Misurazione Analisi E Miglioramento
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Misurazione Analisi E Miglioramento

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Misurazione Analisi E Miglioramento Misurazione Analisi E Miglioramento Presentation Transcript

  • MANUALE DELLA QUALITA' Rif. norma UNI EN ISO 9000:2000 Cap 8     MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO
  • “ la scuola non sempre dispone di strumenti per riflettersi e riflettere su se stessa: i ballerini, che praticano la loro arte alla perfezione, dispongono di specchi per osservare i loro movimenti. Dove sono i nostri specchi?” (E.W. Eisner, The Educational Imagination, New York, Mac Millan, 1979)
  • Il regolamento dell’autonomia e la valutazione Art. 4. Comma 4 DPR 275/99 … .Individuano inoltre le modalità e i criteri di valutazione degli alunni nel rispetto della normativa nazionale ed i criteri per la valutazione periodica dei risultati conseguiti dalle istituzioni scolastiche rispetto agli obiettivi prefissati....
    • Gli obiettivi della Direttiva del Ministero della funzione Pubblica per una Pubblica Amministrazione di Qualità
    • Gli obiettivi della direttiva sono di tre ordini. Innanzitutto, essa intende richiamare:
    • l’attenzione delle amministrazioni sulla qualità e il miglioramento continuo.
    • In secondo luogo, la direttiva indica il ricorso all’autovalutazione della prestazione organizzativa, quale punto di partenza obbligato dei percorsi di miglioramento continuo.
  • In terzo luogo, essa delinea una prospettiva chiara di sviluppo della politica per la qualità nelle pubbliche amministrazioni da parte del Dipartimento della Funzione pubblica che,valorizzando le esperienze esistenti e gli sforzi già effettuati, indichi percorsi puntuali e traguardi di sistema condivisi. Gli obiettivi della Direttiva del Ministero della funzione Pubblica per una Pubblica Amministrazione di Qualità
  • ISO 9004:2000 SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’ LINEE GUIDA PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PRESTAZIONI Approccio per processi nello sviluppo ,attuazione e miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di un sistema di gestione per la qualità, in grado di accrescere la soddisfazione delle parti interessate , soddisfacendo i relativi requisiti.”
    • Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo
    • Efficienza ed efficacia del processo/servizio
    • Requisiti espressi dalle parti interessate
    • Autovalutazione e benchmarking
  • Responsabilità della direzione Gestione delle risorse Misurazione, analisi , miglioramento Realizzazione del servizio MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’ R e q u i s i t i S o d d i s f a z i o n e Parti interessate Parti interessate prodotto Sistema di gestione della qualità
  • Perché fare Qualità?
    • La situazione formativa attuale, sia scolastica che rivolta ad adulti, sta sperimentando una forte evoluzione, legata al cambiamento del contesto sociale e degli obiettivi formativi che la porta a mettere continuamente in discussione i propri processi
    I processi formativi devono quindi adattarsi molto rapidamente a questi cambiamenti Un cambiamento rapido ed effettivo può verificarsi solo se è disponibile un sistema di controllo continuo del processo finalizzato all’individuazione dei fattori influenti sul processo e le sue carenze
  • Il percorso della Qualità
    • Lo sviluppo di azioni di miglioramento presuppone sempre una fase preliminare:
    • La misura oggettiva del processo
    • La misura è necessaria per intraprendere azioni capaci di migliorare realmente il processo
  • La misura della Qualità
    • La misura avviene tramite indicatori
    Quantificabili (produzione, ore/uomo, etc.) Universalmente accettati (fatturato, market share, etc.) Difficilmente quantificabili (preparazione studenti, soddisfazione famiglie, etc.) Non “universali” (rapporto obiettivi – risultati, costruzione significati, etc.)
  • La Misura della Qualità Si incontrano due principali problematiche:
    • E’ necessario definire cosa si intende per qualità di una organizzazione educativa
    • Si devono sviluppare degli approcci adatti per misurare degli indicatori spesso qualitativi
    Due scuole di pensiero: obiettivi-risultati e costruzione di significati Sviluppo di approcci per l’utilizzo i dati qualitativi per il miglioramento dei processi,caratterizzati da una forte contestualizzazione delle informazioni
  • Il modello obiettivi-risultati
    • Le prestazioni dei processi formativi sono legate alla valutazione di quanto si siano ottenuti dei risultati previsti in una fase iniziale di pianificazione dell’attività formativa
    Caratteristica: Gli obiettivi specifici di ogni attività devono essere sempre definiti in modo preliminare Trascura alcune delle finalità secondarie o emerse posteriormente alla pianificazione a causa dell’evolversi della situazione
  • Il modello obiettivi-risultati Caratteristica: Necessario un controllo totale sul processo formativo, basato sul concetto della prevedibilità dei risultati di una azione formativa in funzione dei parametri attivati Tale controllo non è sempre realizzabile in ambito formativo, dove è spesso necessaria una ridefinizione in itinere degli obiettivi Caratteristica: Verifica in modo oggettivo e “tangibile” se gli obiettivi di qualità sono stati raggiunti Possibile una oggettiva quantificazione della qualità dei processi formativi
    • E’ necessario tenere conto della osservazione di Einsten che mette in risalto la differenza fondamentale fra formulare degli obiettivi e stabilire una direzione: una pratica didattica valida è spesso conseguenza della capacità di stabilire direzioni, più che della capacità di formulare obiettivi specifici
    • La definizione degli obiettivi risulta quindi la fase critica di questo approccio
  • Costruzione di significati
    • Il secondo modello lega la qualità al concetto di appropriatezza
    • E’ infatti necessario valutare sul singolo caso l’appropriatezza dell’azione formativa adottata
    • In questo caso la misura dell’efficienza del processo non viene fatta studiando i risultati, ma le caratteristiche dell’intervento stesso e la capacità di adattamento dimostrata nel venire incontro alle esigenze dei singoli
  • Il modello “ideale”
    • Non esiste un modello “ideale” per valutare la qualità in ogni organizzazione, ma è necessario valutare il singolo caso
    • Un modello molto funzionale è costituito da un approccio misto
    Obiettivi-risultati Aspetti gestionali dell’organizzazione educativa Costruzione significati Valutazione curricolare del discente
  • La Qualità nella scuola italiana
    • Fino dagli anni ’80 le istituzioni scolastiche sono ricorse all’autoanalisi, che verte sul funzionamento complessivo dell’istituzione con l’obiettivo del miglioramento per una maggiore efficacia, modificando le condizioni organizzative in cui l’insegnamento si svolge
    • E’ emerso lo “scollamento” fra qualità organizzativa e qualità educativa. Una scuola efficace ed efficiente può non essere una scuola che educa alla consapevolezza critica o alla democrazia
    • L’approccio si è rivelato non completamente in grado di cogliere gli aspetti specificatamente educativi
  • La Qualità nella scuola italiana
    • Il processo di Autoanalisi è stata la base di partenza per l’adozione nelle scuole dei metodi TQM
    • Basandosi sulla qualità percepita, il modello TQM mette in evidenza molti aspetti importanti per un’organizzazione quali il clima, gli aspetti comunicativi, il rispetto dei tempi ecc. ma rischia di trascurare che l’essenziale è l’apprendimento e la costruzione di competenze e consapevolezza
  • Qualitativo / quantitativo
    • L’ approccio quantitativo cerca di sviluppare un sistema di misura tale da quantificare numericamente le grandezze che si desidera monitorare
    • L’approccio qualitativo preferisce basarsi sull’esperienza del personale di audit che svolge una funzione di “intervista mirata” sulla agenzia da valutare
  • L’analisi quantitativa fornisce una visione spesso solo parziale e non esaustiva del fenomeno in atto, con un grado di completezza che dipende dal contesto dell’indicatore, risulta comunque una misura “più facile” da eseguire in quanto non risente della soggettività del contesto
  • L’approccio qualitativo richiede una maggiore formazione specifica del personale, che deve essere in grado di contestualizzare le informazioni sul percorso didattico attuato e di “misurare” la sua adeguatezza alle condizioni al contorno, permette comunque una migliore analisi dei processi formativi
  • Quando si utilizzano Approccio Quantitativo funzioni generali (di direzione, di gestione amministrativo-finanziaria, di acquisizione e manutenzione, di informazione, di valutazione) Approccio Qualitativo funzioni collegate all’attività formativa (di formazione, di programmazione, di produzione, di documentazione, di perfezionamento, di promozione)
  • I precursori del processo
    • Valutare un progetto mettendo al centro dell’attenzione le caratteristiche organizzative può indurre in errore
    • Anche se il processo si dimostra quanto più efficiente può mancare la qualità del processo in senso formativo, viceversa un progetto con disfunzioni sul piano organizzativo può portare, grazie a terzi fattori in atto, ad un dialogo ricco e coinvolgente con un risultato formativo apprezzabile
    • L’organizzazione del progetto deve quindi essere tenuta presente in quanto precursore del risultato positivo , a questa deve comunque sempre essere associata una valutazione del percorso formativo offerto e della sua contestualizzazione
  • Presentazione schematica di un processo
  • I 5 punti per una analisi qualitativa
    • I cinque punti descritti da Bodgan e Biklen per una analisi qualitativa sono:
    • I dati devono essere raccolti nella situazione reale (il natural setting ), e lo strumento chiave è la capacità di intuizione del ricercatore;
    • La ricerca deve essere descrittiva ed estensiva, tutto ha la potenzialità di costituire un indizio che potrebbe dischiudere una più approfondita comprensione di ciò che è in studio;
    • L’analisi deve focalizzarsi su come un certo risultato è stato ottenuto e non sul risultato stesso raggiunto ;
    • L’analisi dei dati deve essere di tipo induttivo. Non si deve cercare di dimostrare una teoria ma la teoria deve emergere dallo studio dei dati;
    • L’analisi deve infine tenere conto delle diverse prospettive singole delle persone.
