RELACIONES EN
EL ENTORNO DE
TRABAJO
Ciclos Formativos
Profesor/Autor:
Javier Pelayo González
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  1. 1. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Ciclos Formativos Profesor/Autor: Javier Pelayo González
  2. 2. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 2
  3. 3. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 3 PRÓLOGO La formación que se obtiene a través de un Ciclo Formativo de Formación Profesional comprende la adquisición de una serie de competencias personales, profesionales y sociales. Junto con las consabidas competencias técnicas propias de cada profesión que se desarrollan a través de los módulos profesionales específicos, existe otro conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que sin una menor importancia a las anteriores, permiten tanto la incorporación al puesto de trabajo como el mantenimiento del mismo, que al fin y al cabo es el objetivo principal de cualquier enseñanza profesional. El Módulo Profesional de Relaciones en el Entorno de Trabajo permite desarrollar y profundizar la competencia básica emocional en un entorno casi siempre complejo y en ocasiones hostil como es el entorno laboral. Junto con esta competencia básica, son objeto de desarrollo en el Módulo las competencias sociales necesarias para desenvolverse dentro de la estructura organizacional de una empresa del sector. A la hora de afrontar la incorporación a una empresa, se constata que las razones fundamentales por las que se contrata hoy en día a un trabajador, es por su capacidad de resolver problemas, su forma de asumir responsabilidades, de tomar decisiones, de negociar, de comprender y emitir comunicaciones dentro de la empresa, de ejercer el liderazgo y sobre todo de trabajar en equipo. Todas estas exigencias son objeto de los contenidos básicos del Módulo que intentaremos desarrollar en un entorno escolar convirtiéndolo simuladamente en un entorno de trabajo. La realización de dinámicas, de actividades individuales con informes sobre aspectos propuestos, y del cine como forma de expresión ficticia de la realidad van a ser los ejes principales de la metodología a emplear. Todo ello, en aras a reflexionar sobre una serie de conceptos como la comunicación, la motivación, el trabajo en equipo, la negociación o el liderazgo que van a ser comprendidos, aprendidos y ensayados para anticiparnos a ese gran cambio que supone el salto a un entorno productivo real. El autor/profesor Javier Pelayo
  4. 4. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 4
  5. 5. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 5 MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 1 La empresa como sistema social integrado
  6. 6. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 6 1º INTRODUCCIÓN Antes de comenzar a desarrollar las unidades de trabajo que nos permiten mejorar a través de un método las habilidades personales necesarias para relacionarnos adecuadamente en la empresa, hemos de considerar a ésta última como un sistema social integrado… por personas y tecnología. Al ser la empresa una organización en la que están presentes los trabajadores y los empresarios en un cúmulo de relaciones laborales y personales, llamamos la atención en cuatro elementos claves para determinar la influencia que la propia organización de la empresa tiene sobre los individuos que la componen: 1-1 La cultura de la empresa La Real Academia Española de la Lengua define a la cultura en general de dos maneras: • Conjunto de manifestaciones en que se expresa la vida tradicional de un pueblo, o • Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial en una época o grupo social, etc. Teniendo en cuenta evidentemente estas definiciones pero simplificándolas para nuestro mejor entendimiento, podemos considerar a la
  7. 7. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 7 cultura una forma de ser y de estar dentro de una determinada organización como puede ser la empresa ya que dentro de ella esta cultura: - da cohesión al grupo. - abarca a todos los miembros de la organización. - identifica a todos los miembros de la empresa y su forma de hacer las cosas en comparación con otras empresas o entidades. - está integrada por normas, valores, símbolos e imágenes que la identifican y la diferencian desde un punto de vista comercial y humano. - es transmitida por los responsables de la organización y de los propios trabajadores de la misma. Los principios básicos sobre los que se asienta esta cultura empresarial son los siguientes (extraído de http://web.jet.es/amozarrain/index.html): El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misión. La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en el Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella. Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión. Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen la respuesta al reto competitivo del futuro Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la
  8. 8. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 8 identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de su procesos internos para su adecuación y supervivencia. Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en sí misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofía de empresa o impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario. 1-2 Estructura formal e informal de la empresa La organización formal esta constituida por la estructura intencional, definida e identificada y estable. La coordinación que impone la organización. La Formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. La estructura formal de la empresa utiliza 3 canales de comunicación: descendente (parte de la alta dirección y baja hasta los niveles inferiores), ascendente (de los niveles inferiores a los superiores) y horizontal (entre miembros del mismo nivel) La organización informal por su parte, tiene su origen en la comunidad de intereses de los grupos informales. La afinidad de los individuos que tiende a agruparlos se basa en un interés común de protección mutua y crean canales informales de comunicación.
