TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH                PHỐ HỒ CHÍ MINH           KHÓA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPĐỀ TÀI:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC K...
LỜI CẢM ƠN       Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH SX-TM-XDPHƯƠNG DUY đã cho phép tôi thực tập tại công ...
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP---------------------------------------------------------------------------------------------...
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------...
1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược……………………………. 31.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược.......................
1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng).............................................271.5.2.1 Chiến lược sản x...
3. Môi trường nội bộ......................................................................................48Tóm tắt chương...
DANH SÁCH SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNGSơ đồ:     - Sơ đồ 1.1: Mô hình mô phỏng môi trường kinh doanh.................................
1 LỜI MỞ ĐẦU      Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gây ghắt đang diễn ra trong tất cả các lĩnhvực của hoạt động doanh n...
 Từ đó, xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả      trong giai đoạn tới.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN...
CHƯƠNG 1      LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong do...
 Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc      đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc...
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lượcxong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh ...
thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế vàkinh doanh để chiến thắng trong cạn...
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt độngnhư sau:1.2.1 Phân tích tình hình     ...
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổchức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiệ...
Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanhchiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt đư...
dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giátiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạc...
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp                               Môi trường vĩ mô:                ...
tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố nàyđều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.   ...
không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệmới có chiều hướng tạo ra thị trường ...
độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thấtlớn. Những điều đó làm cho chi phí ...
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại       Lực lượng thứ nhất trong mô...
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính       + Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân1....
động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngượclại.1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp     ...
- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất rasản phẩm.Khi khách hàng có ưu thế hơn người bá...
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộlin...
chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành,chi phí tài chính và lợi nhuận.1.4.3...
ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳvọng nhân với xác suất có thể xảy ...
Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận nguy cơ1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh       Có thể phân chia các loại chiến ...
2. Chiến lược phát triển thị trường        Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất...
+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng củadoanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần...
Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩmcủa doanh nghiệp thông qua hệ thống phân ph...
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt côngnghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ h...
Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định,hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ h...
1. Chiến lược sản phẩm dịch vụ         Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầucủa thị t...
nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị trường thì cácdoanh nghiệp không có điều kiện tồn...
+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược nàyáp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu h...
Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổilợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing đượ...
Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệthuận với doanh thu sản phẩm.   ...
- Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và thịphần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản ...
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1

472

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
472
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bao cao phuong_duy(đã sửa)-1

  1. 1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPĐỀ TÀI:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SX-TM-XD PHƯƠNG DUY ĐẾN NĂM 2015 GVHD: T.S TRẦN ĐĂNG KHOA SVTH: PHẠM THỊ KIM LOAN MSSV: CDBV20070060 LỚP: QTKD TPHCM, THÁNG 09/2010
  2. 2. LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH SX-TM-XDPHƯƠNG DUY đã cho phép tôi thực tập tại công ty trong thời gian vừa qua, và toànthể các cô, chú, anh, chị trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, cung cấpnhững thông tin cần thiết để tôi có thể hoàn thành khóa luận văn của mình một cáchthuận lợi. Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô đã cung cấp, truyền đạt kiến thức chotôi trong suốt các học kỳ và đặc biệt tôi rất cảm ơn Thầy Trần Đăng Khoa đã dànhnhiều thời gian hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Sinh Viên Thực Tập Phạm Thị Kim Loan – Lớp : QTKDK2007
  3. 3. NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- TPHCM, Ngày…… tháng…… năm 2010 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN--------------------------------------------------------------------------------------------------
  4. 4. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ TPHCM, Ngày…… tháng…… năm 2010 MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI......................................................................................12 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU...............................................................................13 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.....................................................................24 PHẠM VI NGHIÊN CỨU.................................................................................2CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC..................3
  5. 5. 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược……………………………. 31.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược....................................................................31.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.............................................................41.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược.......................................................................51.2 Qúa trình quản trị chiến lược ………………………………………………. 61.2.1 Phân tích tình hình..........................................................................................61.2.2 Xây dựng chiến lược......................................................................................71.2.3 Thực hiện chiến lược......................................................................................71.2.4 Đánh giá chiến lược........................................................................................71.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược...................................................................81.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống khi xây dựng chiến lược…………………. 91.3.1 Nhiệm vụ chiến lược......................................................................................91.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược.........................................................................91.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu...............................................................101.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp…………………….. 101.4.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................111.4.2 Môi trường vi mô........................................................................................141.4.3 Môi trường nội bộ........................................................................................181.4.4 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ...................................................................201.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh..............................................211.5.1Các chiến lược kinh doanh tổng quát...............................................................221.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung................................................................221.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập..................................................................241.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa...............................................................................251.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết ....................................................................261.5.1.5 Chiến lược suy giảm...................................................................................261.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp.....................................................................................27
