaria, su situación pasada, actual y sus tendencias, con el propósito de identificar los principales problemas y obstáculos para el desarrollo institucional. 5. Establecimiento de Ejes Estratégicos: consignan la dirección hacia donde la Institución debe avanzar. Esto es, las fuerzas impulsoras, que ayudarán a determinar la calidad de los servicios institucionales. 6. Establecimiento de Objetivos Estratégicos: se consideran como una declaración que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de la Institución, mediante la definición de esfuerzos que son vitales y trascendentes. Por sus características los objetivos, en general, van más allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, y lo estratégico busca trascender e influir en el escenario institucional y social. Estos objetivos establecen intenciones más específicas dentro de cada eje, cubren un período más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la Institución necesita lograr para completar su plan. 10
  • 7. Establecimiento de Metas: son la parte más visible del plan y son la referencia inmediata para calificar el grado de avance y cumplimiento de los compromisos institucionales. 8. Establecimiento de Estrategias: Es un proceso para determinar el curso de las acciones que la Universidad necesita instrumentar para avanzar en el logro de sus objetivos. La estrategia es la forma como se dirige el cumplimiento de un plan y la consecución de las acciones programadas. 9. Establecimiento de Líneas de Acción: La consecución de cada objetivo estratégico puede abordarse por varios caminos. Las líneas de acción establecen qué hacer para lograr la consecución de los objetivos estratégicos. 10. Seguimiento: consiste en la verificación oportuna del cumplimiento de las acciones previstas y, en su caso, en la posibilidad de valorar e introducir los ajustes que se consideren necesarios para garantizar el cumplimiento del plan. 11. Evaluación: consiste en el análisis interno o externo, de los resultados, impactos y trascendencia del plan con una visión de mediano plazo, a fin de conocer si el plan, los objetivos y los resultados corresponden a las necesidades que las funciones sustantivas de la Institución deben atender.Actividades de planeación estrategia 1. ObjetivosObjetivo de La UAEH, tiene como objetivo Impartir educación UAEH media superior, profesional media y superior; la realizar investigación; crear y difundir la cultura,Organización el deporte, la ciencia y la tecnología; vincular las funciones sustantivas al interior y con el entorno social y productivo, mediante programas educativos acreditados y asociados a proyectos de investigación que impulsan el desarrollo regional, nacional e internacional; en donde la formación integral, el espíritu emprendedor y el compromiso del estudiante con la sociedad son la prioridad. 11
  • Objetivo de La División de Vinculación tiene como objetivo la Dirección de articulación de las funciones de docencia, la unidad vinculación investigación y extensión de la Universidad para su interacción con el entorno social y productivo en el ámbito nacional e internacional. Ejes: Dirección de desarrollo de empresas Dirección de educación continua Dirección de relaciones internacionales Dirección de servicio social y practicas profesionales Dirección de vinculación con el sector social y productivo. Objetivo Coadyuvar a la vinculación interinstitucional de Dirección de la UAEH con otras instituciones de educación individual relaciones superior, nacionales e internacionales y con el sector externo de la entidad, para fomentar el internacionales desarrollo de acciones conjuntas que favorezcan la superación de la institución, de acuerdo a los lineamientos del proyecto institucional de desarrollo. 2. Plan de acción Es el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quienhará que, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funcionesimportantes: describe el modo en que se alzara el objetivo, establece unpresupuesto de tiempo y se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivofina. 2.1 Plan de acción organizacional La dirección general de planeación sugiere agrupar las actividades por rubros,con forme se apoyan o relacionan con los grandes ejes de acción institucionales(docencia, investigación, extensión, vinculación y los referentes a gestión) de esta 12
  • agrupación de actividades, han de surgir conforme a su integración por similitud,los posibles proyectos a desarrollar.MetodologíaDe la siguiente manera se desarrolla el planeación de objetivos que conforman elplan de acción de la UAEH. Fuente. (UAEH, Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo)Formulación del plan de acción 13
  • Fuente. (UAEH, Direccion General de Planeación) De estos elementos, el nombre del proyecto y el nombre de su ejecutor sonidentificadores del proyecto; la justificación, el objetivo general, los objetivosespecíficos y las estrategias son elementos para sustentar el proyecto; mientrasque las metas y actividades son la parte operativa del proyecto.A manera de auxiliar para concentrar las metas y las actividades, se puede haceruso de tabuladores como los que se muestran a continuación: 14
  • Tabla para concentrar las metas con sus fechas de inicio y término: 2.2 Plan de acción por unidadEs el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quien haráque, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funciones importantes:describe el modo en que se alzara el objetivo, establece un presupuesto de tiempoy se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo fina. 2.2.1 Descripción de actividadesACTIVIDAD DESCRIPCIÓNRecepción de Recibe información sobre opciones de becas y financiamientosinformación de para la formación de profesores y alumnos en posgrado y labecas y realización de acciones de movilidad académica en IESfinanciamientos nacionales e internacionales; así como las necesidades y ofertas de las áreas académicas de la UAEH, que pueden ser objeto de suscripción de convenios académicos interinstitucionalesDepurar, catalogar y Depura, cataloga y mantiene actualizada la información recibidamantener sobre programas de formación en posgrado nacionales eactualizada internacionales, sobre acciones de movilidad académica yinformación necesidades y ofertas institucionales para la firma de convenios académicosOrganizar acciones Organiza acciones tendientes a la difusión masiva de los programas de becas y financiamientos nacionales e 15
