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Estudio sobre el modelo de relación con la Distribución Moderna
 

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    Estudio sobre el modelo de relación con la Distribución Moderna Estudio sobre el modelo de relación con la Distribución Moderna Presentation Transcript

    • Estudio del modelo de Relación con la Distribución ModernaConclusiones2013 Angel Bonet www.angelbonet.com
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 2
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 3
    • Contexto del mercadoEn los próximos cinco años se prevé una recuperación muy lenta en el PIBy la tasa de desempleo, que seguirá afectando a los hábitos de consumo… Evolución interanual del producto Evolución interanual de la tasa de interior bruto en España (%) desempleo en España (%) 6,1 M 3 26 1.65 1.76 2 1.16 24 5,2 M 0.71 24.20 1 23.90 -0.07 22 4,3 M 22.80 0 -0.6 21.90 21.64 -1 -1.5 20 20.60 20.07 -2 5,5 p.p 18 -3 18.01 -3.74 16 -4 -5 14 2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p 2009 2010 2011 2012p 2013p 2014p 2015p 2016p Millones de parados Previsión • Según un estudio de Nielsen, el 81% de los españoles ha modificado sus hábitos de consumo por la coyuntura económica • Los consumidores han adoptado medidas de ahorro tales como reducir el ocio fuera de casa (65%) o comprar productos de alimentación más baratos (48%)Fuente: IMF, INE 4
    • Contexto del mercado…provocando con la evolución demográfica cambios en el comportamientode los consumidores a la hora de elegir cadena,… Pirámides de población de España, 2012 - 2021 Top 10 motivos para elegir una cadena para hacer la compra Características de supermercados 90- 2021 85-89 Relación calidad/ precio 77.3% 80-84 2018 75-79 2015 Proximidad 76.8% 70-74 2012 65-69 Productos de Calidad 66.1% 60-64 55-59 Calidad MDD 56.0% 50-54 45-49 Limpieza/ orden 53.4% 40-44 35-39 30-34 Siempre buenos precio 51.8% 25-29 20-24 Calidad frescos 51.1% 15-19 10-14 Posibilidad toda la compra 50.9% 5-9 0-4 Marcas disponibles 50.6% 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 Variedad marcas/ productos 49.5% Millions Varones Mujeres Características de hipermercadosFuente: INE Fuente: Alimarket/ Prometheus 5
    • Contexto del mercado…que motiva una perdida de cuota del formato híper en favor de lossupermercados de proximidad y formatos discount,… Cuotas de mercado en valor por formatos 36.1% 36.1% 33.2% 32.3% 32.6% Discount + Mercadona 29.4% 30.8% 29.6% T. Especializadas/ Tradicionales 25.5% 26.0% 22.6% 22.7% 23.0% 23.1% 22.3% Supermercados 15.8% 15.2% 14.7% 14.6% 14.0% Hipermercados 2008 2009 2010 2011 2015 Los supermercados y discounts seguirán presionando en precios y limitando la capacidad de innovación e introducción de novedadesFuente: Alimarket/ Kantar Worldpanel 6
    • Contexto del mercado…donde la concentración de las grandes cuentas es menos alta, que en elformato de hipermercados Peso de la distribución en porcentaje sobre cada subcanal Mercadona 56,9% 63,0% Carrefour* 76,5% 87,5% 97,8% Eroski Auchan El Corte Inglés 43.1% 37.0% Resto 23.5% 12.5% 2.2% Total Alimentación Hípers Supers 2500-1000 Supers 1000-400 Supers 400-100 Debido la alta concentración el poder de los fabricantes para negociar es limitado, pero hay una oportunidad en los formatos Supers 1000-400 y 400-100 donde la competencia es más equilibrada*incluye DIA, Fuente: Nielsen 7
    • Contexto del mercadoLos cambios en el entorno comercial motivan a las empresas a cuestionarsu actual modelo organizativo y relacional 1. ¿Cuáles son las mejores practicas en distribución moderna? 2. ¿Cuales son los modelos comerciales y relacionales de nuestra competencia? 3. ¿Qué nos está demandando nuestro cliente? 4. ¿Cuál es el modelo relacional y los procesos óptimos para la gestión de cada una de las cuentas según su importancia y necesidades de gestión? 5. ¿Cuál es el modelo óptimo y eficiente de gestión de recursos? 6. ¿Cuál es mi estructura optima de recursos? 7. ¿Qué procesos puedo optimizar y cuales debo desarrollar para conseguir un desarrollo óptimo del canal? 8
