• Save
Engagement handleiding voor facilitators
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Engagement handleiding voor facilitators

on

  • 243 views

 

Statistics

Views

Total Views
243
Views on SlideShare
205
Embed Views
38

Actions

Likes
0
Downloads
2
Comments
0

1 Embed 38

https://www.changepedia.com 38

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Engagement handleiding voor facilitators Engagement handleiding voor facilitators Presentation Transcript

  • Engagement – het concept Handleiding voor facilitators, die werken aan het verhogen van betrokkenheid met teams en organisaties.
  • Inhoud Engagement – het concept • Geëngageerde medewerkers maken verschil • Onderliggende concepten • Verschillende dimensies van engagement • Persoonlijk, team en organisatie • Het concept • Vier niveaus • Mindset & gedrag, communicatie & leiderschap • Interpreteren van de resultaten • De engagementscan en de resultaten • Levels of engagement • De vijf componenten • Succesvolle introductie • Follow up in organisatie
  • Geëngageerde medewerkers maken verschil Open deuren, maar toch.. • Engagement heeft echt impact op de bottom-line! • Engagement zien als een key-driver van business performance vraagt om een nieuwe mindset • Engagement start met het neutraliseren van demotivatoren en met het tegelijkertijd creëren van een klimaat voor motivatie • Motivatie begint met persoonlijke erkenning en dialoog • Het verhogen van het niveau van engagement door de hele organisatie heen, doet een beroep op mensgericht en inspirerend leiderschap • Werken aan en met engagement is een proces van ontwikkeling (van mens, organisatie en leiderschap) en geen ‘quick fix’ management programma
  • Engagement Twee ‘geleerden’ uit de oude doos • Maslow – menselijke behoeften, drijfveren • Herzberg – dissatisfiers en motivators Veel nieuwe inzichten, die helpen en ondersteunen • Flow • Authentic Happiness In vogelvlucht… Onderliggende concepten
  • Persoonlijke motivatie De piramide van Maslow Primaire behoeften Veiligheid Sociaal contact Waardering Zelf Eten, drinken, slaap, warmte Alles om de soort in stand te houden Zekerheid, structuur een dak boven je hoofd Nood aan liefde, familie, vrienden, ergens bijhoren Status, erkenning, achting Realisatie van persoonlijke vermogens
  • Persoonlijke motivatie Maslows basisregels • Elk van de behoeften heeft als kenmerk nodig te zijn • De behoeftepiramide is hiërarchisch wanneer voor 70% voorzien is in een behoefte, op naar de volgende! • De behoeften uit de lagen 1 t/m 4 zijn eindig! • Zelfrealisatie daarentegen is een groeibehoefte! • Frustratie in een bepaalde laag, leidt tot compensatie! Niet naar boven, altijd in een lager liggende laag..
  • Persoonlijke motivatie De motivatieparadox • Onder normale omstandigheden kan én wil elk mens groeien • Slechts 5-15% van de mensen lukt dit spontaan • De rest beleeft hooguit ‘piekmomenten’ • Ergens ‘stoten we onze neus…’ • Waardoor wordt dit veroorzaakt? • Waar lopen we tegenaan, en waarom? • Maar vooral, wat is nodig om het wel te laten lukken? • De betekenis van positieve projectie
  • Het oog van de naald Zelfrealisatie Zelf verantwoordelijk zijn Zelfvertrouwen Zelfrespect • oorzaak • welzijn, betekenen • kiezen voor eigen waarden • naleven, loslaten, groeien • vrijheid, willen + kiezen • onderling verbonden én • onafhankelijk • gevolg • welvaart, hebben • voldoen aan omgeving • nastreven, vasthouden • verplichting, moeten • onderling gebonden én • afhankelijk
  • Herzberg’s model demotivatoren motivatoren Neutraal, mensen zijn tevreden noch ontevreden Je hebt ze nodig, anders word je ontevreden Eenmaal ingevuld stimuleren ze niet meer Factoren, die veelal de ‘werkomstandigheden’ betreffen Je wordt er ‘goed’ van Zaken die betrokkenheid stimuleren Factoren, die ‘de inhoud van het werk’ betreffen
  • Herzberg’s model • Status • Beleid en beheer • Supervisie • Persoonlijke relaties • Werkomstandigheden • Geld • Succes • Uitdagend werk • Groei en ontwikkeling • Verantwoordelijkheid • Erkenning van de persoon demotivatoren motivatoren
  • Hetzelfde grondpatroon Drie motieven aan het werk ‘Opbrengsten’, en ‘drijfveren’ verschillen; we kunnen er ook anders naar kijken. En dan zien we eenzelfde grondpatroon met een paar varianten. Een patroon bestaande uit: • De behoefte deel uit te maken van de groep • De behoefte zichzelf te onderscheiden • De behoefte invloed uit te oefenen op de eigen werksituatie Drie basisbehoeften, niet even sterk in ieder van ons aanwezig. Weten hoe de verdeling van je mensen in elkaar zit (en van jezelf) helpt om een effectief beleid voor motivatie te ontwikkelen. Sturen op individuele doelen & bijdragen, is weliswaar in de mode maar niet altijd dé beste oplossing!