  • L’importanza della contestualizzazione
    • La contestualizzazione ha un ruolo fondamentale nell’analisi qualitativa in quanto permette di porre attenzione ai particolari relativi a singoli casi
    • In campo formativo il processo di “media” porta a consistenti errori, non bisogna guardare il gruppo nella sua globalità ma le esigenze del singolo
    contestualizzazione
  • Analisi quantitativa
    • Uno degli strumenti per eseguire una analisi mista quantitativa/qualitativa del processo sono i modelli EFQM/CAF/ISO
    • Il modello permette di oggettivare anche le misure qualitative
    • Le fasi del modello:
    • R esults
    • A pproach
    • D eployment
    • A ssess
    • R eview
  • MONITORAGGIO BASATO SU INDICATORI AUTOVALUTATIONE DI ISTITUTO LOGICA DIAGNOSTICA LOGICA FORMATIVA DIFFERENZE MONITORAGGIO E PROCESSI AUTOVALUTATIVI APPROCCIO COMPARATIVO VISIONE ANALITICA ENFASI TECNICA METODOLOGIE QUANTITATIVE VALUTAZIONE D’INSIEME VALUTAZIONE SU PRIORITA’ APPROCCIO CONTESTUALE VISIONE OLISTICA ENFASI CULTURALE METODOLOGIE QUALITATIVE
  • La valutazione
    • Il concetto di valutazione è ultimamente cambiato, da analisi della realtà organizzativa alla valutazione più complessa che considera il rapporto fra organizzazione e formazione
    • L’obiettivo della valutazione non è attualmente il mero controllo delle procedure, ma il loro cambiamento, l’anticipazione dei problemi, la spinta all’immaginazione di soluzioni possibili
  • L’autovalutazione d’istituto: un modello per l’analisi dei processi chiave della scuola
  • PERCHE’ UN SISTEMA DI AUTOVALUTAZIONE
    • PER LEGITTIMARE L’AUTONOMIA DEL SISTEMA SCOLASTICO
    • (acquisire cultura organizzativa e capacità di operare autonomamente)
    • PER RILEVARE E CONTROLLARE SISTEMATICAMENTE I PROCESSI E I RISULTATI
    • (non per giudicare le persone, ma per misurare i risultati sulla
    • base delle prestazioni e non sulla persona)
    • PER RICONOSCERE PECULIARITA’ E DIFETTI DEL SERVIZIO EROGATO
    • (riconoscere e far riconoscere agli utenti i punti di forza e di debolezza)
    • PER MIGLIORARE E SVILUPPARE IL SERVIZIO
    • (per avviare un processo decisionale che consenta lo sviluppo del sistema)
  • effetti informazione decisione azione SCOPO se non è chiaro lo scopo risulta problematico individuare le informazioni utili L'informazione è utile quando è precisa PROCESSO DECISIONALE l'informazione seleziona, p solo ciò che è utile per l’utilizzatore Misurati con strumenti idonei produce consente valutazione
  • Il PROCESSO DECISIONALE
    • Ogni processo è costituito da un insieme di azioni che producono nell’ambiente effetti che possono essere misurati con opportuni strumenti per ottenere informazioni sullo stato del processo e, in base alla loro valutazione, decidere l’azione successiva da effettuare .
  • IL PROCESSO DELLA VALUTAZIONE DECIDERE Dichiarare gli scopi Specificare i criteri Individuare le fonti Rilevare Elaborare Confrontare Informazione/ criteri Comunicare
  • dati elementari processo di genesi dell’informazione INFORMAZIONE SCOPO Modi Luoghi Tempi Destinatario Fonti dei dati DAI DATI ALLA DECISIONE Elaborazione Confronto con i Criteri comunicazione Decisione
  • Analisi del servizio Individuazione principali problemi Identificazione delle cause Comunicazione dei risultati Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento
  • Analisi macro del servizio Qualità Dei processi Soddisfaz. dei Clienti COMUNICAZIONE Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento Risultati (efficacia/efficienza) Individuazione Nodi Problematici ANALISI DELLE CAUSE Analisi micro (dei problemi )
  • Analisi dei risultati Analisi macro del servizio Qualità dei processi Soddisfaz. dei Clienti Risultati (efficacia/ efficienza)
  • Analisi della soddisfazione dei clienti Analisi macro del servizio Qualità dei processi Soddisfaz. dei Clienti Risultati (efficacia/ efficienza)
  • Qualità dei processi Analisi macro del servizio Qualità dei processi Soddisfaz. dei Clienti Risultati (efficacia/ efficienza)
  • IDEI Rapporti con il mondo del lavoro Sostegno agli studenti Sostegno alla funzione docente Gestione risorse e approvvigionamento Gestione sviluppo professionale Gestione del sistema degli indicatori Gestione della logistica Formazione classi Accoglienza Segreteria Rapporti scuola-famiglia Gestione infrastrutture e ambienti di lavoro Altri servizi Integrazione scolastica Altre attività (sport, viaggi istruzione, attività espressive, corsi specialistici) CONTESTO Utenti Il modello scuola Arricchimento e ampliamento dell’offerta formativa SERVIZIO FORMATIVO DEFINIZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELLA ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA VALUTAZIONE DEI RISULTATI E RIPROGETAZIONE DELL’OFFERTA EROGAZIONE E CONTROLLO DEL SERVIZIO FORMATIVO Servizi rivolti agli utenti Gestione delle risorse
  • Arricchimento e ampliamento dell’offerta formativa Servizi rivolti agli utenti Gestione delle risorse SERVIZIO FORMATIVO CONTESTO DEFINIZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELLA OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELLA ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA VALUTAZIONE DEI RISULTATI E RIPROGETAZIONE DELL’OFFERTA EROGAZIONE E CONTROLLO DEL SERVIZIO FORMATIVO Il modello scuola Utenti
  • IL CICLO DEL SERVIZIO FORMATIVO definizione dell’offerta ( contesto, risorse, profilo formativo ) progettazione dell’offerta (attività didattica, servizi) progettazione dell’organizzazione (didattica, servizi, risorse) erogazione e controllo (servizi, processi) valutazione e riprogettazione (esiti formativi, risultati servizi)
  • Fasi del servizio formativo
        • Definizione, verifica, aggiornamento delle finalità che la scuola si assegna; scelta, tra tutti quelli rilevati, dei bisogni di formazione che la scuola intende soddisfare; definizione delle competenze che si vuol far acquisire al termine del percorso formativo
    Identificazione e progettazione dei percorsi, attività, esperienze che si ritengono più efficaci per la acquisizione delle competenze definite. Identificazione e progettazione dei servizi necessari per garantire il successo formativo a tutti gli alunni Progettazione dell’organizzazione complessiva del Servizio e dell’utilizzo delle risorse personali e strumentali più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti
        • Programmazione di dettaglio dell’erogazione del servizio; attuazione delle attività programmate; controllo delle attività ed attuazione degli interventi necessari a eliminare non conformità e difetti
        • Analisi dei risultati e della soddisfazione, rilevazione degli scostamenti dai risultati previsti, analisi delle cause, progettazione dei miglioramenti e riprogettazione dell’offerta
    DEFINIZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELL’OFFERTA FORMATIVA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE PER REALIZZARE L’OFFERTA FORMATIVA EROGAZIONE E CONTROLLO DEL SERVIZIO FORMATIVO VALUTAZIONE DEI RISULTATI PRODOTTI E RIPROGETtAZIONE DELL’OFFERTA
  • Le attività per analizzare il contesto territoriale Definizione della politica formativa Analisi bisogni di Formazione Rilevazione delle risorse professionali, di strutture e servizi interni ed esterni Presentazione dell’offerta formativa DEFINIZIONE DELL’ OFFERTA FORMATIVA