  • internacionales para la formación en posgrado y movilidad académica de profesores y alumnos; así como de los convenios académicos que la UAEH tiene firmados, para potenciar su aprovechamiento.Establecer Establece los contactos con las IES y con las DES paracontactos promover el aprovechamiento de las becas y la suscripción de convenios académicos.Orientar y asesorar Orienta y asesora personalmente a profesores y alumnos de la comunidad universitaria sobre los requisitos y tiempos para la presentación de documentos y expedientes para la formación en posgrados y la realización de acciones de movilidad académica de profesores y alumnos; así como para la tramitación de firma de convenios académicos.Recibir acciones Recibe por parte de los candidatos a acciones académicas deacadémicas formación en posgrado y movilidad los documentos para integrar el expediente correspondiente, así como los proyectos de convenios académicos que se pretenden firmarPresentar Presenta ante las IES y los organismos nacionales eexpedientes internacionales los expedientes de los candidatos a becas para tramitar su asignación y gestiona los convenios académicos que se han de firmar.Formalizar Formaliza el compromiso de realización de la acción académicarealización de por el beneficiado de la beca y elabora el documento final deacción académica cartas de intención, memorandas y convenios académicos para su firma.Realizar seguimiento Realiza seguimiento académico y financiero para verificar que las acciones académicas se lleven al cabo por los beneficiarios en los tiempos y formas establecidas y que los convenios académicos sean objetivados en acciones concretas por quienes promovieron su firma. 16
  • Determinar acciones Determina las acciones correctivas que se han de tomar ante elcorrectivas incumplimiento de los compromisos establecidos con los beneficiarios de las becas; así mismo registra, archiva y resguarda los convenios académicos f irmados entre la UAEH e IES y organismos afines, nacionales e internacionales.Realizar trámites Realiza los trámites para la reincorporación a la UAEH de los profesores y alumnos beneficiarios de las becas, al término de la realización de su actividad académica.Organizar acciones Organiza acciones tendientes a la difusión masiva dede difusión masiva los resultados e impactos de la operación de programas de becas y financiamientos nacionales e internacionales para la formación en posgrado y movilidad académica; así como de las accion es desarrolladas en el marco de los convenios académicos que la UAEH tiene firmados.Ilustración 5 Descripción de actividades. Manual de procedimientos de la Dirección de RelacionesInternacionales 2.2.2 Tiempo aproximado de ejecuciónACTIVIDAD RESPONSABLE ALCANCE MEDIO FRECUENCIARecepción de Dirección de Alumnado Enlaces y Periódicamenteinformación Intercambio mediosde becas y Académico impresosfinanciamientosDepurar, Áreas de Becas Alumnado Investigación, Periódicamentecatalogar y Nacionales e mediosmantener Internacionales impresos yactualizada reuniones 17
  • informaciónOrganizar Área de Movilidad Alumnado Reuniones y Periódicamenteacciones Académica juntas medios Área de Convenios impresosEstablecer Dirección de Alumnado Enlaces, Periódicamentecontactos Intercambio entrevistas vía Académico telefónica y redOrientar y Dirección de Alumnado Entrevistas y Periódicamenteasesorar Intercambio reuniones AcadémicoRecibir Áreas de Becas Alumnado Entrevistas y Periódicamenteacciones Nacionales e mediosacadémicas Internacionales impresos Área de Movilidad académicaPresentar Dirección de Alumnado Medios Periódicamenteexpedientes Intercambio impresos AcadémicoFormalizar Dirección, Áreas de Alumnado Reuniones y Periódicamenterealización de becas Nacionales e juntasacción Internacionales y deacadémica Movilidad.Realizar Dirección y Área de Alumnado Juntas y Periódicamenteseguimiento Seguimiento de supervisiones Becarios.Determinar Dirección de Alumnado Supervisiones y Periódicamenteacciones Intercambio reunionescorrectivas AcadémicoRealizar Dirección de Alumnado Medios Periódicamente 18
  • trámites Intercambio impresos AcadémicoOrganizar Dirección de Alumnado Medios Periódicamenteacciones de Intercambio impresos ydifusión Académico conferenciasmasivaIlustración 6 Tiempos aproximados de ejecución. Manual de procedimientos de la Dirección de RelacionesInternacionales 3. Validez del plan de acciónEl examen minucioso del plan de acción propiamente dicho es uno de los mejoresmétodos para validar un objetivo es decir, para asegurar que tiene probabilidadeselevadas de realización.En la UAEH es la dirección general de planeación la encargada de hacer laevaluación y aprobación de las metas propuestas por las diferentes áreas atravesdel trabajo del llamando PAO.…”El PAO es el instrumento de planeación operativa que las dependencias académicasdeben formular anualmente para el cumplimiento de sus funciones genéricas, en susrespectivos ámbitos de competencia, explicando los recursos necesarios que permitan elquehacer cotidiano”. (UAEH, Direccion General de Planeación)El PAO forma parte del Presupuesto Anual Universitario (PAU) que es el plande acción que detalla las fuentes y la asignación de recursos financieros para laejecución y consecución de objetivos y metas de los planes y programas detrabajo, a través de los cuales se ha de cumplir la visión institucional.Tabla para precisar los recursos necesarios para cada actividad, su costo, partida ycalendarización: 19
  • Tabla para distribuir el importe total de los recursos solicitados para las diversasactividades:Tabla para resumir el importe total de los recursos solicitados para las diversasactividades: 20
  • (UAEH, Direccion General de Planeación)