  • Drie grondmotieven Deel uitmaken van de groep Een behoefte, die bij nagenoeg iedereen van licht tot heel sterk aanwezig is. Terug te voeren naar mensen met zogeheten A-motieven; gericht op verbondenheid met iets of iemand Anders. Belangrijke A-gevoelens zijn: • liefde voor iets (bijvoorbeeld je vak) of iemand • intimiteit, tederheid, zorgzaamheid voor iets of iemand Organisaties doen er verstandig aan zich zodanig in te richten dat aan deze behoefte tegemoet gekomen kan worden. Goede interne communicatie, coaching en andere sociale aspecten van leidinggeven spelen hier een rol. Ook kleinschaligheid organiseren wil helpen om ‘sfeer in de ploeg’ te krijgen. Direct klantcontact en teamwork overigens ook. De twintiger heeft een sterk A-motief; de veertiger ontwikkelt het opnieuw en de vijftiger past het in combinatie met het Z-motief toe.
  • Drie grondmotieven Zichzelf onderscheiden Positief opvallen – je onderscheiden van anderen kan zeer bevredigend zijn voor iemands gevoel van eigenwaarde. Toch staat deze behoefte soms op gespannen voet met de eerste. Je hoofd boven het maaiveld uitsteken, kan het groepslidmaatschap in gevaar brengen. Toch zitten organisaties te springen om mensen, die op een natuurlijke manier, authentieke talenten en inzichten tonen en in hun werk (durven) toepassen. Voorbeelden hiervan zijn: • een prestatie neerzetten die duidelijk boven de norm ligt • promotie willen maken • een herkenbare rol willen vervullen in de groep • een compliment krijgen en kunnen ontvangen • werken met persoonlijke doelen en persoonlijke beloning
  • Drie grondmotieven Zichzelf onderscheiden Mensen, die zich graag onderscheiden kennen we in organisaties ook wel als ‘achievers’. Zij zijn dikwijls meer taak- dan relatiegericht. Zij hebben een hoge prestatiemotivatie. Zij worden gedreven door een Z-motief. • de drang tot Zelfhandhaving of Zelfexpansie Belangrijke Z-gevoelens zijn: • eigenwaarde, zelfverzekerdheid, kracht en trots De dertiger heeft een duidelijk Z-motief. En de eerste vijf veertiger jaren zijn ook dikwijls gekenmerkt door zelfhandhaving. Prestatiemotivatie echter blijkt op termijn alleen tot voldoening te leiden wanneer zij in evenwicht is met A-motieven (verbinding met iets of iemand Anders) Sterke Z-motieven zijn gezond, mits aangevuld met en verzacht door A-motieven (de wijzige veertigers en vijftigers)
  • Drie grondmotieven Invloed uitoefenen Zelfstandigheid en onafhankelijkheid zijn zeer belangrijke waarden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de meeste mensen het gevoel willen hebben in zekere zin ‘meester over de eigen situatie’ te zijn. Iemand zal een taak beter of sneller uitoefenen, wanneer hij of zij het gevoel heeft uit eigen wil te handelen. Dwang, maar ook vergaande regelgeving en standaardisering staan haaks op deze behoefte. Succesvol omgaan met deze behoefte betekent: • vrijheid van handelen (hoe iets te doen – Z-motief) • verantwoordelijkheid om te handelen in het verlengde van wat de organisatie wil (wat moet er gedaan worden – A-motief) • vertrouwen (A- en Z-motief verbonden) in de hand gewerkt door feedback – waarom wordt uitgewerkt
  • Geëngageerde medewerkers maken verschil Nogmaals in één plaatje • Maslov en Herzberg Voorkomen ontevredenheid Nodig maar niet stimuleren Betreffen ‘werkomstandigheden’ Je wordt er ‘goed’ van Stimuleren betrokkenheid Betreffen ‘de inhoud van het werk’ Zelfrealisatie Zelf verantwoordelijk Zelfvertrouwen Zelfrespect
  • Verschillende dimensies van engagement De persoonlijke dimensie • Onder normale omstandigheden kan en wil elk mens groeien • Slecht 5-15% van de mensen lukt dit spontaan • In de laag waardering zit de sleutel, persoonlijke erkenning maakt verschil! • Jezelf realiseren in je werk, is de kern van engagement Persoonlijke erkenning Verantwoordelijkheid Groei en ontwikkeling Uitdagend werk Succes! Persoonlijke erkenning geeft mij de basis voor: • het nemen van grotere verantwoordelijkheid; • dan wil ik ook investeren in ontwikkeling; • en dit toepassen in nog uitdagender werk; • bewezen resultaat genereerts succes.