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 9
    • Principales tendenciasLas empresas fabricantes se están replanteando el modeloorganizativo, gestión de clientes y desarrollo de negocio para adaptarse alentorno económico… Modelo organizativo 1. GAM / NAM: figura con función integra de gestión de cuentas y equipos 2. Equipos de trabajo: gestionan cuentas superando a la organización jerárquica 3. Customer Business Development: equipo de trabajo formado por varios departamentos que desarrolla la visión de negocio con enfoque a resultados 4. Commercial Support: apoya en la gestión administrativa que permite una mayor dedicación de los KAM a los clientes 5. GPVs: participan activamente en la gestión del punto de venta Gestión de clientes Desarrollo de negocio 1. Gestión de cuentas: Las cuentas con mayor potencial gestionados por los KAMs más sénior 1. Gestión por categorías: como valor añadido a largo 2. Cambio de perfil: Se buscan KAMs con mayor plazo para los clientes enfoque a desarrollar el negocio y vender 2. Palancas de desarrollo de ventas: según la 3. Segmentación: lo más común es diferenciar entre afinidad de los retailer a PVP y promociones cuentas nacionales y regionales 3. Oportunidades: preparan para los clientes 4. Modelo relacional: más complejo con varios regionales propuestas cada vez más personalizadas interlocutores dentro de la empresa fabricante 4. Innovaciones: no hay planes de gran escala 5. Planes de negocio: cada vez más sofisticados 10
    • Principales tendencias…enfocándose especialmente en equipos de trabajo, planes de negocio ycuentas regionales Equipos de trabajo • Hay una tendencia a gestionar cuentas por equipos de trabajo que están creados por áreas de interés/ negocio • Se organizan comités con diferentes funciones que se reúnen periódicamente • Para desarrollar la visión de negocio y el enfoque a resultados, el KAM se apoya de un equipo formado por Customer Marketing y Business Intelligence Planes de negocio • Las empresas realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para todos los clientes • Comparten el plan de cuentas, márgenes y realizan un Business Plan conjunto con los clientes • Incluye los siguientes elementos: Análisis de la situación actual, Modelo de relación, DAFO de la empresa en el cliente, Palancas y plan de acción y Previsión del año siguiente Cuentas regionales • Los KAM más sénior gestionan las cuentas con mayor potencial, que muchas veces son las cuentas regionales • Se realizan planes de negocio cada vez más sofisticados para las cuentas regionales. • Las empresas detectan oportunidades en cubrir las necesidades de los clientes regionales, con propuestas cada vez más personalizadas 11
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 12
    • BenchmarkBenchmark empresa bebidas no alcohólicas (I) – Organización comercial yperfiles Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades Director de • GAM = Group Account Manager Alimentación • Llevan clientes directamente, un área regional y la supervisión de otras cuentas regionales que GAM pertenecen a sus KAM´s y KAR´s 4. GAM Trade • Responsable de la cuenta explotación del cliente (ej. 1. GAM 2. GAM 3. GAM (Andalucía) Marketing gestión de descuentos logísticos) • Contacto directo con el comprador • Si el comprador tiene algún problema con el KAM, lo KAM KAM KAM KAM resuelve el GAM KAM • Antes solo visitaba el KAM a la cuenta, pero ahora está obligado a llevar a alguien (Trade, Marketing o KAR KAR KAR KAR (2) GAM) • Antes dirección única, ahora pertenecen a los canales KAM Junior • Dividido por regiones dentro de los canales Trade • Cada KAM en su región tiene una persona asignada Marketing de trade • Trade visita a los clientes con el KAM (ej: en Business Intelligence Carrefour están 6 veces al año) Corporativo • Logística: Da servicios a los KAM´s por grupos de Logística y cuenta, aunque no están dentro del canal • Finanzas: 3 personas para el canal Alimentación Finanzas pero dependen del director financiero (1 por cada 2 KAM´s y 1 con el director) Responsable de Responsable de Alimentación HORECA Business • Atención al cliente, Demand Planning, análisis Intelligence promocional, desarrollo comercial, gestión de Corporativo pedidos 13