  • 4. Resultados Representa la razón de que exista la organización, recordando que la finalidad de todo es el análisis del mejoramiento continuo de los resultados mediante el perfeccionamiento de la planeación, dirección y retroalimentación. Tabla para concentrar las actividades con sus fechas de inicio y término y porcentaje que aportan para el cumplimiento de la meta:Ilustración 7 Seguimiento de metas. Movilidad académica ESTe
  • 5. Revisión del rendimiento y retroalimentaciónSe debe revisar y evaluar continuamente los resultados obtenidos y su autorrevisión y evaluación se debe complementarcon debates formales y periódicos entre el gerente y el empleado.La retroalimentación de los empleados al supervisor durante el análisis de revisión periódica puede demostrar que losempleados necesitan la ayuda del gerente para eliminar obstáculos del camino hacia el progreso.En el siguiente formato se puede observar el seguimiento de revisión que efectúa el departamento de planeación. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO COORDINACIÓN DE LA DIVISIÓN DE VINCULACIÓN DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE METAS PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2011 – 2017DES:RESPONSABLE: FECHA DE ELABORACIÓN: PERIODO REPORTADO: CAUSALES DE PROBLEMÁTICA ÁREA AVANCE % DE OBSERVACIONES INDICADOR PROGRAMADO CUMPLIMIENTO SISTEMA PROCESO INFRAESTRUCTURA NORMATIVIDAD OTRAS ESTRATEGÍAS DE SOLUCIÓN ACADÉMICA GENERALESAREA ACADEMICA Hace falta maestros deDE CURSOS DE ingles que cumplan con las ADMINISTRACIÓN IDIOMAS caracteristicas necesarias Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartir(ESCUELA 5 80% para desarrollar el plan los cursos
  • SUPERIOR DE educativo del curso.TEPEJI DEL RÍO)AREA ACADEMICADEADMINISTRACIÓN TALLERES (ESCUELA Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tieneSUPERIOR DE de los alumnos además de para su desarrollo educativo y profesional un taller. DarTEPEJI DEL RÍO) 2 0% las limitaciones económicas facilidades a los alumnos de pagar un taller.AREA ACADEMICADEADMINISTRACIÓN DIPLOMADOS (ESCUELA Falta de interés para tomar Concientizar de la importancia que tiene para suSUPERIOR DE un diplomado además de desarrollo profesional un diplomado y comunicar lasTEPEJI DEL RÍO) 1 0% las limitaciones económicas oportunidades que la uaeh ofrece para realizarloAREA ACADEMICA Hace falta maestros deDE INGENIERIA ingles que cumplan con las CURSOS DE(ESCUELA  caracteristicas necesarias IDIOMASSUPERIOR DE para desarrollar el plan Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartirTEPEJI DEL RÍO) 5 80% educativo del curso. los cursosAREA ACADEMICADE INGENIERIA CURSO -(ESCUELA  Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tiene TALLERSUPERIOR DE de los alumnos además de para su desarrollo educativo y profesional un taller. DarTEPEJI DEL RÍO) 2 0% las limitaciones económicas facilidades a los alumnos de pagar un taller.AREA ACADEMICADE INGENIERIA(ESCUELA TALLERES  Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tieneSUPERIOR DE de los alumnos además de para su desarrollo educativo y profesional un taller. DarTEPEJI DEL RÍO) 2 0% las limitaciones económicas facilidades a los alumnos de pagar un taller.AREA ACADEMICADE INGENIERIA(ESCUELA DIPLOMADOS  Falta de interés para tomar Concientizar de la importancia que tiene para suSUPERIOR DE un diplomado además de desarrollo profesional un diplomado y comunicar lasTEPEJI DEL RÍO) 1 0% las limitaciones económicas oportunidades que la uaeh ofrece para realizarlo 24
  • Ejercicios 1A 1. Hágase una lista de las obligaciones, las responsabilidades y los resultados de importancia crítica que su empleo, en condiciones ideales, debe proporcionar a la organización. Responsabilidades Actividades Vinculación institucional  Planear, organizar, dirigir, coordinar y evaluar las políticas, planes, programas y proyectos  Promover y realizar los trámites para impulsar convenios  Desarrollar programas que comprendan las actividades educativas  Vincular, coordinar con los Centros de Investigación con el Sector Social y Productivo  Promover áreas empresariales Servicio Social Universitario  Solicitar relación de candidatos  Acudir a selección de plaza  Inscribir prestadores  Elaborar expedientes de prestadores  Entregar formatos de servicio social  Solicitar alta de formato  Solicitar alta de convocatoria  Recepción y aprobación  Solicitar licenciaturas a realizar servicio  Recepción de solicitudes  Recepción de documentos  Entregar formato de liberación de servicio  Evaluar informes y encuestas  Firmar y enviar constancias  Organizar y coordinar entrega de constancias Intercambio académico  Recepción de información de becas y financiamientos  Depurar, catalogar y mantener actualizada información  Organizar acciones  Establecer contactos
  •  Orientar y asesorar  Recibir acciones académicas  Presentar expedientes  Formalizar realización de acción académica  Realizar seguimiento  Determinar acciones correctivas  Realizar trámites  Organizar acciones de difusión masiva Educación Continua  Coordinación de cursos  Planear, Coordinar y Supervisar  Actividades propias de contratación  Procedimientos administrativosVinculación con el sector social y  Participar en actividades de productivo vinculación  Organizar, coordinar actividades para emprendedores  Establecer convenios generales  Desarrollar y actualizar un catalogo de servicios tecnológicos de la UAEH  Revisión de plan de negocios 2. Hágase una lista de las otras obligaciones que les impidan satisfacer los deberes críticos indicados antes. 3. Indíquese los problemas (de organización, procedimientos, nomas, relaciones interpersonales, etc.), que impidan contribuir a la organización en forma eficaz como se desearía.  El encargado del área de vinculación no es una persona que haya sido contratada específicamente para estar como responsable del área, además de sus labores como profesor por asignatura tiene que desempeñar las funciones de vinculación.  La acumulación de trabajo de las 5 áreas que involucra el área de vinculación.  El espacio del lugar de trabajo es muy reducido para llevar a cabo todas las actividades como corresponde. 26
  • 4. Elíjanse los problemas y los obstáculos más críticos que se hayan identificado. Véanse la definición y el diagrama de flujo del proceso de la APO e identifíquese, ¿en qué aspecto o elemento de la APO se podría esperar encontrar una respuesta o una solución? Descríbanse las acciones posibles que se podrían emprender y los resultados que se pudieran esperar de ellas. 27