  • Verschillende dimensies van engagement De team dimensie – de piramide van Lencioni Resultaat Verantwoordelijkheid Betrokkenheid Confrontatie Vertrouwen Zelfrealisatie Waardering/erkenning Sociaal contact Veiligheid Primaire behoeften Lencioni Maslow laat ons kennismaken met het behoeftepatroon van het individu. Lencioni beschrijft de behoeftepiramide van teams. Maslow’s basisregels gelden ook voor teams. • Als er wisselende betrokkenheid is in een team, vraagt dat om een confrontatie. • Een confrontatie zoals hier bedoeld, betekent dat teamleden elkaar feedback kunnen, durven en willen geven. • Pas als betrokkenheid OK is, kan een team groeien naar gedeelde verantwoordelijkheid (voor het gezamenlijke resultaat) • En dan kun je sturen op resultaat. Lencioni: frustratie in een laag, vraagt om een oplossing op de onderliggende laag! Maslow
  • Verschillende dimensies van engagement De organisatie dimensie – de veranderdriehoek • Drie dimensies; alle drie even belangrijk • gedeelde visie – strategie, markt en klanten – wat • discipline in de uitvoering – besturing, processen en de interne organisatie – hoe • mensen als motor – cultuur, human agenda, mindset – wie en waarom • Vier fasen • van solide naar winnend is een ‘grote stap’ – externe noodzaak ontbreekt • > 60% engaged mensen in alle lagen van de organisatie zijn nodig • in excellente organisaties (winning performance) > 68%! • leidinggevenden scoren daar > 80% engaged
  • Discipline in uitvoering Mensen als motor Gedeelde visie FitFit De organisatiedimensie van engagement strategie klant interne organisatie proces wereld om ons heen denk- en werkwijze teams cultuurstructuur SexySexy Als organisatie aantrekkelijk zijn ‘onderscheidend vermogen’ Jezelf aanpassen als organisatie ‘hygiënefactoren’ engagementengagement
  • De organisatiedimensie van engagement Engagement als hoeksteen voor ‘Winning Performance’ • Het is voor een organisatie niet meer voldoende om of fit of sexy te zijn • Fit = basis op orde. Sexy = wat het verschil maakt richting klant • Focus op Uitvoering alleen (Lean/Six Sigma/e.d.) schiet tekort • Winning Performance vraagt om het werken van de hele driehoek • Engagement maakt ‘intangibles’ meetbaar en stuurbaar • Hoe krijg je je mensen zover dat ze de visie omzetten naar persoonlijke actie • Het geeft handen en voeten aan ‘engaging leadership’ • Verbindend leiderschap gaat over het creëren van en sturen op commitment • Hoe creëer je echt commitment aan de doelen van de organisatie?
  • De organisatiedimensie van engagement Nu heel actueel Het geeft je echter geen voorsprong in de markt. Betrokkenheid van mensen is essentieel om te groeien van solide naar winnend, ofwel van operationeel excellent via klantgericht- heid naar loyale klanten. Het verband tussen hoge NPS (net promotor score) en engagement is onomstreden. Elk bedrijf strijdt om de klant, worstelt met performance. Wat doen de meeste bedrijven? Saneren, reorganiseren, streven naar operationele excellentie ofwel de ‘tangible’ linkeras van de veranderdriehoek. Dat maakt je een solide bedrijf.
