Impacto del on line en la Banca Privada

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  • 1. Internet 3.0y las redes sociales 3.0Impacto del entorno digitalen la cadena de valor de la banca privadaNoviembre 2010Patrocina Colaborador Técnico
  • 2. índice01. Presentación02. Introducción03. La Banca privada hoy: Situación actual, retos y oportunidades04. Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero05. Experiencias de éxito fuera del mundo financiero06. El impacto de internet 3.0 en la cadena de valor de banca privada
  • 3. 07. Limitaciones y factores críticos para el éxito en la adopción de estas nuevas tecnologías en el mundo de la banca privada08. La visión de los expertos sobre el futuro de la banca privada en España09. Agenda para el cambio10. Anexos11. Agradecimientos y Empresas participantes
  • 4. Carta del Presidente del IEAFInternet, las redes sociales y la tecnología de la comunicación están presentes ennuestras vidas y están cambiando la forma en la que accedemos a los mercados:desde cómo adquirimos música o literatura, cómo planificamos nuestros viajes devacaciones o cómo hacemos la compra.El sector financiero no es ajeno a este proceso y hoy no se entendería sin las plata-formas tecnológicas que dan soporte a los mercados financieros, a las transaccio-nes de compraventa de activos o de movimiento de flujos, o a los medios de pago.Sin embargo, uno de los aspectos más intrínsecos de la actividad financiera, elasesoramiento financiero y la gestión de patrimonios personales, reflejados en elconcepto de banca privada, está todavía en una situación incipiente en cuanto a lautilización de dichas tecnologías. Es aquí, en los modelos de relación personal, deatención y asesoramiento personalizado, donde más posibilidades aparecen y endonde las entidades financieras tienen que hacer un nuevo esfuerzo de definicióne implantación de cambios para lograr el mayor impacto en su cadena de valor ytransformarlo en una ventaja competitiva. Es aquí, en la confluencia de la actividadpersonal y la industrialización de procesos donde se encuentran las verdaderasposibilidades de cambio y de mejora, siempre en aras de una mayor satisfaccióndel cliente.El estudio que presentamos es un compendio de aportaciones clasificadas en dis-tintos apartados de análisis, que -estoy seguro- van a ser una guía de gran utilidadpara el proceso de reflexión y diseño que las entidades financieras y sus ejecutivosya están haciendo.En representación del IEAF quiero agradecer a todos los participantes en el estudiosu intervención en el mismo, al equipo de trabajo de la consultora Daemon Questpor su colaboración profesional y al BBVA por la esponsorización del proyecto. D. Juan Carlos Ureta Presidente Instituto Español de Analistas Financieros
  • 5. 01 Presentación del Director del Estudio6 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 6. Dentro de los servicios financieros, la banca privada es la actividad que -sin lugara dudas- está más íntimamente ligada a la relación personal entre el experto y elcliente persona física. Es la más amplia, en cuanto que abarca todos los aspectosfinancieros del ahorro, la inversión, la financiación y la gestión de los flujos de caja,considerados en el horizonte vital de una persona y su familia. Requiere aplicarconocimientos no sólo financieros, sino también de mercados, de activos, de fisca-lidad y regulación legal, todo ello en un contexto global.Esa proximidad a la persona titular de un patrimonio, hace a su vez que la percep-ción y definición de incertidumbres y expectativas sobre el futuro sean constantesen el proceso de toma de decisiones, con alta implicación del interesado por lasconsecuencias que estas pueden tener en su devenir.La banca privada: una relación personalEl asesoramiento financiero patrimonial se convierte así en uno de los tres camposen los que resulta imposible sustituir el acto personalizado del experto. Los otrosdos probablemente sean la salud y las creencias religiosas.Y en esta relación personal tan íntima (con aquel experto o institución que meayuda a tomar mis decisiones de mayor alcance patrimonial), nos preguntamos:¿qué aporta internet, en qué pueden ayudar las redes sociales, qué me facilita latecnología móvil?He aquí la razón de este estudio.Establecimos como objetivo repasar en qué medida la tecnología que todo lo inva-de (bajo lo que hemos denominado Internet 3.0) iba a estar presente en la cadenade valor de la banca privada: cómo podía impactar en los procesos comerciales, enlos procesos de diseño y desarrollo de productos o en los procesos de gestión deinversiones y asesoramiento financiero.Hemos llegado a la conclusión de que el asesoramiento financiero en el mundo dela banca privada es una relación personal que no va a poder ser sustituída por latecnología, aunque ésta va a ser la clave para una diferenciación en esa prestaciónpersonal y sobre todo para alcanzar un nivel de competencia y eficiencia excelente,en un escenario de crisis financiera en el que el cliente es más desconfiado, másconservador y más exigente en sus expectativas. Instituto Español de Analistas Financieros | 7
  • 7. Internet 3.0: la tecnología omnipresente La convergencia de las tecnologías de la comunicación y de la información está cambiando la forma en la que nos relacionamos con los demás y con nuestro en- torno. En muchos sectores ha modificado las reglas del juego, deslocalizando y desintermediando, rompiendo asimetrías, y trasladando el protagonismo a aquellas actividades y aquellos procesos que realmente aportan valor al usuario o al cliente. En el estudio se hace un repaso exhaustivo a las tecnologías que están modificando el modelo de aportación de valor en banca privada: Sistemas de soporte a la planificación personal financiera, de forma que po- damos valorar alternativas financieras en escenarios diferentes en función de nuestras expectativas y necesidades, agregando nuestras posiciones y hacién- dolo de forma independiente de nuestros proveedores habituales de servicios financieros. Las redes sociales, como un nuevo entorno de información y conocimiento que nos está permitiendo: Conocer tendencias y determinar pautas de comportamiento. Estudiar y predecir el comportamiento de la demanda y analizar con mo- delos sofisticados la evolución de los mercados de activos objeto de las inversiones financieras de los clientes de banca privada. Escuchar opiniones de mercado y trabajar en la construcción de una repu- tación e imagen de marca alineadas con los valores que demanda el cliente actual de banca privada: transparencia, confianza, competitividad, agilidad y respuesta. Segmentar nuestros mercados para definir productos y servicios específi- cos para esos nichos. Lanzar campañas de marketing y comerciales ajustadas a las característi- cas de los clientes potenciales en cada mercado. Formar e informar al cliente para que participe más activamente en los pro- cesos de decisión. La movilidad, entendiendo ésta en su versión más amplia de canales de acceso a la información y canales de distribución de productos y servicios: la informa- ción nos sigue allá donde estemos, soportada por múltiples dispositivos y pla- taformas y se ve reforzada por las posibilidades multimedia, el conocimiento de la localización y la interacción del mundo virtual con el real.8 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 8. Una forma de visualizar las posibles ventajas derivadas del uso intensivo de lasnuevas tecnologías es haciendo un repaso sobre algunos casos de éxito en otrossectores fuera del mundo financiero. El estudio profundiza en algunos casos realesen los que la tecnología ha modificado paradigmas en la innovación de la oferta deservicios, en el modelo de venta de productos de lujo o en la utilización del conoci-miento colectivo como complemento o como sustituto del conocimiento individual.La cadena de valor de la banca privadaComo continuación al informe que publicó el IEAF en 2006 bajo el título “Innova-ción Financiera: mejores prácticas en banca privada”, en este caso hemos queridobuscar los impactos en la cadena de valor de la banca privada derivados de la apli-cación de este nuevo entorno tecnológico, desde dos puntos de vista: el del clientey el del asesor financiero.Una conclusión general es que, dado que no es prescindible la relación personal,el reto es conseguir procesos “industrializados” dentro de esa cadena de valor queapoyen al servicio personal prestado por los asesores financieros, en dos grandesapartados: La mejora de la productividad, la reducción de los costes y la homogenización de la calidad y la reducción de los errores, permitiendo hacer más con menos. El incremento de la información, la comunicación y la relación con el cliente consiguiendo: Aumentar la intensidad del nivel de servicio. Disponiendo de más conocimiento y capacidad de análisis para anticiparse a las evoluciones del mercado y las necesidades del cliente.En definitiva, el uso intensivo de la tecnología “Internet 3.0” no va a suponer la des-personalización de los servicios de asesoramiento financiero, sino todo lo contrario:es la vía para conseguir una mayor personalización por el potencial de definir mejo-res modelos de atención, mejores productos y mejor asesoramiento.Aquellas instituciones financieras que sepan innovar e implantar con éxito, con crea-tividad, estos cambios en sus modelos de gestión van a resultar ganadoras y vana conseguir que este compendio de posibilidades tecnológicas se convierta en unacelerador del talento e inteligencia de que disponen en su colectivo profesional. Instituto Español de Analistas Financieros | 9
  • 9. Limitaciones y factores críticos El hecho de que el asesoramiento patrimonial forme parte de una actividad finan- ciera ampliamente regulada y supervisada y que además esté orientado a satisfacer una de las necesidades vitales del ser humano, hace que nos encontremos con una serie de barreras a tener especialmente en cuenta: Limitaciones de tipo sociológico o cultural para aceptar el cambio, tanto en el lado del cliente como en el lado del asesor. Limitaciones de acceso a la tecnología, pues aunque se están consiguiendo avances en su simplificación y accesibilidad, todavía se encuentra un nivel de complejidad elevado en estas herramientas, especialmente si tenemos en cuen- ta el perfil medio del cliente de banca privada en nuestro país. Por último las restricciones legales relacionadas con la protección de la priva- cidad, la gestión de la identidad para evitar el riesgo de fraude, y la protección del consumidor en supuestos donde se pueda confundir el servicio con la pu- blicidad. El reto para las entidades de banca privada Internet 3.0 existe y es una realidad también para la banca privada y el asesora- miento patrimonial y financiero que no se puede obviar. La negación de este hecho es una alternativa no válida. Las entidades financieras están incluyendo este escenario en sus procesos de re- flexión estratégica, como una variable más presente en todos los eslabones de la cadena de valor. Esta reflexión estratégica se traslada en términos concretos a los objetivos de ne- gocio y modelos operativos de servicio y de gestión de recursos: Impacto en los objetivos de negocio derivado del uso proactivo de internet 3.0: crecimiento por segmentos de mercado, penetración en cuotas de negocio personales, inversión o rentabilidad. Dotación de presupuestos y medios para su implantación. Asignación de roles y responsabilidades, e incorporación de perfiles profesiona- les especializados, que garanticen la sostenibilidad del modelo.10 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 10. En definitiva, la implantación de Internet 3.0 ha de ser un proceso definido, dirigido,gestionado y alineado con la estrategia global de las entidades financieras.El estudioEl presente trabajo se ha realizado entre los meses de abril y noviembre de 2010.Para ello, el IEAF ha contado con el soporte de la firma de consultoría especializadaen estrategia de marketing y ventas DAEMON QUEST y el patrocinio financiero deBBVA.Además del trabajo de campo realizado y la abundante búsqueda bibliográfica, enel proyecto han participado un gran número de expertos sectoriales, gestores debanca privada, clientes, gurús de la comunicación y la tecnología o representantesdel mundo científico y académico que han hecho sus aportaciones medianteentrevistas personales, dinámicas de grupo o talleres de “visioning”. Muchas graciasa todos.Sus reflexiones, aportaciones y conclusiones se recogen a lo largo del documento yestamos seguros de que van a ser de gran valor para las entidades financieras quese encuentran inmersas en este proceso de cambio e innovación. D. José Luis Cayuela Vocal Junta Directiva IEAF Director del Estudio Instituto Español de Analistas Financieros | 11
  • 11. 02 Introducción El estudio ¿Qué entendemos por banca privada? ¿Qué entendemos por Entorno 3.0? Principales Conclusiones del estudio12 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 12. El estudioEl presente estudio, “Impacto del entorno digital y las redes sociales en la ca-dena de valor de la banca privada”, se ha llevado a cabo por el IEAF (InstitutoEspañol de Analistas Financieros) y la consultora DAEMON QUEST con el patrociniode BBVA Banca Privada.El estudio, desarrollado a lo largo del segundo semestre del año 2010, pone de relie-ve el impacto que el entorno 3.0 está produciendo en el asesoramiento financiero. Elestudio se centra en el ámbito de la banca privada ya que es donde previsiblementese va a manifestar un mayor choque puesto que su modelo de relación está basadoen la atención personalizada y las nuevas tecnologías que provocan la reconfigura-ción de los modelos de relación y servicio.El presente estudio analiza como punto de partida, la situación de la banca privadatras la reciente crisis económica y las actuales tendencias tecnológicas en el sectorfinanciero.Las turbulencias financieras de los últimos tiempos han modificado el perfil del clien-te tipo de banca privada, algo que debe ser tenido en cuenta por las entidades finan-cieras a la hora de acercase al mercado. Paralelamente la tecnología está teniendoun impacto enorme en la forma en la que la gente se comunica hoy en día y el sectorfinanciero no puede permanecer al margen de las nuevas tendencias de comunica-ción y relación.Con esta base, y partiendo de la cadena de valor de la banca privada descrita en elestudio, también dirigido por el IEAF en el año 2006, “Innovación en los mercadosfinancieros: mejores prácticas en banca privada”, se analiza el posible impacto delentorno 3.0. con una doble visión: visión cliente y visión entidad/asesor. Los pasosdados por la banca privada por el momento son escasos por lo que se describen al-gunos casos de éxito fuera del entorno financiero que pudieran servir de referencia.Las conclusiones obtenidas durante la fase de investigación fueron contrastadas conun grupo de expertos, cuya visión se expone al final del estudio.La última parte del informe analiza las limitaciones que se plantean a la hora de im-plantar y desarrollar el entorno 3.0. en la banca privada en España y finaliza con ladescripción de una agenda para el cambio que sirva de guía para la incorporacióndel nuevo entorno en el día a día de la actividad de asesoramiento personalizado.Como información adicional en el apartado de anexos se ofrecen los resultadosde encuestas y sesiones de investigación llevadas a cabo, así como la bibliografía,webs y blogs de interés utilizados para el desarrollo del informe. Instituto Español de Analistas Financieros | 13
  • 13. ¿Qué entendemos por banca privada? De acuerdo con el estudio anteriormente mencionado del año 2006, se considera el negocio de banca privada como un modelo de servicio que tiene en cuenta to- dos los factores que influyen en el asesoramiento de la gestión de la riqueza y que entiende globalmente las necesidades financieras y vitales del cliente: preservación del valor patrimonial, revalorización de los activos, anticipación de las necesidades financieras y personales futuras, adecuación del nivel de riesgo a los objetivos de rentabilidad, uso apropiado de la normativa legal y fiscal, organización del proceso de transferencia de activos, etc. Lo más relevante de cara al presente estudio es que la gama de servicios de ban- ca privada, dirigida a clientes individuales de patrimonios muy elevados, incluye la asignación de un asesor, o gestor, especialmente dedicado al cliente. Dicho gestor establece el perfil de inversión de su cliente, y le plantea inversiones que encajen en su perfil de riesgo, al tiempo que realiza un seguimiento continuo de la cartera; es decir, asesora de forma personalizada, adaptándose a las circunstancias particula- res de cada cliente. Internacionalmente, el target de la banca privada suelen ser los patrimonios “Ultra- High-Net-Worth-Individual” (UHNWI) y los “High-Net-Worth-Individuals” (HNWI): UHNWI: patrimonios superiores a los 30 millones de dólares HNWI: patrimonios entre 1 y 30 millones de dólares Sin embargo en España, varias entidades bancarias han decidido dirigirse a clientes con patrimonios menores, llegando a incluir como clientes de banca privada a aque- llos con patrimonios superiores a los 150.000 euros. Este segmento de patrimonios entre 150.000 euros y un millón de euros se conoce como “mass affluent”. En el caso de este estudio nos hemos centrado en el segmento comprendido entre los 300.000 euros y los 2,5 millones de euros de patrimonio, por ser el más repre- sentativo y el de mayor crecimiento a corto y medio plazo dentro de la banca privada en España.14 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 14. ¿Qué entendemos por Entorno 3.0?El Entorno 3.0 representa la convergencia de las tecnologías móvil, internet, telé-fono, televisión digital y cualquier otro tipo de dispositivo que permita el acceso ainformación o recepción de la misma. En el ámbito financiero, el entorno 3.0 permitellevar el asesoramiento al cliente en cualquier momento y en cualquier lugar.Si en el entorno 1.0 se lanzaban mensajes de forma unidireccional, el entorno 2.0 esel entorno de la comunicación bidireccional donde los clientes pueden comunicarsecon su asesor o con otros clientes, donde en definitiva se comparte la información.Sin embargo el entorno 3.0 va más allá: se incluye la participación de un asesorvirtual inteligente que basado en los datos y conversaciones del cliente puede anti-ciparse a sus necesidades y facilitar información relevante, que le va llegando alládonde esté. Supone la personalización real del asesoramiento financiero. La web3.0 está basada en lo que se ha llamado web semántica, es decir que cuando te-cleamos una frase, el ordenador sea capaz de interpretar lo que estamos diciendo,y que no lea solamente las palabras clave.Si bien es cierto que estamos algo lejos del entorno 3.0 en el sector financiero, tam-bién es verdad que hace apenas 15 años ni siquiera existía la banca por internet. Adía de hoy el 50% de la población bancarizada usa la banca por internet.Lo que está claro es que la tecnología del entorno 3.0 existe, y algunas entidadeshan empezado ya a dar sus primeros pasos. El conservadurismo del sector financie-ro es la principal barrera para subirse a esta ola tecnológica que va a revolucionar lamanera de relacionarse con los clientes y por lo tanto la manera de hacer negocios.Los clientes parecen totalmente dispuestos a integrar en su manera de relacionarsecon el mercado financiero la nueva ola tecnológica, pero ¿y los proveedores de losservicios financieros? ¿están preparados para enfrentarse a unos clientes cada vezmás preparados que participan en foros y han visto pros y contras de las inversio-nes, han comprobado rentabilidades y ven online lo que algunos gurús de las finan-zas como Warren Buffet están consiguiendo?. Instituto Español de Analistas Financieros | 15
  • 15. Principales Conclusiones del estudio La banca privada debe buscar un nuevo modelo de servicio al cliente que satisfaga una demanda en evolución y que le permita ser más competitiva en el mercado. Por el lado de la demanda, el perfil del cliente de banca privada está cambiando y exige un mayor servicio y atención, mientras que por el lado de la oferta, la competitividad obliga a las entidades a ser más eficientes. Los avances tecnológicos y en especial la revolución que ha supuesto in- ternet en su evolución hacia una red más participativa están cambiando la forma en la que todas las personas se comunican, especialmente entre las generaciones más jóvenes. Sin embargo por el momento, y a pesar de ser conscientes de que el cambio se está produciendo, son muy pocos los pasos dados por las entidades de banca privada para adaptarse al nuevo entorno, escudándose en muchas ocasiones en valorar sólo el perfil actual del cliente y en evidenciar la necesidad de privacidad y exclusividad que requieren sus servicios. Asentados sobre esta evolución tecnológica e internet han surgido nuevas he- rramientas y nuevos modelos de relación que ya están revolucionando el sec- tor de los servicios financieros: la gestión de las finanzas personales (“PFM sites”) y el de préstamos entre personas (“P2P lending”). Ambos modelos se apoyan en la tecnología y en la existencia de una comunidad para ofrecer sus servicios. La banca privada tiene la oportunidad de aprender de cómo estos modelos han dado respuesta a las necesidades de los clientes y qué funcio- nalidades serían replicables para su negocio. Ya hay algunos ejemplos que así lo demuestran especialmente en Asia y en Estados Unidos. Gracias a las redes sociales el cliente ha ganado mucho poder ya que cual- quier usuario puede hacer llegar su opinión a millones de personas en se- gundos. La buena gestión de este nuevo entorno no es un problema de tec- nología, sino de sociología, de comprender lo que la gente espera, de dotar recursos especializados y de saber ganarse el derecho a participar. Las entidades que antes lo comprendan y sepan desarrollarlo serán capaces de obtener una gran ventaja competitiva sobre el resto. Las redes sociales y su capacidad para generar inteligencia colectiva están complementando (y en algunos casos eliminando) la figura del “experto” en muchos sectores. Si bien es improbable, por la propia naturaleza del ase- soramiento en banca privada, que la labor del gestor sea sustituida por la “inteligencia colectiva”, si podemos esperar que su asesoramiento sea con- trastado por parte del cliente con otras fuentes.16 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 16. Por lo tanto internet y las redes sociales van a poner mucha más presión enla labor del gestor de banca privada que deberá, más que nunca, hacer valersu capacidad de asesoramiento ante un cliente más informado, más autóno-mo y más desconfiado. Las nuevas tecnologías y el uso de las redes socia-les deberán ser tenidas en cuenta desde las primeras fases de la relacióncon el cliente (posicionamiento y reputación de la marca) hasta las laboresde generación de información de seguimiento y asesoramiento continuo. Sinembargo en este nuevo entorno el cliente también puede verse desconcer-tado. Y es en este punto donde la definición de una metodología clara que elgestor pueda aportar para mejorar el uso del nuevo entorno será clave en lapercepción de valor por parte del cliente, de la gestión del gestor.La creciente demanda de los clientes por el acceso a información y servicioen cualquier momento y en cualquier lugar, unido a los avances tecnológi-cos, y la llegada del 4G harán de la movilidad una realidad y exigirán unaadaptación de los servicios por parte de las entidades. La banca privadadebe hacer un análisis sobre cómo puede aportar el mayor valor a su clientea través no sólo del acceso a información sino a través de aplicaciones comola realidad aumentada o la geolocalización, entre otras.Iniciativas para llevar la movilidad a la banca privada ya han sido acometidaspor numerosas entidades, sin embargo estas iniciativas se han centradoprincipalmente en dotar de mayor movilidad a los gestores y no tanto al clien-te. Este segundo paso sigue aún pendiente y supondrá la verdadera adop-ción de la movilidad en la banca privada. El mayor acceso a información porparte del cliente en cualquier momento y cualquier lugar tiene implicacionesno sólo tecnológicas, sino de modelo de gestión.La banca privada debe hacer frente a limitaciones tanto tecnológicas (dadala alta complejidad de las operaciones llevadas a cabo) como legales (enun entorno cada vez más restrictivo). Sin embargo, la mayor limitación seencuentra en la propia banca, en su capacidad para adaptarse al nuevoentorno, su capacidad de innovación y su habilidad para hacer frente a lasreticencias al cambio que sin duda aparecerán en el camino. Instituto Español de Analistas Financieros | 17
  • 17. 03 Banca privada 2010: Situación actual, retos y oportunidades A grandes rasgos Situación actual Mundial Española Retos y oportunidades18 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 18. A grandes rasgos a La crisis financiera ha afectado de lleno a la banca privada mun- dial, sin embargo el año 2010 ha presentado ya los primeros sínto- mas de recuperación por lo que hay cabida para el optimismo en el desarrollo de la actividad de banca privada a nivel mundial. Serán los países emergentes los que serán los nuevos mercados para el desarrollo de la banca privada. En cualquier caso, en esta situación de incertidumbre, todavía se hace más necesario el servicio y el asesoramiento. b En España, la recuperación será más lenta pero alcanzable gra- cias a la entrada de los clientes “mass affluent” al segmento de banca privada. c La experiencia de la crisis ha dejado huella en un cliente que se ha vuelto más conservador, más desconfiado y más exigente. Los asesores financieros no pueden ser ajenos a este cambio y debe- rán adaptar su modelo de relación al nuevo tipo de cliente. d Además la banca privada se enfrenta a la necesidad de búsqueda de un nuevo modelo de servicio que haga frente a la persistente presión en los costes y la reducción de los márgenes con las exi- gencias de servicio y personalización demandadas por los clientes. La incorporación de la tecnología y su puesta a disposición del servicio al cliente podría ser una clave de éxito. e A su vez, las próximas generaciones de clientes de banca privada han nacido y crecido con internet y viven en un entorno muy tec- nológico. Todo hace pensar que en su relación con su asesor de banca privada demandarán el mismo entorno de comunicación al que están acostumbrados en otras facetas de su vida. Instituto Español de Analistas Financieros | 19
  • 19. 03 Banca privada 2010: Situación actual, retos y oportunidades A grandes rasgos Situación actual Mundial Española Retos y oportunidades20 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 20. Situación actual: Mundial Tras el impacto negativo del año 2008, la banca privada mundial parece enfrentarse a cierto optimismo en cuanto a su desarrollo …De acuerdo con los organismos internacionales, estamos asistiendo a una leve recu-peración de la economía mundial por encima de lo esperado. El Fondo monetario Internacional estima un crecimiento de la economía mundial a finales del año 2011, del 4,2%. Desde el mes de abril del año 2009, la venta de viviendas nuevas en EEUU ha crecido un 22% y los precios se han estabilizado después de tres años de drásticas caídas.Esto se demuestra también en la opinión de los altos ejecutivos, que de acuerdo conla encuesta llevada a cabo en septiembre de este mismo año (*), confirma que tienenuna mayor confianza en los mercados e incluso la mayoría espera poder generarbeneficios para su compañía a lo largo del año 2011.A pesar de la crisis, la banca privada está consiguiendo mantenerse. En el año 2009los AuM (“Asset under Management” - activos gestionados) crecieron un 10% frenteal año anterior aunque la rentabilidad descendió un 35%. Además las grandes fortu-nas han seguido creciendo. Se prevé el restablecimiento del volumen de patrimoniosHNWI para el año 2013, con un crecimiento anual compuesto del 8,1%. Incluso algu-nos analistas auguran un crecimiento anual compuesto de alrededor del 10% hastael año 2015.Numerosos bancos han empezado a mirar a los mercados emergentes, sobre todo aAsia e India, donde la población de individuos “High Net Worth” se está expandiendomuy rápidamente. El crecimiento estimado anual del mercado de banca privada asiático es del 12,8%. Los expertos coinciden al estimar que para el año 2020, la clase alta de China será mayor que la clase media americana. Otros mercados emergentes atractivos son: Latinoamérica (Brasil), Oriente Me- dio y Rusia.Como consecuencia de la crisis han surgido dos grandes sentimientos: incertidum-bre y volatilidad. La percepción de los mercados es que el mundo ha entrado enuna era peligrosa de riesgo, pero la realidad es que nadie sabe realmente qué estápasando, lo que genera incertidumbre. La volatilidad es una característica de laseconomías hiperconectadas y de mercados con baja liquidez. Esta situación haceque, de acuerdo con las conclusiones del encuentro europeo 2010 de Banca Priva-da, los expertos prevean una concentración de los servicios de banca privada y laproliferación de nichos especialistas en los próximos tres años.Nota: (*) Encuesta anual llevada a cabo por McKinsey- Global Survey 2010 Instituto Español de Analistas Financieros | 21
  • 21. ... pero sin embargo su entorno se está volviendo más competitivo, requiriendo mejores niveles de servicio La banca privada está soportada fundamentalmente por un servicio de máxima cali- dad y asesoramiento, pero el incremento de la competitividad por captar y desarrollar a los clientes le fuerza a buscar nuevos modelos de servicio que le ayuden a mante- ner su rentabilidad en el nuevo entorno competitivo. Actualmente dos tendencias opuestas están reduciendo los beneficios de la banca privada: Por un lado la rentabilidad de las operaciones disminuye dada la preferencia de los clientes por productos más seguros y por lo tanto menos rentables para la banca. Las inversiones de los HNWI en instrumentos de renta fija subió del 18% al 27% del año 2007 al año 2008 (ver gráfico) y del 29% al 31% entre los años 2008 y 2009. CAMBIO EN LA INVERSIÓN (% DE ACTIVOS INVERTIDOS POR PRODUCTO) Productos Alternativos 16% 11% & Otros 20% Renta Variable 35% 27% Renta fija 18% 42% Orientados 31% a Tesorería 2007 2008 Fuente: Booz & company research & analysis Por otro lado los clientes demandan cada vez un mayor nivel de servicio por lo que los gestores de riqueza se ven forzados a hacer “más con menos”. La prestación de mejores niveles de servicio va a ser imprescindible si se confir- man las cifras, que maneja el departamento de Trabajo de Estados Unidos, so- bre el crecimiento de los asesores financieros de banca privada en los países desarrollados:alrededor de un 30% en el periodo 2008-2018. Este crecimiento vendrá favorecido por la necesidad de asesorar a millones de tra- bajadores que van a jubilarse en los próximos ocho años, por la tendencia actual de sustituir los planes de pensiones tradicionales por programas de ahorro de jubila- ción así como por una mayor esperanza de vida que va a provocar la necesidad de planes de financiación adicional. En definitiva, un mayor número de individuos va a tener que gestionar sus finanzas en un contexto de riqueza diferente al acostumbra- do. El crecimiento acelerado del mercado de asesores financieros va a provocar una mayor competencia y sólo aquellos que sepan adaptar sus servicios conseguirán la mejor base de clientes.22 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 22. El perfil de los futuros clientes de banca privada está cambiando, y las entidades financieras deben adaptarse al nuevo perfilHoy en día el 70% de la riqueza es “auto-generada” versus “heredada” constituyendolos nuevos clientes un perfil distinto en cuanto al modelo de relación y necesidadesde asesoramiento demandado. El 50% de la nueva riqueza está en manos de em-prendedores y otro 20% pertenece a altos ejecutivos.Según el estudio “What wealth needs next” llevado a cabo en 2009 por Scorpio-partnership, el 83% de los encuestados (individuos con un patrimonio superior alos 2 millones de dólares) calificaron de “muy importante para la construcción de supatrimonio” los ingresos provenientes de su trabajo. Porcentaje muy superior al 13%que consideró como muy importante los ingresos provenientes de una herencia (vergráfico adjunto). IMPORTANCIA DE LAS DISTINTAS FUENTES DE INGRESO EN LA CONSTRUCCIÓN DEL PATROMONIO PERSONAL ACTUAL Acuerdo de divorcio Lotería/Juego Venta de un negocio Benefactor Ingresos de Valores Ingresos por alquiler de... Herencia Venta de inmuebles... Ingresos de mi negocio Matrimonio/pareja Ingresos de valores en bolsa Ingresos del trabajo 0% 50% 100% Muy importante Algo importante Sin importancia Fuente: Scorpiopartnership 2009-What Wealth needs nextLa edad media del cliente de banca privada está descendiendo, en parte por elpunto anterior y en parte por la necesidad de la banca de acudir al segmento “massaffluent”. Esta situación es aún más acusada en mercados emergentes donde elperfil de un cliente de banca privada es generalmente un emprendedor de medianaedad.La marca sigue siendo uno de los puntos fuertes de la banca privada siendo suimportancia aún mayor que en la banca comercial. Diversos estudios demuestrancomo la correlación entre reputación y selección de banco es aún más importanteque en el caso de la banca comercial, a la hora de escoger banquero. Instituto Español de Analistas Financieros | 23