  • 28Escuela Superior de Tepeji del Río
  • La evaluación del rendimiento se deriva en forma natural de los principios de laAPO, abarcando tanto los beneficios estructurales y los humanistas. El proceso deevaluación del rendimiento consiste en: 1. la evaluación del proceso de día a día. 2. la resolución continúa de los problemas que mantiene las cosas en marcha. 3. las revisiones periódicas del progreso mediante las que gerente y los empleados evalúan los resultados y hacen nuevos planes para esfuerzos futuros. 4. una evaluación regular. El sistema APO proporciona un marco en el que se mide el rendimiento enfunción de objetivos aceptados y escogidos para dar respaldo a la misión y lasestrategias generales de la organización. La UAEH en su plan de desarrollo institucional 2011-2017 plantea losindicadores institucionales de desempeño “…Con el objetivo de dar cumplimiento a lasmetas establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional 2011-2017, se trabajará con base en elcatálogo de indicadores institucionales, nacionales, regionales y globales lo que permitirá darlesseguimiento, analizar su comportamiento y evaluar sus resultados”. (UAEH, PDI, 2011) Dichos resultados se utilizarán como insumo para la toma de decisiones entodos los niveles de la institución, con la finalidad de medir la efectividad de lasestrategias y que permita dar cuenta del grado de cumplimiento de loscompromisos asumidos en cada una de las áreas que componen la UniversidadAutónoma del Estado de Hidalgo.Los indicadores institucionales respecto a la Vinculación incluyen los siguientes:promoción y convenios, educación continua, intercambio académico y serviciosocial. La evaluación es una actividad institucional que debe generar la tomaracional de decisiones en la Universidad; toda actividad laboral debe sustentarseen la evaluación, de manera que llegue a basar el trabajo en una verdaderacultura de la evaluación, que todos hablen el mismo lenguaje al referirse a esta 29
  • importante actividad institucional; por ello, como uno de los insumos primordialespara la creación del PDI, está la evaluación de la visión anterior, lo que permitiócontar con información, segregada por ítems, por funciones y por criterios, sobre lavigencia y cumplimiento de los atributos establecidos para la visión 2006-2010. Ilustración 8 Resultados de la visión 2010 Ilustración 9 Resultados de la visión 2010 30
  • Ilustración 10 Resultados de la visión 2010 Ilustración 11 Resultados de la visión 2010 En concordancia con los datos del gráfico anterior, se observa que loselementos de la visión que, a juicio de los que realizaron la evaluación, requierenmodificación esta la función de vinculación con poco más del 18%.Resultados de la evaluación de desempeño 31
  • El indicador de vinculación con los sectores sociales, productivos y deservicios, así como movilidad internacional de estudiantes es de 80%. El indicador de vinculación por el servicio social y prácticas profesionales, yel de movilidad nacional de estudiantes reflejan un 70% de vigencia; igualmente, lavinculación institucional a través de alianzas estratégicas con organismosnacionales, con organismos internacionales y por medio de la cooperación ytransferencia de resultados de investigación y productos académicos con elentorno. Lo menor valorado es la vigencia de la vinculación de los profesores pormovilidad nacional e internacional, así como el de educación continua (60%).En cuanto al porcentaje de cumplimiento en un análisis por indicador, la mayordesventaja se observa en lo referente a la movilidad de profesores ya que a nivelinternacional sólo se reporta un cumplimiento del 29% y nacional el 37%, que pesea ser muy bajos sobrepasan los indicadores reales de cumplimiento institucional.La movilidad en estudiantes internacionales alcanza el 37% y nacionalmente el45%. Las alianzas estratégicas son otros indicadores que no se cumplenadecuadamente, ya que en lo nacional es de 43% y 38% con organismosinternacionales. La transferencia de resultados académicos o productos deinvestigación con el entorno logra sólo el 46% de cumplimiento, con lo que partede la responsabilidad social de la institución está mostrándose muy por debajo delo mínimo deseable.En cuanto a las relaciones con los diferentes sectores, el cumplimientoinstitucional de estos indicadores son igualmente bajos, así, con la sociedad es del53%, con el sector productivo del 56% y con los sectores de servicios 60%. Laeducación continua como medio de vinculación sólo se cumple en un 56.7% y elindicador mejor valorado, sin que tenga un valor de buena calidad, es el serviciosocial y prácticas profesionales con 63.7%. La variabilidad está alrededor del 30%,lo que implica poca estabilidad al interior de la función vinculación. 32
  • Ilustración 12 Resultados de la visión 2010En conclusión, se requiere al parecer una capacitación de las personas, desde laplaneación para que todos conozcan y ejerzan los diferentes elementos de lavisión, ya que un importante número la desconoce, y en lo operativo, para que secumpla en su totalidad, porque una visión no realizada, en cascada, disminuye laejecución u operación de objetivos, metas y acciones, y obviamente la no atencióna las políticas institucionales. 33
  • 34Escuela Superior de Tepeji del Río