  • La progettazione dei servizi per facilitare l’apprendimento La progettazione della valutazione PROGETTAZIONE dell’ offerta formativa Progettazione e l’articolazione del curricolo Documentazione della progettazione
  • Pianificazione dei servizi Gestione delle risorse interne ed esterne Pianificazione dell’apporto delle risorse esterne Progettazione dell ’ ORGANIZZAZIONE per realizzare l’offerta formativa Pianificazione delle risorse interne Progettazione del controllo
  • Controllo dei processi Erogazione del servizio formativo EROGAZIONE e CONTROLLO del servizio formativo Documentazione del controllo
  • La valutazione d ei risultati Valutazione delle criticità La riprogettazione della Offerta formativa VALUTAZIONE dei risultati prodotti e riprogettazione Rilevazione della soddisfazione Documentazione della valutazione
  • OFFERTA ORGANIZZAZIONE VALUTAZIONE Analisi di efficacia e di efficienza Rilevazione della soddisfazione PERSONALE STUDENTI GENITORI MONDO DEL LAVORO TERRITORIO Analisi dei processi CLIMA ORGANIZZATIVO SERVIZIO FORMATIVO AMPLIAMENTO E ARRICCHIMNTO OFFERTA FORMATIVA GESTIONE DELLE RISORSE SERVIZI RIVOLTI AGLI UTENTI CONTESTO RISORSE RISULTATI Il sistema di autovalutazione OFFERTA PROGETTAZIONE ORGANIZZAZIONE EROGAZIONE/ CONTROLLO VALUTAZIONE
  • STRUMENTI DELLA MACRO ANALISI
    • l’analisi dei processi
    • (check up processi)
    • Analisi di efficacia e di efficienza
    • SCHEDE INFORMATIVE sul servizio scolastico
    • Rilevazione della soddisfazione degli utenti
    • QUESTIONARI
  • L’analisi dei processi (check up) Ampliamento dell’offerta formativa 25 DOMANDE Servizi rivolti agli utenti 25 DOMANDE Gestione delle risorse 45 DOMANDE SERVIZIO FORMATIVO 105 DOMANDE
  • Rapporto risorse impegnate / Risultati raggiunti CONTESTO Analisi di efficacia ed efficienza: dai dati di input all’output RISULTATI RISORSE Superficie per studente Utilizzo delle strutture Dotazione informatica UMANE STRUTTURALI ECONOMICO FINANZIARIE Leadership Docenti ATA Disponibilità di bilancio Fondi per progetti curricolari ed extra Partecipazione a progetti interscolastici (reti) Presenza di progetti Extrascolastici (reti) Partecipazione a progetti locali SOCIO-ECONOMICO Ambito demografico Ambito socio-economico Ambito culturale Provenienza scolastica Rendimento scolastico Integrazione scolastica CARATTERISTICHE STUDENTI IN INGRESSO EFFICIENZA EFFICACIA Risultati di Apprendimento Regolarità Proseguimento del percorso Inserimento lavorativo
  • STUDENTI Rilevazione della soddisfazione Mondo del lavoro GENITORI Qualità dell’insegnamento Qualità dei servizi Rapporto con la scuola (DS, docenti, ATA) Qualità del lavoro Rapporto con gli studenti Rapporto con i docenti Rapporto con i colleghi Rapporto con il DGSA /DS Valorizzazione professionalità Gratificazione Qualità dell’insegnamento Rapporto con i docenti Rapporto con i compagni Rapporto con il DS Qualità dell’insegnamento Rapporto con gli studenti Rapporto con i colleghi Rapporti con il dirigente Rapporti con le famiglie Attività collegiali Valorizzazione professionalità Gratificazione TERRITORIO Preparazione dello studente Qualità dei servizi Rapporto con la scuola Integrazione nella comunità Immagine della scuola DOCENTI ATA
  • Clima della scuola COMUNICAZIONE COINVOLGIMENTO Degli utenti Del personale Trasparenza Chiarezza delle norme Gestione della docuemntazione
    • Gestione dei reclami:
    • Genitori
    • Studenti
    • Docenti
    • ATA
    RESPONSABILITA’ (AFFIDABILITA’)
  • Autonomia organizzativa Autonomia didattica Autonomia di ricerca e sperimentazione Alternanza scuola lavoro
        • Qualità dell’offerta formativa
        • Integrazione con realtà esterne
    Apertura all’innovazione
  • Analisi della soddisfazione dei clienti Analisi macro del servizio Qualità dei processi Soddisfaz. dei Clienti Risultati (efficacia/ efficienza)
    • Modello delle 5 P . Consente di presidiare tutte le fasi
    • che determinano la soddisfazione del cliente:
    • qualità prevista (requisiti del cliente/parti
    • interessate)
    • qualità progettata (caratteristiche del servizio)
    • qualità prestata (controllo delle prestazioni)
    • qualità percepita (valutazione del servizio)
    • qualità paragonata (benchmarking)
    • (G. Negro).
    • L’insoddisfazione può essere generata da:
    • gap di conoscenza
    • gap di standard
    • gap di erogazione
    • gap di comunicazione
    • gap tra le attese e le percezioni determinato dai
    • precedenti gap
    • (Parasuraman, Zeithalm e Berry).
    • Scostamenti e cause
    • Differenza fra aspettative dell’utente e percezione da parte della Direzione delle aspettative dell’utente – uso improprio dei risultati delle indagini – presenza di troppi livelli gerarchici - …
    • Differenza tra la percezione da parte della Direzione e le Specifiche di realizzazione del servizio – mancanza di definizione degli obiettivi – sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi - …
    • Differenza tra le Specifiche di qualità e le modalità di erogazione del servizio – ambiguità dei ruoli – conflitto fra i ruoli – sistemi di supervisione e controllo inadeguati – mancanza di lavoro di squadra
    • Differenza tra il servizio effettivamente fornito e le comunicazioni esterne verso l’utente – comunicazione orizzontale inadeguata – tendenza a fare promesse esagerate
    • È determinato dai precedenti ed evidenzia il divario tra le aspettative dell’utente e le percezioni del servizio
    • Nella fase iniziale il cliente ha le sue aspettative “Qualità attesa” che l’azienda, grazie al suo ascolto, trasforma in “qualità desiderata”
    • La seconda fase consiste nel passare dalla qualità desiderata alla “qualità realizzata”
    • Una volta realizzata tale qualità, l’azienda deve trasmetterlo al cliente attraverso il processo di comunicazione/vendita che consente al cliente, dopo l’acquisto, di determinare la sua percezione (qualità percepita)
    • La comparazione tra la qualità attesa e la qualità percepita genera la Customer Satisfaction
  • La rilevazione della customer satisfaction come leva strategica per
    • rappresentare ed evidenziare bisogni ed attese
    • comprendere bisogni latenti
    • raccogliere idee, spunti, suggerimenti, reclami
    • superare vincoli interni
    • supportare le scelte dell’organizzazione
    • cogliere differenze tra i punti di vista di
    • clienti/parti interessate
    • definire interventi di miglioramento
    • definire il livello di coinvolgimento
    • di clienti/parti interessate
    • definire nuove iniziative
    • il solo gradimento
    • il gradimento sulle singole caratteristiche e la
    • soddisfazione complessiva
    • il gradimento attraverso una scala di livelli
    • e l’ importanza attraverso un peso percentuale
    Scelta di una metodologia Il modello: è possibile rilevare
  • Scelta di una metodologia. Gli strumenti Qualitativi o quantitativi? Questionario, intervista o focus group? La preparazione degli strumenti per la rilevazione richiede estrema chiarezza in relazione agli obiettivi ed ai fattori di qualità prescelti.