    • BenchmarkBenchmark empresa bebidas no alcohólicas (II) – Organización comercial yperfiles Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades Director • GAM = Group Account Manager GAM • Creado para evitar trabajo solitario de KAM 1. GAM 2. GAM 3. GAM 4. GAM • Ajustar los perfiles de KAM’s a los perfiles de los clientes en base de su perfil comercial • Mercadona – KAM de perfil relacional • Alcampo – KAM de perfil negociador • El KAM más junior lleva Mercadona y el KAM más 1. KAM 1. KAM 1. KAM 1. KAM KAM sénior que antes llevaba Carrefour ahora le han mandado para clientes regionales • La figura de KAM internacional pierde importancia; solo se negocia con las empresas que son lideres 2. KAM 2. KAM 2. KAM 2. KAM en todos los mercados • Es una función adicional a los GPV’s Trade Trade Trade Trade Merchant • Su tarea es reponer los productos en los supermercados Customer Business Customer Development Business • Ejecución segmentada Development Category Trade (2) Management (2) Ejecutivos de Control de activación gestión (2) Administrativos Digital (2) 14
    • BenchmarkBenchmark empresa de aceite embotellado – Organización comercial yperfilesOrganización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades Clientes: • KAM: cadenas de implantación nacional y EMD/IFA • KAR: regionales top ventas de la región Perfiles: Director • Más sofisticados y con procedencia de Trade Marketing Comercial • Más experimentados y negociadores con carrera vertical en Secret Dep. ventas KAM/ KAR Funciones: • En general dedican mucho tiempo de preparación deJefe Nac Jefe Nac Foodservice Secretaría Trade Mk negociaciones, y gestión integral/administrativa de sus GGCC Ventas B. Mgr Vtas Manager cuentas con resto departamentos • Perfil más analítico/sofisticado: análisis y preparación de propuestas en base a análisis de mercado Red Comercial Admon • Perfil más negociador: más contactos más repetidos con el 1. KAM KAMs Cat. 1 Cataluña Ventas cliente, visitando con él sus tiendas Baleares Levante Distributor Assi. 1 2. KAM Andalucía Alcolea • Definición de la estrategia comercial y responsable de su Mgr Centro implementación (objetivos, incentivos, precios y Cen-Norte Norte Admon promociones), tras acordar con Marketing el plan de 3. KAM Category 2 Galicia Horeca marketing Trade • Responsable de la cuenta de resultados para alcanzar el 4. KAM Category Assist. 2 Marketing objetivo de EBITDA y facturación, garantizando la Mgr optimización del presupuesto comercial y venta neta Canarias • Identificación de las oportunidades y riesgos, así como el Shopper Mk establecimiento de las medidas correctoras que aseguren el cumplimiento del plan Esp. Punto Vta • No existe red de GPV’s, los vendedores son mixtos y Promotores además llevan hostelería 15
    • BenchmarkBenchmark empresa de cereales – Organización comercial y perfiles Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades • No lleva clientes directamente, pero les visita NAM periódicamente Director • Debería visitar más a clientes regionales Comercial • Reforzaban sus KAM´s con gente de perfil optimista, con iniciativa propia y que aguantan Customer Field Sales NAM presión Marketing Manager KAM • Personas licenciados y con experiencia en distribuidores y en fabricantes • En 60% de sus visitas a clientes les acompaña Category KAM de Customer Marketing o Marketing GPV´s KAM (5) Management Mercadona KAM de • Persona muy relacional con mucha experiencia de Business KA de KAR (3) Mercadona quien los KAR’s pueden aprender Intelligence distribuidores • Perfil con experiencia pero les falta formación Trade - Promo KAR superior Trade - • Tiene función más de ejecución que visionario Promo 16