  • El proceso de evaluación proporciona una base racional para determinar lascompensaciones y otras formas de conocimiento y premio para los mejoresrealizadores y oportunidades de realización para quienes se sientan dominadospor el entusiasmo de lo logrado. También conduce a un interés generalmentemayor por el crecimiento personal y profesional de todos los empleados. La retroalimentación continua a las áreas institucionales acerca de losavances en el cumplimiento de programas es una constante, con el propósito degenerar acciones preventivas y correctivas tendientes a favorecer el cumplimientode las metas correspondientes y en su caso actualizarlas, contando así con undesarrollo en continua evolución e innovación a partir de los resultados evaluativosde todas las dependencias universitarias. Asimismo, se ejecutan mecanismos permanentes que faciliten la interacciónentre las áreas institucionales para optimizar acciones y recursos relacionados;este seguimiento constante lo realizará objetivamente la Dirección General dePlaneación. De manera semestral, la Dirección General de Evaluación aplica unproceso de evaluación global del PDI y anualmente, en el mes de agosto, integraun informe con los resultados de seguimiento y evaluación, con el propósito devalorar lo realizado y plantear los retos vigentes para ser alcanzados por la UAEH.Las estrategias planteadas con anterioridad permiten asegurar que el PDImantenga un carácter indicativo de las acciones que se realicen en las instanciasacadémicas y administrativas de nuestra Universidad, para el logro de objetivos yaspiraciones institucionales plasmadas en la visión. La principal finalidad de los ejercicios de evaluación es detectar fortalezas yáreas de oportunidad; en este sentido, los resultados contribuirán al beneficio enprimera instancia del quehacer cotidiano de la institución y a su mejora continuaasí como a la calidad educativa, evaluación, certificación y acreditación deprogramas y proyectos de la propia universidad. 35
  • La Dirección General de Evaluación tiene como objetivo planear, dirigir,coordinar y evaluar los procesos de evaluación institucional para el aseguramientode la calidad de las funciones sustantivas y de la eficiencia de la gestión.Líneas de acciónI. Formular, diseñar y establecer las políticas y procesos institucionales quepermitan evaluar la gestión universitaria, incluyendo los programas educativos;II. Elaborar y aplicar, conjuntamente con las instancias correspondientes, losinstrumentos que permitan la evaluación del quehacer universitario.III. Interpretar, conjuntamente con las instancias correspondientes, los resultados yel impacto de los planes y programas institucionales;IV. Organizar, coordinar y difundir los resultados de los ejercicios institucionales deevaluación;V. Analizar la información que resulte de los procesos de evaluación, encoordinación con las unidades académicas y las dependencias universitariascorrespondientes;VI. Diseñar y aplicar los instrumentos de evaluación del desempeño del personalde la Universidad y entregarlos a las instancias correspondientes para realimentarlos indicadores de calidad;VII. Establecer una vinculación permanente con todas las áreas de la comunidaduniversitaria para coadyuvar al cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional;VIII. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, unreporte escrito de las actividades de su función, yIX. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitariay el Rector. 36
  • Otra acción que coordina la dirección general de evaluación es el Programade Estímulos al personal de la Institución sustentado en procesos técnicos yvalidados por la misma. El “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” se otorga anualmentecon recursos federales para el personal de tiempo completo con categoría detécnico y profesor de carrera asociados y titulares. Para el personal de mediotiempo y de asignatura por aportaciones del gobierno estatal y/o ingresos propios.Entre otros objetivos de esta convocatoria se encuentra el fomentar y consolidadla profesionalización de los profesores de la Universidad, mediante programas dedesarrollo académico individual que concilien los intereses del docente y lainstitución. Asimismo, el “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” garantiza eldesarrollo individual de los profesores que le permitan realizar su carreraacadémica, buscando el beneficio y la superación de la UAEH. 37
  • 38Escuela Superior de Tepeji del Río
  • La insistencia de que el rendimiento se evalué exclusivamente sobre labase de lo que se realiza, en lugar de tomar en consideración la personalidad elempleado, sigue teniendo cierta vigencia en la actualidad. Hay razones sanas paraanalizar la personalidad en las sesiones de evaluación, aun cuando pueda pareceruna invasión de la vida privada. La personalidad se puede definir también como la organización interna delas necesidades, los motivos, los patrones de pensamiento y los hábitos de unindividuo, que determinan esas respuestas características. Las diferencias depersonalidad establecen que, mientras que un empleado afrontará un problema enforma enérgica, a fondo, otro buscará alternativas para evitarlo. El defecto común a la mayoría de los sistemas antiguos de evaluaciónconsistía en que no intentaban describir el rendimiento de una persona, sino alindividuo mismo. En la Escuela Superior Tepeji esta tendencia no ha cambiado,pues no hay un mecanismo de evaluación hacia las personas responsables de lasáreas, más que del rendimiento de las actividades en cuestión de las evaluacionesque se realizan al desarrollo de las metas para lograr la visión institucional. Si bien sería interesante considerar la creación de un instrumento deevaluación para la personalidad del personal responsable de cada área encontraste con el rendimiento de sus funciones. 39
  • 40Escuela Superior de Tepeji del Río
  • Los elementos de este procedimiento son: 1. La evaluación cotidiana en tiempo real. 2. La revisión del progreso 3. La revisión del desarrollo y la evaluación general del rendimiento 4. El debate y la revisión de sueldos y salariosEvaluación continúaCualquier actividad formal de planeación o revisión que lleve a cabo unaorganización, podrá hacerse con facilidad rutinaria, estática e improductiva, si solose realiza periódicamente.Uno de los objetivos estratégicos de evaluación que se plasma en el Plan deDesarrollo Institucional 2011-2017 es el OEEV5 Apoyar a la profesionalización dela administración institucional garantizando que sus funciones, servicios,dependencias, planes y programas, clima organizacional e impacto en la sociedadsean de excelencia, por medio de un sistema institucional de evaluación porindicadores.Revisión del progreso Las revisiones menos frecuentes pueden ser apropiadas para los mejoresrealizadores o a las personas cuyos objetivos se hayan establecido al avance,debido a la naturaleza de su mismo trabajo; sin embargo se recomienda que elprogreso se revise, cuando menos, cada seis meses. Así pues, los resultados delmecanismo de revisión del progreso son:  Revisión del rendimiento.  Revisión y restablecimiento de objetivos.  Ayuda a los empleados, cuando la necesiten. 41