  • Campione RILEVAZIONE DEI DATI Scelta di una metodologia Ampiezza della rilevazione
    • Universo
  • Elaborazione dei dati
    • Distribuzione dei rispondenti
    • per i vari livelli di soddisfazione
    • Mappa della soddisfazione
    • Gradazione degli item per importanza
    • Correlazione tra livelli di soddisfazione
    • e livelli di importanza
    • Correlazione tra livelli di soddisfazione per item
    • e livello globale di soddisfazione
    • Profili di soddisfazione per segmenti di rispondenti
    • Correlazioni tra item
  • Interpretazione dei dati
    • Posizionamento nel tempo dei livelli di soddisfazione
    • per ciascun item
    • Ragioni della presenza di forti aree di insoddisfazione
      • quale tipo di scostamento evidenzia e perché?
    • Analisi parallela tra indici di soddisfazione ed indici
    • di importanza relativi ai singoli item per costruire
    • mappe di posizionamento degli indici ed evidenziare
    • punti di forza (strategie di mantenimento) e punti di
    • debolezza (strategie di miglioramento)
    • Restituzione degli esiti sul fronte interno
    • autodiagnosi organizzativa da integrare con eventuali altri
    • dati disponibili (check-up d’istituto, dati di processo
    • e di performance, …)
    • Restituzione degli esiti sul fronte esterno
    • esprime l’attenzione dell’organizzazione al territorio
    • attraverso la comunicazione dei bisogni emersi e
    • delle strategie di intervento
  • Restituzione degli esiti al fine di
    • definire piani di miglioramento operativi
    • allocare risorse e compiti di miglioramento
    • attivare azioni preventive e correttive
    • attivare l’orientamento al cliente delle parti interessate
    • anticipare le aspettative
  • Impatto sull’organizzazione della rilevazione della customer satisfaction Potente leva di accelerazione ed orientamento del cambiamento
    • favorisce il superamento dell’autoreferenzialità
    • favorisce il passaggio dalle sensazioni alle misure
    • orienta la cultura interna dell’organizzazione al cliente
    • motiva le persone nella comprensione del proprio ruolo
    • favorisce il passaggio ad una logica di processo
    • rafforza l’accessibilità del servizio
  • 8. Misurazione, Analisi e Miglioramento
    • 8.1 Guida generale
    • 8.2 Monitoraggi e misurazioni
    • 8.3 Tenuta sotto controllo delle non conformità
    • 8.4 Analisi dei dati
    • 8.5 Miglioramento
  • 8.1 Guida generale
    • 8.1.1 Introduzione
    • I dati ottenuti dalle misurazioni sono importanti per
    • poter prendere decisioni basate sui fatti. L'alta direzione dovrebbe assicurare misurazioni efficaci ed efficienti nonché la raccolta e la validazione dei dati onde assicurare le prestazioni dell'organizzazione e la soddisfazione delle parti interessate.
    • L'organizzazione dovrebbe monitorare con continuità le azioni di miglioramento delle prestazioni e registrarne l’attuazione, in quanto questo può fornire dati per futuri miglioramenti
  • 8.1 Guida generale
    • 8.1.2
    • Aspetti da prendere in considerazione
    • Sulle misurazioni, sulle analisi e sul miglioramento si possono fare le seguenti considerazioni:
    • a) i dati ottenuti dalle misurazioni, per poter risultare utili all'organizzazione, dovrebbero essere convertiti in informazioni e conoscenze;
    • b) le misurazioni, le analisi e il miglioramento dei prodotti e dei processi dovrebbero essere utilizzati per stabilire opportune priorità per l’organizzazione;
    • c) i metodi di misurazione adottati dall’organizzazione dovrebbero essere riesaminati periodicamente, verificando con continuità l’accuratezza e la completezza dei dati;
  • 8.1 Guida generale
    • 8.1.2
    • Aspetti da prendere in considerazione
    • d) l’utilizzazione di misure e l’elaborazione e diffusione delle informazioni così ottenute sono essenziali per l’organizzazione e dovrebbero essere alla base del miglioramento delle prestazioni e del coinvolgimento delle parti interessate; tali informazioni dovrebbero essere tenute aggiornate e dovrebbe essere definita con chiarezza la loro funzione;
  • 8.2 Monitoraggi e misurazioni
    • 8.2.1 Monitoraggio e misurazioni delle prestazioni del sistema
    • 8.2.2.Monitoraggio e misurazione dei processi
    • 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei prodotti
    • 8.2.4 Monitoraggio e misurazione della soddisfazione delle parti interessate
  • 8.3 Tenuta sotto controllo delle non conformità
    • 8.3.1 Generalità
    • L’ Alta Direzione dovrebbe assegnare a del personale dell’organizzazione l’autorità e la responsabilità necessarie per segnalare le non conformità, in qualunque fase di un processo, al fine di assicurare una tempestiva indagine e trattamento delle non conformità stesse.
  • 8.3 Tenuta sotto controllo delle non conformità
    • 8.3.2 Riesame e trattamento delle non conformità
    • La Direzione dell’organizzazione dovrebbe assicurare che venga attivato un efficace ed efficiente processo per il riesame e per il trattamento delle non conformità rilevate.
  • 8.4 Analisi dei dati
    • Le decisioni dovrebbero essere basate sull'analisi dei dati ottenuti da misurazioni e da informazioni raccolte come descritto nella presente norma internazionale. In questo contesto l'organizzazione dovrebbe analizzare i dati provenienti dalle sue varie fonti, per valutare le prestazioni a fronte dei piani, degli obiettivi e di altri traguardi definiti e per individuare le aree per il miglioramento ed i possibili benefici per le parti interessate.
  • 8.4 Analisi dei dati
    • Le decisioni basate su dati di fatto
    • richiedono azioni efficaci ed efficienti
    • quali:
    • - metodi validi di analisi,
    • - tecniche statistiche appropriate,
    • - decisioni ed azioni basate sui risultati di analisi logiche, bilanciate dalle esperienze o dalle intuizioni .
  • 8.4 Analisi dei dati
    • L’analisi dei dati può aiutare ad individuare la causa-radice di problemi esistenti o potenziali e quindi orientare le decisioni per le azioni correttive e preventive necessarie per il miglioramento.
    • Per una efficace valutazione, da parte della direzione, delle prestazioni complessive dell’organizzazione, le informazioni ed i dati ricevuti dovrebbero essere integrati e analizzati. Le prestazioni complessive dell'organizzazione dovrebbero essere presentate in forme adatte ai differenti livelli della struttura organizzativa.
  • 8.5 Miglioramento
    • 8.5.1 Generalità
    • 8.5.2 Azioni correttive
    • 8.5.3 Prevenzione delle perdite
    • 8.5.4 Miglioramento continuo dell’organizzazione
  • 8.5 Miglioramento
    • 8.5.1
    • I responsabili dovrebbero cercare con continuità di migliorare l’efficacia e l’efficienza dei processi dell’organizzazione, invece di attendere che sia qualche problema ad evidenziare le opportunità di miglioramento.