  • 23. Existe un claro hueco para los profesionales dispuestos a escuchar a su cliente y volver a ganarse su confianza Con motivo de la crisis se ha extendido, en las distintas partes del mundo, la percep- ción generalizada de que muchos profesionales del sector carecen de estándares de profesionalidad y su práctica se rige por objetivos muy cortoplacistas. La confian- za en la profesión de asesor financiero está en sus niveles más bajos. La baja confianza en el asesoramiento por parte de profesionales se pone de ma- nifiesto en los futuros HNWI, donde tan sólo el 24% de los encuestados para el estudio “What wealth needs next” mencionó a la figura del asesor financiero entre sus tres primeras opciones para la búsqueda de asesoramiento en la consecución de sus objetivos de riqueza. La referencia a una necesidad de gestores específicos de banca privada o abogados es aún más baja. Los futuros clientes de banca privada además de estar muy formados, tienen una característica muy marcada: buscan transparencia. Confían en su propia informa- ción, instintos y red de contactos sobre el resto de opciones. Sin embargo esto no implica que no busquen consejo en otras fuentes, y por lo general acuden a otros profesionales para su asesoramiento, particularmente en aquellas áreas en las que no cuentan con un conocimiento directo (renta fija y productos estructurados). Los futuros “ricos” seleccionan cuándo y cómo acceder a los expertos y confían en su propio criterio a la hora de tomar la decisión final. PREFERENCIA DE ASESORAMIENTO EN RELACIÓN A LAS INVERSIONES PREVISTAS PARA 2010 Capital Riesgo Productos estructurados Renta Fija Otras inversiones ETF Fondos de inversión Depósitos alto interés Inmuebles Pensiones Renta Variable 0% 50% 100% Nadie Asesor Financiero Otros profesionales Gestor de Banca Contables Gestor de Banca Privada Fuente: Scorpiopartnership 2009-What Wealth needs next24 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 24. Todo parece indicar que las actuales entidades y gestores de banca privada tienenuna oportunidad de acercamiento a sus clientes del futuro si son capaces de escu-char y actuar de forma abierta y transparente, estableciendo diálogo permanente.Los futuros clientes de banca privada quieren tomar decisiones relacionadas consu dinero, pero eso no implica necesariamente que tengan el tiempo necesario nilos conocimientos y habilidades necesarias para documentar y respaldar sus de-cisiones. Los futuros clientes de banca privada parecen estar deseosos de recibirconsejos por parte de profesionales que realmente dediquen tiempo a entendersus circunstancias y que estén dispuestos a acompañarles en una gestión de largoplazo. Instituto Español de Analistas Financieros | 25
  • 25. 03 Banca privada 2010: Situación actual, retos y oportunidades A grandes rasgos Situación actual Mundial Española Retos y oportunidades26 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 26. Situación actual: EspañolaPanorama general Los patrimonios españoles HNWI empiezan a perder el miedo y vuelven a invertir. En 2009 el volumen de patrimonios gestionados aumentó un 5,5% con res- pecto al año anterior, mientras que entre los años 2007 y 2008, el volumen cayó un 14,3%. Antes de la crisis, entre los años 2006 y 2007 el volumen creció un 21,4%. El número de clientes de banca privada aumentó un 36,7%, pasando de 300.000 clientes en 2008 a 410.000 en 2009. El crecimiento de negocio y de los márgenes de rentabilidad se verán limitados Las entidades del sector se enfrentan a la amenaza que supone la débil recuperación prevista de la economía española, así como a la volatilidad de los mercados bursátiles. Se prevé un crecimiento del 6% en el volumen de patrimonio gestionado en banca privada para finales del año 2010 y del 10% para finales del año 2011. Instituto Español de Analistas Financieros | 27
  • 27. A diferencia de otros países, donde la máxima preocupación es la captación y retención de clientes, en España los aspectos más importantes para la banca privada son la reducción de costes y la mejora de la rentabilidad Para poder mejorar la rentabilidad, desde el punto de vista de los ingresos, es fun- damental partir de una segmentación adecuada que permita una mayor eficacia en las acciones comerciales. La banca privada ha pasado de ser un negocio donde entraban los clientes, a ser un negocio donde hay que ir a buscar a los clientes. ÁREAS ESTRATÉGICAS EN LAS QUE EL CEO INVIERTE MÁS TIEMPO Captación y retención de clientes Gestión de eventos económicos negativos Gestión riesgos Mejora de la rentabilidad Reducción de costes / Reenfoque de negocio Rendimiento de las inversiones Contratación y retención de personal Integración / Fusión Estabilidad operativa Suma ponderada de respuestas global Suma ponderada de respuestas España Fuente: La Caixa 2009 En este sentido, y como veremos más adelante, dentro del nuevo entorno 3.0, Goo- gle o Facebook, entre otros, disponen de herramientas de segmentación muy finas para determinar públicos objetivo. Además, con un buen análisis de los datos de las personas que navegan por la web de una entidad se pueden determinar comporta- mientos dando lugar a generar servicios más ad-hoc. Pero además, el entorno 3.0 puede convertirse en la palanca que permita una mayor eficiencia en costes, al permitir por ejemplo trasladar al cliente final opiniones de ex- pertos sin estar presentes físicamente, o al permitir crear espacios de comunicación virtuales entre cliente-asesor. Mejoras en los procesos, en la información de seguimiento, en los recursos tecnológicos, y aumento del valor ofrecido a los clientes son acciones que se están adoptando para mejorar los costes Tanto a nivel mundial como en España, aunque en menor medida, hay margen de mejora de la eficiencia de los procesos de “front office”, debido a la alta dedicación de tiempo a tareas administrativas y sin valor para la entidad o para el cliente.28 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 28. Para crear más valor y mejorar la eficiencia de los costes, la banca privada españolase plantea varias iniciativas: INICIATIVAS IMPLICACIONES Evidente reducción de costes y una mejora tecnológica en la Eficiencia en los procesos redefinición y automatización de los procesos Debido a la creciente necesidad del cliente de estar más Mejora de la información informado, se necesitarán herramientas que permitan realizar de seguimiento consultas online de forma agregada y actualizadas al momento Aparecen nuevas herramientas para la mejora de la gestión de Mejora de funcionalidades las carteras de los clientes, así como aplicaciones de análisis de los recursos de IT del portfolio del cliente Los gestores demandaran el uso de nuevas herramientas que Focalización en actividades permitan liberar su tiempo para poder dedicarlo a actividades que aporten valor que mejoren la relación con el cliente En la banca privada en España, la relación con el cliente es el aspecto que marca la ventaja competitivaSi la relación con el cliente es el eje de la ventaja competitiva de una entidad, esimprescindible escuchar sus necesidades. Este aspecto tiene especial relevancia sitenemos en cuenta que el perfil del cliente de banca privada está cambiando y em-pezando a demandar una comunicación multicanal y bidireccional a cualquier horay en cualquier lugar.Cabe destacar que por encima de aspectos financieros están la marca y la capaci-dad de los banqueros.PRINCIPALES FACTORES DIFERENCIADORES DE LAS ENTIDADES Fortaleza de la relación con el cliente Notoriedad de la marca Capacidades de los banqueros Planificación financiera integrada y comprensible Acceso a la mayor variedad de productos Rendimiento de las inversiones Suma ponderada de respuestas global Suma ponderada de respuestas España Fuente: La Caixa 2009 Instituto Español de Analistas Financieros | 29
  • 29. Las entidades españolas de banca privada han incrementado el contacto con sus clientes para hacer frente a la crisis Ante la situación de falta de confianza generalizada en el sector, las técnicas más utilizadas para la retención de clientes han sido el incremento del contacto periódico con clientes y un asesoramiento más frecuente. Si bien estas dos iniciativas son válidas a nivel mundial, en España son significativamente patentes. ESTRATEGIAS PRINCIPALES PARA LA RETENCIÓN DE CLIENTES EN BANCA PRIVADA Incremento del contacto del gestor con el cliente Incremento del asesoramiento a clientes Incremento del reporting al cliente Eventos formativos para clientes Advertir a los clientes acerca del salto de calidad Inversión en servicios destinados a clientes Reducción de comisiones Mundial España Fuente: La Caixa 2009 El cliente se sitúa en el centro del modelo de negocio. El número de clientes por gestor ha disminuido. Además, se están utilizando estrategias de segmentación con ofertas de valor diferenciadas. Estas están siendo las claves de éxito para acercarse más al cliente. El aprovechamiento del entorno 3.0 es muy bajo en la banca privada aunque en la banca universal ya se está utilizando La gran mayoría de la presencia en Facebook es para comunicaciones de Respon- sabilidad Social Corporativa. Adicionalmente se utiliza el canal Youtube desde un punto corporativo. El resto de las acciones están principalmente desarrolladas para banca universal.30 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 30. ANÁLISIS DE LA ACTIVIDAD EN LAS REDES SOCIALES DE20 ENTIDADES FINANCIERAS EN ESPAÑA PERFIL EN LAS REDES SOCIALES BLOGOSFERA FACEBOOK TUENTI LINKEDIN BLOGS Acepta Utiliza Canal en Comentarios TWITTER YOUTUBE Corporativo Fundación/ RSC SiBBVA Si Si (Liga Bbva) Si Si Si Si Si SiBANCO SABADEL Si No No Si Si (Moderados) Si SiING Si No No Si Si Si Si SiBANKINTER No Si No Si Si Si Si SiBANCO POPULAR No No No Si No No Aplica Si SiBANCO PASTOR Si Si No Si No No Aplica Si Si SiSANTANDER No Si Si Si Si Si Si (Universia)BNP Si No No Si Si No Aplica Si SiSBC Si No No Si Si Si Si SiDEUTSCHE BANK Si Si No Si Si No Aplica Si SiBARCLAYS Si Si Si Si No No Aplica Si Si (Premier-league)CITIGROUP Si No No Si Si Si Si Si (Moderados)LA CAIXA Si No No Si Si No Aplica No Si (Obra Social)CAJA NAVARRA Si Si No Si Si Si Si SiCAJA MADRID No Si No Si Si Si Si SiCAM No Si No No Si Si Si SiCAIXA GALICIA Si Si No Si Si Si Si Si (Moderados)BANCAJA No Si No Si No No Aplica Si SiCAIXA CATALUNYA No Si No Si No No Aplica Si SiUNICAJA No Si Si Si Si Si No Si (Equipo Acb)Fuente: Estudio de Comunicación. Investigación sobre la presencia de 20 bancosen las redes sociales. Febrero-abril 2010 Instituto Español de Analistas Financieros | 31
  • 31. 03 Banca privada 2010: Situación actual, retos y oportunidades A grandes rasgos Situación actual Mundial Española Retos y oportunidades32 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 32. Retos y oportunidades La banca privada se enfrenta a nuevos retos que le están obligando a replantearse nuevos modelos EL COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE El perfil del cliente de banca privada ha evolucionado tras la crisis, ha- cia un cliente algo más desconfiado y sobre todo más conservador en sus posiciones. Quiere conocer más y más profundamente. ¿Cómo convertir a los asesores financieros en “asesores más listos”? El MODELO OPERATIVO La presión en la reducción de costes que empezó a hacerse notar en el año 2007 se mantiene. ¿Cómo hacer compatible esta presión con el servicio de lujo, personalizado? LA TECNOLOGÍA Los nuevos perfiles de clientes demandan una tecnología que a día de hoy no encuentran en la banca privada pero sí la encuentran en la banca comercial. ¿La falta de tecnología podría llegar a hacer perder cuota de mercado al sector del asesoramiento privado? CAMBIO EN LA DISTRIBUCIÓN GLOBAL DE LA RIQUEZA Los mercados emergentes tienen la palabra. ¿Cómo acceder a un potencial mercado global? Dado que las masas patrimoniales van cambiando; sería un reto plantearse el atender a la riqueza fuera del contexto local? Instituto Español de Analistas Financieros | 33
  • 33. La fuerza de internet y de las redes sociales es cada vez mayor en el perfil del cliente de banca privada Internet y el desarrollo de nuevas aplicaciones web está impactando considerable- mente en el mundo de los negocios. Uno de los puntos más importantes son los nuevos modelos de relación con el cliente. Este hecho se ve apoyado por diversas circunstancias: El consumidor es desconfiado. A esta desconfianza no es ni mucho menos ajena la banca, muy azotada tras la última crisis. Internet y las redes sociales ayudan a construir la confianza del consumidor a través de la opinión de otros consumidores, libres de cualquier sospecha. Esto es válido para grandes corpo- raciones y para pequeñas empresas. Según un estudio de la consultora InSites Consulting un 78% de los internautas confía más en lo que le dice un desco- nocido en un blog que lo que le comunica la empresa a través de un mensaje corporativo. La abundante información que las empresas quieren hacer llegar a los particu- lares hacen que este se vea en un primer momento abrumado para pasar en la actualidad a ser casi impermeable a los mensajes no prestándoles atención. Las redes sociales han logrado cambiar el sistema de “atención” al de “partici- pación” mucho más atractivo para el consumidor. Son los consumidores los que controlan el mensaje sobre la empresa. Para las empresas la gestión de los medios es cada vez más compleja existien- do literalmente cientos de soportes. Por ello la posibilidad de segmentar que ofrece internet y las redes sociales supone un gran apoyo para hacer llegar el mensaje y dialogar con los posibles clientes, encontrando hasta los más peque- ños nichos.34 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 34. Para seguir creciendo, la banca privada necesita darse a conocer a clientes potenciales que aún no han percibido los servicios diferenciales de la banca privadaLos AuM representan a nivel mundial el 42% del total de los activos HNW invertibles.De acuerdo con los analistas, en las condiciones de mercado actuales, el mercadototal de los HNW es de 26 trillones de dólares. Esto significa que la industria apenassí maneja el 63% del mercado total. Por lo tanto el captar ese casi 40% restante esuna labor fundamental para que la banca privada siga creciendo.PENETRACIÓN ESTIMADA DE LA BANCA PRIVADA100 90 80 70 39,7 39 60 37,2 33,3 32,8 50 30,7 28,5 40 26,7 30 24,8 26,4 26 22,2 21,8 20,4 20 17,8 19 10 16 17,4 16,5 11,2 12,6 13,6 14,5 8 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Todas las entidades Activos Bancarios Total activos financieros de Banca Privada de los HNW Fuente: Scorpiopartnership 2010 – Benchmark Instituto Español de Analistas Financieros | 35
  • 35. Las nuevas generaciones, nacidas en el entorno de internet, demandaran un nuevo modelo de relación en cualquier tipo de servicio, incluido el de banca privada A priori los cambios son difíciles de afrontar, pero internet se ha convertido en el sitio donde la Generación Y vive. Leen blogs en lugar de periódicos, miran YouTube en lugar de ver la televisión, escuchan podcasts en lugar de la radio y utilizan el instant messaging del teléfono móvil en lugar de escribir un correo electrónico. Simplemen- te utilizan, de forma intensiva, todas las herramientas que ponen tanto internet como los proveedores de servicios móviles a su disposición. Han nacido en esta era y re- quieren que cada pedacito de información o cada actividad esté disponible de forma online y que sea de rápido acceso. SOFTWARE DE MENSAJERÍA INSTANTANEA UTILIZADA EN ESPAÑA (% sobre el total de usuarios de Internet en los últimos tres meses) Windows Live Messenger 53,3 MSN Messenger 60,9 Skype 7,8 5,4 Google Talk 6,8 5,1 Yahoo Messenger 3,8 4,1 Pidgin/Gaim 2 1,7 AOL Instant 0,5 Messenger (AIM) 0,6 Otro 3,5 2,7 No utiliza 21,4 18,6 2009 2008 Fuente: Fundación Orange 2010 USO DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES POR EDAD EN 2009 Facebook 7,5 22,3 40,1 20,3 6,1 3,7 hi5 10,5 26,5 36,2 15,7 6,1 5 LinkedIn 7,1 21,4 32,1 27,4 4,8 7,1 MySpace 7,4 26,4 38,2 19,3 5,7 3 Tuenti 7,5 29,5 41,3 14,2 4,7 2,8 Twitter 5,3 17,8 49,5 18,5 5 3,9 Xing 6,8 6,8 47,9 26 4,1 8,2 Menor de 16 años De 16 a 20 años De 21 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años Más de 50 años Fuente: Fundación Orange 201036 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 36. Es imprescindible la búsqueda de nuevas formas de aportar valor a los clientes de banca privadaEl asesoramiento financiero se está volcando en crear servicios orientados al clientey en maximizar la “experiencia del cliente”. El modelo se sostiene sobre una doblevertiente: servicio único y experiencia. En una banca que tiene que buscar un mayorgrado de eficacia la única opción viable es decantarse por las facilidades que pro-porciona el entorno 3.0. Soluciones Flexibles Network de hechas a medida especialistas El servicio único Cobertura total del Proximidad cliente de equipo Experiencia: una combinación de personalización y Eventos a Atmósfera Proceso proximidad medida personal personalizadoLa diferenciación en el servicio único es un aspecto clave. Esta vendrá dada por: productos y servicios innovadores, donde las nuevas herramientas tecnológicas tienen un rol que jugar. marketing más efectivo, donde las redes sociales tienen un papel primordial. mejor acceso al conocimiento, donde internet y las comunidades es donde hay que ir a buscarlo. Instituto Español de Analistas Financieros | 37
  • 37. Es necesario adoptar aquellos elementos tecnológicos que permitan un nuevo modelo de gestión más accesible y transparente En este sentido las conversaciones en blogs, las alarmas a través de posts o de Google juegan un papel determinante. Es una oportunidad única para la banca privada, de crear marca y abandonar el recelo que provoca el término por desgastado. Los clientes están esperando que la marca les hable y les cuente lo que puede hacer por ellos. Las instituciones financieras todavía apenas si han adoptado las nuevas formas de comunicación de internet y están aprendiendo cómo utilizarlas, hasta que alcancen un nivel de servicio contínuo y consistente. Algunos bancos han creado una página para ellos mismos, han hecho “networking” con clientes y han publicado anuncios, pero esto no es un modelo de éxito. La gente busca opiniones y explicaciones y es aquí donde los bancos pueden dar el salto a las redes sociales tales como: creando un blog y que los empleados realmente ayuden a sus clientes con los asuntos financieros, generar un texto o un video para explicar cómo funciona un tipo de hipoteca compleja, cómo ahorrar dinero en época de crisis, cúales son los pasos para darse de alta en los servicios de banca móvil, o dejar que los clientes formulen preguntas que serán a su vez contestadas por expertos. Hay retos. Servicios de comparativa de productos financieros, como por ejemplo moneyaisle.com o flife.com son más una oportunidad que una amenaza para los bancos. Si el banco tiene buenas condiciones o tiene un buen producto, los clientes lo encontrarán a través de un site independiente. Puede que visiten más estos sites que la banca online sobre todo desde el momento en que esté disponible el pago de facturas y otras transacciones. Algunos bancos como Bank of América, Wells Fargo o BBVA han reconocido que los servicios de agregación y los reportes de gastos eran necesidades de los clien- tes, por lo que han lanzado sus propias herramientas de gestión personal de las finanzas dentro de la banca online y de esta manera no pierden el contacto online con sus clientes.38 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 38. Quién dé los primeros pasos en adoptar y adaptar las nuevas tecnologías al negocio de banca privada, generará una ventaja competitiva a medio plazoSegún Matt Colebrook, CEO de la entidad bancaria más pro-innovación del ReinoUnido, First Direct, ellos han sido los primeros en llegar, y están deseando que lle-guen otros competidores para demostrar que los clientes suelen preferir a los quehan llegado antes.Esta opinión también ha sido compartida por los directivos de los bancos europeos(entre los que se encontraban Barclays Wealth, Crédit Suisse, Standard CharteredBank, VP Bank, Goldman Sachs o UBS ) que han participado en el 9th EuropeanBanking Summit celebrado en septiembre de 2010. De hecho, consideraban quelas nuevas tecnologías constituían una palanca para atraer a los «high-net-worth»asiáticos. Las nuevas tecnologías del entorno 3.0 permiten mejorar dos aspectos, que como ya se mencionaron anteriormente, son cruciales para los targets de banca privada: modelo de relación y marca. En el período actual de cambios la banca privada tiene que realizar cambios a su vez para adaptarse a los nuevos modelos de relación. La comunicación casi instantánea se está convirtiendo en una exigencia. Los blogs, chats, aplicacio- nes móviles son herramientas que permiten esta comunicación constante. Además la gran mayoría de las entidades bancarias no han explotado al máximo el potencial de sus marcas y trabajado sobre ellas. Las opiniones indirectas de los propios clientes se convierten en referencia para la comunidad de usuarios. Instituto Español de Analistas Financieros | 39
  • 39. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada40 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 40. Pinceladas La irrupción de internet en nuestras vidas ha cambiado la forma en la que el mundo entero se comunica. Más de 1.800 millones de perso- nas en el mundo son usuarios de internet. Internet y las redes sociales han dado un mayor poder al cliente que exige establecer una comunicación bidireccional con la empresa: el cliente quiere participar en las decisiones de negocio. España, al contrario de lo que puede ocurrir en otros terrenos tecnológicos, se encuentra a la cabeza en la utilización de redes sociales. Las empresas que quieran darse a conocer deben tener en cuenta las nuevas redes de comunicación que ofrecen una capacidad de segmentación imposible en los medios tradicionales. Instituto Español de Analistas Financieros | 41
  • 41. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada42 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 42. Estado del entorno 3.0 Internet ha dejado de ser un canal de comunicación, para convertirse en un concepto, en una forma de hacer las cosasUna de cada cuatro personas en el mundo es usuaria de internet. En España, casi20 millones de internautas accedieron a internet “en el último mes” (un 51% de lapoblación) … y estos números siguen creciendo.Internet es un concepto vivo que ha ido evolucionando desde sus primeras versio-nes como espacio para la recopilación y acceso a la información claramente unidi-reccional, a la web 2.0 con la llegada de las redes sociales y los mash ups. En estosmomentos estamos viviendo la revolución de las redes sociales que dotan al clientede un nuevo poder al poder compartir información y opiniones de sus semejantesdesde cualquier sitio y a cualquier hora. EVOLUCIÓN DE LA WEB WEB 3.0 (en directo) Fuente: Gary Hayes 2006 Web co-creativa a tiempo real. Portales 3D crecientes, perfiles interconectables con representación mediante avatar, MUVEs, juegos integrados, educación y negocios. Todos los WEB 2.0 (compartir) flujos de información entran y 1 bill. Web en dos sentidos, blogs, salen de los mundos virtuales. wikis, video, distribución de archivos multimedia, compartir, WEB 1.0 publicación personal, portales 2D y redes sociales (unidireccional) Web en una sola 100 mill. dirección, basada en textos/gráficos en Flash 10 mill. 1995 2000 2005 2010La banca comercial hace ya más de una década que optó por abrir un nuevo canalde contacto con el cliente a través de internet aportando gran valor al cliente. Deacuerdo con los datos de comScore el 46,5% de los internautas españoles accedena servicios de banca online. Es fácil pensar que el target de banca privada dentro deestos internautas, busque este tipo de relación online también en el asesoramientofinanciero. 10 PRIMEROS PAÍSES POR PENETRACIÓN EN BANCA ONLINE Canadá 64,8% Holanda 60,7% Francia 56,6% Suecia 53,9% Reino Unido 51,1% Nueva Zelanda 49,8% Bélgica 47,0% España 46,5% Estados Unidos 45,1% Australia 44,2% Fuente: comScore Media Metrix, Edad 15+. Agosto 2010 Instituto Español de Analistas Financieros | 43
  • 43. Estamos entrando en la era de M2M La implantación de internet, el comercio electrónico y las redes sociales han pro- vocado grandes cambios en muchos sectores de negocios, llevando la desinterme- diación a muchos de ellos (libros, música, viajes) al poner directamente en contacto a productores y consumidores. El siguiente paso es tener una red inteligente que facilite el acceso al conocimiento y no sólo a datos, y que no esté encadenada a los ordenadores. El paso a internet 3.0 se está produciendo de manera mucho más rápida de lo que se produjo la transición de la web 1.0 a la web 2.0. La razón principal es que no sólo la industria de los ordenadores y la telefonía móvil va a ser impactada, si no que lo va a ser todo el sector industrial y por ende la manera en la que nos vamos a relacio- nar con los aparatos cotidianos. Se estima que para el año 2020 existirán un mínimo de seis mil millones de aparatos en el entorno 3.0. Los coches, los electrodomésticos de gama blanca, los de gama marrón, los sis- temas de seguridad, etc., todos están incorporando tecnología M2M (machine to machine) que permite que la información que necesita el usuario le llegue allí don- de esté. Si por ejemplo un individuo está interesado en la bolsa, por la mañana le despertarán las noticias de intereconomía, cuando vaya a prepararse un café, en la nevera aparecerán en un display las cotizaciones con las que cerró la bolsa de Nueva York, al llegar al coche se encenderá la radio en aquel programa donde estén dando alguna noticia sobre alguna de las compañías de las que ha comprado ac- ciones, al llegar al trabajo, el ordenador ha seleccionado desde una página mash up indicadores y nuevos nombramientos de las empresas cotizadas, etc. Es la era de la “información líquida” apoyada en el conocimiento semántico de nuestros gustos. Lo que aporta internet con respecto a otros medios masivos es la posibilidad de segmentar el público objetivo de forma mucho más precisa Internet no sólo es tecnología de aplicaciones, portales de noticias, blog, redes so- ciales, etc., desde hace más 20 años se empezó a ver como un gran potencial para anunciar. El punto importante de los sitios web dedicados al comercio electrónico es que sean visitados y vistos. Por eso, sin tráfico, su valor es igual a cero. Esa es una razón por la cual un sitio de e-comercio debe segmentar con precisión sus grupos de perso- nas target y dirigirlas de forma eficaz a su sitio web. La precisión al comercializar es esencial para tener la seguridad de que todo el tráfico que va a su sitio esté compuesto por clientes potenciales que están interesados en sus productos y en su compañía.44 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 44. La gran diferencia de la segmentación online frente a la offline se basa en dosfactores: Predicción mucho más precisa de comportamientos Estimación de la demanda casi en tiempo realUno de los sistemas de publicidad en internet más extendidos es Google Adwords.Herramienta rápida y fácil de utilizar que permite adquirir anuncios de coste por clic(CPC). El anunciante sólo paga cuando un cliente hace clic en el anuncio, indepen-dientemente de la cantidad de veces que éste aparezca en la web de Google. Permi-te configurar la temática de los anuncios haciendo posible llegar simultáneamente agrandes segmentos de clientes que tienen algún interés en esa temática, utilizandocriterios como: Localización Geográfica: Permite seleccionar cualquier combinación de ubica- ciones para orientar la campaña (incluidos países, territorios, regiones, ciuda- des y zonas personalizadas). Idioma: Determina los usuarios que verán el anuncio. Keywords: Son las palabras que determinarán bajo qué búsquedas se mostra- ran los anuncios a los usuarios. Exclusión de sitios: Evita publicar los anuncios en ciertos sitios web. Grupo Demográfico: Permite llegar a públicos de una edad o de un sexo con- creto. Por ejemplo, los sitios que forman parte de redes sociales suelen solicitar a los usuarios que se identifiquen por edad y por sexo. En este tipo de sitios, Google a menudo puede mostrar o bloquear los anuncios de AdWords según el grupo demográfico. Instituto Español de Analistas Financieros | 45