  • El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2011-2017 pugna por el cambio,como un instrumento para lograr un progreso cierto, un reordenamiento necesario,una reafirmación sobre la misión institucional, sostiene que el verdadero ser de laUniversidad es el humanismo, pone de manifiesto su responsabilidad social,pretende una connotación que va más allá de ella misma, por ello busca unaubicación en un contexto más amplio.Sobre el tiempo y el papeleo La experiencia señala la importancia del tiempo en la frecuencia optima delas revisiones y el pápelo ya que no se puede eliminar se debe de seguir la reglade mantener la documentación sencilla, concisa y selectiva. Se recomienda utilizar los sistemas de información administrativa, siempreque sea posible, sobre todo al presentar informes sobre el nivel del rendimiento enfunción de los objetivos continuos o de rutina. 2010 2011 2012 Alumnos/Profesores Número % Número % Número %Estudiantes UAEH que realizanmovilidad académica 1 0.7 0 0 6 2.9Estudiantes UAEH que realizanmovilidad nacional y que tienevalor curricular 0 0 0 0 4 1.9Estudiantes UAEH que realizanmovilidad internacional y quetiene valor curricular 1 0.7 0 0 2 0.9Estudiantes recibidos en elmarco de convenios deintercambio estudiantil 0 0 0 0 0 0Ilustración 13 Ejemplo revisión del progreso de objetivos 42
  • Revisión general del rendimiento Las revisiones del progreso sirven para mantener los esfuerzosconcentrados en los objetivos cruciales importantes y las necesidades demejoramiento de la organización y los individuos, la revisión del rendimientogeneral hace posible analizar la relación entre los empleados y la situación detrabajo total. Para poder obtener un resultado global del avance obtenido durante losaños de seguimiento se realizó un promedio de los avances obtenidos por cadadependencia y de ello se obtuvo el cumplimiento promedio de metas de laUniversidad Autónoma del Estado de Hidalgo. Ilustración 14 Revisión general del rendimiento por División Ilustración 15 Revisión general del rendimiento por direcciones generales 43
  • Ilustración 16 Revisión general del rendimiento por institutos Ilustración 17 Revisión general del rendimiento por escuelas superioresPapel que desempeña la descripción del trabajo La descripción de cada puesto o trabajo individual es un documentoesencial en el sistema bien diseñado de evaluación del rendimiento. Proporcionalas bases para los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, como insumosen la revisión del progreso y criterios para la evaluación del rendimiento general. 44
  • UNIDAD ORGÁNICA: Coordinación de la División de VinculaciónREPORTA A: RectoríaSUPERVISA A: Dirección de Servicio Social y Prácticas Profesionales Dirección de Educación Continua Dirección de Vinculación con los Sectores Social y Productivo. Departamento de Vinculación Institucional Departamento de Calidad y Control Área de Administración del CEVIDEOBJETIVO: Articular de las funciones de Docencia, Investigación y Extensión para su interacción con elentorno social y productivo en los ámbitos nacional e internacional.FUNCIONES: Con fundamento en el Estatuto General vigente, Título Cuarto De la OrganizaciónAdministrativa de la Universidad. Capítulo II De las Divisiones por Función de la Universidad Art. 73 FracciónIV. Art. 75. Sección Cuarta De la División de Vinculación Art. 82 Art. 83 Fracción I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX,X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX. 1. Formular, diseñar y establecer las políticas de vinculación con el entorno social que coadyuven a la formación integral de los alumnos y a la prestación de servicios profesionales que generen ingresos extraordinarios a la Universidad; 2. Coordinar el proceso de negociación para la celebración de convenios con organizaciones externas nacionales e internacionales a fin de fortalecer las capacidades humanísticas, científicas y tecnológicas de la Universidad e impulsar la movilidad académica y estudiantil; 3. Coordinar las relaciones de la Universidad con las asociaciones e instituciones de educación superior nacionales e internacionales; 4. Diseñar, en coordinación con los directores de las escuelas y los institutos, las estrategias de seguimiento y evaluación de los programas de vinculación; 5. Integrar, difundir, actualizar y dar seguimiento al catálogo de servicios de la Universidad, en coordinación con las escuelas, los institutos y las dependencias; 6. Coordinar y regular los programas de intercambio y movilidad académica y estudiantil, servicio social y prácticas profesionales que se encuentren comprendidos en los programas educativos; 7. Promover la internacionalización de los programas y procesos educativos Interinstitucionales; 45
  • 8. Fomentar la cooperación en materia de vinculación en los ámbitos nacional e Internacional; 9. Impulsar la oferta de servicios y asesorías vinculados a los programas educativos para la transferencia de tecnología; 10. Promover la colaboración de la Universidad con el sector productivo; 11. Administrar la bolsa de trabajo universitaria y los programas de empleo para egresados; 12. Promover la creación de sistemas de información y redes regionales, nacionales e internacionales, sobre los servicios que ofrece la Universidad; 13. Desarrollar modalidades de vinculación adaptadas a las necesidades de la Universidad y de los sectores social y productivo; 14. Coordinar el diseño, la actualización, la evaluación y la difusión del catálogo de cursos de educación continua; 15. Promover y coordinar la participación y el apoyo de los egresados y sus organizaciones en los proyectos universitarios; 16. Mantener una vinculación permanente con todas las dependencias universitarias a fin de coadyuvar al logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional; 17. Coordinar las actividades de vinculación internacional; 18. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, un reporte escrito de las actividades de su función, y 19. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitaria y el Rector.Revisión salarial Se incluye la revisión de la posición salarial del empleado y la acciónplaneada a ese respecto, como parte del proceso de evaluación, puesto que paramuchos empleados y gerentes el nivel salarial y el del rendimiento soninseparables. Los efectos inevitables de la acción sobre salarios, favorables odesfavorables, es seguro que harán que se desvié la atención del empleado deldebate sobre los planes de desarrollo y las necesidades de mejoramiento. 46