    • Benchmark Benchmark empresa de alimentación infantil – Organización comercial y perfiles Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades • Unifica documentos de reporte y los envía periódicamente a cada responsable • Facilita y controla el flujo de información entre DG España Business departamentos Intelligence • Soporte trasversal al resto de departamentos ante Director Director Director Business necesidades puntuales de informaciónMARKETING COMERCIAL Export Intelligence • Junta y consolida la información de mercado con la de clientes y con ventas de la compañía Food Co- Trade Retail Service Farmacia packing Export • La oficina de innovación está formada por MKT responsables de distintos departamentos Equipo 1 Oficina de Trade (MKT, Trade, IC, Comercial, Calidad) que, además Innovación de sus funciones habituales, dedican un porcentaje MKT Equipo 2 de su tiempo a la innovación Trade MKT Equipo 3 Trade Innovación INNOVACIÓN • Pertenece a Trade Marketing Jefe de • Gestiona el trabajo de los 18 GPVs y para coordinar MKT la labor de las agencias encargadas del Equipo EXPORT Trade GPV merchandising y de la ejecución de promociones en el punto de venta 17
    • BenchmarkBenchmark empresa de panadería y bollería industrial – Organizacióncomercial y perfiles Organización del departamento comercial Perfiles y responsabilidades • KAMs ejecutando la negociación (acuerdos, condiciones, etc.) KAM • Están segmentados por tipos de enseñas: internacionales, verticalizados y descentralizados Director general • Funciones comerciales : Planes de cuenta, definición calendario promocional, gestión KAR de incidencias • Visitas a clientes : Negociación plantilla, cambios de tarifas, acciones promocionales,… 1. Director de canal 2. Director de canal … BDP • Negociaciones internacionales Trade • Trade estructurado por categoría y liderando el KAM´s KAM´s Marketing category management en las cuentas 18
    • BenchmarkBenchmark empresa de productos del hogar – OrganigramaEstructura organizativa Observaciones • Key Account Managers: están organizados en 3 grupos de clientes: 1. Clientes de más peso Director General 2. Clientes más locales 3. Clientes más regionales • Trade Marketing Director Director Demand Director Director • Customer Marketing: Gestión del punto de venta desde el Marketing Planning Comercial Finanzas punto de vista del cliente (hay 1 para cada gran cliente) • Shopper Marketing: Gestión del punto de venta desde el punto de vista de los compradores (hay 3; uno por categoría: salud, higiene, hogar) Category Managers Director Director Venta • Venta indirecta GPV’s: 50 GPV’s organizados por áreas Trade indirecta Ventas Marketing GPV’s geográficas (según las 8 áreas de Nielsen) Brand • Áreas de mejora: el presupuesto de Trade Marketing se gestiona Managers desde Marketing Key Customer Shopper Account Marketing Marketing Managers Un modelo muy sofisticado de Trade Marketing, donde se separa customer y shopper marketing 19
    • Benchmark Benchmark empresa de productos del hogar y alimentación – Organigrama Estructura organizativa Observaciones • Reorganización: Crearon directores específicos de canal que les funciona bien Director • NAM para Carrefour es francés Comercial • NAM’s y KAM’s tienen una relación muy estrecha con los clientes Director Shopper & NAM (4) Customer Operaciones Regional Marketing • Palancas: Gestión eficiente de surtido, planogramas y gestión KAM KAM Trade de fidelización Marketing GPVAlimentación No Aliment. (para cada canal) • Esta empresa es el ejemplo extremo de especializarse por KAM KAM Asistente Asistente cuentas Segmentación Según formato Según cobertura Hipermercados Nacionales Supermercados Regionales Discounters 20