  • 45. Las redes sociales también están haciendo uso de su conocimiento de los usuarios permitiendo una segmentación micro de sus miembros Si bien es verdad que el auge de internet ha venido a complicar sobremanera el panorama de los medios o canales por los que empresa y clientes pueden contac- tar y comunicarse, no es menos cierto que internet y su base tecnológica permiten realizar una segmentación mucho más concreta y por lo tanto dotar de una mayor eficiencia y eficacia a las acciones de comunicación de la empresa. Una muestra clara de ello lo constituyen Facebook (con Facebook Ads – el proceso para editar y hacer llegar anuncios a usuarios de la red social) y Google (con Google Ads). Por ejemplo, a través de Facebook cualquier usuario/empresa puede hacer una segmentación mediante un proceso sencillísimo, asegurándose que sus anuncios llegarán a aquellos clientes que cumplen unas características específicas, algo im- pensable con los medios masivos. Algunas de las variables de segmentación que maneja Facebook son: Segmentación geográfica (país/región/ciudad) Sexo y edad Idioma Gustos e intereses (turismo, tecnología, innovación, blogs, internet, …) Existen multitud de “tags” entre los que poder elegir. Cada vez que se utiliza un filtro para realizar una segmentación desde Facebook, podemos ver el tamaño del grupo o público objetivo al que va a llegar nuestra cam- paña de forma que se puede valorar si merece la pena o no la aplicación de dicho filtro.46 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 46. Otra gran ventaja que ofrece la gestión de campañas a través de Facebook es laposibilidad de realizar un seguimiento diario de la campaña y del éxito de la misma.Desde la página para la gestión de campañas se puede modificar el estado, el pre-supuesto diario dedicado a la campaña o conocer los ratios más importantes (nº deimpresiones, porcentaje de impresiones sociales, clicks de anuncios sociales y elCTR (click through rate)). Existe una muy buena acogida por parte de la población internauta española de las nuevas tecnologías. Hemos pasado el estado de “early adopters”Según el trabajo de investigación “Social Media around the world 2010” llevado acabo por Insite Consulting entre diciembre 2009 y enero 2010 a nivel mundial (es-tudio realizado sobre una muestra representativa en edad y género de la poblaciónonline en 15 países en todo el mundo): El 90% de los internautas conoce alguna red social. El 72% de los usuarios forman parte de por lo menos una red social. Entre los usuarios de redes sociales, de media cada persona forma parte de dos redes sociales, siendo Facebook la más conocida (en España mencionada por el 98% de los encuestados). Existen en la actualidad más de 140 millones de blogs en internet. Redes so- ciales como Facebook tiene 500 millones de usuarios y MySpace 250 millones. Los usuarios de ”social media” invierten 18,5 miles de millones de minutos dia- rios en navegar en los foros. ¿DE QUÉ RED SOCIAL ES USTED MIEMBRO? Facebook 51% MySpace 20% Twitter 17% Orkut 15% Hi5 11% Linkedin 9% Fuente: Insite Consulting “Social Media around de world 2010” Instituto Español de Analistas Financieros | 47
  • 47. El 80% de los internautas en España son miembros de alguna red social por delante de otros países europeos como Reino Unido (77%), Italia (76%) u Holanda (79%). De la población que es miembro de una red social el 84% lo es exclusivamente de una red social “personal” frente al 14% que son miembros de una red social perso- nal y otra profesional. Cabe destacar el desarrollo de Tuenti entre la población más joven (entre 12 y 20 años). Inaugurada en el año 2006 es uno de los sitios web más visitados. Ha sido recientemente adquirida por Telefónica. La frecuencia media de conexión a una red social es de dos veces al día si bien existe una tendencia a la baja en el número de conexiones. En el caso de las redes sociales profesionales la frecuencia se reduce a 9 veces al mes. Un 44% de los usuarios españoles encuestados es fan y por lo tanto seguidor de alguna marca o empresa en redes sociales. USO DE REDES PERSONALES VS PROFESIONALES Perfil tanto PERSONAL como PROFESIONAL LikedIn Xing 13% 3% Sólo perfil PROFESIONAL Los usuarios que sólo tienen perfil profesional suelen ser mayores y hombres 84% Sólo perfil PERSONAL MySpace Netlog Orkut Facebook Twitter Ning Hyves Hi5 Other Fuente: Insite Consulting “Social Media around de world 2010”48 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 48. Google banking es posibleGoogle TV está siendo rompedor al no estar intentando traerse la web a la pantallade televisión. Lo que está haciendo es proporcionar una plataforma para las apli-caciones de TV (android) para la entrega de contenido. Los bancos tendrán queponerse al día con el servicio de banca de salón.La tendencia de representar los datos financieros de una forma muy visual y fácilde entender y la tan esperada recuperación tras la crisis, inspiró la idea de la bancaprivada virtual. Los inversores “affluent” que tienen la intención de gestionar y seguirsus inversiones ellos mismos, van a requerir una herramienta online que sea capazde enseñarles la composición y el histórico de sus activos. Por lo menos debe so-portar tres niveles de agregación: todo el portfolio, instrumentos agrupados por sutipo e instrumentos singulares.La herramienta de asesoramiento generará la sensación completa de banca privada.Los clientes pueden seleccionar entre portfolios a medida según su aversión al riesgo.Otro aspecto innovador es la posibilidad de medir el rendimiento de un portfolio conrespecto a la media de un portfolio de referencia. Instituto Español de Analistas Financieros | 49
  • 49. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada50 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 50. Las tres grandes tendencias que van a impactara la banca privadaA lo largo del estudio se han identificado 3 grandes tendencias con base tecnológicaque van a cambiar el panorama financiero en los próximos años:1 El surgimiento de sitios web de gestión personal de las finanzas (“Per- sonal Finance Management sites“). El éxito de este tipo de sitios radica en su capacidad para dar respuesta a una de las mayores demandas de los clientes: tener control sobre sus gastos e ingresos, mediante la utilización de un lenguaje y procedimientos sencillos, con la potencialidad de aportar una visión agregada y la capaci- dad de “recomendación personalizada”. Se han dado ya algunos pasos en España para el nacimiento de este tipo de sites en el terreno de las inver- siones. Ahora cabe preguntarse qué otras funcionalidades son replicables por parte de las entidades de banca privada de nuestro país. 2 El auge de los “social media” hará imprescindible la presencia de cualquier entidad en las redes sociales. Cualquier empresa que quiera darse a conocer o pretenda conocer real- mente a sus clientes deberá realizar un plan que le permita llegar a formar parte de la “comunidad”. Las redes sociales, inicialmente en manos de los más jóvenes y dentro de un contexto de ocio, han pasado a ser un canal fundamental de conocimiento, acercamiento, comunicación y atención al cliente para las empresas. Asimismo las redes sociales elevan al máximo el poder de recomendación por parte de otros usuarios, poniendo en cuestión la labor del experto “tradicional”. A pesar de todas las cifras y ejemplos en el sector financiero en el uso de las redes sociales, en España la banca privada aún mira con recelo y escepticismo este nuevo entorno.3 La demanda de acceso a servicios móviles. La capacidad de “movi- lidad”, introducida por el nacimiento de la telefonía móvil, será algo obligatorio para cualquier tipo de empresa. Los clientes en la actualidad, y más destacadamente las generaciones fu- turas, demandarán el acceso a los servicios de la empresa en cualquier momento y desde cualquier lugar. La llegada del 4G y los miles de aplica- ciones que se generan diariamente para los dispositivos móviles dan idea del auge de la movilidad. La banca comercial no ha permanecido ajena a esta tendencia y ya ha dado algunos pasos para llegar a ser una banca móvil, sin embargo en el terreno de la banca privada estos avances son prácticamente inexistentes. Instituto Español de Analistas Financieros | 51
  • 51. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada Herramientas PFM Social Media Mobility52 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 52. Las tres grandes tendencias que van a impactara la banca privada: Herramientas PFM Los Personal Financial Management (PFM) son aplicaciones o plataformas web que permiten al usuario controlar y administrar sus finanzas, agregando varias entidades en un sólo sitioLos PFM han tenido, en distintas entidades, muy buena acogida ya que proporcio-nan al cliente una visión agregada de sus cuentas, consejos sobre formas de ahorrosegún su evolución de gastos, ayuda para conseguir los objetivos financieros fijadosy dan acceso a una comunidad de clientes.El desarrollo de estas herramientas para la gestión financiera personal está crecien-do a ritmos muy elevados ya que vienen a ocupar una necesidad fundamental delconsumidor: tener control sobre sus gastos e ingresos. Yodlee la mayor plataforma de PFM del mundo ha doblado el número de usua- rios en el último año (2008 vs 2009), llegando según sus cálculos a 17 millones de usuarios en todo el mundo. Empresas como Mint, JustThrive y Moneystrands (premio Webby (*) 2010 en la categoría de banca) en Estados unidos están liderando este negocio. También destacan Lovemoney y Moneysupermarket en Gran Bretaña. Los PFM se están desarrollando también para los dispositivos móviles, debido a su creciente demanda. Hasta la fecha existen más de 1.000 aplicaciones de PFM para iPhone. Destaca Pageonce con todas las aplicaciones desarrolladas para smartphone. En general con este tipo de aplicaciones sólo hay que recor- dar un password porque gestionan automáticamente todos los passwords de las cuentas que se quieran integrar. Betterment, registrado como asesor en inversiones fue creado en el primer tri- mestre del año 2009. Billshrink ofrece servicios además de para particulares para empresas.Una creciente utilización de los PFM podría llegar a significar que los sitios web delos bancos pasarían a ser un “commodity” y que existan sitios externos que se co-necten a los bancos para obtener la información y la desplieguen, agreguen y anali-cen de manera más eficiente y más útil al usuario final que los propios bancos.Actualmente no hay ninguna plataforma de PFM que opere en España de formaindependiente aunque parece sólo una cuestión de tiempo.Con la ayuda y el respaldo de empresas de capital riesgo muchas de estas empre-sas han logrado en un cortísimo espacio de tiempo cifras de clientes impensablespara las empresas tradicionales del sector (por ejemplo Mint ha conseguido 1 millónde usuarios en 18 meses).Nota (*): Los Webby Awards es un premio internacional otorgado a la excelencia en la red. La Aca-demy cuenta con un jurado de 750 personas entre las que se encuentran ejecutivos, figuras de lamúsica o el arte, expertos sectoriales, visionarios, etc. Instituto Español de Analistas Financieros | 53
  • 53. Definición de plataformas de Person to Person Lending (P2P) Ante el actual contexto de crisis cada vez son más las personas que acuden a fuen- tes alternativas para la financiación. Los sitios “P2P lending” nacen con el deseo de dar más transparencia, un control sobre dónde se invierte y ventajas económicas tanto para prestamistas como para prestatarios. Los Person to Person lending son plataformas online que ponen en contacto a per- sonas físicas con entidades, u otras personas físicas, que buscan tomar dinero pres- tado o prestar dinero, facilitando su comunicación y la posibilidad de llegar a algún acuerdo mediante subasta u otras formas. Los clientes que reciben dinero se benefician del acceso a financiación o sim- plemente de tipos de interés más bajos. Los clientes dispuestos a prestar el dinero se benefician de una remuneración de dinero muy superior a la concedida por los bancos. Sin embargo los beneficios y riesgos incurridos por ambas partes parecen no estar del todo equilibrados: Para la persona que solicita el préstamo: el “riesgo” de no lograr recaudar la totalidad del dinero solicitado. Para el prestamista: se enfrenta a múltiples riesgos (fraude, morosidad, desapa- rición del P2P site, etc.). Según alcanzan mayor tamaño el regulador empieza a mirar con desconfianza a algunos de estos nuevos modelos de negocio llegando a incluso a cerrar su posibilidad de operar en algunos países. Ya sea por protección al consumidor o por lobbies realizados por los bancos tradicionales sitios como Zopa (líder europeo en P2P lending) o Prosper y Lending Club (en EE.UU.) han sido examinados y obligados a cesar temporalmente sus operaciones hasta ajustarse a la normativa de los bancos centrales. Un poco al margen de los PFM, pero dignas de mención son las aplicaciones como Wonga en Gran Bretaña para conseguir microcréditos de 400 libras de forma inmediata.54 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 54. Las entidades financieras españolas han empezado a analizar todas estas aplicaciones, conscientes de su potencial desarrolloLos nuevos participantes actúan sin un marco legal claro (no son entidades finan-cieras) lo que les permite una capacidad de innovación y rapidez de maniobra muysuperior a la de las instituciones financieras tradicionales con límites muy estrictosde actuación, por tratarse de un sector estratégico de la economía. La gran mayo-ría de las empresas que en la actualidad se han hecho un hueco en internet, ope-rando en el sector financiero, son fruto de emprendedores con origen financiero yno de los propios bancos.El mayor impedimento a la innovación por parte de la banca es por lo general supropia mentalidad que le limita a la hora de valorar nuevas formas de aportar valoral consumidor. El gran tamaño de los bancos tradicionales, su estructura organiza-tiva y el conservadurismo de muchos de sus directivos son aspectos que actúancomo barreras para ser realmente innovadores.El liderazgo de la innovación centrado en la experiencia del cliente, en manos de ter-ceras empresas (PayPal, Facebook, Square, Mint), podría cambiar el mercado ban-cario haciendo que sean estas las que lideren el contacto con el cliente, mientrasque los bancos tradicionales servirían como “ back-office “ transaccional posibilitan-do la interacción. Pero los nuevos participantes en el sector financiero carecen de lasolvencia, fiabilidad y credibilidad necesarias para un gran número de potencialesclientes, por lo que los bancos tradicionales tienen una gran oportunidad: incorporarinnovaciones ya probadas agregándolas a su oferta de valor al cliente.La disponibilidad de herramientas PFM es un factor clave en el desarrollo de labanca comercial. Según el Online Banking Report, PFM es una de las tres tácticasganadoras para los próximos años. Ejemplo de ello es que Microsoft y Citi haninvertido 5 millones de dólares hasta la fecha en una empresa conjunta – Bundle– en un esfuerzo por competir con Mint.Algunos bancos españoles ya empiezan a ofrecer este tipo de servicio, este esel caso de BBVA con la herramienta “Tu cuentas” (que ha desarrollado Strands)y “Compass” (acuerdo con SmartyPig) que permite la agregación de cuentas deotras entidades en la propia página del banco así como la planificación de los pro-pios ahorros. Instituto Español de Analistas Financieros | 55
  • 55. En el último año han proliferado gran número de herramientas El mercado de las herramientas web está en constante crecimiento en los últimos años, multitud de herramientas salen a la luz, aunque no todas continúan su andadu- ra de forma independiente, y son absorbidas por otras más grandes. En el sector de los PFM, se encuentran ejemplos como: Agregadores: Kapitall: Plataforma de inversión online que combina herramientas potentes que facilitan el invertir en bolsa, y además ayudan a mejorar las habilida- des y conocimientos financieros del usuario. Tiene unos 27.000 visitantes al mes. Impok: Agregador de la española OpenFinance, que permite al usuario in- troducir sus posiciones (reales o simuladas), construir su o sus carteras de inversión y comparar su rentabilidad con la comunidad social asociada, que comparte experiencias y consejos financieros. Comparadores: BillShirnk: Asesor personalizado de proveedores de servicios, mediante comparación: Internet, TV por cable, planes de Telefonía Móvil, Tarjetas de crédito y cuenta-depósito, etc. Recibe unas 100.000 visitas al mes.56 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 56. Planificadores (con la función de agregación de cuentas): SmartyPig: Planificador financiero que permite alcanzar un objetivo esta- blecido, en un periodo de tiempo fijado por el usuario, mediante la asig- nación de capital periódico, o no, a una cuenta ahorro. Cuenta con unas 180.00 visitas mensuales. Yodlee: Herramienta online que agrega todos los productos financieros del usuario (cuentas, tarjetas, etc.), propone soluciones financieras para poder controlar y ajustar su gasto, y realiza los pagos de facturas que el usuario establezca. Tiene unas 600.000 visitas al mes. Mint: Planificador financiero y asesor personalizado de productos financie- ros, tanto online como móvil, que es visitado unas 8,9 millones de veces al mes. JustThrive: De Tee.Inc. viene este planificador, que ayuda al usuario a pla- nificar sus gastos mensuales y a adquirir los productos y servicios financie- ros que más se ajusten a sus necesidades.Por el lado de los “P2P Lending”, ejemplos relevantes son: Weemba: Plataforma online que pone en contacto a personas que buscan un préstamo con entidades financieras. Comunitae: Plataforma online que pone en contacto a personas que bus- can un préstamo con personas que están dispuestas a prestar dinero a un tipo de interés, generalmente alto (asociado también a un riesgo alto). Instituto Español de Analistas Financieros | 57
  • 57. Ejemplos de éxito en el terreno de los PFM A continuación se describen en mayor profundidad algunas de las herramientas PFM más representativas en la actualidad. Estas páginas no pretenden ser un listado exhaustivo de los sitios web, entre otras cosas porque dada la gran actividad que se está viviendo en este entorno quedaría desactualizada en un muy breve plazo de tiempo. Los ejemplos intentan dar una mayor descripción de las funcionalidades que ofrecen estos sites y de las claves que les han llevado a su éxito. Los casos que se detallan son: Unience Communitae (Portal de inversores en España) (Peer to Peer Lending en España) Yodlee (Agregador/Personal Finance Management) Mint Billshrink (Personal Finance Management) (Comparador)58 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 58. Unience Red de Inversores en EspañaUnience se lanza en España a finales del año 2009 con el objetivo de crear una redsocial de inversores para compartir sus conocimientos sobre los mercados financierosasí como la información que quieran con quien quieran sobre sus carteras reales.Una de las características que potencian la credibilidad de Unience es su neutra-lidad, ya que ni es ni pertenece ni recomienda ninguna entidad financiera en con-creto. Por eso su objetivo es poner la tecnología al alcance de los inversores que,según sus propias palabras, son los que realmente saben lo que quieren. A través deUnience no se compra, se agrega información de otras entidades.Unience es una plataforma donde se encuentran tanto inversores (que buscan lamejor manera de invertir su dinero) como asesores financieros (que buscan darse aconocer).A través de esta plataforma el inversor puede agregar todas las inversiones (desdediferentes entidades) y seguir su evolución en un cuadro de mandos único. El 10%de la comunidad parece haber optado por esta opción, según información facilitadapor Unience.Obteniendo el mayor provecho de las nuevas tecnologías y de la “inteligencia colec-tiva” esta inversión puede hacerse además visible para todos, de forma que el restode los inversores pueden realizar un seguimiento de las operaciones reales de otroinversor. Pero sólo el 1% de la comunidad ha hecho pública la cartera según losdatos de Unience aunque confía que este porcentaje se multiplique por diez parafinales del año 2011.Para abordar el delicado tema de la privacidad Unience ofrece la posibilidad dehacer pública la información en la medida en la que el inversor quiera (como porejemplo utilizando Unience como herramienta privada de gestión y no dando acce-so a su información privada a nadie, o compartiendo información sólo con contactosespecificados por el inversor, o sólo posiciones pero no cantidades, etc.).Los inversores son incorporados a un ranking atendiendo a diferentes variables: re-putación (votado por el resto de miembros de la comunidad), de carteras por ren-tabilidad o riesgo, etc. A través de Unience el inversor puede, asimismo, buscar ainversores con perfil o intereses similares de forma que puedan compartir estrategiasy aprender unos de otros.En el mes de septiembre del año 2010 Unience alcanzó los 23.000 usuarios registra-dos. Cuenta con más de 2.500 artículos escritos (con más de 8.000 comentarios). Instituto Español de Analistas Financieros | 59
  • 59. YODLEE La herramienta PFM bajo el nombre de Yodlee Money Center, ofrece a sus usua- rios una agregación de todas sus cuentas así como algunos servicios financieros online. Posibilita al cliente el ver sus tarjetas de crédito, bancos, inversiones, email, programas de millas de viaje, etc., todo en un sólo pantallazo. Esta aplicación web es gratuita y ayuda a los usuarios a administrar sus finanzas online, y ofrece servicios como pago de facturas, seguimiento de gastos y gestión de inversiones. Esta herramienta ofrece soluciones para instituciones financieras, desarrolladores de herramientas y usuarios. La matriz de Yodlee Money Center es la empresa Yodlee Inc., desarrolladora de apli- caciones financieras y muy especialmente de “agregadores de cuentas”. Actualmen- te, más de doscientas de las mejores instituciones y portales financieros, incluyendo 32 de los 50 bancos norteamericanos, ofrecen servicios mediante la herramienta de Yodlee. Entre estos se encuentran instituciones como: JP Morgan Chase, Fidelity, Amex, Yes Bank y HDFC Bank. Incluso sus competidores más directos como Mint, Dashboard, MoneyStrand y Thrive usan su motor de agregación. En cuestiones de privacidad de los usuarios, la política de Yodlee viene garantizada por la licencia de TRUSTe Privacy Program. Esta empresa ha pasado por muchas fuentes de financiación. En junio de 2008, el Bank of America anunció el préstamo de 35 millones de dólares para la financiación de Yodlee, junto a otros inversores como Warburg Pincus, Accel Partners e Institu- tional Venture Partners. Esta financiación estaba destinada a ayudar al desarrollo de la tecnología necesaria para el pago de facturas y agilización de procesos. Yodlee como agregador de cuentas de las principales instituciones financieras y PFM, en la actualidad cuenta con más de 26 millones de usuarios en todo el mundo.60 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 60. MINTFundada en 2006 por Aaron Patzer, la compañía ha desarrollado una herramientaonline de planificación financiera personal, ofrecida gratuitamente en Estados Uni-dos y Canadá.Mint provee agregación de cuentas, mediante un acuerdo con Yodlee, pero su ser-vicio principal es el de permitir a los usuarios la posibilidad de seguir sus bancos,tarjetas de crédito, inversiones, préstamos y balances mediante un sólo interfaz. Asímismo, los usuarios pueden hacer presupuestos y establecerse metas de ahorro,como por ejemplo ahorrar $1.000. Desde Mint también se puede ingresar dineromanualmente y controlar transacciones.Otro de los puntos fuertes de esta herramienta es su capacidad de recomendaciónsobre la mejor opción para los ahorros basándose en el análisis de su base de datosde clientes.La herramienta fue comprada a finales de 2.009 por Intuit, creadores de Quicken yTurboTax, por 170 millones de dólares.Cuenta con cerca de un millón y medio de usuarios, con un total de nueve millonesde visitas, y ha seguido creciendo en el último año. VISITANTES ÚNICOS DIARIOS 300K 150K Ene 2009 Abr 2009 Jul 2009 Oct 2009 Ene 2010 Abr 2010 Jul 2010 Instituto Español de Analistas Financieros | 61
  • 61. COMUNITAE Comunitae es el nombre de una herramienta online de “banca P2P” que se lanzó en España en el año 2.009, al estilo de Zopa y Prosper. Con esta herramienta, lo que se ofrece es un tipo de estructura que aún en España no está muy desarrollada y es la reducción de papeleo de ambas partes en los prés- tamos particulares, dejando siempre claro cantidades, plazos y letra pequeña de las condiciones. Los bancos normalmente hacen negocio prestando dinero a un interés y tomando dinero a un interés más bajo. En cambio Comunitae simplemente hace de interme- diario y cobra comisiones, además de evaluar los riesgos de los que piden dinero prestado y reclamar deudas impagadas. Comunitae no es una entidad financiera (ni capta depósitos ni concede préstamos), simplemente los intermedia y, por tanto, no está sometida a la regulación vigente para este tipo de entidades ni a la supervisión del Banco de España, sino al marco de la legislación general de protección de los consumidores. Cuenta con cerca de 14.000 usuarios registrados, aunque sólo una media de 4.800 hacen uso de la herramienta mensualmente, recibiendo la web unas 22.000 visitas al mes.62 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 62. BILL SHRINKSi queremos mantener las finanzas personales en orden o generamos más ingresoso sencillamente gastamos menos para así poder ahorrar y solventarnos adecuada-mente, Billshrink es una herramienta que permite al usuario hacer una comparaciónde las empresas a las que recurrir para lograr detallar cual es la más económica yasí lograr ahorrar algo de dinero.Esta herramienta online ofrece servicios de comparación entre precios de las dife-rentes empresas de telefonía móvil, planes de tarjetas de crédito, servicio de inter-net, etc. Permitiendo valorar las que más se ajustan a las necesidades y perfil delusuario, dándole alternativas para ahorrar.Esta aplicación ya ha llegado al móvil, tanto para iPhone como para Android.Con unos 180.000 usuarios en todo el mundo, recibe unas 500.000 visitas al mes, deuna duración media de cinco minutos, según la herramienta AdPlanner de Google.Bajo el slogan “Shrinkage is Good”, el blog de la herramienta publica de forma conti-nua artículos referentes al ahorro, a los servicios comparados en el site, etc. Instituto Español de Analistas Financieros | 63
  • 63. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada Herramientas PFM Social Media Mobility64 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 64. Las tres grandes tendencias que van a impactara la banca privada: Social Media Las redes sociales son fundamentales para el desarrollo de la comunicación de una empresa o entidad, ya sea de temas financieros como no financierosDe acuerdo con la definición más extendida, las redes sociales o “social media” son“herramientas basadas en internet o dispositivos móviles que permiten compartir ydiscutir acerca de información con otros seres humanos”. Pueden ser blogs, wikis,comunidades online o redes sociales propiamente dichas.Los “social media” constituyen una nueva mentalidad de relación. Como mencionaun famoso blogger (Brian Solis) “Hay que entender que al hablar de social mediaestamos hablando más de sociología que de tecnología” o como define Wikipedia“social media” es la democratización de la información transformando a la gente delectores de contenido en editores de contenido”.Las redes sociales representan un nuevo canal en el que prima la estrategia de par-ticipación y por lo tanto no se basa en conseguir pasar un mensaje, sino en llegara formar parte de una comunidad. Se trata de la construcción de relaciones sólidasy duraderas con los posibles clientes. Esto lleva tiempo, por lo que cuanto antes seempiece a trabajar en este nuevo entorno antes se podrá aprender a formar parte deél y antes se obtendrán resultados. De lo que no cabe duda es de que es un procesoimparable.El número de usuarios de las redes sociales ha superado al número de usuarios decorreo electrónico, como canal de comunicación. Asimismo, el tiempo dedicado aestar o participar en las redes sociales ha superado también al tiempo dedicado alcorreo electrónico (ver figura adjunta). USUARIOS DE REDES SOCIALES vs USUARIOS E-MAIL Usuarios totales*, 11/06-12/09 Tiempo total dedicado, 11/06-12/09 800 200 700 Redes Sociales 150 600 Email 100 500 Usuarios de Redes Usuarios de Redes 400 sociales superan a 50 sociales superan a los de Email= 7/09 los de Email= 11/07 11/06 7/07 3/08 11/08 7/09 11/06 7/07 3/08 11/08 7/09 Nota: El total de usuarios son visitantes únicos al mes, no el total de los usuarios registrados Fuente: comScore global – M.Stanley Research Instituto Español de Analistas Financieros | 65
  • 65. Su desarrollo es imparable hasta el punto, según los expertos, de que quién no esté no existirá… para el resto de la sociedad El nuevo entorno internet está permitiendo que cualquier persona en nombre propio o de una entidad jurídica pueda publicar información y hacérsela llegar al resto del mundo en sólo un clic (se producen alrededor de 31 mil millones de documentos al mes). Por ejemplo cuando la entidad bancaria BBVA se lanzó en la red social Facebook, consiguió más de 4.000 miembros en apenas dos meses. Los videos de YouTube sobre la crisis financiera de España experimentaron una media de 420.000 visitas en tres días. En una red social hay que estar primero para escuchar y sólo cuando se ha ganado el derecho de ser escuchado (compartiendo información generosamente) es cuando se puede estar en posición de intentar introducir algún mensaje de venta. La pirámide de participación en una comunidad (desarrollada por Jakob Nielsen), está basada en la relación 90-9-1, y explica que: El 90% de los usuarios nunca contribuye con comentarios a la comunidad: son simplemente “mirones” El 9% contribuye en contadas ocasiones. Sólo el 1% de los miembros de la comunidad participa de forma muy activa, generando contenido. PIRÁMIDE DE PARTICIPACIÓN 1% Fuertes contribuidores 9% Contribuidores intermitentes 90% Contribuidores silenciosos Fuente: Jakob Nielsen Esto significa que a pesar de la oportunidad que las redes sociales brindan a todo el mundo de hacer oír su opinión la realidad es que la mayoría no se expresa. Esto simplifica las cosas a la hora de gestionar la reputación e imagen de marca online, ya que se concentra en unos pocos influenciadores.66 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 66. Las redes sociales no son de uso exclusivo de los jóvenes: va aumentando la edad media de sus usuarios, registrándose el mayor crecimiento en las franjas de edad de más de 50 añosLas estadísticas demográficas de las redes sociales más conocidas están cambian-do rápidamente. Hoy en día cada vez usuarios de mayor edad están incorporándosea la conversación ofrecida por estas redes. EVOLUCIÓN EN LA PARTICIPACIÓN DE REDES SOCIALES POR EDAD 100 86% 83% 80 73% 76% 16% 67% 61% 58% 60 12% 48% 41% 7% 36% 36% 40 5% 25% 25% 26% 20 16% 11% 13% 22% 4% 7% 9/05 5/08 11/08 4/09 12/09 5/10 18-29 30-49 50-64 65+ Fuente: Pew International ResearchSegún el estudio realizado por Pew International Research en septiembre de 2010,entre los internautas americanos el crecimiento más significativo de los últimos 5años ha estado entre los adultos de más de 50 años que ha hecho claramente au-mentar la media de edad de estos sites (ver gráfico). LA EDAD MEDIA DE LOS USUARIOS DE REDES SOCIALES LINKEDIN MYSPACE La media de los La media de los usuarios de Linkedin usuarios de MySpace 44 años 31 años FACEBOOK TWITTER La media de los usuarios La media de los usuarios de Facebook 38 años, de Twitter 39 años, 64% 61% de los usuarios son de los usuarios son de de 35 o mayores 35 o mayores 47% de los 26% de los internautas entre internautas mayores 50-64 años, usan de 60 años, usan las redes sociales las redes sociales Fuente: Pew International ResearchEn España la edad media de los usuarios de redes sociales es algo más joven si-tuándose en los 32 años (Fuente: Nielsen).Según el estudio casi la mitad de los internautas (47%) con edades entre los 50 ylos 64 años son usuarios de redes sociales. La edad media de los usuarios de lasprincipales redes sociales sobrepasa los 30 años, destacando los 44 años de edadmedia de la red profesional LinkedIn. Tanto en Facebook como en Twitter más del60% de sus usuarios tienen más de 35 años. Instituto Español de Analistas Financieros | 67