  • En la universidad Autónoma del estado de hidalgo el área encargada de ladeclaración de sueldos y salarios es el departamento de prestaciones sociales yprotección al salario. Esto también se sustenta en el contrato del trabajador. SALARIOCLÁUSULA 51.- DEL SALARIOLOS SALARIOS DEL PERSONAL ACADÉMICO SERÁN IGUALES PARA CADA NIVEL DENTRO DE SU CATEGORÍA YNO PODRÁN SER REDUCIDOS POR NINGUNA CAUSA.CLÁUSULA 52.- RETROACTIVIDAD DEL INCREMENTO SALARIALLA UNIVERSIDAD SE OBLIGA A CUBRIR RETROACTIVAMENTE AL 1o. DE ENERO, LOS SALARIOSINCREMENTADOS EN LA FORMA QUE SE PACTE EN LAS REVISIONES SALARIALES O CONTRACTUALES;CUALQUIER SOLICITUD INDIVIDUAL DE INCREMENTO DE SUELDO, SERÁ CONVENIDA POR LAS PARTES.CLÁUSULA 53.- PAGO DE SALARIOS Y DESCUENTOSEL PAGO DE LOS SALARIOS SERÁ PUNTUALMENTE LOS DÍAS 14 Y 29 DE CADA MES A PARTIR DE LAS 12:00HORAS, EN .LOS CENTROS DE TRABAJO; CUANDO ESTOS COINCIDAN CON DÍAS DE DESCANSO OBLIGATORIO,SÁBADOS O DOMINGOS, SE PAGARA EL DIA HÁBIL INMEDIATO ANTERIOR A LA QUINCENA VENCIDA EN ELMISMO HORARIO. SOLO PODRÁN HACERSE RETENCIONES, DESCUENTOS O DEDUCCIONES EN LOSSIGUIENTES CASOS: I. CUANDO EL TRABAJADOR ACADÉMICO CONTRAIGA DEUDAS CON LA UNIVERSIDAD POR ANTICIPO DE SALARIO. II. PARA CUBRIR CANTIDADES QUE SE HAYAN PAGADO AL PERSONAL ACADÉMICO EN EXCESO O POR ERROR. III. PARA CUBRIR EL IMPORTE POR DAÑO O PERDIDA DE EQUIPOS, ÚTILES, INSTRUMENTOS Y DEMÁS MATERIALES DE TRABAJO A SU CARGO, SIEMPRE Y CUANDO SE DEMUESTRE DOLO, NEGLIGENCIA O MALA FE. IV. POR CONCEPTO DE CUOTAS ACORDADAS POR EL SINDICATO. V. POR APORTACIONES O COOPERACIONES AL FONDO DE JUBILACIÓN Y OTROS, CUANDO ASÍ LO DISPONGA EL SINDICATO, CON LA ACEPTACIÓN DEL TRABAJADOR ACADÉMICO. VI. POR PRESTAMOS, CRÉDITOS O APORTACIONES PARA VIVIENDAS DE LOS TRABAJADORES ACADÉMICOS.VII. LOS DESCUENTOS POR FALTAS SE EFECTUARAN EN LA SIGUIENTE QUINCENA A LA INASISTENCIA.VIII. POR MANDATOS DE AUTORIDAD JUDICIALEN TODOS LOS CASOS, LA UNIVERSIDAD ESPECIFICARA LA CAUSA DEL DESCUENTO CON EXCEPCIÓN DE LOSINCISOS VI Y VIII, LOS DESCUENTOS NO PODRÁN EN NINGÚN CASO, SER MAYORES DE TREINTA POR CIENTO(30%) DEL EXCEDENTE DEL SALARIO MÍNIMO DE LA ZONA, NI LA CANTIDAD A DEDUCIR SUPERIOR AL IMPORTEDE UN MES DE SUELDO.CLÁUSULA 54.- TIEMPO EXTRALA UNIVERSIDAD PAGARA DE ACUERDO A LA LEY EL TIEMPO EXTRA QUE LABOREN LOS TRABAJADORESACADÉMICOS, CUANDO SEA POR NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN Y PREVIAMENTE ELLA MISMA LOS HAYAAUTORIZADO POR ESCRITO.CLÁUSULA 55.- PROTECCIÓN DE SALARIOSCUANDO EL SPAUAEH UTILICE EL DERECHO DE HUELGA Y ESTE SEA DECLARADO EXISTENTE POR LASAUTORIDADES LABORALES, LA INSTITUCIÓN SE COMPROMETE A PAGAR EL 100% DE LOS SALARIOS A TODOSLOS TRABAJADORES ACADÉMICOS, CORRESPONDIENTES AL PERIODO DE HUELGA, EN LA QUINCENAINMEDIATA POSTERIOR A LA REANUDACIÓN DE ACTIVIDADES. 47
  • CLÁUSULA 56.- SALARIOS AL PERSONAL DE NUEVO INGRESOAL PERSONAL DE NUEVO INGRESO, LA U.A.E.H. LE LIQUIDARA, A MAS TARDAR DENTRO DE LAS DOSQUINCENAS SIGUIENTES A LA FECHA EN QUE EL INTERESADO HAYA SIDO ACEPTADO, EL SALARIO A QUETENGA DERECHO DE ACUERDO CON LA CATEGORÍA QUE LE SEA ASIGNADA.CLÁUSULA 57.- AUMENTOS AL PERSONAL JUBILADOEL PERSONAL JUBILADO TENDRÁ DERECHO A QUE, DE ACUERDO A LAS POSIBILIDADES DEL FONDO DEJUBILACIÓN, SE LE INCREMENTEN SUS PERCEPCIONES. 48
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  • Ilustración 18 Tabulador de mandos medios y superioresPara la contratación por honorarios, se deberá atender a lo siguiente:  No manejar horarios a los prestadores de servicios, con ello se les estaría marcando una jornada laboral, y recordemos que son exclusivamente prestadores de servicios; por lo tanto, evitar que registren su asistencia en libros.  No permitir el inicio de los trabajos o las actividades por parte del prestador del servicio hasta en tanto no se tenga el contrato autorizado.  El prestador del servicio por contratar deberá poseer la formación y las habilidades necesarias para el buen desempeño de sus actividades.  El prestador del servicio no tiene derecho a ninguna prestación por no ser considerado trabajador.  Aún cuando la universidad maneje periodos vacacionales, los prestadores de servicios deberán presentarse en esos días, es decir, deberán cumplir con su contrato, el cual maneja una duración o periodo; o bien, durante el periodo en que la UAEH labore, el prestador deberá cumplir enteramente y a satisfacción de la UAEH (centro de costos donde preste sus servicios) con lo pactado.  Los contratos tendrán una vigencia máxima de un año.  Para este tipo de contratación no se considerará al personal que tenga relación laboral con la UAEH. Siempre debe ser personal externo.  Para tramitar la contratación de extranjeros es requisito indispensable presentar copias de FM3 y del pasaporte vigente.  El contrato deberá estar impreso en anverso y reverso en cuatro tantos y será firmado por el prestador del servicio y los testigos, al margen y al calce de cada hoja, dejando un espacio libre para que lo firme el Secretario General, excepto en la última página, la cual firmarán solamente donde está su nombre.  Al tramitar el contrato, el responsable del centro de costos o el responsable de la tramitación de la contratación deberá entregar a la Dirección de Administración de Personal exclusivamente el recibo del mes al que 50
  • corresponde el pago, mismo que deberá estar firmado por el prestador delservicio, y se entregará en dos tantos (original y copia); el folio de cada unode estos recibos por ningún motivo deberá ser consecutivo. Ilustración 19 Tabulador para honorarios (importe por hora, incluye impuestos). 51