  • De organisatiedimensie van engagement Operationeel Excellent • LEAN implementeren - procesoptimalisatie • Faal- en andere kosten omlaag brengen; beheersbaar proces • Sneller en goedkoper – stokt op enig moment.. Customer Excellent ofwel klantgericht • LEAN vanuit externe focus implementeren, beter • Klanttevredenheid toevoegen aan het beheersbare proces • Slimme momenten kiezen waarop de klant je dienst ervaart én waardeert • ‘The Customer Journey’ geeft nieuwe motivatie aan medewerkers.. Customer Loyalty ofwel klantverwondering • Winnende Teams ofwel betrokken mensen – anders gaat het niet • Drive om een stapje verder te gaan en ondanks dat alles op orde te houden • Level of Engagement van > 60% als voorwaarde én voorsprong! • Rationeel & emotioneel verbonden, geïntegreerd – leuker! Net Promotor Score – NPS, de mate waarin je klanten je aanbevelen! 
  • Engagement maakt het verschil Waarom? Onderzoek onder medewerkers ondergaat een verandering. Het evolueert van het meten van tevredenheid, via het meten van het ambitieniveau naar het in kaart brengen van het daadwerkelijke commitment; het zogeheten engagement-onderzoek. De correlatie tussen engagement en business performance blijkt heel hoog te zijn. Veel hoger dan de samenhang tussen ‘satisfactie’ en resultaat. In hoeverre heb ik het naar mijn zin? In hoeverre wil ik het resultaat beïnvloeden - intentie In hoeverre verbeter ik concreet het resultaat - actieEngagement Ambitie Tevredenheid
  • Wat is engagement? Attitude en gedrag Een geëngageerde medewerker is iemand, die • begrijpt hoe zijn werk bijdraagt aan het succes van het bedrijf • goede dingen vertelt over de organisatie waar hij werkt • bij de organisatie wil blijven werken, omdat hij daar zijn ambitie kan realiseren • iets extra’s doet om de doelen te bereiken • in staat is écht verschil te maken, en hiervoor ruimte en waardering krijgt! Verstaan Vertellen Verwezen- lijken Verbeteren Vertrouwen
  • Het concept Herkennen van engagement Je bent engaged of niet.. Op weg naar ‘full engagement’ zijn er verschillende stadia. We onderscheiden 4 niveaus van engagement: Mindset en gedrag verschillen per fase Per fase verschilt ook de behoefte aan communicatie. Ook vragen mensen in de verschillende niveaus van engagement andere zaken van hun manager of leider. En natuurlijk speelt het ‘level of engagement’ van de leiding zelf een belangrijke rol. Als je zelf niet engaged bent, hoe kun je dan anderen engageren? • Disengaged • Not Engaged • Nearly Engaged • Engaged Emotionele verbondenheid VOELEN Rationele verbondenheid WETEN
  • Het concept • ’Wat kan het mij schelen’ • afhaken, tegenwerken, zelfbescherming • ‘Ik tel hier toch niet mee..’ of ‘Ik ben bang om..’ • initiatief vermijden, vraagt om duidelijkheid en richting • ‘Ik doe alles wat nodig is, om…’ • zelfsturend, vraagt en geeft feedback, handelt • ‘Ja, maar..’ • aandacht vragen, willen overtuigen Engaged Nearly engaged Not engaged Disengaged Mindset en gedrag
  • Het concept Communicatie en leiderschap • helder en duidelijk de boodschap brengen • resultaatgerichte managers, die sturen op het bereiken van doelen en corrigeren op gedrag • open, respectvolle communicatie • managers stellen heldere doelen, geven feedback op performance, bieden een veilige omgeving • inspirerende dialoog, ‘speak the unspeakable’ • managers die sturen en ruimte geven vanuit een heldere, uitdagende en betekenisvolle visie • eerlijke, betrokken én directe communicatie • mensgerichte managers, die persoonlijke waardering en aandacht geven , een leeromgeving en oprechte interesse Engaged Nearly engaged Not engaged Disengaged
  • Interpreteren van de resultaten De engagement scan en de resultaten • De engagement scan • accuraat en snel levels of engagement in kaart • on-line vragenlijst met 12 stellingen/vragen • te scoren op schaal 0 - 10 • de 12 stellingen peilen naar de basiskenmerken van engagement, de zgn. 5 V’s • vragenlijst uitbreidbaar met extra vragen (gerapporteerd op NPS-schaal • resultaten zijn terug te koppelen op veel manieren • ruimte voor open commentaren (leerzaam) • Rapportage van resultaten • voor elk team, cluster e.a. wordt een rapport opgemaakt • selecties vooraf en achteraf mogelijk • levels of engagement geven inzicht in verloop van scores • anonieme terugkoppeling, zorgvuldige verwerking (teamgrootte > 5 personen) • deelnemers kunnen hun persoonlijke resultaten digitaal inzien (privacy gewaarborgd)