  6. 6. 1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng).............................................271.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm.....................................................................271.5.2.2 Chiến lược tài chính....................................................................................301.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức ............................................301.5.2.4 Chiến lược Marketing.................................................................................301.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược .........................................311.6.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:................................................................311.6.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT...............................33Tóm tắt chương 1.................................................................................................35CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANHCỦA CÔNG TY TNHH SX-TM-XD PHƯƠNG DUY.....................................372.1 SƠ LƯỢC TỔNG QUÁT CÔNG TY TNHH SX-TM PHƯƠNG DUY...372.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................372.1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty......................................................................372.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................372.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty..........................................372.1.2.1 Chức năng..................................................................................................372.1.2.2 Nhiệm vụ...................................................................................................372.1.2.3 Quyền hạn.................................................................................................382.1.2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức..................................................................................382.1.2.5 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban...................................................392.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY................402.2.1 Đánh giá2.2.1.1 Kết quả hoạt động trong thời gian 2005 đến 2009........................................402.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ..............................................41 1.Môi trường vĩ mô........................................................................................41 2. Môi trường vi mô: .....................................................................................44
  7. 7. 3. Môi trường nội bộ......................................................................................48Tóm tắt chương 2.................................................................................................54CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH SX-TM –XD PHƯƠNG DUY ĐẾN NĂM 2015................................................................563.1 Cơ sở xây dựng chiến lược............................................................................563.1.1 Mục tiêu dài hạn ..........................................................................................563.1.2 Mục tiêu ngắn hạn........................................................................................573.2 Xây dựng các chiến lược ..............................................................................573.2.1 Ma trận SWOT.............................................................................................573.2.2 Ma trận chiến lược chính..............................................................................623.3 Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược...................................................633.4 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược..............................................713.2.1 Giải pháp 1: Vấn đề quản trị.........................................................................713.2.2 Giải pháp 2: Vấn đề Marketing.....................................................................713.2.3 Giải pháp 3: Vấn đề tài chính.......................................................................723.2.4 Giải pháp 4: Vấn đề nghiên cứu và phát triển...............................................723.2.5 Giải pháp 5: Vấn đề hệ thống thông tin trong Công ty ................................723.2.6 Giải pháp 6: Vấn đề về chiến lược................................................................733.2.7 Giải pháp 7: Vấn đề nguồn nhân lực............................................................733.5 Kiến nghị........................................................................................................743.3.1 Kiến nghị đối với Công ty............................................................................743.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước.........................................................................75Tóm tắt chương 3.................................................................................................75KẾT LUẬN..........................................................................................................76TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................77DANH SÁCH BẢNG BIỂU – SƠ ĐỒ
  8. 8. DANH SÁCH SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢNGSơ đồ: - Sơ đồ 1.1: Mô hình mô phỏng môi trường kinh doanh..................................11 - Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER..........................................14 - Sơ đồ 1.3: Mô hình ma trận cơ hội.................................................................21 - Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận nguy cơ..............................................................21 - Sơ đồ 1.5: Mô hình ma trận thị phần tăng trưởng BCG...................................32 - Sơ đồ 1.6: Mô hình ma trận SWOT ..............................................................34 - Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức Công ty ....................................................................38Biểu đồ - Biểu đồ 1.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty gia đoạn từ năm 2005 đến 2009.............................................................................................................................. 40Bảng: - Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên trong (EFE)...............................................47 - Bảng 2.2: Cơ cấu lao động ............................................................................49 - Bảng 2.3: Hiệu quả sử dụng vốn....................................................................51 -Bảng 2.4: Các tiêu chí tài chính .....................................................................52 - Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE)...............................................53 - Bảng 3.1: Các yếu tố ma trận SWOT............................................................57 - Bảng 3.2: Các yếu tố của ma trận chiến lược chính.......................................61 - Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược S-O..............63 - Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược W-O............64 - Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược S-T..............66 - Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Phương Duy- Nhóm chiến lược W-T.............67
  9. 9. 1 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gây ghắt đang diễn ra trong tất cả các lĩnhvực của hoạt động doanh nghiệp, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đượctrên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là cần hướng công ty đi theomột con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môitrường kinh doanh nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, tạo sự bền vững cho doanhnghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định vàxây dựng chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho doanh nghiệp mình, bởi vì chiếnlược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, vấn đề chung của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanhnghiệp hoạt trên lĩnh vực xây dựng- một lĩnh vực đang phát triển trên thị trường hiệnnay. Trong đó, xây dựng nhà ở, văn phòng … là thuộc một trong những yêu cầu cấpthiết của con người, mà nhu cầu hiện nay của con người thì rất đa dạng, đòi hỏi tínhthẩm mỹ cao. Chính điều này mà công ty cần phải xem xét lại toàn bộ môi trường hoạtđộng trong và ngoài, chính sách tài chính …. Để có thể đáp ứng được sự cạnh tranhnhư hiện nay. Chính vì sự cấp thiết đó tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinhdoanh cho Công ty TNHH SX-TM Phương Duy đến năm 2015”. Để có thể giúp côngty tìm ra được những chiến lược, giải pháp nhằm cung cấp kịp thời cho doanh nghiệp.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨUVới đề tài đã chọn như trên thì mục tiêu hướng tới của công ty cụ thể như sau:  Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của công ty TNHH SX-TM-XD Phương Duy.  Nhận biết các điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như các cơ hội và đe dọa môi trường kinh doanh mang lại.
  10. 10.  Từ đó, xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả trong giai đoạn tới.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:Phương pháp nghiên cứu trong đề tài gồm các phương pháp sau:  Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các thông tin từ sách vở, báo chí, Internet và từ tài liệu của Doanh nghiệp.  Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở ( chỉ tiêu gốc ).  Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận.  Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của Doanh nghiệp nên đề tàichỉ tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến doanh nghiệp vớimục đích là đưa ra những nhận định chung và một số giải pháp ( chiến lược ) nhằm giảiquyết những vấn đề đó.