    • Benchmark Benchmark empresa de alimentación – Organigrama Estructura organizativa Observaciones Organigrama • Estructura matricial: en un eje categorías y en otro departamentos funcionalDirector General Internacional • 1 reunión semanal entre los responsables de Marketing, Trade y Logística de cada categoría Director General España • Ventajas de la estructura matricial: • Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización Director Director Director Dir. Categ. Categoría 1 Categ. 2 Categ. 3 4 • Contribuye a aumentar la motivación y la implicación de los integrantes de los equipos • Está orientada a los resultados finales Director Marketing Marketing Marketing MarketingMarketing Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • Promueve la especialización de trabajo • Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe • Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva queDirector Logística Logística Logística Logística se dé una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad yLogística Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 autonomía en la organización • Inconvenientes de la estructura matricial: Director Comercial Comercial Comercial ComercialComercial Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos • Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus Trade Trade Trade Trade Trade Marketing Marketing Marketing Marketing Marketing empleados y por lo tanto también debe elevar salarios Manager Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 • No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos 21
    • BenchmarkBenchmark empresa distribuidora y fabricante de bebidas espirituosas –OrganigramaEstructura organizativa Observaciones • Los Directores de país son los responsables de Ventas y Marketing de Clientes (Trade) de un país específico Director País • Sales Support: soporte al equipo comercial, medición y monitorización y desarrollo de las capacidades comerciales Customer Ventas Ventas Sales Support Marketing On-Trade Off -Trade • Ventas On-Trade y Off-Trade: departamento de ventas organizado por canal y clientes clave del país Canal Off-Trade • Customer Marketing: departamento correspondiente a Trade Canal Marketing, dividido por canales, y con especialistas en gestión de On-Trade categorías, en innovación y por último en el comprador Gestión Categorías Innovación Shopper Marketing 22
    • Benchmark Benchmark empresa de productos del hogar (II) – Organigrama Estructura organizativa Perfiles y responsabilidades • Gestores de las cuentas clave de la compañía Director Key • Normalmente entre 2-4 cuentas por KAM General • Algunas de estas cuentas son: Carrefour, Dia, Al Account Campo, Mercadona, ECI, Condis, Ahorra Manager Más, Consum, … • Uno de los KAM se ocupa de los Mayoristas Director Director Marketing Comercial Regional • Gestores de las cuentas regionales o cuentas no Account claves Manager • Normalmente entre 6-8 cuentas por RAM Key Jefe Sell Category Jefe Account Cuentas Supporters Manager GPV’s Manager Regionales • Reporta al Director de Marketing y está organizado Retail por categorías Retail Environmen • Es el especialista en el canal BrandEnvironment Manager t Manager • Se ocupa de las promociones en el punto de Managers venta, PLV, etc. KAM GPV’s RAM • Reporta al Director comercial Assistants Category Manager • Gestionan las categorías desde el punto de vista de BM planogramas, surtido, etc. Sell • Se ocupan de toda la gestión administrativa de los Supporter KAM/KAR 23
    • BenchmarkBenchmark empresa de mantequerías – OrganigramaEstructura organizativa Observaciones • Hipermercados: el modelo tiene desventajas en la situación Director actual, por eso están quitando recursos de allí y llevarlos a otro sitio Comercial • En las cuentas grandes el enfoque es en gestionar la rentabilidad KAM´s Jefes regionales • Cuentas regionales: son rentables y aguantan mejor la crisis • Category Management: las categorías ya no crecen en los GPVs hipermercados, entonces ya no tiene sentido. Los regionales por su tamaño no compensan todavía la inversión en category management • No menos KAM´s porque la • Negociaciones más clásicas y más duras complejidad sigue la misma • Pero cambio de perfil del KAM: más • Hay que reaccionar rápidamente, agilidad organizativo KAM senior, más experimentado y gestiona bien el conflicto porque el modelo de colaboración esta • Distribuidores van a seguir a Mercadona en negociar precio neto rompiendo para simplificar modelo relacional con los clientes Jefe • Perfil agresivo para desarrollar • Dedicar mas recursos a vender y no a gestionar clientes regional negocio y aumentar ventas • Nuevos tareas para los GPV´s: Mitad GPV visitará clientes regionales y (18) mercadillos para generar más negocio 24