  • De scoreschaal is 0 t/m 10. Elke deelnemer wordt ingedeeld in een categorie. Daarvoor wordt de gemiddelde score op zijn 12 vragen berekend. • disengaged; gem. persoonljike score ≤ 3.9 • not engaged; gem. score ligt tussen 4.0 – 5.9 • nearly engaged; gem. score tussen 6.0 – 7.4 • engaged; gem. score op 12 vragen ≥ 7,5 disengaged Interpreteren van de resultaten Voorbeeld score per niveau engaged nearly engaged not engaged
  • Interpreteren van de resultaten Verschillende niveaus, anders benaderen • Levels of engagement • 25 – 30% engaged medewerkers in meeste bedrijven • 2-3 % disengaged is normaal • > 50% engaged geeft tevreden klanten • 60% engaged leidt tot hogere bedrijfsresultaten • < 40% engaged geeft dikwijls hoge score op nearly engaged • Hoe kom je van nearly engaged naar engaged? • de sleutel heet echt mensgericht leiderschap – aandacht aan mensen besteden! • het werkt top-down; om engagement te verbeteren moet de top voorbeeld zijn • 60% engagement in organisatie vraagt om > 80% engaged managers • Nearly, not of disengaged leidinggevenden • alleen engaged managers kunnen hun mensen motiveren • zorg eerst dat je zelf actief betrokken bent, verander of verlaat je positie is de keuze • zachte heelmeesters maken in dit geval hele stinkende wonden/teams Analyseer de resultaten per team, afdeling, business line Kijk zowel naar engagement levels en scores op de vragen. Wat valt op?
  • Interpreteren van de resultaten Not engaged, maar ik ben toch heel betrokken… • Hoog percentage not engaged – ‘stille willie’ • niet (meer) rationeel betrokken, wel emotioneel verbonden, loyaal aan het verleden • vaak wel heel betrokken bij eigen team en werk, niet bij richting van de organisatie wat is zichtbaar? • kan de sfeer in teams behoorlijk verzieken – ‘het vermoeide heldensyndroom’ • heeft geloof in organisatie verloren, maar blijft toch ‘stug volhouden’ • vertoont zelden zichtbare obstructie of weerstand • wordt zelden aangesproken op gedrag, noch door managers noch door collega’s wat kun je doen? • geef not engaged mensen nog een laatste kans of houd de pijn kort • met heldere doelen en feedback op gedrag en daarna performance • essentieel zijn respectvolle communicatie en een veilige omgeving • Wat te doen met disengaged mensen – afgehaakt • spreek disengaged mensen nog 1x aan op gedrag; zij verzieken de sfeer echt • neem zo snel mogelijk afscheid, zelfs als ze wel hun vak goed verstaan • wanneer er boventalligheid is of dreigt, stijgt het percentage disengaged – logisch! Onderzoek de historie, wat is de oorzaak van hoog % not engaged/disengaged?
  • Interpreteren van de resultaten Ja maar, ik kom iets tekort of wil het anders.. • Hoog percentage nearly engaged – ‘we zijn er bijna’ • onvoldoende emotioneel verbonden, wel rationeel betrokken • wil serieus genomen worden en als individu behandeld • is allergisch voor de ‘one size fits all’ benadering wat is zichtbaar? • openlijke weerstand, wil overleg en doorgaans meer invloed • communiceert frequent zijn/haar ‘ja, maar…’ wat kun je doen? • volwassen communicatie, meer ruimte voor eigen initiatief en constructieve feedback • aandacht, aandacht, aandacht en persoonlijke waardering op het functioneren • nearly engaged mensen zijn doorgaans bekwaam maar wisselend gemotiveerd • een cursus helpt niet, deugdelijk mensmanagement wel • Verandering als leidinggevende? • inventariseer wat je mensen nodig hebben en voer dit uit • reflecteer waarom het zo ingewikkeld is om hen tegemoet te komen • onderdruk je neiging tot weerwoord, overrulen of onderhandeling Onderzoek de historie, wat is de oorzaak van hoog % not engaged/disengaged?