  • 8.5 Miglioramento
    • 8.5.2 Azioni correttive
    • L’ Alta Direzione dovrebbe assicurare che le azioni correttive vengano utilizzate come strumento per il miglioramento
    • Fonti di informazione:
    • -i reclami dei clienti
    • -i rapporti sulle non conformità
    • -i rapporti delle verifiche ispettive interne
    • -i risultati dei riesami della Direzione
    • -i risultati delle analisi dei dati
  • 8.5 Miglioramento
    • 8.5.3 Prevenzione delle perdite
    • La direzione dovrebbe prevedere di attenuare le conseguenze per l’organizzazione, al fine di mantenere le prestazioni dei processi e dei prodotti. La pianificazione per prevenire le perdite dovrebbe essere applicata ai processi di realizzazione ed a quelli di supporto, alle attività e ai prodotti al fine di assicurare la soddisfazione delle parti interessate.
    • La pianificazione per prevenire le perdite, per risultare efficace ed efficiente, dovrebbe essere sistematica. La pianificazione, per ottenere informazioni di tipo quantitativo, dovrebbe basarsi su dati ottenuti con appropriate metodologie, ivi inclusa la valutazione dei dati storici delle tendenze e delle criticità sulle prestazioni dell'organizzazione e dei suoi prodotti.
  • 8.5 Miglioramento
    • I dati possono essere ottenuti da:
    • l’utilizzazione di tecniche per l'analisi dei rischi, come l’analisi delle modalità di guasto e dei relativi effetti (FMEA),
    • il riesame delle esigenze e delle aspettative del cliente,
    • le analisi di mercato,
    • i risultati dei riesami da parte della direzione,
    • i risultati dall’analisi dei dati,
    • le misurazioni sulla soddisfazione,
    • le misurazioni sui processi,
    • i sistemi che consolidano le fonti di informazioni dalle parti interessate,
    • le pertinenti registrazioni sul sistema di gestione per la qualità,
    • gli insegnamenti appresi da esperienze precedenti,
    • i risultati dell’autovalutazione,
    • i processi che avvertono in anticipo dell’approssimarsi di condizioni operative fuori controllo.
  • 8.5 Miglioramento
    • 8.5. 4 Miglioramento continuo dell'organizzazione
    • Per contribuire ad assicurare il futuro dell'organizzazione e la soddisfazione delle parti in­teressate, la direzione dovrebbe creare una cultura che coinvolga il personale nella ricer­ca di opportunità per migliorare le prestazioni dei processi, delle attività e dei prodotti.
    • Per coinvolgere il personale, l'alta direzione dovrebbe creare un ambiente in cui l'autorità sia delegata, in modo che il personale abbia i poteri e sia investito della responsabilità per individuare dove esistono delle opportunità, per l'organizzazione, di migliorare le sue pre­stazioni.
  • 8.5 Miglioramento
    • Questo può essere ottenuto attraverso attività quali:
    • stabilire gli obiettivi per il personale, per i progetti e per l'organizzazione,
    • il confronto con quanto di meglio esiste sul mercato ("benchmarking") in termini di prestazioni e con le pratiche migliori ("best practices"),
    • i riconoscimenti e i compensi per il conseguimento di miglioramenti,
    • avviare degli schemi per suggerimenti e proposte, che prevedano una tempestiva reazione da parte della direzione.
  • 8.5 Miglioramento
    • Per impostare una struttura per le attività di miglioramento, l'alta direzione dovrebbe definire e mettere in atto un processo, per il miglioramento continuo, che possa essere applicato ai processi e alle attività di realizzazione e di supporto. Per assicurare l‘ efficacia e l‘ efficienza dei processi di miglioramento, dovrebbero esser presi in esame i processi di realizzazione e di supporto in termini di:
    • efficacia (come rispondenza dei risultati ai requisiti),
    • efficienza (come risorse impegnate per unità di tempo e di denaro),
    • effetti esterni (come modifiche a leggi e a regolamenti),
    • debolezze potenziali (come mancanza di capacità e di coerenza),
    • opportunità per adottare metodi migliori,-controllo delle modifiche, pianificate e non,
    • misurazione dei benefici previsti.
  • 8.1 GUIDA GENERALE 8.1.1 INTRODUZIONE
    • 8.1.1. Introduzione
    • Il PROCESSO di misurazione dovrebbe comprendere le fasi:
    • osservazione dei processi didattici e di supporto e realizzazione di misure qualitative e/o quantitative
    • scelte circa la registrazione o meno delle misure effettuate
    • conversione delle informazioni in conoscenza su didattica e servizi
    • L’IS dovrebbe misurare e valutare i propri prodotti, le capacità dei propri processi, il grado di soddisfazione delle PARTI INTERESSATE e il miglioramento complessivo delle proprie prestazioni, a intervalli stabiliti. Le misure dovrebbero essere valutate in termini di valore aggiunto fornito all’IS e condotte solo se sorgente di beneficio.
    • Dovrebbero essere stabiliti i criteri e gli obiettivi delle misure, le quali dovrebbero permettere di prendere decisioni sulle azioni da intraprendere e non essere fine a se stesse.
    • Nel caso le misure forniscano elementi per intravedere scostamenti e tendenze, dovrebbero essere individuate le cause di tali scostamenti e di tali tendenze, al fine di comprenderne le motivazioni.
    • L’IS dovrebbe valutare l’esigenza di utilizzare tecniche statistiche per l’analisi dei dati, scelte per il loro grado di idoneità alle varie applicazioni.
    • L’IS dovrebbe monitorare e controllare l’uso e l’applicazione delle tecniche statistiche adottate e i risultati dell’analisi dei dati dovrebbe costituire elemento per il riesame della DIREZIONE.
    8.1 GUIDA GENERALE 8.1.1 INTRODUZIONE
    • L’IS dovrebbe individuare approcci creativi e innovativi per i processi di miglioramento e pianificarne le azioni supportandole con le necessarie risorse.
    • L’IS dovrebbe sottoporre a costante monitoraggio e controllo il PROCESSO di miglioramento in modo da trarne dati utili per il futuro.
    • Le informazioni dovrebbero servire per stabili obiettivi realistici ma stimolanti. Il miglioramento continuo può comportare cambiamenti nell’organizzazione, che è necessario sottoporre a misurazione.
    8.1 GUIDA GENERALE 8.1.1 INTRODUZIONE
  • 8.1 GUIDA GENERALE 8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE IN ESAME
    • 8.1.2. Aspetti da prendere in considerazione
    • Per quanto riguarda le misure, le analisi e il miglioramento gli aspetti da tenere in considerazione sono:
    • misure, analisi e miglioramento dovrebbero servire per stabilire priorità per l’IS
    • le misure adottate dovrebbero essere sottoposte a continuo monitoraggio rispetto alla accuratezza e completezza dei dati che forniscono
    • sia il benchmarking, sia la soddisfazione dei CLIENTI dovrebbero servire come strumenti di miglioramento
  • 8.1 GUIDA GENERALE 8.1.2 ASPETTI DA PRENDERE IN ESAME
    • l’utilizzo delle misure e la diffusione delle informazioni sono essenziali per una buona comunicazione e dovrebbero essere base per il miglioramento e il coinvolgimento delle PARTI INTERESSATE;
    • le informazioni dovrebbero essere tenute aggiornate ed essere finalizzate ad uno scopo
    • dovrebbero essere usati gli strumenti appropriati per diffondere le informazioni provenienti dalle analisi e dalle misure
    • si dovrebbe misurare l’efficacia delle comunicazioni alle PARTI INTERESSATE, per controllarne la comprensione
    • dovrebbero essere effettuate autovalutazioni a intervalli stabiliti, per valutare le prestazioni dell’IS e individuare le possibilità di miglioramento
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni
    • 8.2.1. Monitoraggio e misurazioni
    • delle prestazioni del sistema
    • 8.2.1.1. Generalità
    • L’IS dovrebbe individuare metodologie adeguate per definire le aree di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza del SGQ.