  11. 11. CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đãđưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” như : Là những quyết định, những hành động hoặc những kế họach liên kết với nhauđược thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức Là kết quả của quá trình xây dựng chiến lược Là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chínhsách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đượcthiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lựcvà nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài . Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩatheo 6 yếu tố dưới đây:  Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 3
  12. 12.  Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.  Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.  Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.  Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.  Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.  Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường.Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinhdoanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiênquyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 4
  13. 13. Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lượcxong các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thốngnhất. Các đặc trưng cơ bản đó là: - Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ramục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thờixác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra. - Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanhđược xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động.Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra thìchiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm)do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽthường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch - Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâuthực hiện, kiểm tra giám sát - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiệnvà tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạtđược hiệu quả kinh doanh cao. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thựchiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấpcao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trongcạnh tranh. Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cáchđơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổngGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 5
  14. 14. thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế vàkinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanhnghiệp phải thích ứng với sự biến động đó. Quản trị kinh doanh hiện đại cho rằngkhông thể chống đỡ được với những thay đổi thị trường nếu doanh nghiệp không cómột chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất động và tấn công. Chỉ cótrên cơ sở đó, doanh nghiệp mới phát hiện được những thời cơ cần tận dụng hoặcnhững đe dọa có thể xảy ra để có đối sách thích hợp. Thiếu một chiến lược kinh doanhđúng đắn thể hiện tính chủ động và tấn công, thiếu sự chăm lo xây dựng và phát triểnchiến lược doanh nghiệp không thể họat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tếđược và thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản.Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng đi vươn tớitương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mụctiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọilĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưucác nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trongcạnh tranh. Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi mộtcách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắmđược xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lượckinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thayđổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao,tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trênthị trường.1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanhGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 6
  15. 15. Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt độngnhư sau:1.2.1 Phân tích tình hình Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phảiphân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổchức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức: - Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu. - Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với doanhnghiệp. - Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.1.2.2 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phùhợp cho tổ chức. Ðể thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khácnhau và đề ra các kiểu chiến lược: - Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạtđộng như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinhdoanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đềucó thể làm thay đổi chiến lược Công ty - Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêuđược xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như:bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán,công nghệ thông tin. - Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thếcạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiếnhành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.1.2.3 Thực hiện chiến lượcGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 7
  16. 16. Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổchức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa nhữngchiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấpkhác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.1.2.4 Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lượctùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn.Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho cácchiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điềuchỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảocho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứccó tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.1.2.5 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường: + Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiêncứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực đểsản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp.Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” làphương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. + Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanhnghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường + Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉđề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinhdoanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 8
  17. 17. Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanhchiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiếnlược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyếtđịnh nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộphận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lượckhuyếch trương. Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung mà phải thể hiệnbằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sảnxuất kinh doanh. Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thìchưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triểnkhai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp vớitừng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tănghiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này.1.3 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược:1.3. 1 Nhiệm vụ chiến lược Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể là nguyêntắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanhsản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường. Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác địnhphạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề ranhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn củaban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năngsở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 9
  18. 18. dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giátiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp.1.3.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược + Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượnghóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần. Thườngcó hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. + Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệpmuốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mứclợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trícông nghệ, trách nhiệm xã hội. + Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đượctrong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.1.3.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác; Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đềra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội vànguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Ðó là quá trìnhxem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hộihoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sởnhững phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ đượcnhững nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao gồm:phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trườngngành).GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 10
  19. 19. Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị, pháp luật. Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiênMôi trường vĩ mô gồm các Các yếu tố công nghệ yếu tố bên ngoài có ảnh Môi trường tác nghiệp (ngành) hưởng đến doanh Các đối thủ cạnh tranh nghiệp. Khách hàngMôi trường tác nghiệp bao Người cung cấp gồm các yếu tố bên Các đối thủ tiềm ẩn ngoài doanh nghiệp, Hàng hóa thay thế định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó. Môi trường nội bộ doanhMôi trường nội bộ bao nghiệp gồm các nguồn lực nội Nguồn nhân lực bộ của doanh nghiệp Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính , kế toán Marketing Lề thói tổ chức1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô1.4.1.1 Môi trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công vàchiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinhGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 11