  • Voorbeeld van de 12 vragen Ik begrijp hoe mijn afdeling bijdraagt aan het succes van onze organisatie Ik weet hoe mijn werk aansluit aan de strategie en doelstellingen van deze organisatie Ik ben er trots op... en als... zeg ik ook hoe goed ik het vind om hier te werken ...goede reputatie en ik zou haar aanbevelen bij een vriend die werk zoekt Mijn werk biedt mij voldoende gelegenheid om capaciteiten te ontwikkelen Deze organisatie stelt mij in staat om te bereiken wat ik wil bereiken Ik denk er zelden aan om deze organisatie te verlaten om elders te gaan werken Deze organisatie daagt mij zodanig uit dat ik graag meer doe dan waar mijn job om vraagt Onze organisatie inspireert mij om elke dag het beste van mezelf te geven op het werk Ik ben de afgelopen week erkend of geprezen voor mijn werk Ik... zes maanden tenminste één waardevol gesprek gehad over mijn functioneren Het bereiken van resultaat leidt ertoe dat ik nieuwe verantwoordelijkheden krijg 8,1 7,8 6,8 6,5 7,5 7,0 6,6 7,4 7,0 7,0 8,0 7,0 Verstaan Vertellen Verwezen- lijken Ver- beteren Ver-trouwen Overzicht vijf V’s, met hoogste/laagste scores
  • Interpreteren van de resultaten De rationele component van engagement - verstaan • Lage scores geven aan dat er werk aan de winkel is bij de vertaling van de strategie. • Hoge scores op beide vragen indiceren dat strategie verankerd is in de dagelijkse praktijk, er is een gedeelde vsies en mensen voelen dat ze daar aan een bijdrage leveren. • Idealiter is het verschil tussen de eerste en de tweede stelling < 0,2. • Als het verschil > 0,5 leeft de strategie doorgaans niet op de werkvloer. Dat komt veel voor bij not engaged mensen (niet rationeel verbonden) of als er slechte communicatie is. • Onderzoek het verschil in scores tussen leidinggevenden en medewerkers. Waar gaat het mis? Twee vragen Ik begrijp hoe mijn afdeling bijdraagt aan het succes van de organisatie. Ik weet hoe mijn werk aansluit aan de strategie en doelen van de organisatie.
  • Interpreteren van de resultaten De ‘trots’ op dit bedrijf component - vertellen • Welk gevoel beleef ik bij de organisatie? • Scores zijn een indicatie, hoe de organisatie bij de mensen leeft en/of hoe het gesteld is met de reputatie van de organisatie (vgl. de statusbehoefte) • Onderzoek verschil tussen leidinggevenden en medewerkers, gaat er trots verloren of zijn medewerkers juist trotser op hun bedrijf en waarom? • Trots en reputatiebeleving raken de stayreflex. Een lage score is een indicatie voor ziekteverzuim en/of hoog verloop. • Een combinatie van een hoge stayreflex (mensen kijken niet om zich heen) en laag engagement betekent werk aan de winkel om uitstroom te bevorderen. Twee vragen Ik ben er trots op hier te werken… zeg ik ook hoe goed ik het vind om hier te werken. Onze organisatie heeft een goede reputatie, ik aarzel niet om haar aan te bevelen.. Stayreflex - Ik denk er zelden aan om deze organisatie te verlaten om elders te gaan werken.
  • Interpreteren van de resultaten Ik blijf hier omdat ik mijn ambitie kan realiseren - verwezenlijken • Belangrijke indicatoren of mensen op de juiste plek zitten! • Biedt de organisatie voldoende ontwikkel/doorstroommogelijkheden? • Hoe verhoudt score zich tot stayreflex? ‘Dinosaurus’ • Kan zijn ambitie niet verwezenlijken, benut wel zijn capaciteiten benut • Actie nodig! Gericht op beweging • verkeerd zelfbeeld? lang op dezelfde plek? nog groeimogelijkheden in de functie? • wacht niet totdat de persoon slecht gaat functioneren, stuur op beweging • check ook hoe het zit met de vraag over verantwoordelijkheid Twee vragen + stayreflex Deze organisatie stelt mij in staat te bereiken wat ik wil bereiken. Mijn werk biedt voldoende gelegenheid mijn capaciteiten te gebruiken/ontwikkelen. Stayreflex - Ik denk er zelden aan om deze organisatie te verlaten om elders te gaan werken.