  • 67. Un valor incalculable de los ”social media” es el llamado valor social del cliente Debido al gran volumen de información que acumulan, las redes sociales o las comu- nidades y blogs, bien gestionadas constituyen una fuente de información muy rica. Permiten conocer en profundidad las tendencias, gustos, preferencias y necesidades de los participantes, convirtiéndose en una excelente oportunidad para las empresas para ahondar en el “conocimiento del cliente” y lograr obtener una visión psicográfica y emocional del cliente, tanto individual como colectivo. El atractivo de las redes so- ciales radica en el valor de los datos que almacenan sobre los usuarios. A los ya tradicionales criterios de segmentación de clientes por valor, ciclo de vida, geográfica, comportamental offline, etc., se incorporan: nuevas dimensiones derivadas del comportamiento online de los clientes como prescripción, actitud, influencia, participación, etc. que definen el “va- lor social del cliente”, o dicho de otra manera su capacidad de prescripción e influencia. nuevos usos de criterios existentes, por ejemplo: la localización geográfica a partir de la conexión wifi. Según un estudio realizado por JiWire sobre el uso público de redes wifi, dando a conocer a qué tipo de público wifi está conectado el usuario y las probabilidades que eso supone de pertenecer a un grupo social u otro. Según el blog de Albert Barra, fundador de Hoteljuice y Prodestinos se podría definir el valor social del cliente como, “el incremento en ventas a terceros que se derivarían de las acciones de marketing a dicho cliente como resultado de su capacidad de prescripción y fruto de la conexión social del cliente”. ¿No es este tipo de información con el que sueña cualquier tipo de proveedor de servicios exclusivos … como los de banca privada?68 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 68. El uso de las redes generalistas como escaparate para sus servicios, es el más extendido entre los asesores financierosPodemos clasificar las redes en redes generalistas y redes de nichos. La diferenciaentre ambas es que la última se centra en la profundidad en un tema, mientras queel valor de las redes sociales generalistas proviene más de quienes son sus usuariosque del contenido que comparten con los demás. Entre las redes generalistas tres de ellas lideran de forma absoluta el mercado Occidental: LinkedIn: se trata de una red “profesional” con más de 35 millones de “pro- fesionales” registrados con el objetivo de encontrar, poder conocer y/o co- laborar con otros profesionales cualificados. Linkedin es una de las pocas herramientas 2.0 con mayor aceptación entre las entidades financieras aun- que con matices. Casi todos los bancos y cajas de ahorro (95 %) tienen su perfil corporativo pero sólo unos pocos la alimentan con ofertas de empleo y la utilizan como un canal adicional de reclutamiento online. Facebook: es una red diseñada para poder comunicarse con otras per- sonas combinando tanto el lado profesional como el lado personal de sus usuarios. Según un estudio realizado por Estudio de Comunicación entre febrero y abril de 2010, el 90% de los bancos y cajas está presente en Facebook, pero la mayoría (65%) canaliza sobre todo información de sus fundaciones o de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa. Twitter: es un servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar y leer entradas de texto de una longitud máxima de 140 caracteres denomi- nados “tweets“, cuyos usos más conocidos son: el seguimiento de eventos en directo, la retransmisión de charlas y ponencia, o incluso comentarios y debates sobre artículos. Actualmente se empieza a utilizar para otros fines como atender dudas y quejas de cliente, entrevistar a personas relevantes, etc. Por ejemplo, actualmente, Wells Fargo o Bank Of America tienen abier- to un canal de conversación con clientes vía Twitter donde se habla desde los tipos de interés hasta la aclaración de dudas sobre cualquier tipo de producto. En España algunos bancos como Banco Sabadell, CAN o Banco Herrero ofrecen servicio de atención al cliente en las redes sociales y en Twitter. Por otro lado, el 75% de las entidades utiliza Twitter para difundir sus informaciones corporativas. Uno de los bancos más activos es BBVA que ya ofrece también información financiera a través de Twitter. También es notable el uso de Youtube: todas las entidades estudiadas tie- nen un canal propio que utilizan para difundir, principalmente, sus campa- ñas publicitarias. Entre las redes de nicho caben destacar Visiblebanking o Family Bhive. Esta última muy orientada al colectivo de clientes de patrimonios altos. Instituto Español de Analistas Financieros | 69
  • 69. El ejemplo de Family Bhive Family Bhive es según su propia definición un “lugar para compartir opiniones entre personas de alto patrimonio”. Family Bhive fue fundada en Londres en el 2008 por Caroline Garnham de la firma de abogados Lawrence Graham LLP y nombrada me- jor “Private Client Lawyer” del año 2010 por la revista Citywire. Family Bhive es una red social interactiva para la comunidad UHNW (Ultra High Net Worth). No es necesario pagar ningún fee por hacerse miembro, si bien, es nece- sario poder verificar el estatus de alto patrimonio (más de 5 millones de libras ester- linas disponibles para inversión) a través de profesionales del área de los clientes privados. Esta comunidad online está apoyada y fundada por la industria que da servicio a los clientes privados, a la que la web sirve de plataforma de exposición de su experien- cia y su habilidad para dar servicio a las personas con muy alto patrimonio. Algunas de las empresas que financian esta comunidad online son CHoare & Co, Lawrence Graham, Pennington`s LLP, The Fine Art Fund, Vestra, Investe o Lord North Street; todas ellas pagan una suscripción anual y aceptan que los datos de los miembros se mantengan confidenciales. Los miembros corporativos pueden pagar hasta 10.000 libras esterlinas para crear una página de entrada en una de las áreas de la web don- de pueden poner información sobre la empresa y promocionar sus productos y ser- vicios. Para evitar “presiones” y “agobios” que pudieran ahuyentar a los clientes de alto patrimonio, la identidad de los miembros particulares es mantenida en secreto a través del uso de apodos, ningún dato de contacto es ofrecido a través de la web. La lógica tras la creación de esta comunidad es que, al igual que ocurre con otros colectivos, los altos patrimonios tienen preocupaciones, temas y oportunidades que no encuentran respuesta en otros foros. Ejemplos de ello según las propias palabras de la fundadora, son la fiscalidad de los capitales o las sucesiones, preocupaciones como la avaricia o la envidia y oportunidades como la filantropía o el lujo. Una de las grandes diferencias de este colectivo es la necesidad de privacidad. No quieren pertenecer a nada que aumente el riesgo de ser agobiado o molestado. Con la tec- nología 2.0. es posible conectar al cliente privado con las empresas que lo sirven sin la necesidad de sacrificar su privacidad.70 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 70. A través de Family Bhive los miembros pueden hablar entre ellos de forma anóni-ma, pedir consejo y analizar detalladamente la oferta de producto realizada por losasesores. Family Bhive también cuenta entre sus miembros a los gestores de patri-monios.Family Bhive reconoce que ha sido complicado motivar a los miembros de la comu-nidad para que realizasen comentarios en la web. A pesar de ello la web cuenta enla actualidad con más de 150 miembros particulares de Alemania, Suiza, Holanda,Gran Bretaña y Singapur. El 80% del asesoramiento financiero mundial hace uso de las redes sociales frente a un 30% de los bancos españolesNo todos los agentes financieros hacen el mismo uso de las redes sociales.De acuerdo con el siguiente gráfico, la proactividad en Twitter – medida con las pro-pias herramientas que pone a disposición de sus clientes, los asesores personalesson mucho menos activos que corporaciones como Bancos y Cajas. PRESENCIA DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS EN TWITTER 2% Asesores Personales 9% Entidades emisoras de tarjetas 42% 47% Cajas Bancos Fuente: Finantial Times mayo 2010 Instituto Español de Analistas Financieros | 71
  • 71. Ejemplo de entidades que están utilizando Twitter en su servicio de atención al cliente Destacan ejemplos españoles como BBVA, Banco Santander o Banco Sabadell. Bank of America BBVA American Express Westpac Banco Santander First Mariner Bank TD Bank Pay Pal ANZ Blue Cross Blue Shield of Illinois Banco Sabadell Wells Fargo72 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 72. Ejemplo de conversión de un cliente insatisfecho en un cliente fielEl Commonwealth Bank- ejemplo de satisfacción de cliente através de Twitter Se publica un mensaje contra el Commonwealth Bank en Twitter El banco responde en menos de 2 horas El problema se resuelve antes de las 15.00 horas del día siguienteUn mensaje en Twitter de menos de 2 líneas consiguió que mi hipoteca pasara deestar en la lista de “cosas pendientes” del banco a la lista de “cosas prioritarias”. El mensaje decía simplemente: “CBA – el banco- nos ha fastidiado la apro- bación del préstamo que habíamos so- licitado, así que seguimos esperando a poder cambiar el contrato” 1 hora y 17 minutos después de ha- ber sido publicada, alguien del banco contactó conmigo ofreciéndose a re- solver el problema. Esa persona era el jefe de servicio de atención al cliente del Commonwealth Bank. Me comentó que el mensaje le “había hecho sentir muy mal” y que el banco estaba comenzando a entender lo cru- cial que pueden resultar las redes socia- les para mantener la imagen del banco. A las 15.00 horas del día siguiente mi crédito estaba formalmente aprobado. Me había dirigido a Twitter completa- mente frustrado tras más de 2 meses de retrasos. Teníamos la aceptación verbal del vendedor sobre su propiedad, las inspecciones se habían completado, teníamos la aprobación “condicionada” del banco pero nos faltaba la aproba- ción formal que se había quedado “es- tancada” en el proceso… Instituto Español de Analistas Financieros | 73
  • 73. Ejemplo de conversión de un cliente insatisfecho en un cliente fiel BOA- ejemplo de experiencia del cliente a través de Twitter Un cliente escribe enfadado en Twitter al servicio de atención al cliente de Bank of America, le han cobrado $100 por un servicio en teoría gratuito: Me están mareando de un lado a otro desde su servicio de atención al cliente en internet y el telefónico. Por favor que alguien me siga para que pueda mandar un mensaje al director. 35 minutos más tarde recibo un mensaje directo: ¿cómo puedo ayudarle? En 2 tweets le describo mis dificultades. 13 minutos más tarde, me envía un mensaje directo: Hazme llegar tus datos de contacto y haré que alguien te contacte por teléfono para ver cómo podemos ayudar. No enviar nunca números de cuenta. En pocos minutos alguien me envía un SMS, el agente del servicio de atención al cliente, Matt, me llama y conoce mi historia de mis dos tweets. Con informa- ción mínima adicional sobre mí, encuentra mi número de cuenta y reembolsa los 100€. Lo tengo en mi cuenta en menos de 1 hora.74 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 74. Existe un desconocimiento y escepticismo del potencial de las redes sociales dentro del sector financiero españolA pesar de ejemplos como el de Estados Unidos, donde el 60% de los gestores co-merciales se apoyan en las redes sociales para generar negocio, en España existemucho escepticismo respecto a su utilización en el sector financiero, si bien existencasos en el que los gestores de banca privada de una entidad están dados de altaen varias redes tales como Facebook o Linkedin a titulo personal.A partir del año 2008 se ha visto una clara tendencia al lanzamiento de iniciativas enlas redes sociales por parte de las entidades financieras presentes en España.Las entidades financieras están tratando de fomentar la creación de comunidadesonline en torno a su actividad. Así lo demuestra por ejemplo la última iniciativa de LaCaixa lanzada en el mes de octubre: una comunidad online para sus clientes profe-sionales y pymes “online community Caixa Empresa”.En el terreno de desarrollo de blogs, Caja Navarra es una de las más prolíficas consu comunidad de blogs “Banca Cívica” o Bankinter que incluso realiza reuniones conblogueros: “Bankinter Beers & Blogs”.(ver gráfico de la página 31)La mayoría de las entidades sigue manteniendo una comunicación unidireccionalsin aceptar comentarios o, en el mejor de los casos, moderándolos. La atención alcliente en los medios sociales sigue siendo la gran asignatura pendiente.La mayoría de los bancos y cajas en España no hablan en la red de su negociofinanciero. Las pocas entidades pioneras en esta materia están comenzando a lan-zar productos con ofertas específicamente destinadas a los usuarios de las redessociales (ej. Uno-e “Depósito 16” premió con 100€ a los usuarios de Facebook quecontrataron ese producto). Instituto Español de Analistas Financieros | 75
  • 75. La utilización de las redes sociales en el sector financiero permite una mejor gestión de la relación, … Los objetivos más habituales para el uso de los ”social media” en la actualidad son: 1. - Gestión de la relación con clientes – desarrollo de una verdadera co- munidad de clientes: Las redes sociales permiten a los gestores y las entidades acercarse más a sus clientes, obteniendo una nueva forma de comunicarse con ellos y de establecer una relación. Twitter y los blogs son los ”social media” más exten- didos a la hora de mejorar la experiencia del cliente para/con la empresa. Sin embargo a la hora de hablar de la gestión del cliente y a pesar de al- gunos (escasos) casos de bancos españoles que han abierto un canal de atención al cliente vía Twitter, la comunicación en las entidades sigue sien- do estrechamente vigilada por sus departamentos de comunicación que no transigen con que la comunicación de una entidad con la red pueda ser no supervisada. Ya empiezan a surgir desarrollos españoles de comunidades en torno a la banca. Por ejemplo, Abante Asesores, S.A. (grupo financiero indepen- diente fundado en 2001 y focalizado en servicios de gestión de activos fi- nancieros y en asesoría financiera para clientes institucionales y de banca privada) lanzaba este año Unience, una comunidad de inversores, donde poder compartir las impresiones del mercado, y agregar sus carteras para comparar la progresión de las mismas, con las de otros usuarios. Para más detalles sobre Unience ver página 59. … una valoración diferencial de la marca, … 2. - Gestión de la reputación y desarrollo de marca: Las redes sociales son una conversación del mercado, de la empresa con el mercado y de unos clientes con otros. Las redes sociales han dado la opor- tunidad a que la opinión de un único individuo sea escuchada por muchos, es la culminación del “boca a boca”. Las empresas tienen la oportunidad de conocer de primera mano, sin intermediarios ni interpretaciones, lo que opinan sus clientes y hacer algo al respecto. La mayoría de la banca ha empezado a posicionarse en redes sociales como Facebook y Twitter. Se trata de un primer paso que por lo general no va más allá de tener un canal de noticias donde poder publicar cierta infor- mación de la entidad, sin tener personas dedicadas a establecer conversa- ciones con usuarios que sería el objetivo fundamental de una red social. Según la tabla de la página 77, tener una presencia activa en internet a tra- vés de buscadores o de la creación de perfiles propios en las redes socia- les, no siempre es sinónimo de buena reputación. Así, La Caixa, que realiza fuertes inversiones para estar bien posicionada y, además, es la entidad con un uso mayor de los ”social media”, se sitúa a la cola en el ranking de las mejor valoradas.76 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 76. De esta forma, y en términos de imagen, Caja España, La Caixa y Banco Pastor, por este orden, se sitúan entre las entidades peor posicionadas de acuerdo con los internautas, seguidas de Banco Popular, Caja Madrid y Unicaja. Por su parte, el BBVA, Banco Sabadell y El Santander son las en- tidades que reciben mejores críticas online.RANKING DE REPUTACIÓN ONLINE DE BANCOS Y CAJAS Posicionamiento Buscadores Presencia Redes Sociales Reputación Online 1. La Caixa 1. La Caixa 1. BBVA 2. BBVA 2. BBVA 2. Banco Sabadell 3. Bankinter 3. Banco Sabadell 3. Banco Santander 4. Banco Santander 4. Caja Madrid 4. Bankinter 5. Caja Madrid 5. Banco Santander 5. Unicaja 6. Banco Popular 6. Unicaja 6. Caja Madrid 7. Caja España 7. Bankinter 7. Banco Popular 8. Unicaja 8. Banco Pastor 8. Banco Pastor 9. Banco Sabadell 9. Banco Popular 9. La Caixa 10. Banco Pastor 10. Caja España 10. Caja EspañaFuente: Estudio “Influencia de las marcas en la sociedad 2.0” de NCA. Mayo 2010 … y un mayor atractivo para captar 3. - Innovación de servicios y productos La posibilidad de obtener de primera mano la opinión de futuros usuarios de un producto o servicio es algo muy atractivo de las redes sociales. Las redes sociales permiten investigar de primera mano las necesidades y de- mandas de los clientes con el objetivo de desarrollar nuevos productos. Es lo que se conoce como “outsourcing colectivo”, donde verdaderamente se escucha al cliente para ir moldeando la oferta y el servicio a tenor de sus re- comendaciones (ejemplos de esto sería Bankinter, con Bankinter Labs, que recopila impresiones de sus usuarios respecto a posibles nuevos productos y servicios, o Starbucks preguntando sobre los nuevos sabores). 4. - Promociones y generación de leads El futuro del marketing es sin duda el marketing de nichos, y las redes socia- les ofrecen una posibilidad amplísima para decidir sobre qué tipo de clientes se quiere lanzar una acción logrando una mayor efectividad del mensaje. Mediante las herramientas y el análisis realizado por las principales redes sociales las empresas son capaces de hacer llegar su mensaje a un grupo muy reducido de personas pero muy afín a la compra de sus productos. Según un estudio llevado a cabo por Daemon Quest en el año 2009, las entidades financieras de España son reacias, por el momento, a integrar realmente los medios sociales y las plataformas online en sus campañas para comercializar un producto o servicio. Un caso a reseñar es el de Inver- sis, que diseñó una campaña de “inversión en besos” para sus usuarios de Facebook. Muestra de la importancia de las redes sociales en la banca a nivel mundial es el hecho de que muchos de bancos cuentan ya con la figura de “commu- nity manager“ o estratega de los medios sociales. Cada vez más aparece también la figura del “online lead generator“. Instituto Español de Analistas Financieros | 77
  • 77. 04 Tendencias en la convergencia tecnológica en el sector financiero Pinceladas Estado del entorno 3.0 Las tres grandes tendencias que van a impactar a la banca privada Herramientas PFM Social Media Mobility78 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 78. Las tres grandes tendencias que van a impactara la banca privada: Mobility La movilidad permite al usuario realizar cualquier tipo de gestión, en el momento y lugar que precise, sin incurrir en costes elevadosSe entiende por “mobility”, la posibilidad de tener acceso, en cualquier momento yen cualquier lugar, a multitud de servicios que antes estaban limitados a los orde-nadores de sobremesa. No son sólo servicios informativos, o financieros, sino decualquier índole: localización, compra online, banca móvil, redes sociales, archivosWindows Office, etc.Pero no es sólo la posibilidad de acceder a esa información, sino que esta informa-ción nos podrá ir “siguiendo” a lo largo de nuestra rutina diaria, ofreciéndonos loscontenidos que más se ajusten a cada momento o situación, como por ejemplo, aldespertarnos, el despertador nos facilitará la previsión meteorológica del día, losgrandes titulares, y el retraso de su vuelo; en el coche, rumbo al trabajo, el ordena-dor de a bordo nos leerá los emails más importantes de la mañana en la pantalla delGPS, etc. Todo esto, es lo que se entiende por “liquid information”: significa que lainformación fluye por todos los medios a los que una persona tiene acceso a lo largode su itinerario vital diario.Actualmente el concepto de movilidad no sólo abarca a los smartphones (evoluciónde los teléfonos móviles, con procesadores más potentes, y más aplicaciones y fun-cionalidades), sino que se ha expandido a todo aquel dispositivo que pueda llevarseencima, capaz de procesar aplicaciones, y que tenga acceso a internet (modem oWiFi), como por ejemplo: NetBooks, iPad, iPod Touch, etc. Instituto Español de Analistas Financieros | 79
  • 79. La movilidad que ofrecen los dispositivos actuales tiene sus limitaciones, la llegada de la tecnología 4G derribará casi todas esas barreras El tráfico de datos a través de las redes móviles sigue aumentando a un ritmo diez veces mayor que el uso de la voz: el acceso a páginas web desde los dispositivos móviles, en el mundo, creció un 148% el año pasado. Tal y como se refleja en el gráfico. PARTICIPACIÓN DE MÓVILES EN EL CONSUMO WEB Fuente: Quantcast Norteamérica Global 1.4% 1,26% 1.2% 1.0% 0,99% 0.8% 0.6% 0.4% 0.2% 0.0% Ene 07 Dic 07 Ene 08 Dic 08 Ene 09 En España, en un año, se ha incrementado en un 47% el número de personas que Dic 09 navegan por internet utilizando dispositivos móviles, alcanzando cerca de 7,4 millo- nes de personas. Se prevé que para el año 2013 el acceso a internet desde el móvil superará al de línea fija. La mayor proporción de usuarios de internet móvil está en la franja de 35 a 49 años, y la diferenciación por sexos parece que apenas existe, ya que la proporción de mu- jeres usuarios de internet móvil se aproxima a la cifra de hombres. La extensión de la nuevas redes de alta velocidad, como internet 3G, está aceleran- do la llegada de la banda ancha móvil (tan sólo el 10% de los clientes de móviles la utilizan). Con la llegada de la nueva tecnología 4G la rapidez de internet en los dispositivos móviles se va a igualar a la del ADSL que ofrecen las líneas fijas, evi- tando los constantes errores de carga que aparecen en los smartphones actuales, y haciendo la navegación desde el móvil un servicio mucho más cómodo y seguro, apoyando a la explosión del tráfico de vídeos y la TV Móvil. Un 4G más rápido, junto a los procesadores cada vez más potentes y pequeños, las resistentes pantallas de alta calidad y otras tecnologías como: GPS o NFC (Near Field Communication), van a impulsar la movilidad de forma exponencial en los próximos años. Google junto con Samsung acaban de lanzar el teléfono Nexus One que lleva incor- porada la tecnología NFC. Los usuarios podrán pagar por bienes y servicios sim- plemente con golpear ligeramente su teléfono celular en un cojincillo especial que estará disponible en las tiendas.80 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 80. Esta tecnología también puede usarse para leer las etiquetas NFC que pueden serincorporadas en toda clase de objetos diarios como pósteres de películas, etiquetasadhesivas y camisetas. Existen ya aplicaciones para hacer realidad la banca móvilUn ejemplo de aplicación que soporta la banca móvil es Mobile Banking 3.0. Sedescribe en mayor detalle a continuación.Es un software de tercera generación específico para móviles diseñado y desarrolla-do por LynxSolutions (compañía especializada en desarrollos tecnológicos móviles)dirigido al sector bancario tanto de particulares como de empresas.Integra aplicaciones/software de banca móvil tales como: mejora la experiencia para el usuario, basada en un manejo sencillo e intuitivo y en las aplicaciones móviles que los usuarios demandan por el éxito de las tiendas de aplicaciones de los fabricantes. máximos niveles de seguridad SSL3 al crear aplicaciones únicas por cada usuario y móvil. integración con las funciones de Smartphones (localizador GPS, integra- ción medios de pago móvil, etc.). Menú Inicio Posición GlobalOfrece al sector bancario la oportunidad de fidelizar a sus clientes e incrementar elnúmero clientes y usuarios de banca móvil, al ofrecerles acceso permanente a subanco con más de 60 operaciones, menús y navegación sencillos e intuitivos con lamayor seguridad del mercado.La solución es compatible con todas las marcas de smartphones y plataformas delmercado, tales como iPhone, BlackBerry, Android, J2ME, Symbian, Palm WebOS,Windows Mobile, entre otros, y además se integra fácilmente con cada entidadbancaria. Instituto Español de Analistas Financieros | 81
  • 81. A pesar de las reticencias sobre la privacidad y seguridad, el número de aplicaciones bancarias móviles y usuarios están en aumento Según el estudio de Berg Insight, se prevé que el número de usuarios de banca mó- vil y servicios relacionados, crecerá de 55 millones de usuarios en el año 2009 hasta los 894 millones en el año 2015. Se espera que la zona de Asia-Pacífico sea la re- gión más importante de este mercado, reuniendo a más de la mitad de los usuarios totales. Se estima que para el año 2015 la banca móvil alcanzará los 115 millones de usuarios en Europa y los 86 millones en América del Norte. Para el año 2015, también se estima que del 3% al 15% de las transferencias mo- netarias internacionales que hoy gestionan distintos agentes, serán gestionadas ex- ternamente mediante dispositivos móviles, generando de 1,2 a 6,2 mil millones de dólares americanos. La cantidad de transacciones de banca móvil a nivel mundial aumentará, de 2.700 millones en 2007 hasta 37.000 millones en 2011, en gran parte debido precisamente al incremento de la diversidad de servicios disponibles. La penetración del acceso a los sitios web de entidades bancarias o servicios finan- cieros alcanza ya el 15%, según el último estudio de Nielsen online, y se presume que a partir del año 2011 dejará de ser una práctica minoritaria propia de altos eje- cutivos y directivos, para convertirse en un modo habitual de transacción y consulta para los usuarios. El teléfono móvil ha pasado a ser una herramienta de trabajo pero también de gestión de nuestra vida doméstica. Los servicios más utilizados por los usuarios de banca móvil son la consulta del saldo de la cuenta bancaria y el pago de facturas. La banca móvil crece en términos de adopción, donde el doble de los españoles utiliza la banca móvil en comparación con los diez y ocho meses anteriores. De acuerdo con el estudio de Nielsen anteriormente citado, 954.000 españoles se co- nectaron a la web de su banco o caja a través del teléfono móvil. Las entidades con mayor audiencia desde el móvil son, La Caixa, el BBVA y el Santander. Llama la atención que el Deutsche Bank, que no es uno de los bancos con más usuarios de internet, ocupe el octavo puesto en audiencia desde el móvil. No obstante, antes del despegue de este segmento del mercado deberán superarse algunos obstáculos tales como cuestiones relacionadas con la regulación financie- ra, los costes de las transacciones de pago, los modelos de compartición de ingre- sos entre los diferentes participantes en las operaciones y el soporte al cliente. Será82 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 82. asimismo un requisito imprescindible para el éxito de la banca móvil, el conseguir laconfianza de los usuarios mediante medidas de seguridad mejoradas. A pesar deque el comercio móvil está creciendo con fuerza, los usuarios continúan mostrandosu preocupación sobre la privacidad en este entorno.El 58% de los usuarios de internet móvil aceptarían que se realizara un seguimientode su uso y de su perfil si esto conllevara menores costes para ellos. Las innovaciones tecnológicas basadas en la movilidad, benefician tanto al cliente como al gestor de banca privadaEn la actualidad, con la irrupción de los smartphones de distintas plataformas comoson Apple, Android, Rim, Symbian o Microsoft, y otras tecnologías paralelas (GPS,NFC, internet 4G,…), el mercado de aplicaciones está en pleno auge. Aunque porahora se desarrollan aplicaciones para plataformas concretas, la evolución naturalde esta tendencia es el desarrollo de aplicaciones multiplataforma que puedan serutilizables en cualquier dispositivo móvil inteligente.Prácticamente cualquier gestión que un ordenador de sobremesa pueda hacer, po-drá ser llevado a un dispositivo móvil, permitiendo al usuario poder realizar cual-quier gestión sin la necesidad de estar en un punto fijo, optimizando su tiempo, y elde sus amigos, familiares o clientes. SISTEMAS OPERATIVOS MOVILES Android BREW Danger OS iPhone OS Java ME Nintendo PalmOS PSP RIM OS Symbian WebOS Windows Mobile 100% Participación de Web Móvil 5,7 5,4 90% 8,7 15,9 20,4 16,4 28,7 80% 5,1 41,8 4,6 70% 60% 5,0 65,1 50% 60,0 40% 73,2 68,8 57,1 30% 45,8 20% 10% 16,7 12,4 0% África Asia Europa Norteamérica Oceanía Sudamérica Fuente: Teldat Diciembre 2009Dentro de los muchos campos de desarrollo que abarcan las aplicaciones de dis-positivos móviles, desde el ámbito de la banca privada, cabría destacar cuatro cla-ras tendencias: Realidad Aumentada, Geolocalización, Videos & Mobile TV y Pagodesde el móvil.Por ejemplo, siendo conscientes de esta tendencia, la entidad de Banca Privada delBBVA, regala a sus clientes un iPad con una aplicación especifica para la gestiónde sus carteras. Instituto Español de Analistas Financieros | 83
  • 83. Con innovaciones tecnológicas como la realidad aumentada o la localización GPS en los dispositivos móviles, la oferta de información puesta a disposición del usuario en cualquier momento, se multiplica La Realidad Aumentada La Realidad Aumentada es el enriquecimiento de la realidad física con infor- mación digital. A través de la pantalla de los dispositivos móviles, los usuarios serán capaces de obtener mucha más información de lo que sus ojos pueden ver por si solos. Empresas como IKEA ya han lanzado al mercado aplicaciones con esta nueva tecnología. Así la cadena de muebles sueca brinda la oportunidad de ver el mueble colocado en el salón de casa del usuario, con la sola ayuda del móvil. La Caixa ha puesto en manos del usuario una aplicación que le permite localizar las oficinas y cajeros de la Caixa viendo su posición superpuesta a la imagen que aparece en la cámara del móvil, y la distancia a la cual se encuentran. Geolocalización La geolocalización permite conocer la localización de los usuarios en cada mo- mento, y contactar con ellos, con distintos fines, según dónde se encuentren. En 2009, este tipo de aplicaciones, tenía 96 millones de usuarios, pero se espe- ra que para 2012 supere los 510 millones. Esta tecnología llevada a ”social media” ha dado fruto a una nueva red social, basada en la geolocalización: Foursquare. Al igual que Facebook responde a la pregunta “¿Qué estás pensando?”, o Twitter a “¿Qué estás haciendo?”, Foursquare responde a “¿Dónde estás?”. Esta nueva red social, apoyada por la geolocalización ayuda a los usuarios a compartir su situación y su opinión sobre el mismo. Foursquare suma nuevos usuarios a una velocidad cada vez más alta. A esta red social le ha costado tan sólo algo más de un mes pasar de los cuatro millones que registraba a mediados de octubre a los cinco millones de usuarios que acaba de alcanzar. Ha pasado a tener en apenas dos años, 200 millones de «check-ins» registrados. Los usuarios realizan «check-ins» en los locales que visitan mientras comparten recomendaciones y opiniones acerca de los locales con sus contactos En España hay iniciativas como Tooio que gestionan información sobre lo que hay a tu alrededor, con ofertas comerciales o localización de amigos.84 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 84. La oferta de videos, televisión en el móvil y el pago mediante dispositivo, con la llegada de la banda ancha y la transmisión de archivos por proximidad, probablemente estalle en los próximos añosVideos y televisión en el móvil El interés de los consumidores por la información y el entretenimiento móvil, provocado por el auge de las redes 3G, es el responsable del despegue del mercado de videos y TV para el móvil. Este crecimiento se verá potenciado a medida que sigan creciendo los operadores de redes móviles de tecnología 4G. Se prevé que los ingresos por servicios de vídeo a través del móvil superarán los 2.000 millones de dólares en todo el mundo en el año 2013, cuando para el año 2010 se espera cerrar con unos ingresos de 121 millones de dólares. Un ejemplo de esta nueva tendencia es Yamgo, que oferta canales de ”Mobile TV” de temáticas diversas según el target (Yacht TV, Outdoor Sport Channel, etc.).Pago desde el móvil Si las tarjetas de crédito consiguieron que no fuese necesario llevar dinero enci- ma, parece que ahora, los dispositivos móviles, van a evitar el cargar con estas, ya que el pago a través del teléfono ya está aquí. Ya sea mediante orden por SMS o email, o por proximidad utilizando el terminal de teléfono como una tarje- ta de crédito en la que se computa la compra mediante una tecnología parecida al bluetooth, denominada ”Over The Air” (OTA) y ”Near Field Communication” (NFC). Visa, junto con La Caixa y Telefónica han empezado a hacer pruebas piloto en comercios del norte de España a principios del año 2010 con NFC. Este pro- yecto ha durado seis meses y ha contado con 1.500 usuarios y 500 comercios. Esta “tecnología de proximidad” permite realizar compras con sólo acercar el móvil al terminal punto de venta, convirtiendo la tarjeta SIM del teléfono en una cartera móvil virtual, donde se guarda la tarjeta bancaria. Visa aporta la aplica- ción de pago por móvil. Instituto Español de Analistas Financieros | 85