  9. 9. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 9 La estructura formal o esquema organizacional de la empresa, comprende seis componentes: 1. La empresa propiamente dicha, representada por un organigrama. 2. Líneas de mandos, de coordinaciones, asesorías, controles, y las relaciones de subordinación (estructura jerárquica y de autoridad formal). 3. El sistema de objetivos y metas que rige cada parte de la organización. 4. Sistema axiológico de la empresa. 5. Políticas emanadas de los diferentes documentos para la formalización y normalización de procedimientos (Manuales de organización, de función, de procedimientos etc). 6. Las políticas de regularización laboral en la organización (personal, incentivos, sanciones etc. En los dos primeros puntos, se conocen como la estructura organizativa la cual constituye el armazón sobre el que se construye la dinámica organizacional. El proceso de construcción de la estructura organizativa comprende tres elementos: la división del trabajo; la agrupación de tareas o actividades en órganos; y la fijación de líneas de enlace entre órganos. Esto debe estar mediado por dos conceptos claves: Diferenciación (especialización de tareas y actividades) e Integración (coordinación). La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtención de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la estructura misma. Las organizaciones pueden dividirse en tres tipos básicos de diferenciación:
  10. 10. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 10 • horizontalmente es decir, en un número creciente de posiciones distintas a un mismo nivel; • verticalmente es decir, en un número creciente de jerarquías; y espacialmente (mediante un número creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio). La estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinámicas y relaciones entre los individuos que habitan la organización, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes: 1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal). 2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus miembros. 3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos. 4. La cultura organizacional propiamente dicha. 5. Los diferentes grupos informales con sus intereses. Así las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura formal existe sobre el papel (procede de un diseño organizacional que le garantiza su enfoque de organización a construir), mientras que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura La división de la estructura organizacional en estos dos componentes implica que la explicación del comportamiento organizacional no reside principalmente en la estructura formal de la organización, ni en las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los millares de procesos subterráneos de los grupos informales, de los conflictos, de las políticas de contratación, de los valores, de la estructura del poder etc. 1-3 La organización de la empresa ante los cambios En una entidad dinámica y en un contexto dinámico como es la empresa, la propia organización integrada tanto por los recursos técnicos y humanos, ha de estar continuamente preparada para los diferentes cambios que se van produciendo en los ámbitos tecnológicos, en la competencia y políticos. Según Alberto Piatelli Pinaud, a principios del Siglo XX el mundo era muy diferente a lo que es hoy. Por ejemplo, hemos visto cómo la tecnología ha transformado nuestra vida y los cambios que ha provocado. Por ejemplo, antes no existía la televisión ni menos pensabamos en la posibilidad de comunicarnos con otras personas a través de Internet. Es verdad, han existido muchos cambios importantes a lo largo de nuestra historia, pero nos hemos ido adaptando a ellos paulatinamente. Nos hemos preparado para asumirlos y aplicarlos en nuestras vidas.
  11. 11. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 11 De igual modo, debemos adaptarnos a los cambios que se producen en las empresas. Los cambios en la organización son buenos y necesarios. Éstos deben realizarse con el deseo de incrementar la eficiencia en el desempeño de la organización porque las empresas que se mantienen estáticas en el nuevo mundo económico están destinadas a desaparecer. Es imposible no cambiar, por tanto, es imposible que la Dirección General no considere realizar cambios a lo largo de la vida de la organización. El punto más importante en un proceso de cambio son las personas, el capital humano con el que cuenta la empresa. Es lo más importante, porque si no lo sabemos gestionar, toda la transición destinada a mejorar la organización se transformará en un fracaso, arruinando todo el trabajo que hemos planificado por meses. El directivo que demuestre integridad profesional en la organización, conocerá perfectamente la situación actual de la empresa y estará consciente de los efectos renovadores que tendrá la implantación de los cambios, corrigiendo el curso actual y permitiendo lograr nuevos objetivos en menos tiempo y con mayor eficacia competitiva. Como primer paso, no hay que olvidar antes de poner en marcha un plan de transformación que la dirección, se debe comunicar correctamente con los empleados y que, la mejor forma de transmitir los objetivos del cambio es siendo buenos ‘informadores’ de los mismos. Los directivos deben ser francos y mantener un dialogo continuo para explicar las razones y el por qué de los cambios; mostrarles las causas y las necesidades de la transformación. También debemos señalarles los beneficios que lograremos, y aquí no me refiero