  20. 20. tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu tố nàyđều ảnh hưởng đến doanh nghiệp. - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độphát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua củatổng thể thị trường cao, tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. - Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suấtcao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suấttiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanhtoán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệpkinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. - Tỷ lệ lạm phát: tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũngkhông làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.1.4.1.2 Môi trường công nghệ Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm côngnghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quantrọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớnđến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệpcó khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanhnghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ. Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệmới. Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng côngnghệ cũ bị thua lỗ. Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài,một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó. Hai là khó mà tiênđoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém vàGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 12
  21. 21. không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ. Vả lại công nghệmới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại. Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.1.4.1.3 Môi trường văn hoá và xã hội Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổinhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lốisống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầuđòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sảnphẩm sẽ cao hơn. Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hộinhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ,có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệpcần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường vănhóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnhvực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối.Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽlàm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hànghóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đedọa đối với doanh nghiệp.1.4.1.4 Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái.Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp.Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanhnghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình. Môitrường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanhở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mứcGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 13
  22. 22. độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thấtlớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trangbị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường1.4.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanhnghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp nàynhững lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Chính sách mở rộng khuyến khíchnhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đốivới các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanhtư nhân được tham gia thị trường. Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sảnxuất kinh doanh nhu thế nào. Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinhdoanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanhnghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất.Thuế suất không ổn định dễ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dàihạn của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luônlà sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh.1.4.2 Phân tích môi vi mô Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cácquyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiềudoanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được chonhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trườngngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây là một môhình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh: Các đối thủ mới tiềm ẩn Các đối thủ cạnh Khách hàng Nhà cung cấp tranh trong ngànhGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 14 Sản phẩm,dịch vụ thay thế
  23. 23. Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.PORTER1.4.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong sốcác doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủyếu sau: -Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãnmột mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩmcó công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loạisản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. - Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng vàtầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp lànhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhucầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏthì cạnh tranh trở nên gay gắt. - Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chiphí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bịphá sản bao gồm: + Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 15
  24. 24. + Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính + Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân1.4.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngànhtrong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh nghiệphiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thịtrường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trícủa doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộcchủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm: -Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ íthơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiềnnhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạora những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi rocàng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyếtđịnh đầu tư. - Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sảnxuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốngiữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọngcông tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. -Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen vớinhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệuhàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí. - Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trungbình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thếcạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều. - Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện đượctham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng laoGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 16
  25. 25. động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngượclại.1.4.2.3 Áp lực của nhà cung cấp Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khihọ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp cần chú ýtới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thểgây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau: + Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất. +Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế. + Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ. +Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.1.4.2.4 Áp lực của khách hàng Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩmhay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: ngườitiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua côngnghiệp. Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhậnbiết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trườngsản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bảnnhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay khôngnên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây sức ép củakhách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàngthường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:Họ là khách hàng mua với quy mô lớn. - Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 17
  26. 26. - Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất rasản phẩm.Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sảnphẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.1.4.2.5 Các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đếnkhả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quantâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộvề công nghệ mang lại.Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạtđược thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dànhcác nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển.1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanhnghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đểnhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sởcho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng được xemxét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểmsoát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán,marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức.1.4.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanhnghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bốicảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉcó những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếutố của nguồn nhân lực bao gồm: - Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 18