    • BenchmarkResumen principales áreas a destacar de los organigramas Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11 Trade Marketing es independiente a Ventas y ND Marketing Trade Marketing especialista en el ND ND ND ND shopper Soporte comercial ND ND ND ND ND ND ND Gestor de Categorías ND ND ND ND Business Intelligence ND ND ND ND ND ND Gestión por equipos de trabajo Group Account Manager Verdad Falso ND No hay Dato 25
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 26
    • Pilares claveEl cliente debe ser el eje central de desarrollo de negocio … Cliente 2. 3. 4. 5. Organización Planes de Coordinación Objetivos de negocio negocio por segmentos con reuniones construidos por periódicas y compartidos en equipos de outputs los equipos de trabajo claramente trabajo definidos 1. Segmentación 27
    • Pilares clave …definiendo la estrategia, palancas de activación y recursos requeridos 1. según la segmentación… Para cada segmento se define una estrategia general cubriendo los temas: Estrategia general para • Crecimiento A Muy cada segmento • Gestión por Categorías • Trade Marketing • Precio BValor y recorrido Alto Segmento 1 Por equipos de trabajo se identifica las C palancas de activación para cada cuenta identificando afinidades a: D Palancas de activación •Desarrollo Categorías Bajo para cada enseña •Logística y facturación Segmento 2 •Política comercial E Bajo •Política promocional •Trabajo conjunto F Bajo Segmento 3 En base a las necesidades de los Bajo Medio Alto Recursos y tareas segmentos se determinan los recursos requeridos (FTE) y tareas requeridos para cada Rentabilidad función y departamento En base de los segmentos y sus características se concreta la estructura y organización de trabajo que mejor se adapta a la empresa y favorece la orientación a cliente 28
    • Pilares clave…que determina una organización orientada a cliente aportando 2.eficiencias en la gestión de cuentas y sinergias en el procesocomercial,…Organización funcional Director General Customer Business Development Comercial Participa activamente en el desarrollo del negocio junto con los KAMs Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 • Departamento transversal e independiente Customer Business Business Development Intelligence • Recopilación y consolidación de información con foco en las cuentas Destacando KAM / KAR 2 3 0,5 Business 1 1 0 • Ejecución del Plan de Canal en Retail y Intelligence creación de valor en las categorías Customer Customer 1,2 1,7 0,1 Marketing Marketing • Category y Shopper Marketing Marketing 0,9 1,1 0 • Visitas frecuentes a clientes Commercial Support • Gestión administrativa desde que recibe el Commercial pedido hasta que se cobra Customer Service 0,8 0,8 0,1 Support • Participación en la planificación de la Logística demanda Finanzas Customer Service SAC Da soporte al departamento comercial a gestionar cuentas FTE 29
    • Pilares clave …donde Customer Business Development y Customer Service 3. colaboran en la gestión y desarrollo de cuentas y planes de negocio,… Fabricante Retailer 1 2 3 4Customer Business Development Plan de negocio Preparación de visita Reuniones Negociación KAM Responsable PN / relación KAM Responsable KAM Contacto KAM Negociador Desarrollo de negocio BI Análisis del cliente BI Datos C. Mktg Según necesidad C. Mktg Plan de canal / cliente C. Mktg Palancas / Promos Mktg Mktg Planes de marca Mktg Argumentos 6 5 Seguimiento Visitar tiendas KAM Control KAM Semanal BI Análisis C. Mktg Quincenal C. Mktg Eficiencia Mktg Mensual Mktg IniciativasCustomer Service Plan de negocio Coordinación Reuniones Apoyo Logística Organización Logística Organización Logística Compras Compras Compras Visitas anuales al Finanzas Rentabilidad Finanzas Rentabilidad Finanzas cliente SAC Servicio al cliente SAC 30