  • 85. 05 Experiencias de éxito fuera del mundo financiero86 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 86. Experiencias de éxito fuera del mundo financiero IntroducciónEn las siguientes páginas se han seleccionado ejemplos de éxito en muy distintosámbitos fuera del sector financiero.La descripción del caso de éxito no intenta hacer una valoración de la empresa ensí, sino destacar las funcionalidades o claves basadas en el uso de las nuevas tec-nologías que han convertido a estas empresas en un referente en el entorno 3.0.Las temáticas y empresas identificadas son las siguientes: Tripadvisor – Utilización de la comunidad como asesor para la toma de decisiones y en la posibilidad de microsegmentación para ganar eficiencia publicitaria en el sector viajes. Starbucks – Uso de las comunidades para la innovación de productos y servicios. Wine Library – Utilización de internet para la venta de productos de lujo apoyado en la redes sociales. American Apparel – Uso de la geolocalización junto con una red social nicho para la captación de clientes. Amazon y Pandora – Utilización de la recomendación como base del negocio. FourSquare – Uso de la geolocalización para el nuevo marketing. Dell – Gestión de la reputación online y atención al cliente. IKEA – Desarrollo de catálogos por realidad aumentada, para incrementar la recurrencia de visitas y compras de sus clientes. Instituto Español de Analistas Financieros | 87
  • 87. Tripadvisor – Caso de éxito en la utilización de la comunidad como asesor para la toma de decisiones y en la posibilidad de microsegmentación para ganar eficiencia publicitaria en el sector viajes TripAdvisor (actualmente parte del grupo Expedia) fue fundado en febrero de 2000 y es actualmente la comunidad online de viajes más grande del mundo con más de 20 millones de visitantes únicos al mes y aproximadamente 5 millones de usuarios registrados. En Tripadvisor cualquier usuario, de forma gratuita, puede acceder a in- formación sobre más de 180.000 hoteles y 91.000 restaurantes en 23.000 ciudades alrededor del mundo. Lo especial del sitio web es que sus contenidos son un ejemplo claro de “sabiduría colectiva” donde los propios usuarios escriben acerca de sus experiencias en viajes, recomiendan hoteles, plantean preguntas y asesoran a otros viajeros con dudas. Los usuarios pueden editar texto o subir fotos e incluso videos de sus viajes. El sitio organiza la información subida por sus usuarios en distintas categorías (en familia, de viaje, romántico, solitario, etc…) de forma que sea más sencilla la bús- queda de las recomendaciones y sobretodo que el usuario sienta su perfil similar al de aquellos de los que obtiene la recomendación. El éxito de su credibilidad provie- ne del gran número de comentarios sobre una misma referencia: es decir un usuario no se fiaría del comentario de un único turista desconocido acerca de un hotel, pero si de un mismo hotel recibe más de 300 comentarios y la mayoría son negativos el usuario se fía más que del comentario que recibe del agente de viajes. Los ingresos de la empresa se generan a través de la publicidad y comisiones por reservas realizadas. El excelente uso que Tripadvisor logra hacer de la microseg- mentación es clave en su generación de ingresos, ya que consigue aumentar la efectividad de la publicidad online (se basa en un ”click through rate” del 32%). Tri- padvisor ofrece a los anunciantes la máxima contextualización de sus anuncios (por ejemplo, si una persona está buscando hotel en Sevilla verá en su pantalla anuncios sobre hoteles, restaurantes y espectáculos en dicha ciudad y no en otras). El éxito alcanzado por TripAdvisor no implica que no tenga sus detractores que cues- tionan la veracidad de las opiniones vertidas. En su página se hace referencia tanto a las buenas críticas como a las malas críticas, sin embargo los detractores critican la forma algo dudosa en la que un establecimiento asciende y desciende en el ranking de un destino y las posibles formas que se proponen para verificar que realmente la persona que escribe una opinión se haya alojado verdaderamente en el hotel.88 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 88. Starbucks - Caso de éxito en el uso de las comunidades para la innovación de productos y serviciosLa cadena de cafeterías más importante del mundo, ha sido una de las compañíasafectadas por la reciente crisis mundial. Entre otras consecuencias, se vió obligadaa detener sus planes de expansión e idear nuevas formas de incrementar el valorde su marca.El CEO de Starbucks, Howard Schultz, explica que el corazón de la “ExperienciaStarbucks” es la conexión humana. Cada semana, alrededor de 50 millones declientes se conectan con más de 170.000 asociados (empleados) en las tiendasStarbucks en todo el mundo, creando un sentido de comunidad sin paralelo. Estacomunidad única de Starbucks ha inspirado a mucha gente a sugerir que Starbucksparticipa del fenómeno de las comunidades online.Bajo el slogan ”Help shape the future of Starbucks – with your ideas”, la cadenaimpulsó la propuesta de ”My Starbucks Idea”, una comunidad virtual de marcaa través de la cual, el consumidor es invitado a dejar sugerencias acerca de susproductos, el ambiente y decoración de las tiendas, el servicio y atención al clienteo sobre la responsabilidad social de la empresa, entre otros aspectos, o puedesimplemente comentar y evaluar las ideas de otros usuarios. Starbucks incentiva asus clientes a publicar sus ideas para mejorar su experiencia de consumo.Valorada cada idea por la comunidad de usuarios, se establece un ranking entre laspropuestas más populares, las cuales pasan a su vez a ser procesadas y analizadaspor una serie de equipos especialistas en distintas áreas que identifican cuáles sepropondrán para su implementación definitiva.Podría no ser evidente en qué radica el éxito que ha experimentado esta página web,sin embargo, los expertos aseguran que el acierto de Starbucks, y por extensión deaquellas comunidades que se dirigen a los consumidores, es lograr que todo esecúmulo de opiniones sean llevadas a la realidad. Instituto Español de Analistas Financieros | 89
  • 89. Wine Library – Caso de éxito en la utilización de internet para la venta de productos de lujo apoyado en la redes sociales (sector vinos) Esta tienda de vinos online pasó de ser un negocio familiar dedicado a la venta de licores en Springfield (Estados Unidos) a ser una de las mayores tiendas de venta de vinos online, pasando de 4 millones de dólares a más de 60 millones en tan sólo 10 años. La empresa familiar dió un giro radical con el lanzamiento del website Wine Library en el año 1997 y Gary Vaynerchuck, inmigrante de origen bieloruso, se con- virtió en un experto en vinos. En febrero del año 2006 Gary Vaynerchuck lanzó Wine Library TV, un videoblog diario sobre vinos con el slogan “cambiando el mundo del vino”, con el objetivo de acercar el mundo del vino al americano medio. Con un tratamiento informal y poco ortodoxo para un mundo tan convencional, el blog ofrecía un enfoque poco preten- cioso en un mundo tradicionalmente “estirado”. A día de hoy este videoblog recibe más de 90.000 visitas diarias. Por el uso que Wine Library ha hecho de los ”social media” para su propio desarro- llo, su fundador ha recibido numerosos reconocimientos dentro y fuera del mundo de vino y es hoy considerado una de las personas más influyentes de este sector en Estados Unidos. Para dar a conocer su website su fundador participó de forma activa en blogs y foros dedicados al vino ganando así credibilidad en la materia y convirtiéndose en un referente en el mercado. Después, hizo uso de redes sociales como Facebook y Twitter para entrar en contacto con consumidores vía internet. Un buen contenido unido a mucho ruido de mercado fue la estrategia ganadora. Gary Vaynerchuk fue una de las primeras personas en alcanzar el límite de amigos en Facebook y cuenta con más de 800.000 seguidores en Twitter. Lo importante es que todos ellos son potenciales clientes. Wine Library está presente en las principales redes sociales del momento, ha crea- do su propia red social sobre vinos Corkd.com y además de su blog principal, cuenta con un segundo blog: garyvaynerchuck.com. Wine Library vende vinos de todos los precios (desde miles de dólares a menos de 20 dólares) y distribuye a todo el mundo. Wine Library se ha convertido en una mini- enciclopedia que enseña sobre todo tipo de vinos. Para hacer su elección el usuario puede recurrir a clasificaciones propias de la tienda o a los comentarios clasificados de afamados especialistas en vino.90 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 90. American Apparel - Caso de éxito por su uso de la geolocalización junto con una red social nicho para la captación de clientesGrindr es una aplicación para el iPhone/iPod Touch (y ahora también para la Black-berry) que se basa en el típico funcionamiento de los LBS (Location Based Serviceso servicios de base localizada), es decir avisa a los usuarios de la presencia deotras personas como ellos, que tienen la aplicación y por tanto conforman una redsocial, incentivando el encuentro entre ellos. La particularidad de Grindr es que estáinicialmente dirigida al nicho ”man meets man”, que suelen ser más fans de la modaque la media.La cadena de ropa norteamericana American Apparel, en asociación con la aplica-ción de la red social de nicho Grindr, está ofreciendo mediante un pop-up, un 20%de descuento a aquellos usuarios de Grindr en un día concreto, pero significativo(durante la semana de la moda en Nueva York por ejemplo), que se encuentrenpróximos a una tienda de esta cadena, sabiendo que en la ciudad de Nueva Yorkhay cincuenta mil usuarios de Grindr.Los usuarios pueden así ir a una tienda de American Apparel y mostrar el pop-up(que funciona como los antiguos ”flyers”) y aprovechar el descuento, simple y efec-tivo, sintiéndose recompensados de formar parte de un club que obtiene beneficiostangibles y directos.Los LBS son una de las grandes promesas del mercado de la movilidad ya queconjugan la movilidad del usuario con la proximidad a los locales comerciales, paraincentivar la venta o al menos la información de valor añadido para aquel.Los mercados nicho son la base sobre la que se está construyendo el m-commerce(comercio móvil) ya que la horizontalidad del medio (todo el mundo tiene un móvil)permite buscar segmentos afines de consumo o perfiles para competir con los gran-des de la red y del mundo físico (WallMart, El Corte Ingles, Falabella, etc.) . Instituto Español de Analistas Financieros | 91
  • 91. Amazon y Pandora – Caso de éxito en la utilización de la recomendación como base del negocio Amazon fue fundada en 1994 en Estados Unidos y nació como librería online, pasó después a diversificarse (electrónica, software, muebles, comida, juguetes, etc.) hasta convertirse en la actualidad en el mayor comercio online de Estados Unidos y curiosamente también en el mayor operador logístico real. Amazon es líder en ventas online y específicamente del poder de la recomendación. Uno de los pilares de la estrategia de orientación al cliente básico en el éxito de Amazon ha sido el desarrollo de su motor de recomendación. A la hora de utilizar internet hay dos actividades básicas que realiza cualquier internauta: buscar y na- vegar. Es en el momento de la navegación cuando una persona está abierta a más sugerencias ya que no busca algo específico y por lo tanto cuando más éxito puede tener la ”recomendación orientada”. Durante la última década Amazon ha dedicado mucho tiempo y dinero a construir un sistema inteligente de recomendación basado en el histórico de búsquedas y de compras personales, y en la comparación con compras realizadas por otros clien- tes. Esto ha permitido a Amazon crecer utilizando dos tipos de recomendación: recomendación personalizada (“otras veces te has interesado por libros similares”) o recomendaciones sociales (”otras personas que han comprado ese producto tam- bién han comprado este otro producto”). Recomendación social Recomendación personal Pandora es un servicio de radio por internet que fue fundada en Oakland (USA) y que comenzó a operar en el año 2005. Pandora ha llamado la atención por su no- vedosa manera de satisfacer al cliente a la hora de escuchar música, es la estación realmente de música a la carta. Al contrario del sistema de recomendación realizado por sites como Amazon, el sistema de Pandora se ha basado en el modelo genético (a través del Music Genome Project). La idea detrás de Pandora es que nos gusta la música por una serie de atributos y por lo tanto se puede construir un sistema de recomendación de música basado en una clasificación de los atributos de cada pie- za. Para ello durante años ha contratado a músicos que han analizado y clasificado más de 700.000 canciones de 80.000 artistas definiendo cada una de ellas a través de más de 100 atributos. El hecho de que Pandora entienda los factores comunes entre canciones le permite realizar la selección de canciones para el usuario sin la necesidad de tener un histórico de sus gustos. De esta forma se elimina la labor del presentador del programa, y en lugar de hacer caso a la inteligencia colectiva se centra en lo que puede gustarle al oyente y no al mercado en general. Pandora no ha logrado aún ser rentable pero cuenta con más de 35 millones de oyentes hoy en día.92 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 92. FourSquare - Caso de éxito por el uso de la geolocalización para el nuevo marketingEn España, empresas del sector consumo ya hacen uso de redes sociales degeolocalización (en este caso FourSquare) para sus campañas de marketing: El Corte Inglés: Inició una campaña llamada “Comando Fantástico” el pasado mes de junio en Madrid. Coincidiendo con la Semana Fantástica, la estrategia consistía en crear en FourSquare un usuario llamado “Comando Fantástico” que durante ese día se paseaba por Madrid marcando su posición a través de la red social. El primero que consiguiera dar con él y marcara su posición exacta ganaba un viaje a Japón para dos personas. Por supuesto, aunque FourSquare fue el soporte elegido para esta campaña, para promocionarla se recurrió a las redes sociales tradicionales, usando su canal en Facebook y a través un canal Twitter específico. Pepsi: Ha realizado una aplicación dirigida a los consumidores, en la que se ofrece a los usuarios de la red social una asignación de puntos cada vez que se entra en contacto con uno de sus distribuidores, es decir, cuando el usuario esta cerca del distribuidor, recibe un aviso con las ofertas y los puntos del programa que se obtendrán. Los puntos se pueden canjear por productos, merchandising o incluso se puede realizar una donación a entidades sin ánimo de lucro. Con los datos obtenidos de esta campaña, Pepsi espera determinar los momentos clave del día para comprar y localizar físicamente a sus consumidores. Jimmy Choo: También las marcas de lujo utilizan las redes sociales. En este caso la empresa de calzado y bolsos propuso la búsqueda de sus “Stylish Trainer” por todo Londres. La actividad se basaba en la búsqueda de un tesoro para celebrar el lanzamiento de su nueva gama de entrenamiento. Los usuarios fueron invitados a la búsqueda del tesoro utilizando las pistas facilitadas por Foursquare, y debían encontrar a los entrenadores personales que se escondían en los lugares más exclusivos y de moda de Londres. El participante que encontrara a todos los entrenadores y lo certificara mediante el registro de Foursquare ganaba un modelo de zapatos de la nueva gama. Danone: En línea con su nueva estrategia de zambullirse en las redes sociales para acercarse al consumidor, Danone ha iniciado una promoción en Foursquare. Para participar, el usuario ha de estar registrado en la plataforma de fidelización ”Gananones.es” y registrarse en una de los dos yogurterías que la marca tiene en la T4 del aeropuerto de Barajas, consiguiendo así un segundo yogur helado gratis. También se puede llevar dos packs con las novedades de la marca el consumidor que se pase por la Casa Danone de Barcelona y se registre desde su móvil. Instituto Español de Analistas Financieros | 93
  • 93. Dell – Caso de éxito en la gestión de la reputación online y atención al cliente Dell es una compañía multinacional estadounidense dedicada a la fabricación, venta y soporte a ordenadores personales, servidores, programas informáticos y produc- tos periféricos. Ocupa actualmente el segundo lugar del mundo en el sector des- pués de HP. A decir de muchos expertos, Dell representa uno de los mejores casos de estudio sobre cómo una compañía ha integrado con éxito los ”social media” dentro de su es- trategia de marketing y de su cultura. El caso es llamativo por lo mal que empezó Dell su historia de relación en los ”social media” y lo bien que ha sabido transformarlo. A principios del año 2005 un usuario muy enfadado por el rendimiento de los pro- ductos Dell y la mala experiencia con sus plataformas de atención al cliente, escribió un blog (“Dell sucks”) con sus críticas acerca de la compañía. Rápidamente esta acción dió lugar a miles de críticas por parte de otros usuarios igualmente insatis- fechos. Este cliente decidió entonces escribir una carta abierta al fundador de Dell donde sugería a la empresa que debería leer los blogs donde se hablaba de Dell, escribir a su vez blogs, preguntar a los clientes cómo mejorar y en definitiva “unirse a la conversación que sus clientes estaban teniendo acerca de su compañía”. La primera reacción de la compañía fue una mala respuesta: “no contestamos a blog- gers”; pero desde entonces hasta hoy Dell ha pasado de tener una presencia pru- dente en internet a generar toda una estrategia de empresa alrededor de los ”social media”. Poco después Dell indicaba a sus técnicos que debían acercarse a blogs donde se expresaran quejas y resolver sus problemas. En julio de del año 2005 Dell creó su propio blog “Direct2Dell” a través del cual su recién nombrado ”Chief Blogger” gene- ró el lado humano de la empresa y abrió un nuevo canal de comunicación y atención al cliente. Años más tarde Dell lanzó “Idea Storm” con el objetivo de preguntar a sus clientes qué pensaban que Dell debía hacer. Dell está siguiendo sus recomendacio- nes (decisiones sobre canales, promociones, precios, etc.). Desde que inició su site de ”IdeaStorm” los comentarios negativos sobre la empresa en la web han descen- dido de un 50% a un 20%. Dell cuenta en la actualidad con una estructura de ”community managers” que se encargan de rastrear todos los comentarios positivos, negativos y neutros que se hace de la compañía en la red y que actúan en las comunidades donde son mencio- nados. Dell no censura las críticas negativas en la red y responde de forma rápida a las mismas. Todos los empleados de Dell están autorizados a participar en blogs y dar respuesta a los clientes vía las redes sociales siempre que se identifiquen como empleados de Dell y den su nombre. Dell está presente en las principales redes sociales y recientemente afirmó haber generado ventas por un valor de 3 millones de euros a través de uno de sus canales en Twitter (@Delloutlet).94 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 94. IKEA – Caso de éxito en el desarrollo de catálogos por realidad aumentada, para incrementar la recurrencia de visitas y compras de sus clientesIKEA, corporación multinacional de origen sueco dedicada a la venta minoristade muebles y objetos para el hogar y decoración a bajo precio y diseño contem-poráneo, es pionera en el uso de la realidad aumentada para generar las comprasrecurrentes de sus clientes.La gente compra compulsivamente cada vez que entra en IKEA, pero las visitas aIKEA son poco frecuentes. Para lograr que sus clientes compren de forma más re-currente y frecuente, incluso que compren cosas que ya tienen, han decidido seguirla estrategia de los negocios textiles…, conseguir que los clientes se prueben losproductos.Con MY.IKEA, una webcam y una impresora, la multinacional permite a sus usua-rios probar los muebles en su casa u oficina, y ver si estos se ajustan a sus gustos,necesidades y tamaños, antes de comprarlos. Cada mueble tiene su marcador in-dependiente, así que sólo hay que imprimirlo, colocarlo donde se querría colocar elmueble, y mirar a través de una cámara web, y ver así como queda. Una vez deci-dido como se quiere decorar la habitación, se da la orden de compra a través de laaplicación, e IKEA lo manda a casa. IKEA ya empieza a incluir los marcadores entrelas páginas de sus catálogos, en la web de la empresa, en sus tiendas e incluso enla prensa.Aunque lleva un año haciendo uso de estas nuevas tecnologías a través de lawebcam, con la llegada de los smartphones ha lanzado una aplicación para eliPhone para facilitar aún más la compra a sus clientes.Al mismo tiempo, MY.IKEA ha lanzado una comunidad donde los clientes puedencompartir sus habitaciones/casas, recibir consejos y comentarios, así como votacio-nes; la habitación con mayor número de votos será publicada en el próximo catálogode IKEA, y pueden optar a ganar los productos expuestos en la foto. Esta aplicaciónestá en Facebook Connect para que todos sus contactos puedan apreciar la habita-ción, apoyando la estrategia de credibilidad y cercanía de la empresa.Otras empresas como Esquire, Zugara, Bimbo, Priority Mail, etc. ya están haciendouso de esta nueva tecnología. Instituto Español de Analistas Financieros | 95
  • 95. 06 El impacto de internet 3.0 en la cadena de valor de banca privada La cadena de valor Gestor y entidad Cliente96 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 96. El impacto de internet 3.0 en la cadena de valorde banca privada: La cadena de valor El entorno 3.0 está favoreciendo la entrada de nuevos jugadores en el sector del asesoramiento financieroEl entorno 3.0 está favoreciendo la aparición de nuevos roles y servicios mucho másespecializados dispuestos a servir a un mercado que los necesita. Entre los nuevosroles destacan: los asesores bloggeros y los asesores virtuales o servicios como loscomparadores o mash-ups. Asesores Financieros Bloggeros Asesores Virtuales Independientes Asesores que poseen un rol de ase- sor financiero en redes sociales y Aquellos que proporcionan asesora- que proporcionan asesoramiento fi- miento financiero desde una página nanciero a su red de contactos, blog web, bien orientada a proporcionar o foros financieros información, bien a lograr la contra- tación directa de sus productos Comparadores / Broker Mash-Up Financieros Comparadores de productos finan- Explotación de información externa cieros que ofrecen información finan- de diferentes fuentes en una misma ciera a cambio de publicidad o inclu- página (dan todo “masticado” sin ne- so permiten el acceso a las páginas cesidad de ir a buscar por distintas financieras desde las que efectuar la webs) permitiendo el uso de aplica- contratación ciones financieras externas en función de las necesidades de los usuarios Instituto Español de Analistas Financieros | 97
  • 97. Iniciativas que impactan la cadena de valor Viendo la cadena de valor de la banca privada, se han identificado aquellas iniciati- vas del entorno 3.0 de mayor impacto en cada uno de los eslabones. La valoración de los impactos se realiza desde una doble perspectiva: la visión del asesor o entidad y la visión del cliente. VISIÓN VISIÓN CLIENTE ASESOR Identificación, Segmentación, evaluación y Comparadores marketing y selección de Redes Sociales comunicación banquero Aproximación, preventa del servicio Entendimiento y planificación de las Agregadores - PFM necesidades y el Planning y diseño del servicio modelo de servicio Research y Evaluación, selección Redes Sociales asesoramiento de de alternativas de Comunicación/ inversiones inversión y Asesoramiento online realización de Inversiones online inversiones Gestión de órdenes y carteras Seguimiento de Redes Sociales Mobility Reporting y evaluación de la Reporting online seguimiento cartera Fuente: estudio Cap Gemini 200698 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 98. Instituto Español de Analistas Financieros | 99
  • 99. 06 El impacto de internet 3.0 en la cadena de valor de banca privada La cadena de valor Gestor y entidad Cliente100 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 100. El impacto de internet 3.0 en la cadena devalor de banca privada: Gestor y entidad Internet 3.0 facilita el acercamiento banca-cliente permitiendo profundizar en el conocimiento y VISIÓN ASESOR necesidades tanto de clientes actuales como potencialesLas redes sociales permiten un nuevo acercamiento a los clientes, una nueva formade contactar con ellos y de establecer relaciones. La web se convierte en un diálogodonde todos hablan y escuchan. La banca privada no puede no participar en estasconversaciones.La posibilidad de obtener de primera mano la opinión de usuarios de un productoo servicio es algo muy atractivo de las redes sociales, que permiten investigar deprimera mano las necesidades y demandas de los clientes con el objetivo de de-sarrollar nuevos productos/servicios o mejorar los existentes. Sean o no iniciativapropia de la entidad de banca privada, esta debe ser consciente de su existencia yestar presente en las mismas.Empresas tanto dentro como fuera del mundo financiero ya están explotando estafaceta de internet para acercarse a sus clientes y pedirles directamente la participa-ción en el diseño de los futuros productos y servicios. Internet y las redes socialespermiten realmente poner al cliente en el centro de todas las acciones del ban-co. Ejemplos de éxito en el desarrollo de comunidades alrededor de sus productosson: Abbot laboratories con www.diabetescontrolforlife.com donde miles de diabéticos intercambian preocupaciones, remedios y experiencias. Sage empresa dedicada al software de empresa y que ha creado más de doce comunidades entorno a sus productos y donde sus usuarios com- parten experiencias de uso, dudas y trucos para sacar mayor partido a sus programas. ideas4all es una plataforma que ha sido adquirida por varias entidades bancarias para generar innovación.Probablemente el mayor éxito conseguido por la banca española en el nuevo en-torno de internet sea en la generación de comunidades entorno a la banca. BBVAconstituye un claro ejemplo con el lanzamiento de www.Actibva.com, comunidad através de la cual se intenta informar y atender dudas financieras. Este sitio web ob-tiene al mes alrededor de 60.000 visitas de personas con interés en finanzas. Másrecientemente la Caixa ha lanzado una comunidad online para sus clientes profe-sionales y pymes: “online community Caixa Empresa”. Otro ejemplo en el terrenofinanciero lo encontramos con Bankinter Labs, que se comunica con un formato denewsletter con acceso a la web, y mediante el cual la entidad se pone a la vanguar-dia de la innovación y profundiza en las necesidades de los consumidores y en lascaracterísticas de sus futuros productos y servicios. Instituto Español de Analistas Financieros | 101
  • 101. La banca privada tiene en su mano la posibilidad de beneficiarse de la capacidad de segmentación que ofrecen VISIÓN los “social media“ y que sus acciones lleguen a nichos ASESOR pequeños y específicos de sus targets Con la llegada de internet se ha acabado el marketing tradicional con acciones di- rigidas a la población masiva, el futuro del marketing es sin duda el marketing de nichos, y las redes sociales ofrecen una posibilidad amplísima para decidir sobre qué tipo de clientes se quiere dirigir la acción comercial. Mediante las herramientas y la posibilidad de análisis y segmentación, imposible en cualquier otro medio, la banca privada será capaz de hacer llegar su mensaje a sus nichos exclusivos de potenciales clientes. Internet permite llevar a cabo una segmentación mucho más precisa lo que puede beneficiar sin duda a las estrategias de comunicación de la banca privada, especial- mente si tenemos en cuenta los altos porcentajes de potenciales clientes de banca privada (más del 60%) que siguen teniendo sus patrimonios en la banca tradicional desconociendo el valor que puede aportar su acceso a la banca privada. Pero la capacidad de segmentación se hace evidente también en la proliferación de comunidades de nicho que pueden resultar de un perfil de cliente con mucho potencial para la banca privada ya sea por su exclusividad como por su especificidad del tema entorno al cual gira la comunidad. Ejemplos de ello son www.asmallworld.com, una comunidad que busca el alto caché de sus miembros y a la que sólo puede accederse mediante invitación de un miembro o, www.todounlujo.com (blog de los amantes del lujo).102 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 102. La presencia de los gestores de banca privada en la red, más allá de la presencia de la entidad como marca, serán VISIÓN la clave de la comunicación de la entidad con el mercado ASESORLa estrategia para estar en la red por parte de las entidades de banca privada debebasarse no sólo en la presencia del banco como entidad (gestionando su reputacióny su marca), sino a través de la presencia y acción de sus gestores de forma indivi-dual.La banca privada es ante todo un servicio entre personas y son los gestores consu conocimiento y criterio los que pueden hacer de foco de atracción de personaspara que pasen a formar parte del banco. Aunque hay que tener cuidado porquela presencia de la banca privada, como entidad, en redes generalistas (Linkedin,Facebook, etc.) puede en ocasiones provocar problemas de posicionamiento o noser bien recibidas por algunos segmentos dentro de sus clientes (en especial los demayor antigüedad en el banco).A pesar de todo, en España son cada vez más los gestores de fondos que cuen-tan con su propio blog desde donde darse a conocer y forjar una reputación, entreotros: Ideas Capitales (de Lucas Monjardín) Investorsconundrum (de Marc Garrigasait de Koala Sicav) Generación Alfa (de Rafael Hurtado de Popular Gestión) Asimismo, se pueden encontrar sitios web de recopilación de in- formación específica sobre inversiones. Un ejemplo de ello es www.fundspeople.com que se define a si mismo como “el canal de información para los profesionales de los fondos de inversión en España y Portugal”.Sin embargo continuamos aún muy alejados de países como Estados Unidos dondeel 60% de los gestores cuentan con su propio blog. En este planteamiento, la en-tidad deberá equilibrar la libertad de expresión de sus gestores con la imagen quequiere proyectar del banco. Instituto Español de Analistas Financieros | 103