  • Interpreteren van de resultaten In hoeverre zet ik een extra stap - verbeteren • Waar zit de pijn? Niet genoeg uitdaging of ontbreekt inspiratie? • Natuurlijk weerspiegelt zich dit in engagementscores. • De scores op deze stellingen geven feedback op wijze van leidinggeven. • Idealiter is hier het verschil in scores op de 2 vragen < 0.2 • Is er een verschil van > 0.5? Ga dan aan de slag met leiderschap. Je vindt doorgaans een hoog percentage nearly engaged mensen. • Scoort uitdaging hoger dan inspiratie? Let op dat je je mensen niet uitholt; ongeïnspireerd hard moeten werken houd je niet lang vol. Scoort inspiratie veel hoger dan uitdaging? Vraag je af of er voldoende wordt gestuurd op resultaat. Wat is nodig? • Hoe groot is het verschil tussen leidinggevenden en medewerkers? Twee vragen Deze organisatie daagt mij uit, dat ik graag meer doe dan waar mijn job om vraagt. Ik word geïnspireerd om elke dag het beste van mezelf te geven.
  • Interpreteren van de resultaten In hoeverre word ik in staat gesteld om - vertrouwen • ‘The proof of the pudding is in the eating’ leidt goede performance tot nieuwe verantwoordelijkheden? Delegeren leidinggevenden voldoende? • In hoeverre ervaar ik echte aandacht voor mijn persoon van mijn manager? Deze stellingen geven directe feedback over mensgericht management. • In hoeverre is er een ‘on-the-spot’ feedback cultuur? Hebben we echte aandacht voor elkaar? Ook als het niet gepland is? Collega’s spelen hierin ook een rol. Hoe meer mensen de ‘afgelopen week’ vraag smal interpreteren (ik was met vakantie of..) des te meer schort het aan echte aandacht. • Nearly engaged mensen vragen om persoonlijk maatwerk van hun manager; de rationele component is doorgaans in orde; het schort aan emotionele verbondenheid. • Bekijk de drie vragen in relatie tot elkaar. Drie vragen Ik ben de afgelopen week geprezen of erkend voor mijn werk. Ik heb de afgelopen 6 maanden een zinvol gesprek gehad over mijn ontwikkeling. Het bereiken van resultaat leidt er toe, dat ik nieuwe verantwoordelijkheden krijg.
  • Succesvolle introductie Engagement als key driver voor business performance • Zorg voor breed draagvlak in top van organisatie(onderdeel) • Engagement is een proces van ontwikkeling en geen quick fix! • het raakt mens, organisatie, teams en leiderschap • snel over naar een actieplan gaat te kort door de bocht! • Start met de top, bereidheid om naar eigen rol te kijken is essentieel • De analyse biedt waardevolle feedback aan leiding van het bedrijf • Focus op de volgende stap • waar is het nodig om demotivatoren te neutraliseren • hoe kan worden gebouwd aan klimaat van motivatie • Bij uitzetten metric zorg dat leiding het doel van de survey goed toelicht • het belang benadrukt en eerlijk invullen bevordert • Hoe hoger de response des te betrouwbaarder het beeld! • Wees duidelijk over tijdlijnen en het proces • wanneer komen de uitkomsten • hoe worden ze teruggekopppeld, wat wordt ermee gedaan • manage de verwachtingen van de medewerkers
  • Follow up in de organisatie Aan de slag met de resultaten • Bespreek resultaten top-down, het is immers een proces van organisatie en leiderschapsontwikkeling. • Kijk samen gericht per team/organisatieonderdeel naar het beeld van leidinggevenden versus medewerkers, wat valt op? • Kijk gericht naar teams met hoog percentage not engaged en/of disengaged, wat is hiervan de oorzaak? Is er een match met de performance van de betreffende manager? • Kijk naar overall beeld, wat zegt dit over wat er te ontwikkelen is binnen de organisatie? Hoe raakt dit aan visie ontwikkeling, HR-strategie & beleid en leiderschapsstijl? • Bouw aan een proces voor gehele organisatie – plan herhaalmetingen zodat resultaten zichtbaar en meetbaar worden. • Plan gerichte aanpak per team; werk aan engagement • Voor follow up op de engagementscan zijn modulaire workshops beschikbaar, via Changepedia voor Professionals.