    • Pilares clave …asegurando la coordinación con reuniones periódicas y documentos 4. para seguimiento y transparencia,… Plan de Marca/ Planes de negocio Desarrollo de Cuentas Gestión de Cuentas Planes de Canal Reunión Trimestral Reunión Quincenal Reunión Semanal Reunión Anual/ Semestral Customer Business Customer Business Customer Business Directores Development, Customer Development, Customer Development Service ServiceOBJETIVOS Definición de los planes de Seguimiento de los Seguimiento y Distribución de recursos y negocio de cada enseña objetivos y planes de coordinación de los seguimiento de los en base al plan de marca acción para el desarrollo procesos internos y con objetivos de la compañía y planes de canal de negocio en las cuentas las cuentas Plan de marca y planes Plan de negocio para Cuadros de mando de Cuadros de mando de de canal: cada enseña: desarrollo de cuentas: gestión de cuentas: 1. Distribución de recursos 1. Análisis de la situación 1. Calendario promocional 1. Calendario comercialOUTPUTS por marcas y canales actual 2. Condiciones 2. Entregas 2. Definición de objetivos 2. Modelo de relación negociados 3. Incidencias por marca y canal 3. DAFO de la empresa en 3. Evolución de volúmenes 3. Palancas y planes de el cliente y rentabilidad acción de los canales 4. Palancas y plan de 4. Oportunidades acción detectadas 5. Previsión Año siguiente Para asegurar la involucración de todos los integrantes se vinculará parte de la retribución a objetivos comunes relacionados con las cuentas 31
    • Pilares clave …, definiendo un esquema retributivo que fomenta el trabajo en equipo 5. por objetivos comunes vinculados a volúmenes y rentabilidad Departamento / Objetivos (variable) Peso Escala Mínimo Máximo Roles • Calidad del plan de negocio del cliente Cualitativos • Gestión de cuentas 30% KAM / KAR • Iniciativas para el desarrollo de negocio +1pp. adicional a plan 75% 200%(20% salario bruto) +2,5 de resultado • Mejora en la rentabilidad de los clientes Cuantitativos 70% • Volúmenes • Organización óptima y accesibilidad de la información Business Cualitativos • Colaboración con todos los departamentos 30% • Puntualidad y calidad de los informes +1pp. adicional a plan Intelligence 75% 125% elaborados +1 de resultado(10% salario bruto) • Mejora en la rentabilidad de los clientes Cuantitativos 70% • Volúmenes • Calidad de activación de Plan de Marcas y Cualitativos Canal 30% Customer • Iniciativas de valor añadido +1pp. adicional a plan Marketing 75% 125% • Mejora en la rentabilidad de los clientes +1 de resultado(10% salario bruto) Cuantitativos • Nº visitas a clientes 70% • Volúmenes • Entregar a tiempo y en completo Commercial Cualitativos • Colaboración óptima con Comercial y otros 30% +1pp. adicional a plan Support departamentos 75% 125% +1 de resultado(10% salario bruto) Cuantitativos • Volúmenes 70% 32
    • Contexto del mercadoPrincipales tendenciasBenchmarkPilares clavePrincipales asignaturas pendientes 33
    • Principales asignaturas pendientesLas principales asignaturas pendientes 1. Disponer de una excelente información de clientes y consumidores 2. Disponer de unos procesos comerciales, muy dinámicos y orientados a la realidad de cada zona 3. Definir concretamente el rol de Business Intelligence y disponer de sistemas de información flexibles y amigables 4. Fomentar el trabajo en equipo y colaboración entre los departamentos 5. Adecuar la cultura comercial, orientada al cliente e inculcar una actitud ganadora 6. Garantizar la integración total de Marketing y Ventas 7. Construir un centro de “excelencia” comercial, que permita INNOVAR constantemente en acciones comerciales, servicios y customer marketing 34
    • Estudio del modelo de Relación con la Distribución ModernaConclusiones2013 Angel Bonet www.angelbonet.com