    • Esempi di metodologie di misurazione e monitoraggio riguardano:
    • misure della soddisfazione dei CLIENTI interni ed esterni
    • verifiche ispettive interne
    • misure di controllo economico–finanziario
    • metodologie di autovalutazione.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente
    • 8.2.1.2.
    • Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente
    • L’IS dovrebbe considerare le molteplici fonti di informazione relative ai Clienti attuali e potenziali e attivare processi di raccolta, analisi e diffusione delle informazioni. L’IS dovrebbe individuare le fonti interne ed esterne, le informazioni orali e scritte su CLIENTI e utenti finali.
    • Esempi di informazioni interne potrebbero essere:
    • i colloqui periodici con alunni e genitori
    • il controllo delle presenze degli studenti e degli abbandoni
    • Esempi di informazioni esterne potrebbero essere:
    • gli incontri tra docenti di ordini di scuola successivi
    • il controllo dei risultati scolastici nel segmento successivo
    • il controllo dell’inserimento nel mondo del lavoro
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente
    • Esempi di informazioni relative ai CLIENTI possono essere:
    • informazioni di ritorno su ogni aspetto del servizio, quali, ad es., n° di studenti in possesso dei pre-requisiti richiesti per l’ordine di scuola successivo/sul totale, n° di studenti con competenze adeguate al titolo di studio conseguito/sul totale, n° di studenti diplomati occupati/sul totale diplomati
    • requisiti del cliente relativamente ad es. al curriculum scolastico, consegna certificazioni, trasparenza nelle informazioni sui servizi erogati, accessibilità dei servizi,
    • esigenze di mercato: informazioni dalle aziende ad es. al termine degli stage; statistiche a livello nazionale, regionale, territoriale sulle professioni richieste a breve, medio, lungo termine; competenze richieste dai corsi successivi
    • dati relativi alla erogazione del servizio, ad es. risultati di indagini sul n° di corsi curriculari attivati, n° di corsi extracurriculari, n° di corsi gestiti direttamente dall’IS, n° di corsi gestiti in partenariato con enti locali e/o agenzie di servizi
    • informazioni relative alle scuole dello stesso ordine potenzialmente concorrenti, quali n° di corsi funzionanti, n° di promossi e respinti, n° di occupati dopo il diploma.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente
    • Tutte le informazioni di ritorno sulla soddisfazione dei CLIENTI interni ed esterni dovrebbero essere misurate e monitorate periodicamente, per analizzarne la conformità ai requisiti precedentemente fissati e il grado di scostamento, la rispondenza alle aspettative dei CLIENTI e lo scostamento tra risultati attesi e risultati ottenuti.
    • L’IS dovrebbe altresì anticipare le esigenze future con indagini preventive sull’attivazione di nuovi corsi, sulla modifica dell’orario delle lezioni, sulle attività di recupero e sportello, sui corsi post-diploma, sull’attivazione di specializzazioni polifunzionali.
    • L’IS dovrebbe pianificare e attivare processi per sviluppare adeguate attività di marketing predisponendo depliant, siti web, materiale illustrativo, visite di orientamento dalle scuole del grado precedente; dovrebbe raccogliere le richieste dei CLIENTI(proposte da gruppi di studenti, genitori, Comitato Studentesco, Associazione Genitori).
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.2 monitoraggio e misurazioni della soddisfazione del cliente
    • L’IS dovrebbe indicare quali metodi, con che frequenza e quali dati prende in considerazione per il riesame.
    • Esempi di fonti di informazione sulla soddisfazione dei CLIENTI sono:
    • reclami orali o scritti dei CLIENTI
    • comunicazioni dirette tra i CLIENTI, i docenti e il Dirigente scolastico,
    • questionari e indagini
    • rapporti da organizzazioni dei consumatori
    • studi di settore
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.3 Verifiche ispettive interne
    • 8.2.1.3. Verifiche ispettive interne
    • L’IS dovrebbe attivare un PROCESSO di verifiche ispettive interne per valutare la qualità dei metodi didattici e dei processi critici e i punti di forza e di debolezza del sistema qualità. Il PROCESSO di verifiche ispettive interne può anche estendersi al riesame dell’efficacia e dell’efficienza di altre attività: extra-curriculari, di formazione del personale, di relazioni con partner esterni (aziende, enti privati, statali…) e degli altri processi di supporto: amministrativo, tecnico e ausiliario.
    • Il PROCESSO di verifiche ispettive interne dovrebbe comprendere la pianificazione, l’attuazione, le relazioni e le azioni susseguenti. La pianificazione delle verifiche ispettive interne dovrebbe essere flessibile per permettere approfondimenti sulla base dei risultati e delle osservazioni raccolte durante le verifiche.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.3 Verifiche ispettive interne
    • Nello sviluppo dei piani delle verifiche ispettive interne dovrebbero essere presi in esame i dati provenienti dalle aree sottoposte a verifica, quali:
    • l’area della Responsabilità della DIREZIONE (definizione della Politica della DIREZIONE, predisposizione dell’organico dei docenti e del personale ATA, elaborazione di un organigramma dell’IS, predisposizione di Commissioni di lavoro, definizione dei compiti, attribuzione delle responsabilità, dei tempi di esecuzione o elaborazione, delle risorse, forme di controllo, nomina delle Figure Strumentali e attribuzione dei compiti, individuazione dei responsabili dei Dipartimenti Disciplinari, nomina della Commissione qualità),
    • l’area relativa all’efficacia delle attività didattiche e delle azioni correttive e preventive attuate per venire incontro ai bisogni formativi degli allievi/e in difficoltà e finalizzate a ridurre i rischi di fallimenti,
    • l’area di gestione delle risorse umane (predisposizione dell’organico docenti e ausiliario, tecnico e amministrativo), materiali (attrezzature, manutenzione delle apparecchiature, acquisti, nuovi laboratori), finanziarie,
    • l’area di gestione dei processi (elaborazione POF, definizione del curricolo, predisposizione delle attività di supporto, di orientamento, dell’area di progetto).
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.3 Verifiche ispettive interne
    • Le aree sottoposte a verifica dovranno avere una documentazione adeguata.
    • Dovrebbero essere sottoposte a controllo le fasi dei processi critici: programmazione dell’attività, realizzazione, controllo e standardizzazione del PROCESSO.
    • Dovrebbero, inoltre, essere individuate le non conformità in relazione agli standard prefissati dell’IS.
    • L’IS dovrebbe curare la diffusione dei risultati ottenuti, avendo cura di indicare quali tecniche statistiche e quali mezzi informatici sono stati utilizzati. Dovrebbe mettere in evidenza lo scostamento tra risultati attesi e risultati ottenuti ed altresì l’adeguatezza delle prestazioni.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.4. Misure economico-finanziarie
    • 8.2.1.4. Misure economico-finanziarie
    • L’IS dovrebbe elaborare un modello per correlare al sistema di gestione per la qualità delle considerazioni di tipo economico-finanziario e diffondere informazioni economico-finanziarie a tutta l’organizzazione. Dovrebbero essere riesaminate dalla DIREZIONE le correlazioni tra sistema di gestione per la qualità e costi per pianificare e attuare il miglioramento dei processi e delle attività.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.1.5. Autovalutazione
    • 8.2.1.5. Autovalutazione
    • L’IS dovrebbe predisporre un PROCESSO di autovalutazione, che dovrebbe essere pianificato in relazione agli obiettivi stabiliti nel POF e alle priorità scelte dall’IS stesso.
    • Il modello di autovalutazione potrà essere applicato all’intero sistema o ad una sua parte e fornire elementi per migliorare le prestazioni del sistema e stabilire le priorità.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.2. Monitoraggio e misurazioni dei processi
    • 8.2.2. Monitoraggio e misurazioni dei processi
    • I processi formativi dovrebbero essere controllati per assicurare il raggiungimento dei risultati desiderati. Il controllo dovrebbe essere inteso come l’identificazione di attività cruciali, le misure di quelle attività e i livelli di accettabilità ben definiti.