  • 103. La banca privada en general debe aún realizar un gran esfuerzo en cuanto al desarrollo de sus webs de empresa VISIÓN como canal de información a sus clientes ASESOR Un objetivo básico para la banca privada en el contexto actual es la recuperación de la confianza del cliente, y en este sentido la transparencia en la gestión de su patrimonio es clave y las nuevas tecnologías pueden aportar mucho a esta transpa- rencia. La presencia cuidada de la banca privada en internet a través de sus propias páginas web es un paso obligado para el comienzo de una verdadera conversación con los clientes actuales. Sin embargo las principales conclusiones del estudio sobre websites de banca pri- vada llevados a cabo por Myprivatebanking indican que aún hay mucho por hacer: La estructura y navegación son frecuentemente inadecuadas. El posicionamiento y contenido es excesivamente superficial: la ilustración de los servicios y los procesos de inversión es por lo general buena, sin embargo la información sobre los costes y la rentabilidad de las inversiones está ausente en la gran mayoría de casos. La interactividad básica funciona correctamente: sin embargo existen debilida- des críticas en lo que se refiere a la transferencia segura de datos. Además sólo el 25% de los bancos ofrece herramientas interactivas para apoyar y potenciar la participación del cliente en su web. En definitiva, el desarrollo del canal web en las instituciones de banca privada en España es aún limitado tratándose en muchos casos de websites que aportan poco valor al cliente, con pocas funcionalidades y poco amigables para el usuario.104 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 104. El rol de “experto” del gestor puede verse cuestionado por la irrupción de las nuevas tecnologías en la vida de VISIÓN los clientes; los gestores deberán buscar las formas de ASESOR poner en valor su asesoramientoUna de las labores fundamentales del gestor para con sus clientes es el aseso-ramiento en función del perfil y necesidades de cada uno de dichos clientes. Dostendencias tecnológicas podrían afectar el posicionamiento del gestor como asesorexperto: el poder de prescripción de las redes y la posibilidad de “automatizar” elasesoramiento.Las redes sociales han cambiado definitivamente el estatus de experto en cualquiertipo de negocio. Las redes hacen que de una forma extremadamente sencilla, poda-mos obtener la opinión y las recomendaciones de millones de usuarios con perfilessimilares al nuestro. El fenómeno conocido como “wisdom of crowds” o inteligenciacolectiva ha tenido un fuerte impacto en sectores donde gran parte de su valor seasentaba en la capacidad de recomendación. Este es el caso de las agencias deviaje. En este sector, el valor fundamental que aportaba el agente de viajes (la reco-mendación) ha sido sustituida por el asesoramiento proveniente de otros usuarios.En Tripadvisor.com la persona que está buscando un hotel puede no sólo obteneruna valoración del hotel, sino ver las distintas opiniones realizadas en función dedistintos tipos de clientes (en pareja, en familia, de negocios, etc.) de forma que es-coge en función de la recomendación de la persona con la que se siente más afín.En el caso de la banca privada el asesoramiento personalizado es clave en la apor-tación de valor al cliente. La capacidad de asesoramiento por parte de comunidadespertenecientes a redes generalistas como Facebook o LinkedIn es sin embargomuy limitada. Dada la complejidad de la materia, el asesoramiento por parte de lacomunidad como sustituto al gestor es menos que improbable. Sin embargo sí esposible acceder a un grupo de “expertos” que con el añadido de ser “independien-tes” pueden convertirse en una fuente de confianza para el asesoramiento de lasinversiones del cliente. Instituto Español de Analistas Financieros | 105
  • 105. La capacidad de recomendación y asesoramiento de las nuevas herramientas en el terreno de la banca retail VISIÓN podrían tener su reflejo en la banca privada, aunque ASESOR limitada por los condicionantes legales Otra vía de búsqueda de asesoramiento está en la recomendación “automatizada”, entendiendo por tal la capacidad de un site para realizar recomendaciones en base al análisis de datos tanto de otros usuarios como del comportamiento del propio usuario. El poder de recomendación de productos de forma automatizada ha sido una de las claves del éxito de crecimiento de muchas empresas en internet donde como máximo exponente está Amazon.com que, como ya vimos en el capítulo an- terior, recomienda de forma automática nuevos libros en función de las búsquedas y compras realizadas por clientes con los mismos intereses. En el terreno de las finanzas un claro ejemplo de este asesoramiento automatizado lo encontramos en los PFM donde en función del análisis de los objetivos fijados y el rastreo del comportamiento del cliente, ofrecen consejos de ahorro. El máximo expo- nente de este tipo de asesoramiento es la empresa estadounidense Mint. Sistemas similares a los vistos en los PFM aportarían valor a los posibles inverso- res al ofrecer alternativas de inversión que otros clientes con el mismo perfil han escogido. En el caso de la banca privada sitios como Covestor, Financial Cake o Unience dan la posibilidad de seguir las inversiones de otros miembros de la comu- nidad aportando como criterio para la evaluación la rentabilidad media conseguida por estos individuos. Si bien este asesoramiento puede llegar a chocar con la obligatoriedad de ajuste a la normativa MIFID.106 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 106. La posibilidad de obtener nuevas fuentes de asesoramiento pondrá más presión sobre el gestor que verá cuestionada VISIÓN la validez de sus recomendaciones ASESOREl tipo de asesoramiento y la propia gestión del gestor estarán bajo el escrutinio quepermite la información a través de internet y de las comunidades especializadas.El asesor estará muy presionado para estar cada vez más informado y el banco de-berá proporcionarle las herramientas que le permitan estar al día en el menor tiempoposible.La ingente cantidad de información disponible en internet puede sobrepasar a losclientes; los gestores tienen una oportunidad en el desarrollo de una sistemática ymetodología propia que ordene esta información y la presente de forma lógica y prio-rizada en valor para el cliente.En el caso de clientes de banca privada los planificadores no llegarán a sustituir lafunción del asesor, pero si pondrán mucha más presión sobre éste al tener los clientesuna nueva fuente sencilla y fácil de manejar. El gestor será puesto a prueba ya quedeberá demostrar que su aportación de valor es mayor que la que puedan proveereste tipo de herramientas.Uno de los grandes retos de las entidades es realmente adaptarse a lo que el clientedemanda ya que hasta la fecha han primado los modelos de oferta y no de acerca-miento al cliente. Dotar de una sistemática consistente a los gestores es la piedraangular para generar valor al cliente.Por otro lado internet y la información aportada por los usuarios es el punto de partidapara nuevos modelos de análisis de la información. Por ejemplo, Google Analyticsdispone de información basada en la taxonomía de las búsquedas de sus usuarios, loque permite hacer predicciones más exactas sobre la evolución de valores financie-ros bursátiles que otros modelos más tradicionales y, sobre todo, con mucha mayorantelación. Instituto Español de Analistas Financieros | 107
  • 107. La presencia en internet por parte de la banca privada debe entenderse como una apuesta estratégica en cuanto a la VISIÓN dotación de recursos, tiempo y personas ASESOR El boom de las redes sociales es todavía una realidad lejana para las entidades de banca privada en España. Los ejemplos son por el momento testimoniales (ej. Banif) y responden más a la necesidad de estar presentes que en una apuesta estratégica por el nuevo canal. Internet y las redes sociales permiten tener una visión mucho más cercana, global y actualizada de cómo son nuestros actuales o potenciales clientes. Pero para obtener algún resultado hay que destinar tiempo y recursos, y hasta incluso departamentos especializados orientados al nuevo medio. Una consecuencia de ello es un nuevo perfil cada vez más demandado: “el community manager“. En España la banca privada está lejos de adoptar esta posición estratégica de la web y las redes sociales como nuevo paradigma de relación con el cliente. Sin embargo en la banca comercial ya son muchos los bancos que cuentan con responsables de comunidades aunque no cuentan en muchas ocasiones con la estructura necesaria para desarrollar la web 3.0. en todo su potencial.108 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 108. Internet intensificará la competencia en el sector de la Banca Privada, al facilitar la visibilidad de entidades y VISIÓN gestores de menor tamaño ASESORLa capacidad del “boca a boca” que brindan las redes sociales e internet hace quecualquier negocio independientemente de su tamaño pueda darse a conocer. Sonmuchos ejemplos los que dan cuenta de la capacidad de internet para hacer queempresas muy pequeñas alcancen dimensiones enormes en un cortísimo espacio detiempo.Estos ejemplos los encontramos tanto fuera como dentro del sector financiero: www.winelibrary.com: dentro del sector de los vinos esta empresa ha pa- sado de pequeña tienda de vinos y licores en Nueva York a vender más de 60 millones de dólares en 2009. Esta empresa hace un uso intensivo de las redes sociales, entre otras cosas publicando un vídeo diario es su blog acerca de algún vino específico. www.zappos.com: dedicada a la venta de zapatos exclusivamente por inter- net esta empresa ha pasado de unas ventas de 1.2 millones de USD en el año 2000 a unas ventas de 430 millones en el año 2009. En sus inicios tuvo grandes dificultades para encontrar fondos de capital riesgo que apostaran por la idea, ya que dudaban de que alguien comprara zapatos sin la posibi- lidad de probárselos antes. En el terreno financiero es clave el éxito de www.mint.com ya mencionado anteriormente.La aparición de los denominados comparadores en cualquier tipo de negocio poneal mismo nivel a grandes y pequeños, permitiendo por lo tanto destacar a pequeñosemprendedores con buenas ideas.En el terreno de la banca privada es lógico pensar que serán los más pequeños (bouti-ques, gestoras pequeñas, gestores individuales) los que más van a beneficiarse dela visibilidad que aporta internet logrando acaparar en el futuro una mayor cuota delsector de la banca privada. Asimismo, la estrategia de los gestores en la web paradarse a conocer y mostrar su calidad y conocimiento será clave para la atracción denuevo público a la entidad. Instituto Español de Analistas Financieros | 109
  • 109. 06 El impacto de internet 3.0 en la cadena de valor de banca privada La cadena de valor Gestor y entidad Cliente110 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 110. El impacto de internet 3.0 en la cadena de valorde banca privada: Cliente Las redes sociales acercarán a un público más amplio los servicios de la banca privada, en VISIÓN muchos casos una banca totalmente desconocida y CLIENTE distante para muchos potenciales clientesLas redes sociales pueden dar mayor acceso a una banca “distante” a muchos clien-tes del segmento ”mass affluent”, dándoles la oportunidad de realizar inversiones deuna forma sencilla. Unience en España (al igual que Covestor en Gran Bretaña oFinancial Cake en EE.UU), son comunidades de inversores que ofrecen la posibilidadde replicar inversiones siguiendo la cartera de inversión de otra persona (profesionalo no) de forma sencilla y totalmente online.Las redes sociales (blogs, comunidades, wikis, etc.) han hecho del poder de reco-mendación “cualitativa” (no automatizada) una de sus principales virtudes. El usuarioaccede de forma sencilla a la opinión de expertos (comunidades de nicho o privadas)o a la opinión de amigos (redes generalistas). BLOGS ESPECIALIZADOS EN BANCA NetBanker (www.netbanker.com) The Bankwatch (www.thebankwatch.com) Private Banking Innovation (www.privatebankinginnovation.com) The Better Banking Blog (www.bankingreview.blogspot.com) Visible Banking (www.visible-banking.com)En este sentido son las redes sociales de nicho las que más desarrollo y éxito tendránen el ámbito de la banca privada a la hora de buscar una recomendación dada lacomplejidad de productos y servicios. En este momento la mayoría de las que existenson de banca generalista. Instituto Español de Analistas Financieros | 111
  • 111. Reputación de la marca y rentabilidad de las carteras son piezas clave en la selección de banquero por parte del VISIÓN cliente de banca privada CLIENTE Las nuevas tecnologías a través de las redes sociales y de internet pueden cambiar la forma en la que actualmente se realiza la selección de banquero por parte del cliente Las nuevas tecnologías en internet ponen el poder de la información en manos del cliente dándole acceso a gran cantidad de datos sobre las distintas alternativas a la hora de elegir un banco. El cliente tiene en sus manos la posibilidad de analizar y comparar las distintas entidades de una forma sencilla. Al igual que ocurre con otros productos financieros, existen ya en el mercado compa- radores de fondos de inversión (ej. Comparador de fondos de Inversis banco). En el futuro podrían surgir comparadores que más allá de productos comparen entidades en su globalidad o gestores en particular (como realizan ya algunas comunidades de inversión como Covestor en USA o Unience e Impok en España). Estas comuni- dades hacen un ranking de gestores en función de la rentabilidad que obtienen sus inversiones de forma que los clientes y targets puedan evaluarles y tomar su decisión sobre a quién encargarle la gestión de sus finanzas o sobre de quién seguir las reco- mendaciones. La calidad de servicio al cliente en cuanto a transparencia e inmediatez es una de las grandes bazas de este tipo de empresas. Según comentarios de un nuevo usuario español de Covestor “Estoy francamente impresionado: les he enviado un extracto (en pdf) de mis posiciones en acciones que tengo en tres brokers diferentes y a las dos horas ya tenía mi cartera compuesta sin ningún tipo de error. Por fin tengo una herramienta que me agrupa la rentabilidad de mis carteras sin tener que darle al excel y tendré a un tercero independiente que validará la rentabilidad de la cartera”. El cliente tenderá cada vez más a estar mejor informado antes de tomar la decisión de su elección de banquero y las nuevas tecnologías le facilitarán esta labor. La necesi- dad de buscar la transparencia por parte del banco será clave para facilitar su visibili- dad y posicionamiento en internet y poder estar entre las alternativas del cliente.112 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 112. El nuevo entorno de internet y la aparición de las redes sociales van a modificar la forma en la que los futuros VISIÓN clientes de banca privada buscan a su asesor financiero CLIENTELa recomendación es sin duda uno de los pilares para la captación de clientes encualquier negocio y más aún en banca privada. Las redes sociales llevan el “boca aboca“ a su máxima expresión, las opiniones y recomendaciones de todo tipo de pro-ducto y/o servicios están disponibles en internet. Diversos estudios muestran comolas personas confían más en otros usuarios que en la publicidad de las empresas. 14% De las personas 78% De las personas cree cree en los anuncios en las recomendaciones de otros consumidores Fuente: Nielsen Global Trust In Advertising Survey, 2007La búsqueda de banquero no tiene lugar sólo en las páginas web de los bancos, sinoen las redes sociales (blogs, foros, comunidades) que no necesariamente están rela-cionados con temas bancarios, sino en foros donde hay gente afín o de perfil similar alusuario. Esto es especialmente importante en un sector como el de la banca privadadonde más del 60% de los clientes potenciales de banca no son conscientes de quepueden acceder a otro tipo de servicios de banca (banca privada) según un estudiollevado a cabo por Cap Gemini para el IEAF en el año 2006. ALGUNAS COMUNIDADES Y CANALES DE INFORMACIÓN RELEVANTES ESPECIALIZADOS EN EL SECTOR DE INVERSIÓN Fundspeople Canal de información para la comunidad de los profesionales de los fondos de inversión en España, Portugal, Andorra y Latinoamérica. Dirigida a profesionales de la gestión y distribución de fondos, inversores institucionales y clientes de banca privada. Rankia Comunidad de usuarios interesados en el mundo de las finanzas, la bolsa, la banca y los brokers online. Es la principal comunidad financiera española independiente, con más de 50.000 usuarios registrados. Cotizalia Noticias económicas de última hora, información de mercados, bolsas, fondos y empresas. Ofrece la herramienta de gestión de carteras de inversión gratuita, iCotizados. Unience Unience es una red social de inversores, que poniéndoles en contacto sobre un tema muy preciso como es el de la inversión en carteras, permite el aprovechamiento del conocimiento de otros inversores junto al uso de herramientas externas como por ejemplo las cotizaciones generadas en medios más generalistas. The Motley Fool The Motley Fool, empresa inglesa, proporciona asesoramiento premium de inversión e investigación de la bolsa, tanto si se tienen £ 250 para invertir o decenas de miles de libras. Tiene como objetivo proporcionar soluciones para los inversores de todo tipo. Sus productos están diseñados para ayudar a las personas a tomar el control de sus inversiones. Instituto Español de Analistas Financieros | 113
  • 113. La visión agregada de patrimonios y la posibilidad de fijar objetivos son servicios que ya ofrece la VISIÓN banca comercial pero que aún no están presentes CLIENTE en la banca privada Según una encuesta realizada en EE.UU por la consultora Javelin Strategy & Re- search, el 60% de los encuestados (todos de la generación Y -aquellos nacidos entre 1980 y 2000-) la funcionalidad más importante y más valorada en su sistema de gestión financiera personal es la posibilidad de ver todas sus cuentas y transac- ciones en un único sitio. Los agregadores ponen en manos de la entidad información sobre su propia cuota de mercado en el cliente y por lo tanto la potencialidad de realizar acciones comer- ciales sobre el cliente. Si bien en la actualidad la ley no deja claro el uso que puede darse a la información captada a través del competidor. Los agregadores pueden ser incorporados poniéndolos a disposición del cliente (quien de forma directa introduce sus datos) o de forma interna por los gestores quienes introducen los datos de los clientes. Actualmente la mayoría de bancos ofrecen el servicio de consolidación de cuentas para algunos de sus clientes. Tras la revolución que los PFM han supuesto para la gestión de las finanzas en cuanto a la gestión de los gastos corrientes su paso al terreno de las inversiones y la gestión del patrimonio es sólo cuestión de tiempo. El cliente espera el mejor asesoramiento por parte de su gestor y sólo la visión glo- bal de su cartera permite un asesoramiento realmente de calidad. Si el banco no lo facilita, será el cliente el que acuda a este tipo agregadores ya habituales en la ban- ca retail en otras economías como la estadounidense. La posibilidad de obtener una visión agregada de su patrimonio a través de una herramienta es por el momento un servicio ofrecido a algunos clientes y no es en ningún caso manejable a gran escala para todos los clientes de banca privada. Están surgiendo los primeros ejemplos que están dotando de más conocimiento a sus clientes, por ejemplo BBVA Banca Privada ha puesto a disposición de sus clientes un iPad con aplicaciones PFM. Al igual que ocurre con los clientes de banca tradicional la seguridad y privacidad en estos sites seguirá siendo el principal escollo a resolver para su adopción, ca- racterísticas aún más relevantes cuanto mayor es el patrimonio del usuario. Es de esperar que este tipo de herramientas sean acogidos en un primer momento por los niveles de patrimonio más bajos (mass affluent) dentro de los clientes de banca privada. Es por ello que será difícil que agregadores independientes (no ligados a ningún banco) despeguen en el terreno de la banca privada.114 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 114. La nuevas tecnologías surgidas a través de internet se incorporarán como canal habitual de comunicación VISIÓN entre el cliente y la entidad aportando inmediatez y CLIENTE transparencia a las acciones del gestorEl cliente de banca privada exige cercanía, información constante y mayor acceso alos especialistas; la entidad debe ser capaz de dar respuesta a estas demandas.Las nuevas generaciones de clientes de banca privada se comunican de formadistinta a su generación anterior, es la primera generación “permanentemente co-nectada”: es la generación del “just in time”. A la hora de relacionarse con su gestordemandarán la puesta a disposición de los nuevos canales.La utilización de estas nuevas tecnologías no implica sustituir todos los contactoscara a cara, pero sí aportar una racionalización a los mismos poniendo los interesesdel cliente (facilidad de contacto, seguimiento continuo, accesibilidad 24hrs, trans-parencia) por encima de los intereses de la entidad (deseo de mantener el contactodirecto como clave para la fidelización del cliente).Los “social media“, especialmente Twitter, se están convirtiendo en canales especí-ficos de atención al cliente en muchas industrias. En el caso de la comunidad finan-ciera un pionero de éxito en el establecimiento de este canal de contacto es Bank ofAmerica con su BofA help. El banco estadounidense responde a través de Twitter atodas la dudas de sus clientes sobre cualquier tipo de producto, reclamación y car-gos. En caso de convertirse en un tema que deba ser tratado con “confidencialidad”,a través de Twitter se solicitan los datos de contacto con el objetivo de comunicarsecon el cliente por otras vías.En el terreno de los gestores de fondos, Twitter está siendo utilizado para mantenera los clientes constantemente actualizados sobre los movimientos de los fondos osituaciones específicas del mercado. Se trata de dotar de mayor transparencia alasesoramiento y gestionar correctamente las expectativas del cliente, dando res-puesta de forma más rápida y eficiente a algunas preocupaciones comunes a lamayoría de los clientes (ej. Koala Sicav en Twitter) . Instituto Español de Analistas Financieros | 115
  • 115. Las nuevas generaciones de clientes de banca privada esperarán del banco el mismo tipo de comunicación que VISIÓN tienen en el resto de áreas de su vida. Su mundo no se CLIENTE explica sin las redes sociales Internet ha dado la posibilidad a los clientes de hacer seguimiento de sus inversio- nes y de los mercados en los que invierten. El cliente puede acceder actualmente a información en tiempo real de forma muy sencilla y con acceso a herramientas di- námicas de auto-análisis. En este mundo “googleizado”, dar al cliente la posibilidad de acceder a informes de sus inversiones con una experiencia de cliente flexible, dinámica y convincente se ha convertido en algo esencial. La nueva generación Y, también llamada “millenials“, utiliza internet de forma cons- tante en todas las áreas de su vida personal y profesional: para buscar información, para el ocio y sobre todo para mantenerse conectados. Saben todo de todos y su concepto de privacidad es prácticamente inexistente, uno de cada once minutos de los que la generación Y pasa conectada a internet, lo hace en una red social. La próxima generación de clientes de banca privada ha crecido y se ha desarrollado con internet por lo cual se han acostumbrado a tener acceso instantáneo a informa- ción, confirmación de cada acción que realizan, respuestas rápidas a sus dudas, etc. La nueva generación de clientes va a exigir una experiencia muy distinta a la de la generación anterior, más allá de las comidas y eventos de alto standing. Al igual que ellos son capaces de acceder a esta información, esperan que sus gestores también lo hagan. Este tipo de acercamiento supondrá sin ninguna duda que el cliente se sienta escu- chado y tenga por lo tanto una mejor percepción de su asesor financiero.116 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 116. Los aplicaciones como la realidad aumentada proporcionarán una información de seguimiento VISIÓN más extensa al cliente, facilitando la tarea de CLIENTE explicación del gestorA día de hoy, los informes que las entidades de banca privada entregan a sus clien-tes, son extensos y detallados, sin embargo su periodicidad no se corresponde conel mundo “just in time” al que cada vez estamos más acostumbrados.En la actualidad los informes online disponibles para los clientes de banca privadason en calidad y detalle muy inferiores a los informes realizados en el mundo offline,precisamente en un medio tecnológico donde la potencialidad para personalizar losinformes es casi infinito. Con la ayuda de innovaciones como la realidad aumentada,estos informes impresos podrán ser mucho más claros, didácticos y visuales quelos actuales.La realidad aumentada permitirá al cliente de banca privada a través de su dispositi-vo móvil conocer la evolución de sus carteras en gráficas en 3D semana a semana,imágenes y planos de las posibles inversiones en inmovilizado que la empresa de laque posee valores ha adquirido, etc.El sector editorial, quizás promovido por sus aparentes limitaciones interactivas, estásiendo uno de los promotores de la utilización de esta tecnología, para enriquecersus publicaciones con ayuda de internet y la tecnología. Por ejemplo, la revista mas-culina Esquire (versión americana) intercala códigos de activación entre sus páginaspara dinamizar su información. Del mismo modo, los anuncios de banca privada quese inserten en determinadas publicaciones podrían llevar un código de activaciónque permitiese la visualización en 3D, suscitando a día de hoy, por lo novedoso, quese hable de la(s) marca(s) que lo utilicen. La realidad aumentada será una forma muy innovadora de enriquecer la informa-ción que de forma impresa llega a los clientes del banco. Pueden ver varios gráficossuperpuestos para facilitar la comparación entre periodos o inversiones por ejemplo,o pueden ver desde todos sus ángulos inversiones en activos inmovilizados, etc. Instituto Español de Analistas Financieros | 117
  • 117. 07 Limitaciones y factores críticos para el éxito en la adopción de estas nuevas tecnologías en el mundo de la banca privada Limitaciones reales Tecnológicas Legales Limitaciones sociológicas Culturales Emocionales118 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 118. Limitaciones reales: Tecnológicas IntroducciónA través del análisis de datos y de las entrevistas y grupos de discusión creadospara el desarrollo del presente informe se han encontrado una serie de barrerasque podrían ralentizar el desarrollo del entorno 3.0. en la banca privada de nuestropaís.Estas limitaciones han sido clasificadas como reales o sociológicas (siendo estasúltimas limitaciones no tangibles, fruto de barreras psicológicas o culturales).Entre las barreras reales encontramos: limitaciones derivadas de la complejidad de poner en manos del cliente herramientas tecnológicas para llevar a cabo operaciones de banca pri- vada. Si bien, otros sectores han demostrado que procesos antes muy complicados han conseguido adaptarse y simplificarse en aras de su utili- zación por parte del cliente. limitaciones legales a la implantación de las nuevas tecnologías especial- mente tras el endurecimiento de la ley en cuanto al asesoramiento perso- nalizado y adecuación al nivel de riesgo del cliente.Las barreras sociológicas hacen referencia a las propias limitaciones que, o bienpor el miedo al cambio o por cuestiones culturales, hacen que la propia banca veaen el nuevo entorno un riesgo para el mantenimiento de su propio negocio y un ata-que a sus pilares claves como son la privacidad o la exclusividad. Instituto Español de Analistas Financieros | 119
  • 119. La complejidad actual de la gestión de aplicaciones e información en banca privada, ralentiza el desarrollo y puesta a disposición del cliente de herramientas tipo PFM Las herramientas de las que disponen hoy en día los gestores de banca privada son muy sólidas y potentes pero altamente complejas de utilizar. La cantidad de infor- mación, filtros, requisitos, variables, etc. - ya sea del cliente como de la entidad o del mercado- que tiene que valorar un gestor a través de la herramienta en la que se apoya, hace parecer imposible su puesta en manos de un cliente inexperto. Existe una alta complejidad para integrar estas nuevas herramientas y redes sociales en los “back-offices“ de las entidades de banca privada española. Aunque esto parezca una barrera impenetrable, los nuevos desarrollos tecnológicos pueden ayudar a generar aplicaciones de más fácil manejo y comprensión, permi- tiendo que la banca privada pueda entonces ofrecerlas a sus clientes. Por ejemplo, Caixa Galicia ha dado un primer paso dotando a sus gestores de iPads para que puedan completar los formularios y hacer las demostraciones a sus clientes in situ y que estos participen del proceso. BBVA Banca Privada ha preferido dejar la posi- bilidad a sus clientes de que se familiaricen con las aplicaciones y les ha regalado un iPad. Casos parecidos se han podido observar en otros sectores, donde herramientas de gestión altamente complejas se han simplificado hasta poder ser utilizadas por cual- quier usuario de internet con un mínimo de conocimientos, este es el caso del sector turismo. La gestión de reservas de billetes de avión con la herramienta Amadeus resultaba altamente compleja, teniendo que ser gestionada siempre por expertos. Gracias a la tecnología, hoy en día, cualquier persona puede reservar un billete de avión a través de internet, en plataformas agregadoras de múltiples compañías aé- reas, en tan sólo 5 minutos. Lo cierto es que la tecnología es imparable y su aparición va provocando nuevas maneras de hacer negocio. La banca privada no es ajena a todos estos desarrollos Los gurús tecnológicos prevén en los próximos cinco años para el sector financiero un desarrollo importante de aplicaciones relacionadas con la experiencia del clien- te, donde destacan las redes sociales. Hablando de experiencia de cliente, estas predicciones deberían afectar en mayor medida a la banca privada por su intensa relación con el cliente. En cualquier caso, es necesario tenerlas en cuenta a la hora de revisar el modelo de relación para los años venideros. 1.- Para el año 2014, los servicios de las redes sociales reemplazarán el correo electrónico como el principal vehículo para la comunicación inter- personal en el 20% por ciento de los usuarios profesionales. 2.- Para el año 2012, más del 50% de las entidades financieras utilizarán flujos de actividad que incluyan microblogging.120 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 120. 3.- A lo largo del año 2012, el porcentaje de redes sociales dominadas por TI fracasará. 4.- En el año 2015, el 70% de las aplicaciones de comunicación y cola- boración para PC serán modeladas de acuerdo con lo aprendido de la experiencia del usuario proveniente de las aplicaciones colaborativas del smartphone. 5.- Hasta el año 2015, sólo un 25% de las entidades utilizarán de forma habitual el análisis de redes sociales para mejorar su rendimiento y pro- ductividad. En el año 2011 aparece por primera vez el ”ubiquitous computing”Los desarrollos tecnológicos, una vez en el mercado, afectan a todos los sectores,siendo la banca uno en los que se producen los mayores impactos por su alto gradode sofisticación tecnológica. Gartner Group, reconocido por sus análisis tecnológi-cos, prevé que para el año 2011 de las diez tecnologías que serán adoptadas, ochoserán nuevas.Destacan dos grupos: el grupo relacionado con la inteligencia de negocio que evoluciona a una nueva generación que permita hacer ”datamining” y extraer conclusiones de datos online y comportamientos sociales. y el relacionado con el ”ubiquitous computing” que soporta la nueva era de ”liquid information” 2008 2009 1. Green IT 1. Virtualization 2. Unified Communications 2. Cloud Computing 3. Business Process Modeling 3. Servers — Beyond Blades 4. Metadata Management 4. Web-Oriented Architectures 5. Virtualization 2.0 5. Enterprise Mashups 6. Mashup & Composite Apps 6. Specialized Systems 7. Web Platform & WOA 7. Social Software and Social Networking 8. Computing Fabric 8. Unified Communications 9. Real World Web 9. Business Intelligence 10. Social Software 10. Green IT 2010 2011 1. Cloud Computing 1. Cloud Computing 2. Advanced Analytics 2. Mobile Applications and Media Tablets 3. Client Computing 3. Social Communications and Collaboration 4. IT for Green 4. Video 5. Reshaping the Data Center 5. Next Generation Analytics 6. Social Computing 6. Social Analytics 7. Security – Activity Monitoring 7. Context-Aware Computing 8. Flash Memory 8. Storage Class Memory 9. Virtualization for Availability 9. Ubiquitous Computing 10. Mobile Applications 10. Fabric-Based Infrastructure and Computers Instituto Español de Analistas Financieros | 121