  27. 27. - Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộlinh hoạt và hiệu quả.Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác độngtích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinhdoanh của một doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinhnghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thíchứng với sự biến đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý,linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.1.4.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D) Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữvững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sảnxuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng nhữngthành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao củathị trường. Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môitrường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý... giúp hệ thống đượccập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thờivề công nghệ.1.4.3.3 Yếu tố tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kếhoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáotài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời. Bộ phậntài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác,có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốnngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 19
  28. 28. chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành,chi phí tài chính và lợi nhuận.1.4.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thànhcông của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, côngnghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứngnguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầuvề chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sảnxuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.1.4.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩmBộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêuthụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sáchvề sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấphàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợpcho doanh nghiệp.Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tớinhững khía cạnh sau:- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm.- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.1.4.4 Ma trận cơ hội và nguy cơ Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những cơhội tốt nhất và những nguy cơ xấu nhất, đồng thời cân đối được giữa các yếu tố mạnh,yếu, cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Phương pháp này dựa trên nguyên tắcnguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tựGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 20
  29. 29. ưu tiên. Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳvọng nhân với xác suất có thể xảy ra.- Ma trận cơ hội Xác suất Cao doanh nghiệp có thể tận dụng Tr.bình Ưu tiên trung được cơ bình hội Thấp Miền ưu tiên thấp Cao Tr.bình Thấp Tác động của cơ hội Sơ đồ 1.3: Mô hình ma trận cơ hộiÐánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan trọng của cơ hội và xác suất màdoanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó. Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên tráithì được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéobảng thì mức ưu tiên là trung bình. -Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất màdoanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởngđối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ. Hiểm nghèo Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Xác suất Cao Sự tác động của nguy cơ có thể xảy ra nguy Trung cơ bình Tr.bình Vùng khẩn cấp Mức cao ThấpGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 21
  30. 30. Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận nguy cơ1.5 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổngquát và chiến lược bộ phận. Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanhnghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêucầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp. Chiến lược bộ phận là chiến lượcđược thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện đượcmục tiêu của chiến lược tổng quát.1.5.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát1.5.1.1 .Chiến lược tăng trưởng tập trung 1.Chiến lược xâm nhập thị trường Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sảnxuất có thể được thực hiện theo các hướng sau: -Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khốilượng hàng mua mỗi lượt. Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sửdụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn. - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với cácchính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng. -Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác khônghấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủcạnh tranh trực tiếp của mình. -Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trướcđến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùngtương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện phápkích cầu.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 22
  31. 31. 2. Chiến lược phát triển thị trường Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuấtlà rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm: -Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mởrộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang vớimột hãng đang cần thị trường đích khác. -Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mụctiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại. Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêuthụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới. -Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng màhãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàntoàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sảnphẩm. 3. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêuthụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằmvào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.  Phát triển sản phẩm riêng biệt: + Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lạicác tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. + Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tínhnăng khác của sản phẩm + Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thayđổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.  Phát triển cơ cấu ngành hàng:Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tạiđang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 23
  32. 32. + Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng củadoanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặthàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tínhnăng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường. + Kéo dán lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thịtrường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn. + Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trườngthì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cảphần trên cũng như phần dưới của thị trường. + Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấuhiện tại. + Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận đượcnhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứngdụng công nghệ mới.1.5.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạnmà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ðể thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp cóthể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sảnphẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinhdoanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinhdoanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: 1. Liên kết hội nhập dọc ngược chiều Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắmquyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhânlực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. 2. Liên kết hội nhập thuận chiềuGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 24
  33. 33. Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩmcủa doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối vớicác doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm. Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kếtđể bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình.Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu,tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ. 3. Liên kết hội nhập chiều ngang Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủcạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm cóthể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sựcạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuấtcũng như tiêu thụ các sản phẩm. Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thựchiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu;liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường,khống chế các đối thủ còn lại.1.5.1.3 Chiến lược đa dạng hóa Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịchvụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạtđộng sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1 Ða dạng hóa đồng tâm Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quanvới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng đượcnguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chìa khóađể thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bịmáy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp. 2. Ða dạng hóa chiều ngangGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 25
  34. 34. Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt côngnghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất. Việc hình thành chiếnlược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu,lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thịtrường mới, tăng quy mô thị trường hiện có. 3. Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liênhệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặtcông nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuấtcung cấp.Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, nănglực thực hiện. Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn chonên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trongsản xuất kinh doanh.1.5.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêukhai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công laođộng và chuyên môn hóa. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịchvụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau.Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranhgay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặtra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế,giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khuvực. Ðây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinhdoanh.1.5.1.5 Chiến lược suy giảmGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 26