    • Un piano di istruzioni dovrebbe indicare anche i metodi e i criteri per la valutazione dei corsi, il loro miglioramento, il feedback in tempo reale per gli studenti, i progressi degli studenti e le azioni correttive.
    • L’IS dovrebbe misurare e valutare le prestazioni dei principali processi scolastici ed esaminare come incorporare tali misure nel PROCESSO di realizzazione del servizio formativo e quale ruolo le misure possano avere nella gestione dei processi.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti
    • 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti
    • Per ogni corso dovrebbero essere predisposte verifiche, test o esami per valutarne l’efficacia formativa e/o le performance degli studenti. Il metodo di valutazione dovrebbe dipendere dalle specifiche formative o dal curriculum. L’IS dovrebbe specificare quali tipi di misurazioni effettuare sui risultati dei processi critici, avendo stabilito i limiti di accettabilità e verificandone la conformità.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti
    • L’IS per misurare i risultati del Processo formativo dovrebbe stabilire:
    • i livelli di accettabilità dei risultati di profitto degli studenti rispetto ad un quadro di competenze disciplinari e trasversali condiviso
    • la periodicità e la collocazione nel tempo delle verifiche
    • la conformità dei prodotti materiali e dei servizi forniti dai fornitori in relazione ai requisiti specificati
    • le tipologie di verifica da condurre (es.: prove strutturate, semistrutturate, libere, relazione…)
    • il numero di verifiche scritte, orali e/o pratiche da condurre in relazione a ogni disciplina
    • le apparecchiature e gli strumenti richiesti
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti
    • le ispezioni o le prove cui le autorità statutarie o di ambiti regolamentati devono presenziare o che devono essere da loro effettuate
    • dove, quando e come l’IS intende avvalersi di parti terze qualificate per condurre prove, ispezioni, verifiche sui prodotti, validazioni di prodotti.
    • ispezioni finali per confermare che le ispezioni e le prove specificate sono state completate e accettate
    • qualificazione di materiali, prodotti, processi, persone o del sistema di gestione per la qualità
    • i risultati del processo di misura dei prodotti, sia relativi a servizi formativi e di ISTRUZIONE di singole classi e dell’intero IS, sia relativi a servizi amministrativi e/o ausiliari e tecnici di supporto .
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.3. Monitoraggio e misurazioni dei prodotti
    • Le misure dei prodotti dovrebbero essere condotte prima della fornitura per verificare che siano conformi ai requisiti richiesti. L’IS dovrebbe sottoporre a riesame l’approccio seguito per la misura dei prodotti e per le registrazioni delle verifiche e apportarvi i necessari miglioramenti.
    • Esempi di registrazione di misure di prodotto sono:
    • rapporti sulle ispezioni e i test
    • documenti per il rilascio dei materiali
    • certificati
    • informazioni su supporto elettronico
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione delle parti interessate
    • 8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione delle parti interessate
    • L’IS dovrebbe misurare e monitorare opportunamente la soddisfazione dei clienti, del personale, dei fornitori, dei collaboratori esterni, dei partner, in determinati momenti della realizzazione dei servizi.
    • L’IS dovrebbe:
    • raccogliere le opinioni sulla soddisfazione e sulle aspettative di allievi/e, genitori, docenti, personale ATA
    • valutare le prestazioni, l’impegno, la disponibilità di singoli e di gruppi e il loro contributo per il raggiungimento degli obiettivi stabiliti.
  • 8.2. Monitoraggi e misurazioni 8.2.4. Monitoraggio e misurazioni della soddisfazione delle parti interessate
    • L’IS dovrebbe valutare la capacità a raggiungere i traguardi, misurarne i costi, misurare l’impatto dei fattori esterni sugli obiettivi conseguiti, individuare il contributo in immagine e in risultati derivante dalle azioni adottate.
    • L’IS dovrebbe tenere sotto controllo le prestazioni dei fornitori e dei collaboratori esterni, dovrebbe misurare la qualità dei prodotti approvvigionati affinché risponda agli standard prefissati, dovrebbe misurare periodicamente le fasi del processo di approvvigionamento scelto dall’IS stesso.
    • L’IS dovrebbe definire e misurare gli obiettivi a forte ricaduta sulla società, valutare l’efficienza delle azioni intraprese e i risultati percepiti dalle parti sociali interessate.
  • 8.3. Tenuta sotto controllo delle non conformità 8.3.1. Generalità
    • 8.3.1. Generalità
    • Le aree nelle quali possono rilevarsi non conformità includono la gestione dell’organizzazione didattica, le specifiche della didattica, le performance di docenti e studenti, i materiali, i servizi formativi acquistati.
    • Tutto il personale dell’IS dovrebbe avere l’autorità di segnalare le non conformità, in qualunque fase del processo , soprattutto il personale impiegato nel monitoraggio di processi e nella verifica dei risultati di processi. La segnalazione tempestiva delle non conformità permette l’adozione tempestiva di azioni correttive.
    • Dovrebbe essere attribuita l’autorità per affrontare le non conformità e assicurare il rispetto dei requisiti del prodotto. L’IS dovrebbe tenere sotto controllo le modalità di individuazione e le azioni messe in atto sul prodotto per prevenirne un uso non corretto.
  • 8.3. Tenuta sotto controllo delle non conformità 8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità
    • 8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità
    • L’IS dovrebbe assicurare un efficace processo per il riesame e gli interventi correttivi per le non conformità rilevate. Il riesame dovrebbe essere condotto da personale designato per determinare se esistono linee di tendenza o correlazioni operative.
    • Tali dati dovrebbero divenire elementi per il miglioramento e fornire input per il riesame della DIREZIONE.
    • Il personale che esegue il riesame dovrebbe avere competenze per valutare gli effetti delle non conformità ed avere l’autorità e le risorse necessarie per attuare le azioni correttive.
    • L’accettazione delle disposizioni per le non conformità potrebbe essere un requisito contrattuale del cliente, o un requisito di altre PARTI INTERESSATE.
  • 8.3. Tenuta sotto controllo delle non conformità 8.3.2. Riesame e trattamento delle non conformità
    • In campo didattico andrebbero descritte le non conformità che possono verificarsi (nella rilevazione dei pre-requisiti degli allievi/e, durante le attività didattiche,…).Si dovrebbero attribuire le responsabilità per l’individuazione delle non conformità, l'analisi delle cause, l'avvio del processo di azioni correttive (attività di recupero, interventi su gruppi omogenei per livello, tutoraggio di pari …) e stabilire la periodicità delle rilevazioni. Si dovrebbero definire le modalità per la rilevazione dell'efficacia delle azioni correttive.
    • Dovrebbero essere indicate le modalità di comunicazione per il trattamento delle non conformità.
    • Dovrebbe essere descritto come documentare le non conformità rilevate e trattate (verbali di Consigli di classe.Collegio docenti, Consigli di dipartimento, Assemblea del personale ausiliario, tecnico e amministrativo...) e come conservarne le registrazioni. Si dovrebbero stabilire le modalità di trattamento dei reclami, come vengono accolti, come trattati e come si verifica l'avvenuta rimozione delle cause che li hanno determinati.
  • 8.4. Analisi dei dati
    • L’IS scolastico dovrebbe analizzare i dati provenienti da varie fonti per valutare le prestazioni in relazione ai piani e agli obiettivi e per individuare le aree per il miglioramento. L’IS scolastico dovrebbe predisporre tecniche statistiche opportune per l’analisi dei dati, al fine di valutare, controllare e migliorare le prestazioni dei processi. L’analisi dei dati aiuterà ad individuare le cause di problemi e quindi ad adottare efficaci azioni correttive e preventive. L’analisi della variabilità per misure del tipo indicatori di performance, tassi di abbandono, documentazioni sugli apprendimenti, soddisfazione degli studenti e analisi dei trend, possono fornire uno strumento valido per rassicurare gli studenti che il processo di controllo è parte integrante del sistema qualità.