  • 52Escuela Superior de Tepeji del Río
  • 1. Modelo Nonaka Takeuchi Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es elmovimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica lageneración de conocimiento - el conocimiento tácito es aquel que físicamente noes palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y elconocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediantesímbolos físicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinámico yconstante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimientoexplícito se constituye como base del modelo. 2. Modelo Balanced Scorecard Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone dos campos de reflexión: uno de ellos de base -pretensión estratégica de la formación- y el otro operativo -cómo establecer la jerarquía de los vacíos de formación. 53
  • 3. Technology BrokerEl modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide enla necesidad de desarrollar una metodología para auditar la informaciónrelacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican encuatro categorías, que constituyen el capital intelectual:  Activos de mercado  Activos humanos  Activos de propiedad intelectual  Activos de infraestructuras 4. Modelo Canadian Imperial Bank 54
  • Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como elaprendizaje organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por unsistema holístico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capitalclientes. 5. Modelo Universidad de West Notario Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del capitalintelectual, así como entre éste y los resultados empresariales. En este modelo, seestablecen los tres bloques que son comunes a la mayoría de los modelos: capitalhumano, capital estructural y capital relacional. 6. Modelo Skandia NavigatorNo está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas deenfoques. Proporciona un equilibrio entre: el pasado (enfoque financiero); elpresente (enfoque de cliente -mide un tipo distinto de capital intelectual), el 55
  • enfoque humano -en el centro, la primera mitad del modelo de capital intelectual- yel enfoque de proceso - mide una gran parte del capital estructural-; así como elfuturo - enfoque de innovación y desarrollo -la otra parte del capital estructural. 7. Modelo de Knowledge Practices Management Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de unaorganización, así como los resultados esperados. Una de las característicasesenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentancomo un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos lossentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos deaprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc.,no son independientes, sino que se conectan entre ellos. 56
  • 8. Modelo de Knowledge Management Assessment Tool Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. El modelo propone cuatrofacilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el procesode administrar el conocimiento organizacional. 9. Modelo EFQM de Excelencia Incluye aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, que subrayan laimportancia de la innovación y el aprendizaje. En el criterio Agentes colaboradoresy recursos se incluyó la gestión de la información y los conocimientos, y en elcriterio Procesos se enfatizó la mejora y la innovación como son el liderazgo, laestrategia, la estructura, los procesos, las personas, los resultados y la medición.Considerando las necesidades de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgoy habiendo analizado los distintos modelos de gestión, se ha concluido que es el 57
  • último modelo visto el cual engloba las prioridades de funcionalidad de lainstitución. Por lo que para su implementación se considera la realización de lassiguientes etapas:Análisis situacional actual El objetivo de esta etapa es comprender el rol del conocimiento en torno alnuevo valor de la universidad, las fuentes de conocimientos y el uso. Esto servirápara desarrollar planes de implementación.Desarrollo de una estrategia de conocimiento Esta estrategia tiene como objetivo establecer los planes de desarrolloorientados a establecer los rumbos directivos de los proyectos de gestión delconocimiento dentro de la universidad.Diseño de la arquitectura del conocimiento El desarrollo de una arquitectura apunta a establecer la base lógica ytécnica sobre la cual se desarrollan proyectos de gestión del conocimiento.Seguimiento y mediciones Para cada objetivo y estrategia se deben definir instancias de seguimiento yevaluación tanto del rendimiento del área como del individua responsable de lasfunciones de dicha área. 58
  • Conclusiones Al finalizar este trabajo, se da entendido que definidamente laAdministración por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos delos administradores y profesionales de una organización con futuro: proporcionaun medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definirmetas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportesindividuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzocoordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de lasresponsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, yesto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. La Administración por Objetivos le da una herramienta a la institución paraestablecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, lasmetas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en elmercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, se considera necesario,recordar que dentro de la Administración por Objetivos existe el riesgo que estasmetas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia yliderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidadesde cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante,recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: laAdministración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puedecomportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la institución,producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad. 59