  35. 35. Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định,hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiệntại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp. 1. Chiến lược cắt giảm chi phí Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lạihiệu quả. Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động. Cácbiện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn,cho nhân viên nghỉ việc. 2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóngcửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lượcnày được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung củadoanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lựcđể tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 3. Chiến lược giải thể Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không cònkhả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cảcác chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp.1.5.1.6 Chiến lược hỗn hợp Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinhdoanh. Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinhtế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn địnhvà lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệpphải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiếnlược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn.1.5.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)1.5.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩmGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 27
  36. 36. 1. Chiến lược sản phẩm dịch vụ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầucủa thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm dịch vụlà xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnhtranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng.Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiếnlược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầmcủa một loạt các hoạt động marketing khác.Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽgiữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát.Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau: + Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thịtrường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tínnhiệm. + Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng loại, tậptrung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn. + Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãnyêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cáchthay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng. + Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất lượngcủa sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của kháchhàng và được khách hàng chấp nhận. + Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mớicủng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới. 2. Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩmdịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. Trong cơ chế thị trường doanhGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 28
  37. 37. nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh. Không có thị trường thì cácdoanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển.Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất,tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được. Ðiềunày cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và pháttriển.Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường vềđặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứuphương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường. 3. Chiến lược giá cả Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường,từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất. Nó là một yếu tố quantrọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong nhữngtiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sảnphẩm, dịch vụ hàng hóa. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thịtrường. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanhnghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thịtrường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá baogồm những nội dung sau: + Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụngtrong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanhthu. + Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, đượcáp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quángưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp. Khi áp dụngchiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếukhông sẽ thất bại.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 29
  38. 38. + Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược nàyáp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đốithủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sốngcủa sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trìnhmarketing. + Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho cácđối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phụcvụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai tháctriệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tănglợi nhuận cho doanh nghiệp.1.5.2.2 Chiến lược tài chính Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy độngvà sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tàichính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huyđộng vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận.1.5.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lượcsản xuất kinh doanh đã xác định. Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạothì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất,chất lượng và hiệu quả sản xuất.Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhậnthức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làmsao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Các nhà quản lýcần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thịtrường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững.1.5.2.4 Chiến lược MarketingGVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 30
  39. 39. Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổilợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đápứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cungcấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing làkhách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vàoviệc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. Các chiến lược Marketing chính bao gồm thịtrường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết địnhchiến lược Marketing phối hợp.1.6 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bênngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiếnlược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thựchiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử dụng phổ biếntrong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp.1.6.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG: Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio) đượcbiểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độtăng trưởng thị trường. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lýthuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động củamột công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lược phùhợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng. Ðịnh vị các đơn vị chiến lược kinh doanh(Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lựccơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm.Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đốithủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành).Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 31
  40. 40. Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệthuận với doanh thu sản phẩm. 20% Thế Ngôi Tỷ lệ đôi sao tăng ngả trưởng 10% thị Ðiểm Bò trường chết sữa 0% thấp cao Thị phần tương đối Sơ đồ 1.5: Mô Hình ma trận thị phần tăng trưởng BCG * Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năngđầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang,thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh. -Nhóm “Thế đôi ngả”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phầnthấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầutư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tậptrung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần caotạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “hế đôi ngả”và việcnghiên cứu phát triển. Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm được áp dụng khiđơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 32
  41. 41. - Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và thịphần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém.Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể. Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và cóđưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai. Ma trậnBCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với cácdoanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàntoàn không phù hợp.1.6.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT):1.6.2.1 Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụngnhững điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiệnnhững điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểmmạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lựoc điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểmyếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược SO và ghikết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO và ghikết quả vào ô thích hợp.GVHD: TS. Trần Đăng Khoa SVTH:Phạm Thị Kim Loan 33

×