  • 8.4. Analisi dei dati
    • I processi formativi hanno spesso caratteristiche sia quantitative sia qualitative.
    • Esempi di caratteristiche quantitative possono essere: il tempo dedicato alla formazione, i tempi di attesa, le performance degli studenti, i tassi di abbandono, i costi, l’affidabilità degli esami, il numero dei posti disponibili per gli studenti, il tempo di ulteriore formazione condotta dalle aziende.
    • Esempi di caratteristiche qualitative possono essere: la credibilità, l’accessibilità, la sicurezza, la capacità di risposta, la cortesia, la comodità, la competenza, la stima, l’ambiente, il grado di igiene. Le misure e la valutazione dovrebbero essere processi continui e diretti per tutto l’arco della formazione. Dovrebbero essere documentate le procedure statistiche usate per ridurre gli errori di stima. Le informazioni ed i dati provenienti da ogni parte dell’IS scolastico dovrebbero essere integrati e analizzati per valutarne le prestazioni complessive. Tali prestazioni dovrebbero essere presentate in forme e modalità adatte ai differenti livelli della struttura organizzativa.
  • 8.4. Analisi dei dati
    • I risultati di analisi possono essere utilizzati per individuare:
    • tendenze,
    • prestazioni operative,
    • soddisfazione e insoddisfazione dei clienti e delle parti interessate,
    • efficacia e efficienza dell’IS,
    • contributi dei fornitori,
    • aspetti economico-finanziari della qualità,
    • e per condurre un benchmarking sulle prestazioni.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.1. Miglioramento continuo
    • 8.5.1. Miglioramento continuo
    • Dovrebbero essere documentati le lamentele delle parti interessate, i commenti degli studenti, i risultati degli audit, i tassi di successo e di insuccesso.
    • Dovrebbe esserci un sistema di monitoraggio delle azioni correttive relative al progetto, alla realizzazione e alla fornitura dei servizi, come pure una loro analisi per assicurare che le soluzioni siano efficaci e legate alle cause prime.
    • L’IS dovrebbe cercare con continuità di migliorare i propri processi.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.1. Miglioramento continuo
    • Miglioramenti potenziali possono essere rivolti sia ad attività continuative che a progetti di miglioramento a lungo termine.
    • L’IS dovrebbe predisporre un processo per individuare e gestire i progetti di miglioramento.Quando vengono adottate azioni di miglioramento dovrebbe essere dato rilievo all’efficacia ed all’efficienza dei processi. Queste azioni dovrebbero essere monitorate per assicurarsi che vengano raggiunti gli obiettivi desiderati. L’individuazione delle cause delle deviazioni può comportare modifiche al servizio, ai processi ed anche il riesame dei sistema di gestione per la qualità
  • 8.5. Miglioramento 8.5.2. Azioni correttive
    • 8.5.2. Azioni correttive
    • Esempi di azioni correttive possono interessare un corso che può essere rivisto o sospeso.Si dovrebbe impostare un processo di riesame per ogni corso attivato. Aree di analisi potrebbero essere:
    • studenti che non raggiungono i risultati attesi
    • indicazioni degli studenti su certi aspetti della loro formazione
    • indicazioni dei docenti sulle strategie e sul materiale da utilizzare
    • indicazioni di specialisti sulle modifiche da apportare ai contenuti e alle modalità di erogazione del corso
    • indicazioni delle parti interessate sull’adeguatezza del materiale del corso.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.2. Azioni correttive
    • L’IS dovrebbe pianificare ed adottare un processo per gestire le azioni correttive.Le azioni correttive dovrebbero essere pianificate avendo preventivamente valutato il grado di significatività dei problemi. La valutazione dovrebbe tenere conto del loro impatto potenziale su aspetti quali i costi per il servizio, i costi delle non conformità, le prestazioni, la sicurezza e la soddisfazione del cliente. Nel processo di gestione delle azioni correttive dovrebbero essere coinvolte le appropriate funzioni organizzative.
    • L’IS scolastico dovrebbe raccogliere le informazioni e stabilire le necessarie azioni correttive. Le azioni correttive deliberate dovrebbero essere mirate ad eliminare la cause delle non conformità e dei difetti al fine di evitare il loro ripetersi.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.2. Azioni correttive
    • Esempi di fonti d’informazione sono:
    • reclami del cliente,
    • rapporti di non conformità,
    • risultati dei riesami degli organi direttivi,
    • rapporti delle verifiche ispettive interne,
    • elementi in uscita dalle analisi dei dati,
    • registrazioni del sistema di gestione per la qualità,
    • risultati delle misure della soddisfazione dei clienti,
    • misure dei processi,
    • risultati dell’autovalutazione.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.2. Azioni correttive
    • Il processo delle azioni correttive dovrebbe prevedere:
    • la definizione delle cause delle non conformità,
    • la eliminazione delle cause delle non conformità ,
    • azioni appropriate per evitare il ripetersi dei problemi,
    • la registrazione dell’attività e dei risultati.
    • Quando vengono adottate azioni correttive dovrebbe essere dato rilievo all’efficacia ed all’efficienza dei processi e alle azioni che dovrebbero essere monitorate.Dovrebbe essere valutata la opportunità di inserire le azioni correttive nel processso di riesame della Direzione, soprattutto per le azioni ad elevato impatto economico-finanziario o ad alto grado di crucialità.
    • Di seguito vengono elencate tipologie delle azioni correttive più comuni per le varie aree: modifica ai piani di lavoro, modifica ai piani della qualità, modifica alle istruzioni, modifica di procedure, modifica orari, circolari interne, aggiornamento interno; sostituzione di attrezzature, modifica delle forniture; modifica dei comportamenti, correzione dell'errore e contenimento degli effetti negativi.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.3. Prevenzione delle perdite
    • 8.5.3. Prevenzione delle perdite
    • L’IS dovrebbe adottare metodologie preventive per mitigare gli effetti di perdite dell’organizzazione per mantenere le performance dei processi e dei prodotti. Nel processo di gestione delle azioni preventive dovrebbero essere coinvolte le appropriate funzioni organizzative.
    • Esempi di fonti informative sono:
    • esigenze ed aspettative dei clienti
    • analisi di mercato
    • risultati del riesame degli organi direttivi
    • elementi in uscita dall’analisi dei dati
    • misure della soddisfazione dei clienti
    • misure dai processi
    • sistemi che aggregano diverse fonti di informazioni sui clienti
    • pertinenti registrazioni del sistema di gestione per la qualità
    • risultati dell’autovalutazione
    • processi che segnalano in anticipo l’avvicinarsi di condizioni fuori controllo.
    • Dovrebbe essere valutata l’opportunità di inserire le azioni preventive nel processo di riesame degli organi direttivi, in particolare, ad esempio, per le azioni rivolte alla soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.
  • 8.5. Miglioramento 8.5.4. Miglioramento continuo dell’organizzazione
    • 8.5.4. Miglioramento continuo dell’organizzazione
    • In aggiunta alle azioni di miglioramento, l’IS dovrebbe stabilire ed attuare una metodologia per il miglioramento dei processi in modo che essa possa essere adottata per tutti i processi e le attività. L’adozione di una metodologia standard per il miglioramento dei processi può diventare uno strumento di miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza interna, ed anche per migliorare la soddisfazione dei clienti e delle altre parti interessate.
    • Esempi di elementi in ingresso per il processo di miglioramento sono:
    • i dati delle validazioni,
    • i dati delle verifiche,
    • i requisiti e le informazioni di ritorno dalle parti interessate,
    • i dati sulla erogazione dei servizi.
    • L’IS dovrebbe procedere al miglioramento a piccoli passi, integrabili nelle attività di routine, in modo da sostenere il miglioramento continuo con il coinvolgimento del personale. Possono essere anche pianificati, per raggiungere obiettivi particolari, progetti innovativi di miglioramento.
    • “ Senza cambiare
    • i nostri modelli concettuali
    • non saremo mai in grado
    • di risolvere i problemi
    • che abbiamo creato
    • con gli attuali modelli concettuali”
    • Albert Einstein