  • 121. 07 Limitaciones y factores críticos para el éxito en la adopción de estas nuevas tecnologías en el mundo de la banca privada Limitaciones reales Tecnológicas Legales Limitaciones sociológicas Culturales Emocionales122 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 122. Limitaciones reales: Legales Delimitación legal del ámbito de actuación de la banca privadaEn la actividad de banca privada (el asesoramiento de inversiones, la recepción ytransmisión de ordenes/colocación, la administración y custodia de valores, la ges-tión discrecional de carteras, y la gestión de SICAV), amén de la normativa bancaria,claro está, son tanto la Ley de Instituciones de Inversión Colectiva (LIIC), como laLey del Mercado de Valores (LMV) las que van a definir su ámbito de actuación.De las mencionadas actividades, sobre las tres primeras tendría capacidad de deci-sión el cliente, mientras que sobre las dos últimas, dicha capacidad se delega en laentidad que presta el servicio (normalmente un banco, pero no siempre).Por otra parte, la actividad de banca privada, y en la era de la “sociedad de la infor-mación” en la que nos encontramos, ha proliferado utilizando no sólo los canalestradicionales, sino también los medios telemáticos, facilitando el acceso a la mis-ma a un público más amplio, y permitiendo, en principio, una mayor operativa. Sinembargo, es necesario resaltar que no toda actividad relativa a la banca privadaprestada a través de la red se corresponde con lo que nuestro ordenamiento jurídicoentiende por asesoramiento financiero, considerándose el mismo, según establecela LMV, en su artículo 63 1. g, “la prestación de recomendaciones personalizadas aun cliente, sea a petición de éste o por iniciativa de la empresa de servicios de inver-sión, con respecto a una o más operaciones relativas a instrumentos financieros”.Asimismo, la LMV define de manera negativa el asesoramiento, no considerandocomo tal “las recomendaciones de carácter genérico y no personalizadas que sepuedan realizar en el ámbito de la comercialización de valores e instrumentos finan-cieros. Dichas recomendaciones tendrán el valor de comunicaciones de caráctercomercial”.Por ejemplo, la popularización de páginas web que proponen estrategias de inver-sión, o incluso aquellas que permiten el seguimiento de la gestión de la cartera pri-vada del creador, no deben ser entendidas como asesoramiento, en tanto en cuantono prestan un servicio personalizado, sino que tienen unos contenidos meramentedivulgativos. Hay ocasiones que por los servicios ofrecidos a través de estas páginasincluso reciben una contraprestación, ya sea el cobro de mensajes sms, emails, uotros medios o la suscripción a las mismas, sin que esta circunstancia, en principio,de lugar a su consideración como asesoramiento financiero. Igualmente, aquellosbuscadores de productos financieros que ejercen una actividad meramente publici-taria de los mismos, no pueden en ningún caso entenderse como asesoramiento. Instituto Español de Analistas Financieros | 123
  • 123. Riesgos Sí es posible desarrollar actividades de banca privada a través de medios tele- máticos, puesto que está expresamente permitido tanto en la LMV como en Ley 22/2007, de 11 de julio, sobre comercialización a distancia de servicios financieros destinados a los consumidores. Sea cual sea el medio utilizado para la prestación de dichas actividades asociadas a la banca privada, han de respetarse las buenas prácticas y la legislación aplicable a los servicios de inversión, además de la norma- tiva en materia de contratación a distancia anteriormente mencionada. A pesar de las numerosas ventajas que presenta el uso de las nuevas tecnologías (principalmente internet) en materia de banca privada -rapidez, comodidad, flexi- bilidad de horarios, facilidad de acceso, etc.- debemos ser especialmente cautos debido a que existen riesgos adicionales asociados a la actividad no presencial. Caben destacar: la imposibilidad de asegurar la identidad, ni del titular del perfil ni del po- tencial cliente que accede al mismo. el solapamiento del servicio de asesoramiento con la actividad comer- cial. riesgos para la privacidad tanto de sus usuarios como de terceras perso- nas, puesto que los datos personales, e incluso fotos y videos, son accesi- bles pública y globalmente, y podría darse el uso de los datos personales proporcionados por el cliente para otros fines. ¿Quién es quién en la red? IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE Y DEL PRESTADOR DEL SERVICIO En primer lugar, el anonimato de la red, sin la debida observancia de la norma apli- cable, podría dar cobertura a aquellas personas que, sin estar habilitadas para ello, pretendieran prestar servicios de asesoramiento sin ningún tipo de control ni super- visión, recibiendo una contraprestación económica a cambio. El cliente quedaría en una posición debilitada, puesto que las protecciones impuestas por las directivas MIFID (clasificación de clientes, test de conveniencia, test de idoneidad, etc.) no se cumplirían. Además del intrusismo profesional, este anonimato da lugar a problemas respecto de la identificación formal, tanto del cliente como del prestador de los servicios. La firma electrónica supuso un paso adelante en esta materia, ya que se trata de un mecanismo de clave pública que vincula la identidad de una parte en una relación o transacción a un determinado mensaje, y permite, además de autenticar al remi- tente, garantizar la integridad y el no repudio del mensaje. Sin embargo, la firma electrónica todavía no está muy extendida en nuestro país.124 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 124. Por otro lado, hay determinadas situaciones en las que la identificación, tanto delcliente como del prestador de servicios, no puede ser en ningún caso fidedigna. Eneste supuesto se encuadraría, por ejemplo, el uso de las redes sociales como plata-forma de captación de clientes, mediante la creación de un perfil. Los servicios queofrecen estas redes sociales permiten formar parte de una comunidad de personasque comparten aficiones o intereses interactuando a través de diversas herramien-tas en internet. ¿Son privados mis datos? PRIVACIDADRespecto al uso de los datos personales en redes sociales, debemos poner de ma-nifiesto que las mismas implican el riesgo para los internautas de perder el controlsobre sus propios datos personales publicados a través de los perfiles (que puedenser incluso copiados), y sobre el uso que otros pueden darle a esta información.Asimismo, habría que alertar de los posibles usos secundarios de los datos perso-nales publicados, como el supuesto en que los proveedores de servicios se sirvende ellos para emitir mensajes de marketing personalizado a sus usuarios.Algunos países han dado la voz de alarma y han empezado a legislar en este sen-tido. Un claro ejemplo es la Ley Facebook impulsada por el gobierno alemán amediados del año 2010, en el que se prohíbe a las empresas buscar y utilizar infor-mación de los perfiles en las redes sociales de los trabajadores, a la hora de reclutarnuevos trabajadores. Esta legislación distingue entre redes generalistas, y redesestrictamente profesionales (LinkedIn o Xing), ya que se entiende que estas sonutilizadas estrictamente para fines laborales y de networking. Desde un punto de vista legal, las recomendaciones en las redes sociales no se consideran asesoramientoLas actividades a través de las redes sociales no deben ser consideradas comoasesoramiento financiero, en el sentido que entiende la LMV, incluso aunque elperfil pertenezca realmente a una entidad autorizada para la prestación de talesservicios. Sin embargo, las redes sociales pueden convertirse en un medio a travésdel cual se pueden llevar a cabo actividades publicitarias o promocionales de losproductos que, en un momento posterior, puedan ser objeto de contratación por loscauces habituales (telemáticos o no).Debido a la complejidad e interpretaciones de la legislación sobre el asesoramientofinanciero, el sector considera prácticamente imposible poner en manos del clienteciertas herramientas de autogestión, y de asesoría en comunidad. A pesar de estadesconfianza respecto a las posibilidades que las nuevas tecnologías pueden ofre-cerles, no sería el primer caso en que una gestión aparentemente muy compleja yregularizada, es puesta en manos del consumidor final de una forma sencilla.La banca privada espera que toda estas casuísticas queden resueltas para sentirsecómoda en el nuevo entorno 3.0. Instituto Español de Analistas Financieros | 125
  • 125. 07 Limitaciones y factores críticos para el éxito en la adopción de estas nuevas tecnologías en el mundo de la banca privada Limitaciones reales Tecnológicas Legales Limitaciones sociológicas Culturales Emocionales126 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 126. Limitaciones sociológicas: Culturales La desconfianza del cliente para compartir su información personal frena el uso de estos serviciosLa desconfianza de los usuarios … El cliente de banca privada, es un cliente muy celoso de su intimidad y pri- vacidad, y por ello, la idea de compartir su información en internet puede suponer una limitación en el uso de las nuevas tecnologías en la banca privada. Los PFM cuentan con niveles de seguridad similares a los de cualquier institución bancaria, y cuando acceden a datos estos sites carecen de la capacidad para realizar operaciones (transferencias) ya que sólo son he- rramientas de lectura de datos. En UK se ha optado por el almacenamiento de los datos susceptibles de ser robados en el propio ordenador del cliente de forma que el acceso a las bases de datos del PFM no facilitaría más que datos encriptados. En el caso de los P2P, el riesgo del prestamista de no recibir su dinero (fraude) y la posibilidad de quiebra del site dejando indefenso al presta- mista son grandes obstáculos para la incorporación de nuevos usuarios a este tipo de servicios.… es el argumento del sector del asesoramiento para no subirse a la ola 3.0 Las entidades bancarias han tenido en la cuestión de la seguridad el ar- gumento perfecto para evitar por parte de los clientes el uso de los agre- gadores (base de los PFM) o de los “P2P lending sites“. Sin embargo es el riesgo de perder el valioso contacto directo con el cliente lo que en muchas ocasiones está detrás de estos argumentos. La sensación de riesgo irá disminuyendo a medida que más usuarios pa- sen a formar parte de estos sites y los consumidores se convenzan de que les aporta más de lo que arriesgan y, claro está, no se produzcan grandes errores. Estas reticencias son muy similares a las vividas en el nacimiento del e- commerce y del uso de las tarjetas de crédito en internet. En este último caso las reticencias han sido vencidas para la mayoría de usuarios, no hay nada que haga pensar que lo mismo no va a ocurrir con los PFM sites. En cualquier caso, contar con el respaldo de una institución de prestigio es un activo muy importante a la hora de ganarse la confianza del cliente y esta es una de las oportunidades que la banca puede aprovechar con el lanzamiento de sus propios PFM. Instituto Español de Analistas Financieros | 127
  • 127. 07 Limitaciones y factores críticos para el éxito en la adopción de estas nuevas tecnologías en el mundo de la banca privada Limitaciones reales Tecnológicas Legales Limitaciones sociológicas Culturales Emocionales128 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 128. Limitaciones sociológicas: Emocionales La velocidad de incorporación de las nuevas tendencias tecnológicas a la banca privada dependerá en gran medida de la capacidad del sector para vencer su propia resistencia al cambioEl sector de banca privada se identifica con un servicio personal, exclusivo, indivi-dualizado, continuado y de gran valor. La idea de que las nuevas tecnologías pue-dan hacer mella en ese trato tan característico de su sector, hace que sus directivosrechacen a priori que dichas tecnologías sean implantadas.La consideración de que las nuevas tecnologías no pueden, ya no sustituir, sinoapoyar la personalización e individualidad del trato gestor-cliente, está latente enla mayoría de las entidades españolas consultadas. Se considera que el cliente hade ser recibido físicamente por el gestor, que la comunicación vía redes sociales esimpersonal y de valor inferior a lo esperado por los clientes de banca privada, y queincluso la videoconferencia no sería bien recibida. Bien es cierto, que actualmente,la media de edad de los clientes de banca privada española ronda los 65 años, perolas generaciones algo más jóvenes ya están familiarizadas con estas nuevas tec-nologías, y empiezan a demandarlas en otros sectores, por lo que no cabe duda deque al segmento premium de la banca le tendrá que llegar tarde o temprano.Por otro lado, los gestores de banca privada son conscientes de que los bancospara los que trabajan poseen herramientas muy sofisticadas y potentes, pero tam-bién muy complejas. Puesto que en muchos casos ni ellos, que conocen la materia,son capaces de hacer uso de esas aplicaciones, o al menos de muchas de susaplicaciones, consideran que sus clientes no serán capaces de sacarles ningún tipode utilidad.Estas barreras emocionales se aprecian más, en general, entre los mandos másaltos de la entidades, debido a su menor familiarización con las nuevas tecnologías,y por lo tanto mayor desconocimiento de sus aplicaciones y potencial. Son los ges-tores más jóvenes los que sí ven mucho más factible que estas nuevas tecnologíasimpacten en su sector, aunque desconocen el cómo. Instituto Español de Analistas Financieros | 129
  • 129. 08 La visión de los expertos sobre el futuro de la banca privada en España130 | Instituto Español de Análisis Financiero
  • 130. La visión de los expertos sobre el futurode la banca privada en España IntroducciónA modo de conclusión y reflexión final se recoge en este apartado la opinión delos expertos sobre el impacto del entorno 3.0 en los servicios de asesoramientopersonalizado.Tras la fase de investigación realizada durante el proyecto se realizó un “Taller deVisioning“ con expertos de distintas áreas que pudiesen tanto validar como aportarsu visión sobre las grandes conclusiones alcanzadas en el estudio.En dicha sesión estuvieron representadas las siguientes áreas de conocimiento: Expertos en banca privada Expertos del entorno internet y tecnológico Académicos y gurús en la materiaA continuación se exponen las diez principales conclusiones a las que llegó dichogrupo de expertos. Visión de los expertos1 Las nuevas tecnologías no afectarán de igual forma a todos los tipos de clientes de banca privada. El impacto será mucho mayor en el segmento “mass affluent”. La tipología de cliente de banca privada hoy en día es cada vez más amplia. No podemos esperar que el uso de las nuevas tecnologías afecte de igual forma al cliente de banca privada con patrimonios superiores a los 2 millo- nes de euros, que a clientes que cuentan con patrimonios que rondan los 300.000 euros. Por norma general la voluntad de exclusividad y privacidad crece en función del patrimonio. Por ello se espera que sean los clientes “mass aflluent“ (en el rango más bajo del patrimonio) los que antes abracen estas nuevas tecnologías.2 En el corto plazo no veremos retornos de la inversión en la banca privada con las nuevas tecnologías, se trata de una apuesta a largo plazo. El cliente tipo de la banca privada no es el perfil (generalmente por la edad) que antes adopte las nuevas tecnologías. Sin embargo, sí es importante acer- carse a las nuevas tecnologías y lo que está claro es que la forma de comuni- car y la cultura de una empresa hacia la nueva forma de comunicarse con los clientes no puede cambiarse de la noche a la mañana. Por ello es necesario dar los primeros pasos en el nuevo entorno para que la compañía vaya ge- nerando conocimiento sobre el uso de la red y de las nuevas tecnologías. Es en cualquier caso una apuesta a largo plazo. En el estado actual, la entidad que antes comience a estar presente en el entorno 3.0. obtendrá un mejor posicionamiento y podrá beneficiarse de ello. Instituto Español de Analistas Financieros | 131
  • 131. 3 En España existe culturalmente mucha desconfianza y se busca la garan- tía de una entidad potente con nombre y apellido. Al contrario de lo que ocurre en otros mercados como el americano o el bri- tánico, el cliente de banca privada no suele tener una relación directa con gestoras y fondos, sino que prefiere realizar dichas gestiones a través de un banco “tradicional” que le genere mayor confianza. Este hecho condicionará el impacto que las nuevas tecnologías pueden tener en el cambio de estructu- ra del mercado y la velocidad con la que se implanten las nuevas tecnologías. La gestión de la reputación de la entidad en la web pasa a ser si cabe más importante dada la necesidad de credibilidad y fiabilidad que debe proyectar el banco en todo momento. 4 La estrategia para estar en las redes debe tener en cuenta dos puntos: la reputación de la marca y la del gestor. Internet y las redes sociales hacen que realmente sea la “persona” la que de forma individual se haga un hueco en la red. Las entidades deberán gestionar tanto su reputación de marca como entidad, como la acción de sus gestores de forma individual en la web. A la hora de la generación de targets será el gestor individual y su posicionamiento y exposición en la web los que puedan dar mayores éxitos en la captación de nuevos clientes online y no tanto la marca como entidad. 5 Internet permite una profundización en el conocimiento de los clientes (actuales y potenciales). Internet y todos los ”social media” donde mayor valor aportan en la actualidad es la posibilidad de conocer en mayor profundidad y de forma muy actuali- zada las necesidades y preocupaciones de nuestros clientes. Internet es un espejo del mundo real, lo que pasa en la web es lo que está pasando fuera de ella. La red lo que nos permite es tener un acceso más rápido y directo a todo lo que ocurre. Las entidades financieras deben saber sacar provecho de este conocimiento. 6 Gracias a las nuevas tecnologías la banca privada española tiene un cre- ciente interés por la adopción de las arquitecturas abiertas, lo que hará cada vez más relevante la labor de asesoramiento del gestor. La banca privada ha adoptado ya arquitecturas mucho más abiertas, pasando de comercializar de forma casi exclusiva productos propios a dar cobertura a una amplia gama de productos creados por expertos en la materia. La pro- porción, en la mayoría de bancos privados españoles en la actualidad, pasa por un peso mayor de productos de otras entidades frente a los propios. El hecho de que no se diferencien apenas las entidades por los productos ofrecidos, hace que la labor de asesoramiento cobre cada vez más importan- cia en la parte del valor aportado por el gestor. Es por lo tanto, imprescindible analizar en qué medida las nuevas tecnologías pueden apoyar al gestor en esta labor.132 | Instituto Español de Análisis Financiero
  • 132. 7 La confianza es un pilar básico en el negocio de banca privada y las nue- vas tecnologías pueden ayudar a fomentarla a pesar del escepticismo existente hoy en día. La confianza en el gestor es uno de los pilares básicos que construyen la relación cliente – asesor. Parece difícil pensar que a través de canales tecno- lógicos se pueda fomentar esta confianza, sin embargo el concepto de con- fianza para las nuevas generaciones no es el mismo que el de los actuales clientes de banca privada. Para las nuevas generaciones la realización de operaciones y las conversaciones por internet están presentes en su día a día (comparten fotos, estados de ánimo, etc.). Las nuevas tecnologías podrán in- cluso estrechar la relación entre cliente y asesor, y aportar confianza a través de una mayor transparencia en su relación.8 La labor de asesoramiento del gestor no puede ser sustituida en su totalidad por herramientas tecnológicas como ha ocurrido en otras industrias. La ban- ca privada no gestiona hechos ciertos, sino incertidumbre y expectativas. La aparición de comparadores y la “inteligencia colectiva” de las redes han tenido mucho impacto en otros sectores como editoriales, discográficas o turismo donde en muchas ocasiones han sustituido la labor de los “expertos” que asesoraban sobre la materia. Sin embargo la labor del gestor de banca privada no podrá ser sustituida totalmente por parte de programas informá- ticos o por el “la inteligencia colectiva” que permiten los ”social media”. La banca privada no “comercia” con hechos ciertos (como una habitación de hotel o un libro) sino que realmente lo que hace es gestionar la incertidumbre del cliente a la hora de generar rentabilidad en su patrimonio. Las personas prefieren, por lo general, no asumir el riesgo que supone una mala decisión (aunque tenga la información a su alcance) y que el peso de ese riesgo recai- ga sobre un experto: el gestor. Por otro lado, esta mayor información disponible elimina asimetrías de mer- cado y posibilidades de arbitraje. Lo que implica la necesidad de ser más eficiente en el estudio de la información fundamental y subyacente de los hechos económicos.9 El actual marco regulatorio supone un obstáculo en la industrialización del asesoramiento en banca privada. La banca privada está dispuesta a ganar eficiencia mediante la industrializa- ción de partes del proceso de asesoramiento al cliente. Sin embargo, y tras la crisis de la banca privada sufrida a raíz de los escándalos financieros, el regulador ha endurecido las normas. Con la actual normativa y el previsible desarrollo de futuras normas, parece cada vez más difícil poner en marcha procesos apoyados en las nuevas tecnologías y en el asesoramiento más industrializado. Si el regulador no acompaña será difícil que la banca privada realmente abrace el nuevo entorno tecnológico. Instituto Español de Analistas Financieros | 133
  • 133. 09 Agenda para el cambio134 | Instituto Español de Análisis Financiero
  • 134. Agenda para el cambio El entorno 3.0 requiere una nueva forma de hacer las cosasInternet 3.0 es una nueva forma de hacer negocio y prestar servicios sobre todo alos clientes “mass affluent” de banca privada. Es crítico porque permite llegar a másclientes y conocerles mejor.El estar presente en el entorno 3.0 requiere una reflexión, que debe dar lugar a unplan de acción que a su vez dará lugar a nuevas responsabilidades. Reflexión yplan de acción deben ir paralelos con el posicionamiento de la entidad de bancaprivada con su modelo y objetivos.Los pasos necesarios son: 1 Entender 2 Presencia web multicanal 3 Estrategia de posicionamiento 4 Estrategia de comunicación Estrategia de captación 5 Instituto Español de Analistas Financieros | 135
  • 135. Hoja de ruta para el cambio a 3.0 La hoja de ruta para el cambio parte de la estrategia de negocio que va a marcar a dónde queremos llegar y termina con la implementación de un modelo digital que permite generar acciones comerciales innovadoras y eficaces. + Estrategia de negocio ¿qué tendencias de mercado y socio-demográficas existen? Estratégico ¿cómo afectan al presente y futuro de mi organización y Especialista Cecimiento Posicionamiento productos? ¿a dónde quiero llegar con mis productos y servicios? ¿cómo quiero ser percibido por el mercado? Inteligencia de Clientes ¿conozco a mis usuarios y clientes? Conocimiento Segmentación de estratégico de clientes clientes ¿sé cuales son sus drivers de compra? Identificación de ¿aprovecho este conocimiento Innovación continua Gestión del cambio Estrategia de marcas para realizar campañas drivers comerciales comerciales? Estrategia Go-to-Market ¿cómo debo relacionarme con mis distribuidores, aliados y mis Estrategia de clientes? Segmentación Estrategia de de clientes marcas marcas ¿qué productos debo llevar hasta ellos? Conocimiento Identificación de ¿qué precios/promociones son estratégico de clientes drivers comerciales adecuadas por zona y plataforma (web, móvil,..)? Implementación de la presencia digital y ¿cómo lograr una elevada conversión a ventas de las del modelo comercial visitas? Incentivos aliados? Soporte y coaching ¿cómo monitorizar el tráfico y las Seguimiento de acciones acciones emprendidas, y cómo redefinirlas? Estructura Sistemas de ¿tengo lo necesario para impulsar el cambio? + organizativa información Una lista de 16 pasos para subirse al tren de internet 3.0 Una vez tomada la decisión de subirse al tren 3.0 es fundamental abordar la nueva estrategia con «quick wins» que permitan ver tanto a la propia organización como al mercado la nueva orientación.136 | Instituto Español de Análisis Financiero
  • 136. 1 Decida tener una mentalidad abierta 2 Haga un diagnóstico de cuál es su situación de partida Grado de conocimiento del entorno 3.0 Qué cree que tiene que aprender Cuál es el estado tecnológico en el que se encuentra 3 Aprenda sobre las nuevas herramientas 4 Abrase una cuenta en Facebook y aprenda sobre redes sociales Escuche a los clientes allí donde opinan y se expresan 5 Identifique experiencias de otros asesores o entidades que le resulten atracti- 6 vas 7 Incremente su presencia oficial 8 Haga comunicaciones sencillas y claras 9 Permita la comunicación con sus clientes a través de un blog profesional, use funciones de alerta (como Google alert) para leer lo que la gente piensa sobre su compañía10 Responda en poco tiempo tanto a los comentarios positivos como negativos11 Atraiga a expertos12 Recompense a sus miembros13 Trabaje con inteligencia emocional14 Haga venta cruzada de sus iniciativas en las redes sociales y del uso de inter- net 3.015 Gaste de forma prudente y no reinvente la rueda16 Identifique los criterios de éxito para su actividad Riesgos a tener en cuentaAlgunos de los riesgos que hay prever o solventar una vez entrado en el entorno3.0 son: Legales - el asesoramiento legal para saber cómo competir en el entorno 3.0 es fundamental ya que MIFID, Basilea III, están legislados básicamen- te en el mundo offline para garantizar el éxito de la actividad bancaria. Dificultad para manejar los foros y blogs por el volumen de posts genera- dos Recibir feedback de clientes insatisfechos Recibir comentarios sobre ofertas de la competencia Limitaciones de políticas internas del área de sistemas Generación de spam Expedientes regulatorios por hacer público determinado tipo de informa- ción Análisis artificial por no mirar un largo plazo Instituto Español de Analistas Financieros | 137
  • 137. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información138 | Instituto Español de Análisis Financiero
  • 138. ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0?Test de autoevaluaciónA continuación tiene usted un test para conocer hasta que punto puedeempezar a trabajar en el entorno 3.0 sin morir en el intento … 1 ¿Es seguidor de algún escritor, intelectual o bloggero en Facebook? 2 ¿Tiene abierta una cuenta en Twitter? 3 ¿Cuándo fue la última vez que actualizó su perfil en Linkedin? 4 ¿Utiliza flicker o Facebook para compartir fotos con sus amigos? 5 ¿Ha entrado alguna vez en Tuenti? 6 ¿Mint le suena más a caramelo o a herramienta? 7 ¿Sabe cómo manejar sus cuentas personales en plataformas como Yodlee?Si en el test contestó No a más de 2 preguntas, empiece con este plan de acción:El plan de acción 1 Busque un curso sobre redes sociales y herramientas PFM 2 Apúntese al evento Finnovate 2011 (no tenemos comisión). Es un evento anual donde se presentan todas las novedades tecnológi- cas y se habla de ello en diversos blogs durante 6 meses 3 Hágase seguidor en Facebook de algunas entidades financieras y pida recibir las alarmas 4 Entre todos los días en comunidades como Visiblebanking para conocer cómo se está moviendo el mercado 5 Decida cómo quiere que sus clientes le vean 6 Decida en qué redes quiere estar 7 Decida qué plataformas existentes en el mercado sirven mejor a sus objetivos estratégicos e invierta 8 Contrate a un Community Manager Instituto Español de Analistas Financieros | 139
  • 139. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información140 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 140. Metodología abordada para llevar a cabo el estudio Benchmark internacional Estudio de mejores aplicaciones de las tecnologías online a nivel internacional en asesoramiento financiero y en consumo Entrevistas con expertos Entrevistas con expertos nacionales e internacionales en el desarrollo y aplicación al mundo del negocio de las nuevas tecnologías Encuestas a asesores M E T O D O L O G ÍA financieros Encuesta sobre sus miedos, aceptación del cambio y nuevos horizontes Análisis y Elaboración de Valoración de Conclusiones. Resultados Informe Final Encuestas a clientes Encuesta a clientes sobre la aceptación y uso de estas tecnologías, así como su visión sobre su uso en el futuro Estudios de tendencias de consumo Utilización de estudios tipo Brain para conocer las tendencias de consumo para los próximos años Taller de Visioning Gestión de un taller con expertos tanto del sector financiero como de nuevas tecnologías y gurús Instituto Español de Analistas Financieros | 141
  • 141. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información142 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 142. EncuestasSe han llevado a cabo encuestas a tres colectivos con el objetivo de tener unavisión más amplia de la visión de la demanda y de las reticencias por parte delos proveedores de servicios de asesoramiento financiero: Encuestas a Gestores………………101 Gestores Encuesta realizada a Gestores del BBVA banca privada Encuestas realizadas a BB.DD (seleccionada por IEAF) Encuestas a Clientes…………………35 clientes Realizadas a través de encuestas telefónicas por Gestores del BBVA banca privada Sesión de trabajo con Clientes……..50 clientes Sesión de trabajo con clientes de banca privada de distintas entidades con el objetivo de valorar en su conjunto la predisposición a la utilización del entorno 3.0. en su gestión de patrimonio y valorar las dificultades Instituto Español de Analistas Financieros | 143
  • 143. Conclusiones de las encuestas a Gestores Alrededor del 90% coincide en que el cliente está cada vez más formado financieramente, y el 70% opina que el cliente tiene una mayor aversión al riesgo. El 91% observa una menor delegación y un mayor contraste del asesora- miento en sus clientes. El 81% de los profesionales, se comunican con sus clientes vía email, entre 3 y 4 veces al mes. El 60% de los encuestados coincide en que la relación con el cliente ha cambiado, incrementándose el uso del email. Un 63% de los asesores cree en la utilidad de la banca móvil para la banca comercial, sobre todo para facilitar la comunicación, seguir las ordenes y acceder a la información. Casi el 80% de los encuestados cree que las nuevas tecnologías impacta- rán en su relación con otros especialistas para facilitar la comunicación y el acceso a la información. Más de la mitad cree en el uso de la web para captar clientes, destacando la captación del público joven y el uso de las redes sociales. Los que no creen en su utilidad, argumentan una mayor reticencia y descon- fianza por parte de los clientes. La mayoría de los asesores y gestores desconocen la existencia de redes sociales de altos patrimonios o de herramientas PFM. Tan sólo un tercio de los encuestados creen que las nuevas tecnologías pueden mermar su labor. El 75% cree que estas nuevas tecnologías sí impactarán en la banca priva- da española, pero a largo plazo.144 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 144. Conclusiones de las encuestas a Clientes PERFIL DEL CLIENTE: Más de la mitad de los encuestados superaba los 65 años. Tan sólo un 40% de ellos utilizaba el email habitualmente, y sólo la mitad hacía uso de internet con frecuencia. El 55% autogestiona parte de su patrimonio. BANCA ONLINE: La mitad de los clientes estaba dado de alta en la banca online de su banco, utilizándolo con frecuencia cerca de dos tercios de los usuarios. De la mitad que no está dado de alta, tan sólo un 6% argumenta que es por preferencia de un trato personal y sólo un 12% dice no usarlo por temas de seguridad. Sólo un 6% de los encuestados realizan inversiones online. COMUNICACIÓN CON ASESORES: Sólo un 26% de los clientes se comunican con sus gestores por email. Las fuentes más consultadas para la autogestión siguen siendo la prensa, tanto generalista como financiera, tan sólo un 6% acude a los blogs y un 3% a las redes sociales. A un tercio de los encuestados les gustaría recibir información financiera mediante email, de forma mensual o quincenal. Instituto Español de Analistas Financieros | 145
  • 145. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información146 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 146. Dinámicas de GestoresSe han llevado a cabo dos dinámicas de grupo con Directores y Gestores deBanca Privada: En estas sesiones han participado dos grupos de gestores: uno de BBVA y otro de la Caixa En las sesiones se ha debatido con los asistentes su visión sobre el im- pacto de las principales tendencias identificadas (internet, redes sociales y movilidad) en la labor del gestor de banca privada.Conclusiones de la visión de los Gestores BBVA Banca Privada La utilización de los comparadores en la banca privada tendrán una gran limi- tación debido a las estrictas regulaciones y a MIFID. Esta preocupación es un factor común para todas las herramientas. Si las redes sociales de inversión empiezan a mover grandes cantidades de dinero, el Banco de España debería entrar a controlar, podría tratarse de espe- culadores. El perfil del cliente: mayor, conservador, desconfiado, que quiere mirar a su ges- tor a los ojos, preocupado por su privacidad, poco fiel. Cuanto más dinero tiene el cliente, más conservador se vuelve, implicando una de las barreras más claras para usar cualquiera de estas herramientas en un corto/medio plazo. Un planificador, que hace algunas de las funciones de un asesor, sería una herramienta para poner en manos del cliente, pero sería tan complicado de ex- plicárselo que no lo consideran útil. Instituto Español de Analistas Financieros | 147
  • 147. Hay que empezar por cosas muy sencillas, hasta poder plantearse llegar a la banca privada Online. La tendencia de banca privada es meter a su cliente más hacia banca tradicional. Cualquiera de estas herramientas serían complementarias, nunca sustitutivas. La desintermediación bancaria tardará, como mínimo, 10 años. Las redes sociales pueden servir para crearse una opinión, pero no para comunicarse con el cliente, eso, quizás, a largo plazo. Desconfianza de las opiniones que se leen en las comunidades y blogs. Puede ser alguien de la propia empresa. Los agregadores pueden impactar en el seguimiento y el reporting, tanto para el cliente como para el gestor. Los comparadores pueden ser útiles para la captación, identificación, eva- luación y selección del banquero. Una Red Social Privada, podría atraer al cliente, conseguir que confíe en la entidad/gestor, impactando en la comunicación y segmentación, así como en la aproximación y preventa del servicio.148 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 148. Conclusiones de la visión de los Gestores La Caixa banca privada El cliente es más desconfiado en el mercado, no en el gestor, y además se ha vuelto más conservador. Un ranking por rentabilidad por gestor, sería muy útil para la entidad, pero no de puertas para afuera. La figura del gestor no es sustituible, siempre tendrá que estar presente en la relación con el cliente. Las redes sociales son buenas para la imagen y reputación de la entidad, y para la captación de clientes, pero lo ven a medio plazo. Herramientas como Covestor son buenas para el cliente, pero no para la entidad. En cualquier caso no las ven muy útiles debido al alto grado de vo- latilidad de los mercados: piensan que hay una gran dificultad en comprar simultáneamente lo que la persona a la que “siguen” en la red. Las nuevas tecnologías pueden aportar nuevas alternativas de inversión, pero nunca para invertir el 100% de la cartera. El desarrollo de blogs lo ven más próximo y útil. Están abiertos a explorar las implicaciones de diferentes herramientas. Instituto Español de Analistas Financieros | 149
  • 149. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información150 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 150. Equipo de TrabajoEl presente estudio, impulsado por el Instituto Español de Analistas Financieros(IEAF) ha sido posible realizarlo gracias a la colaboración de BBVA y DaemonQuest.El proyecto ha sido desarrollado bajo la dirección y supervisión de José LuisCayuela, miembro de la Junta Directiva del IEAF.El Comité de Dirección del proyecto ha contado con los siguientes miembros: José Luis Cayuela Director del Proyecto IEAF Rafael Sarandeses Secretario General IEAF Juan Pablo Chicharro Director Financiero IEAF y FEF Ignacio Jiménez Director de Marketing BBVA Banca Privada Salustiano Machado Director Desarrollo de Negocio BBVA Banca Privada Rafael Mombiedro Socio Sector Financiero Daemon Quest Margarita Villegas Directora Sector Financiero Daemon QuestEl equipo del proyecto por parte de Daemon Quest ha estado formado por: Margarita Villegas Directora Raquel Pinillos Gerente Yolanda Galindo Jefe de Proyecto Borja Moreno de Alboran Consultor Instituto Español de Analistas Financieros | 151
  • 151. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información152 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 152. GlosarioBlog Sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente tex- tos o artículos de uno o varios autores, apareciendo primero el más recien- te, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. Este término inglés blog o weblog proviene de las pala- bras web y log (‘log’ en inglés = diario).Comunidad Aquella comunidad cuyos vínculos, interacciones y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual como internet.Crowdsourcing Hace referencia a la forma en la que una empresa de cualquier tipo se nutre del trabajo del colectivo y viene de la fusión de las palabras Crowd (multitud) y sourcing (alimentación).CPC Coste Por Clic. Se utiliza en la publicidad online y es el precio que paga un anunciante cada vez que un usuario hace clic en su anuncio.CTR Click trough rate. En publicidad online, el CTR es una forma de medir el éxito de una campaña de publicidad online. El CTR se obtiene dividiendo el nú- mero de visitantes que han cliqueado en un anuncio de una página web por el número de veces que el anuncio ha sido visto (impresiones).Foro Aplicación web que da soporte a discusiones u opiniones en línea. Es interesante resaltar que muchos foros en internet tienden a fomentar la creación de comunidades con reglas propias y, en algunos casos, inclusive un propio lenguaje formando una subcultura. Se llegan a organizar eventos sociales que pueden hasta dar lugar a viajes internacionales masivos, al crearse un fuerte sentimiento de pertenencia.High Net Worth (HNW) & Ultra-High Net Worth (UHNW) Clasificación usada por la industria de servicios financieros para denotar una individuo o una familia con grandes patrimonios. Los HNW son aquellos individuos con un patrimonio de entre 1 y 30 millones de dólares, mientras que los UHNW son aquellas personas cuyo patrimonio supera los 30 millones. Instituto Español de Analistas Financieros | 153
  • 153. LBS Location Based Services- Los servicios basados en localización buscan ofrecer un servicio personalizado a los usuarios basándose en información sobre la ubicación geográfica de estos. Para su operación utiliza tecnología de Sistemas de Información Geográfica, alguna tecnología de posicionamiento bien sea de lado cliente (ej. GPS) o de lado servidor (ej. servicio de posicionamiento suministrado por el operador de la red ) y tecnología de comunicación de redes para transmitir informa- ción hacia una aplicación LBS que pueda procesar y responder la solicitud. Mashups Una aplicación web híbrida (mashup) es una aplicación web que usa con- tenido de otras aplicaciones web para crear un nuevo contenido completo, consumiendo servicios directamente, y siempre a través, de protocolo http. Mobility La posibilidad de tener acceso, en cualquier momento y en cualquier lugar, a multitud de servicios que antes eran inexistentes, o estaban limitados a los ordenadores de sobremesa. No son sólo servicios informativos, o finan- cieros, sino de cualquier índole: localización, compra online, banca móvil, redes sociales, archivos Windows Office, etc. NFC Near Field Communication - Es un protocolo basado en una interfaz inalám- brica, estableciendo conexión entre las aplicaciones de la red y los disposi- tivos electrónicos. Realidad Aumentada Se refiere a la visión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta a tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Smartphones Teléfono móvil que incorpora características de una computadora personal. Los smartphones suelen permitir al usuario instalar nuevas aplicaciones, au- mentando así sus funcionalidades. Esto es posible porque ejecutan un sis- tema operativo potente de fondo. Social Media Es una fusión de la sociología y la tecnología, la transformación de monólo- gos en diálogos. Es la democratización de la información, transformando a las personas, de lectores a editores.154 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 154. Videoblog Galería de clips de vídeos, ordenada cronológicamente, publicados por uno o más autores. El autor puede autorizar a otros usuarios a añadir comenta- rios u otros vídeos dentro de la misma galería. Los vlogs o videoblogs son la evolución lógica de los blogs, por lo que tradicionalmente han utilizado sus mismos sistemas y canales de distribución.OTA “Over-the-air”- Es una tecnología que permite al operador transmitir datos de forma inalámbrica a terminales y sitios remotos. Es posible utilizar la tec- nología OTA, por ejemplo, para actualizar los contenidos de los campos de datos en la tarjeta SIM o para descargar aplicaciones, como juegos o tonos de llamada, a distancia en un dispositivo inalámbrico.Web 2.0 La interacción que se logra a partir de diferentes aplicaciones en la web, que facilitan el compartir información. Un sitio Web 2.0 permite a sus usuarios in- teractuar con otros usuarios o cambiar contenido del sitio web, en contraste a sitios web no-interactivos donde los usuarios se limitan a la visualización pasiva de información que se les proporciona. Desde otro punto de vista, podemos ver la web 2.0 como aquel conjunto de tecnologías y aplicaciones de internet que hacen mucho más sencilla la tarea de publicar contenidos en la Red. Ver a continuación la rosa de Brian Solis. Fuente: The Conversation Prism – Brian SolisWiki Wiki es un sitio web cuyas páginas pueden ser editadas por múltiples vo- luntarios a través del navegador web. El mejor ejemplo de este tipo de sitios web es Wikipedia. Instituto Español de Analistas Financieros | 155
  • 155. 10 Anexos ¿Está usted listo para trabajar en el entorno 3.0? Metodología de Estudio Encuestas Dinámicas de Gestores Equipo de Trabajo Glosario Fuentes de Información156 | Instituto Español de Analistas Financieros Análisis Financiero
  • 156. Bibliografía Twitterville - “How Business Can Thrive in the New Global Neighborhoods” (Shel Israel) BuzzMarketing - “Get people to talk about your stuff” (Mark Hughes) Guide to Google AdWords (Perry Marshall y Bryan Todd) Social Media 101 - “Tactics and tips to develop your business online” (Chris Brogan) The Digital Handshake - “Seven proven strategies to grow your business online” (Paul Chaney) PR 2.0 - “New media, new tools, new audience” (Diedre Breakendrige) Socialnomics - “How social media transforms the way we live and do business” (Erik Qualman) The Power of Social Networking - “Using the whuffie factor to build your business” (Tara Hunt) Facebook Marketing: Designing your next marketing campaign (Judith R. Levy) Instituto Español de Analistas Financieros | 157
  • 157. Artículos online Delivering on the client promise – The Boston Consulting Group (Septiem- bre 2009) Banca privada y Personal – DBK (Abril 2.009 & Abril 2010) Private Banking: After the Perfect Storm - Booz&Co (2010) World Wealth Report 2010 –Capgemini & Merrill Lynch (2010) The future od Private Banking: A weatlh opportunity – Oliver Wyman (2008) I nnovación en los mercados financieros: Mejores prácticas en banca priva- da – IEAF & Capgemini (Julio 2006) 2009 Consumers and Convergence – Mobile Banking Results – KPMG Australia Consumers and Convergence IV – KPMG International (Julio 2010) Mobile Web Trends 2009 Report - Quantcast Consenso Económico del segundo trimestre de 2010 – Price Waterhouse Coopers Convergencia Digital – Dr.Meir Finkel (2008 - SlideShare) 2009 Global private banking and wealth management survey – Price Water- house Coopers (Junio 2009) Information Technology. Shaping the future of Private Banking – Spencer Stuart Future of Private Banking – Phil Molyneux (2007) Informe sobre Redes Sociales en España – IAB Spain Research (Diciembre 2009 - SlidShare) The Global Social Media Check-up 2010 – Burson Masteller (2010) Las redes sociales y su potencialidad para captar, segmentar y fidelizar clientes – ADN Empresario (Julio 2010) Mobile trends for the next 10 – m-trends.org (Junio 2009) Trends in Mobile Technology – LG Europe (2009) Advent’s Top Five Wealth Management Trends – Advent Software (2010) Tendencias y estructuras organizativas en la Banca privada y la Banca per- sonal – IESE (Marzo 2009) Next Generation Wealth Management – IBM & ACTUATE (2007) Innovation and Differentiation in Wealth management Asia–Pacific – DATA Monitor (Julio 2005) La Banca Privada en España – ALTAE (Noviembre 2009) The Next Grotwth Opportunity for Banks – CISCO (Febrero 2010) Comercio + CRM Móvil: Aceptación y uso por parte del consumidor – SY- BASE (Mayo 2010) Euroforum – Private Banking Summit (2010)158 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 158. Artículos onlineSituación Financiera y la Banca privada Can Singapore Private Banking Replace Swiss Private Banks? – lishome4- less.com (Enero 2010) El Banco Mundial ve “muy grave” la situación económica en España - ABC (Junio 2010) Los clientes de banca privada siguen confiando en los activos inmobiliarios – CincoDías (Febrero 2010) Las redes sociales irrumpen en el negocio de la banca – CincoDías ( Mayo 2009) Redes sociales financieras – Eroski Consumer (Junio 2009) El «boom» de las redes sociales llega al mundo de la banca – ABC (Julio 2009) Banif lanza su nueva página web, un portal con amplios contenidos de ban- ca privada y un servicio de banca online transaccional y consultivo para clientes – BlogPrensa (Julio 2010) Transacciones vía SIM superan los 28 millones a junio – La Republica (Julio 2010) Los smartphones y la 3G impulsan la banca móvil en Latinoamérica – Tele- Semana (Julio 2010) La Caixa supera los 500.000 clientes en banca móvil – eBanking.cl (Agosto 2010) Financial advisor finds profitable niche with social media – (Mayo 2009) Hacia una nueva Banca Privada – Cambio Financiero (Julio 2009) El mercado potencial de banca privada en Andalucía cae un 23%, según BANIF – 20 Minutos.es (Marzo 2010) La prioridad de los clientes de banca privada es preservar el patrimonio – Funds People (Febrero 2010) Private Banking: Where there is wealth there is a way – Euromoney (Febrero 2010) La banca privada vuelve los ojos hacia activos sofisticados – Cinco Días (Marzo 2010)Internet Privacidad preocupa a la mitad de los usuarios de redes sociales – Portaltic. es (Julio 2010) El 43% de los usuarios de redes sociales permiten que cualquiera acceda a su perfil – RTVE.es (Febrero 2009) Los usuarios de redes sociales hacen más compras en línea que otros na- vegantes – Bitelia (Junio 2010) Redes sociales: qué son, para qué sirven y por qué debemos apostar por ellas – PC World (Junio 2008) Instituto Español de Analistas Financieros | 159
  • 159. IT Management: 10 Mobile Tech Trends to Watch into 2011: Gartner – eWeek. com (Marzo 2010) BCE implementará Sistema Nacional de Pagos Móviles a finales de año – Andes (Julio 2010) La banca española recorta sus inversiones en TI un 7,5% – Computing.es (Julio 2010) Operate bank account using your mobile – HindusTimes (Julio 2010) España: se dispara el uso del teléfono móvil para hacer operaciones banca- rias – ADN Argentina (Agosto 2010) Telefónica, Visa y La Caixa prueban el pago con móvil – ABC (Febrero 2010) El pago a través del móvil se estanca en EE.UU. – Tendencias21 (Mayo 2010) Geolocalización: Aplicaciones, funcionamiento y privacidad – PC World (Mayo 2010) Consumers now more likely to find invertment advisors online – Business Wire (Junio 2010) A survey of social investment sites: 11 contenders – Venture Beat (Febrero 2008) Top bisuness technology trends for 2010 – Business IT Guide (Abril 2010) 10 in 2010: Banking Trends for the new year – BS&T (Enero 2010) Top Ten Trends Impacting Bank Technology for 2009 – Sawyers&Jacobs (2009) Wesabe is discontinuing it’s accounts tab as of July 31st – wasabe.com (Julio 2010) The Best Money Management Sites – BNET.com (Febrero 2009) All aboard: Now is the time to invest in PFM partnerships – BTN (Noviembre 2009) Movilidad operativa en el sector financiero – Sociedad de la Información (Mayo 2007) La movilidad, punta de lanza de la transformación del sector financiero – ITCIO.es (Diciembre 2008) Could You Pass the Twitter Test? – CIO UK (Octubre 2010)160 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 160. WebsEntidades Financieras BBVA www.bbva.es Santander www.bancosantander.es La Caixa www.laciaxa.es Banif www.banif.es Citi www.citibank.com Morgan Stanley www.morganstanley.com JP Morgan www.jpmorganassetmanagement.es Banco Sabadell www.sabadellatlantico.com WellsFargo www.wellsfargo.com Bank of America www.bankofamerica.com 1st Mariner Bank www.1stmarinerbank.com Kasasa www.kasasa.com Fidelity Investments www.fidelity.com Mejores Bancos www.mejoresbancos.es Banco popular www.bancopopular.es Inversis www.inersis.com SelfBank www.selfbank.es ING Direct www.ingdirect.es Openbank www.openbank.es iBanesto www.ibanesto.es Renta 4 www.r4.com Uno-e www.uno-e.com Caixa Galicia www.caixagalicia.com Caixanova www.caixanova.es Bank of America www.bankofmaerica.com Banca Marcha www.bancamarch.es Altae www.altae.es USAA www.usaa.com UBS www.ubs.com Credit Suisse www.credit-suisse.com Deutsche Bank www.db.com Bankinter www.bankinter.comMedios de Comunicación Actualidad Económica www.actualidad-e.com FinancialRedTV tv.financialred.com Visible Banking www.visible-banking.com Private Banking www.privatebanking.com Financial Web www.finweb.com El País www.elpais.com Trece Bits www.trecebits.com Soy Gik www.soygik.com The Cocktail Analysis www.tcanalysis.com Baquia www.baquia.com DosDoce.com www.dosdoce.com iAhorro www.iahorro.com Dinema www.dinema.es Financial Tech Magazine www.financialtech-mag.com Instituto Español de Analistas Financieros | 161
  • 161. Sun Light Foundation www.sunlightfoundation.com Fast Company www.fastcompany.com The Huffington post www.huffingtonpost.com La Flecha. Tu diario de ciencia www.laflecha.net y tecnología Intereconomia www.intereconomia.com Expansion www.expansion.com EuropaPress www.europapress.es Democracia www.diariodemocracia.com Morningstar Advisor www.advisor.morningstar.com Netbanker www.netbanker.com Cotizalia www.cotizalia.com Bloomberg www.bloomberg.com Wise Clerk www.wiseclerk.com MSNBC www.msnbc.msn.com Net World www.networkworld.es Telam www.telam.com.ar NoticiaIT www.noticiait.com.ar Herramientas financieras Wikinvest www.wikinvest.com Kapitall www.kapitall.com SmartyPig www.smartypig.com Wesabe www.wesabe.com Impok www.impok.com BillShrink www.billshrink.com Yodlee www.yodlee.com Mint www.mint.com Just Thrive www.justthrive.com Comunitae www.comunitae.com Weemba www.weemba.es BBVA Compass www.bbvacompass.com Zecco www.zecco.com Zopa www.zopa.com Agencias de Investigación de Mercados Forrester research www.forrester.com Nielsen www.es.nielsen.com Gartner www.gartner.com Finextra www.finextra.com DBK www.dbk.com Marketing Marketing News www.marketingnews.es Marketing Directo www.marketingdirecto.com Puro Marketing www.puromarketing.com PR Marketing www.prnoticias.com Grupo-e www.grupo-e.com Tatum www.tatum.es Mix Channels www.mixx.com162 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 162. Movilidad Four Square www.foursquare.com Glympse www.glympse.com Gowalla www.gowalla.com Veniu www.veniu.com Plazes www.plazes.com Loopt www.loopt.com BrightKite www.brightkite.com PaintMap www.paintmap.com Payment Media www.paymentmedia.com Mobile Payments World www.mobilepaymentsworld.com Nokia www.nokia.com Canal PDA www.canalpda.com Mobile Commerce Daily www.mobilecommercedaily.com Visa www.visa.com TAT www.tat.se Yelp www.yelp.com Mobile Trend www.mobiletrend.fr Single Click www.singleclickcheckout.com Venmo www.venmo.com Wikitude www.wikitude.org Mevolucion www.mevolucion.comRedes Sociales Unience www.unice.com Digg www.digg.com Tuenti www.tuenti.es Facebook www.facebook.com Ning www.ning.com aSmallWorld www.asmallworld.com Wikio www.wikio.esTecnología InnoCentive www2.innocentive.com Cooking Ideas www.cookingideas.es Bank Innovation www.bankinnovation.net StumbleUpon www.stumbleupon.com Avaya www.avaya.com Cisco www.cisco.com Tech Vibes www.techvibes.com Sita www.sita.aeroOtros sectores Ikea Business www.business.ikea.com TripAdvisor www.tripadvisor.com Dell www.dell.com Wine Library www.winelibrary.com Instituto Español de Analistas Financieros | 163
  • 163. Blogs Situación Financiera y la Banca Privada My Private Banking www.blog.myprivatebanking.com IE Economy Weblog www.economy.blogs.ie.edu Money under 30 www.moneyunder30.com Infokrisis www.infokrisis.blogia.com InnoBanca www. innovacionenbanca.com Finanzas 2.0 www.finanzas20.com Banca-IT www.finan-tic.com Analisis bolsa – L.O. de Zárate www.analisisbolsa.com Los Warrants – Joan Cabrero www.loswarrants.com Analisis Tecnico A. Iturralde www.elanalisistecnico.com Invertir Bolsa – Jaume Germa www. nvertirbolsa.es Acciones Bolsa – I. S. de Erice www.accionesdebolsa.com Sistemas de Trading www.sistemasdetrading.es Analisis fundamental – Ana Ariza www.analisisfundamental.es Bolsa Por Antonomasia Antonio www.labolsaporantonomasia.es Asesoramiento Bolsa – E Vicho www.asesoramientoenbolsa.com El Blog de Juan Jose Pintado www.juanjosepintado.wordpress.com Jose Antonio Redondo Martin www.redondomartin.com Gestión de Patrimonios www.gestionarpatrimonios.com Bancos y Cajas Online www.bancosycajasonline.com Aprender Bolsa aprenderbolsa.com Blog Carteras www.blogcarteras.com Juego de Bolsa www.apuestasdebolsa.com Noticias Economía www.finanzzas.com Reddit www.es.reddit.com Como Ahorrar Dinero comoahorrardinero.com Funds People www.fundspeople.com Investors Condrum investorsconundrum.com The Finanser www.thefinanser.co.uk Finanzas 20 www.finanzas20.com Internet, Marketing y otros Convergencia Digital www.trume.com Mashable www.mashable.com Emilio Márquez www.emiliomarquez.com Click Sun’s Blog www.clicksun.com/blog/ MuyPymes www.muypymes.com Taller d3: blog sobre comunicación www.tallerd3.com Publicidad Web www.publicidadweb.es Primero Comunico www.primerocomunico.com Linkm www.linkm.wordpress.es Marketing Comunicad www.marketingcomunidad.com Internet es Mercadeo www.internetesmercadeo.com Territorio Creativo www.terriotirocreativo.es/blog TechCrunch www.techcurnch.com Vokalo www.vokalo.com Xataka www.xataka.com164 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 164. ReadWriteWeb www.readwriteweb.esIkea Fans www.ikeafans.comWatblog www.watblog.comNet Banker www.netbanker.comBciBlog www.blog.bci.clLa Realidad de los Profesionales www.montsemarketing.wordpress.comAlbert Barra www.albertbarra.comThe House of Blogs www.thehouseofblogs.comBTN www.americanbanker.comSB Mobile www.blog.selfbankmobile.comCMT Blog www.blogcmt.comEngadget www.es.engadget.comAlt1040 www.alt1040.comMaestro del web www.maestrosdelweb.comElbeaus www.elbeaus.comBlog Despegar.com www.blog.despegar.comSM Latan www.smlatam.comCobertura Móvil www.coberturamovil.ecMarket Intelligence www.market-intelligence.eurorscg.esThink www.repl-ipn.blogspot.comAdvertising Age www.adage.comSmall Business Trends www.smallbiztrends.comRyam Glober www.blog.ryanglover.orgBucks: The New York Times www.bucks.blog.nytimes.comFinan-Tic www.finan-tic.comFinancial Red www.financialred.comBank Simple www.Banksimple.netMadock Douglas www.community.maddockdouglas.comThe Customer Revolution www.thecustomerrevoluction.blogspot.com Instituto Español de Analistas Financieros | 165
  • 165. 11 Agradecimientos y Empresas participantes166 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 166. AgradecimientosQueremos expresar nuestro agradecimiento a todas aquellas personas que hanparticipado en este estudio a través de entrevistas y nos han dedicado su tiempode forma desinteresada y entusiasta compartiendo con nosotros sus experien-cias y su visión sobre el impacto del entorno 3.0. Entrevistado Entidad Cargo Carlos Contreras Gómez Caja Madrid Subdirector de Negocio Enrique Ávila ING Direct Director de Tecnología Gonzalo Antón Suanzes Altae Subdirector General José Alberto Díaz Rodriguez BBVA Director Gabinete Tecno. y Operaciones José Antonio Gallego BBVA Director de Comunidades José Jimeno Essenzo Director Family Office Luis Uguina BBVA Director Remote Channels & Mobility Manuel Clemente Banco Pastor Director de Banca Privada Marc Garrigasait Koala Sicav Gestor de Fondos María Alonso Renta4 Directora de Marketing Reyes Bolumar Inversis Directora de Marketing Fernando Quintela Caixa Galicia Director de servicios móviles Carlos Maslatón Weemba Director General Juan Carlos de la Vela Black Berry Director Comercial Mariano Castillo IBM Business Development Executive - Área Banca Olsa Sanjacinto Google Directora de la División de Finanzas Salvador Mas Openfinance- Impok Director General Jesús Mardomingo Cuatrecasas GP Socio experto en tecnología y finanzas Ana María Llopis Ideas4all Directora General Enrique Dans Instituto de Empresa Director Área de Tecnología - Experto en redes sociales Sandra Sieber IESE Directora de Tecnología Luis Viceira Harvard Business School Catedrático de Finanzas Ramón Duerto Europa Comunicación Director Creativo Queremos asimismo agradecer la participación de los gestores de BBVA y La Caixa. Queremos señalar la participación inicial de Google España. Agradecer por último su colaboración al bufete de abogados CUATRECASAS, de la mano de Jesús Mardomingo, experto en el sector financiero y en redes sociales, en la parte legal del informe. Instituto Español de Analistas Financieros | 167
  • 167. Empresas participantes Instituto Español de Analistas Financieros El Instituto Español de Analistas Financieros (IEAF) es una Asociación Profe- sional sin ánimo de lucro, constituida el 18 de septiembre de 1965, que agrupa a los profesionales del Análisis Financiero, de la Gestión y Administración de Carteras y Patrimonios y, en general, a los ejecutivos y directivos de Entidades Financieras o del área de Finanzas de empresas de la economía real, así como profesores universitarios de áreas económicas. El número de miembros integrantes del Instituto en la actualidad es de, aproxi- madamente, 1.300. El IEAF tutela su Escuela de Formación de postgrado, (en- cuadrada en su think tank, la Fundación de Estudios Financieros -FEF-), en la que se imparte la preparación para los títulos o acreditaciones académicas ofi- ciales tanto nacionales como europeas que el Instituto tiene en exclusiva como licenciatario, la más importante de las cuales es el título CIIA® de Analista Fi- nanciero Internacional. www.ieaf.es BBVA Banca Privada La banca privada de BBVA es especialista en la gestión de patrimonios en dife- rentes continentes a través de distintas entidades y sucursales, cada una sujeta a las respectivas normativas que les resultan de aplicación. Ofrece sus servicios de una forma personal y profesionalizada a personas y grupos familiares. Cuen- ta con una cualificada organización de expertos profesionales que utilizan las tecnologías más avanzadas para aprovechar las oportunidades de inversión en todo el mundo y conseguir la mejor rentabilidad financiero fiscal para cada cliente. Además disponen de una amplia gama de instrumentos de inversión colectiva o alternativas y todo tipo de estrategias encaminadas a satisfacer las necesidades inversoras de sus clientes. Este año 2010 ha recibido el premio EUROMONEY a la mejor banca privada de España. www.bbva.com168 | Instituto Español de Analistas Financieros
  • 168. Daemon QuestDaemon Quest es una firma de consultoría especializada en Marketing y fuerzade ventas. Es pionera en la aplicación al mundo del marketing de clientes deinnovación, talento y métodos científicos.Su trabajo se basa en el conocimiento profundo de los clientes, el mercado po-tencial y el entorno competitivo. Impacta en resultados ayudando a sus clientesa maximizar sus ingresos y racionalizar sus costes. Lo consigue a través de sustres áreas: estrategia de clientes, conocimiento de clientes y sistemática comer-cial.Más de 500 casos de éxito de compañías líderes multinacionales y nacionales,en 30 países, avalan su combinación única de marketing y ciencia. www.daemonquest.com Instituto Español de Analistas Financieros | 169