  12. 12. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 12 solamente a los beneficios para la empresa, sino que también hay que explicarles los beneficios para ellos. Los directivos asimismo deben ser directos y transparentes, no debemos ocultar detalles aunque para nosotros sean evidentes porque hemos trabajado desde el inicio en el proyecto y por tanto, conocemos a la perfección sus objetivos. Tampoco hay que olvidar que nuestro Recurso Humano no conoce los procesos del cambio ni los objetivos, por eso hay que explicarles cuáles son y por qué se implantarán. Así evitaremos la sorpresa y la resistencia al cambio ya que el factor sorpresa juega en nuestra contra. De lo contrario crearemos en la mente de las personas la incertidumbre porque no sabrán hacia dónde se dirigen o por las dudas sobre qué sucederá mañana cuando regresen a sus trabajos. Quizás tenderemos una amplia visión del cambio, por tanto, no debemos actuar egoístamente. Compartamos lo que sabemos con las personas de nuestra empresa, lo que traerá como consecuencia un mejor “clima en la organización” y evitará resistencia. 1-4 La organización como factor de riesgo laboral Los factores psicosociales en el trabajo son complejos y difíciles de entender dado que representan el conjunto de las percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas consideraciones en su abordaje. Algunas de estas consideraciones se refieren al trabajador analizado de forma individual, mientras que otras están relacionadas con las condiciones y el medio ambiente de trabajo. Otras más se refieren a las influencias económicas y sociales, más o menos fuera del lugar del trabajo, pero que repercuten en él. Los factores psicosociales en el trabajo, vistos de esta manera, requieren una definición amplia, que tenga en cuenta esas variables, así como sus múltiples interrelaciones. Los factores psicosociales en el trabajo se pueden definir como el conjunto de interacciones entre el trabajo, el medio ambiente, la satisfacción en el trabajo, las condiciones de organización y capacidades del trabajador, rendimiento, necesidades, cultura y consideraciones personales fuera del trabajo que a través de percepciones y experiencias pueden influir en la salud, el rendimiento y la seguridad del trabajador. A partir de esta definición observamos la existencia de un conjunto de factores, tanto individuales como derivados del medio ambiente de trabajo, que están en continua interacción. El medio ambiente de trabajo, las tareas y los factores de organización son representativos de las condiciones de trabajo que nos ocupan. Las reacciones de los trabajadores dependen de sus habilidades,
  13. 13. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 13 necesidades, expectativas, cultura y de los factores de la vida privada. La interacción negativa entre las condiciones de trabajo y los factores individuales del trabajador pueden conducir a perturbaciones emocionales, problemas del comportamiento y cambios bioquímicos y neurohormonales que presentan riesgos adicionales de enfermedades mentales y físicas. Pueden también preverse efectos nocivos en la satisfacción y el rendimiento en el trabajo. Recogiendo un estudio del doctor A. Meléndez López, los factores de riesgo en el trabajo derivados de la organización son los siguientes: FACTORES PSICO SOCIALES SEGÚN LA OIT Medio ambiente de trabajo Ruido, ambiente térmico, vibraciones, condiciones de seguridad, peligro intrínseco del trabajo, ubicación de la empresa. Factores intrínsecos del trabajo Sobrecarga cuantitativa o cualitativa de la tarea. ( Pueden provocar insatisfacción en el trabajo, pérdida de autoestima, sensación de amenaza o malestar, aumento del nivel de colesterol, aceleración del ritmo cardiaco y aumento del consumo de tóxicos ) Medio ambiente de trabajo - Trabajo monótono y rutinario Ruido. Ambiente térmico. - Iniciativa: ( Referida a la no limitación de la autonomía, Vibraciones. Condiciones de posibilidad de elegir o modificar el método, ritmo y control sobre el proceso ) Higiene y Seguridad. Peligro intrínseco del trabajo. - Status social ( consideración social que está ligada a la ubicación de la empresa. tarea, prestigio entre los compañeros ) - Identificación con el producto Horarios de trabajo - Trabajo a turnos - Control de pausas Factores organizacionales - Función del trabajador: Función ambigua. Función FACTORES PSICOSOCIALES SEGÚN EL INSHT Factores relacionados con la cantidad y calidad del Factores relacionados con la trabajo organización del tiempo de · Sobrecarga cuantitativa. trabajo · Insuficiente carga cualitativa. · Pausas de trabajo. · Conflicto de roles. · Horario flexible. · Falta de control sobre la situación personal. · Trabajo a turnos y nocturno. · Falta de apoyo social. Factores relacionados con la · Estresores físicos. estructura de la organización · Nuevas tecnologías. · Comunicación en el trabajo. · Trabajo a turnos. · Participación en la toma de Factores relacionados con la tarea decisiones. · Ritmo de trabajo · Estilo de mando. · Monotonía y repetitividad. · Definición de competencias. · Iniciativa y autonomía. · Características propias de la · Nivel de cualificación empresa
  14. 14. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 14 Todo ello da lugar a los cuatro grandes daños profesionales una vez se han actualizado los riesgos previstos anteriormente y que vienen previstos en el esquema que se describe a continuación:
  15. 15. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 15 2º LA INTEGRACIÓN DEL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Siempre que se produce la integración de cualquier individuo en un grupo humano, precisa de un periodo de adaptación a las características de éste útlimo. Inherente a las propias competencias de inserción, están las capacidades de la persona para incorporarse de la forma menos traumática e integradora posible en el nuevo ámbito laboral en el que va a producirse su actividad profesional. Recogiendo las prescripciones de la Dra. Arantxa Calvo Moyano, y partiendo de un supuesto práctico establecido a continuación, podemos prever una serie de bases o recomendación para una exitosa o al menos adecuada integración de los trabajadores en la empresa. 1. Facilitar la acogida Las diversas encuestas llevadas a cabo revelan que la existencia de un procedimiento de acogida para la incorporación a la empresa esta en relación directa con el nivel de satisfacción de la persona incorporada. Son momentos que nunca se olvidan. Un problema que se plantea cuando se incorpora un nuevo colaborador es que, en la mayoría de las empresas, se le presenta a su jefe inmediato y compañeros más directos, se le "enseña" su silla y poco más. El proceso de acogida en la empresa debe tender a
  16. 16. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 16 la motivación e inserción estable del personal en la misma. Dicha integración se concibe como un mínimo de adecuación entre los objetivos personales de cada uno en los objetivos de la empresa. La acogida que se dé al candidato en su incorporación puede hacer más rápida su adaptación y puede motivarle muy positivamente. Recordemos lo fácil que es desmotivar. En ella deben intervenir los compañeros, el Jefe inmediato y el Departamento de RR.HH. Sobre todo, es fundamental causar buena impresión durante el proceso. Una acogida planificada y organizada mostrará que se controla la situación y que la organización tiene unos niveles definidos de calidad. Todo lo que suceda en los primeros días, influirá de forma importante en las impresiones indelebles del nuevo empleado. Éstas llegarán a los amigos, a la familia y a los ex-compañeros de su anterior trabajo, con lo que se sabrá todo lo "bueno y lo malo" de la empresa donde ha ingresado a trabajar. De ahí, toda acogida de cualquier nuevo empleado, es el reflejo de la empresa, tanto en los productos, como en los servicios que se ofrecen al mundo externo. Una acogida mal planteada o su improvisación puede convertir a un empleado cuidadosamente reclutado y seleccionado, en una estadística de rotación. Esto implica más trabajo para la organización, ya que será necesario empezar nuevamente con todo el proceso de selección. Así, una acogida bien planteada y ejecutada, dará como resultado menos errores y una mejor comprensión de los objetivos y resultados que se espera del candidato; esto incide en la mejora del servicio al cliente, las relaciones entre empleados, productividad, mejora la motivación y frena la rotación de plantilla, entre otros factores. La información juega un papel esencial. 2. Información: herramienta fundamental En términos generales la información cobra un papel primordial en la empresa. La información es asunto de todos. Su importancia es tanto mayor, cuanto la empresa cumple una función social inestimable: es el lugar donde uno conoce a los demás y los demás le conocen. Así la información en la empresa pasa de ser un medio para aumentar su eficacia a ser uno de los elementos fundamentales de su función humanista. Es una herramienta sencilla pero, al parecer, difícil de manejar. La circulación de la información en la organización es necesaria para la buena marcha de la misma, y debe tender hacia la comunicación. Ésta, al exigir el diálogo, expresa una forma de relación Comunicación es información enriquecida. La voluntad de informar debe ir acompañada de la voluntad de comunicar. La información tiene como finalidad dar a conocer a los trabajadores su medio de trabajo y todas las circunstancias que lo rodean. Pero la información ha de ser bidireccional. También los trabajadores tienen el deber de informar a
  17. 17. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 17 su superior jerárquico, demás colaboradores y colegas. El trabajo debe ser una oportunidad para el pleno desarrollo y realización personal. Es fundamental hacer circular la información en el seno de la empresa por el bien común: "El hombre libre, es el hombre bien informado" (Alfred Sauvy) Pero la práctica de la información es muy exigente: cuanto más se desarrolla, más se siente su necesidad; cuanto más se mejora su calidad, más se renueva. Formar a los hombres, suscitar y fomentar la comunicación son, entre otras, las bases de una buena Política de Información y Comunicación, que debe ser coherente con las demás políticas de la empresa, entre las que debe considerarse, por su importancia, la de Acogida del personal. El éxito de una buena Política de Comunicación requiere una doble preocupación en aquellos que dirigen la empresa: transmitir lo que saben a sus colaboradores y también escucharles a fin de que éstos, a su vez, se vean incitados a dar a conocer a sus propios colaboradores y colegas lo que pueda serles de utilidad. Mas que en informar, el papel del directivo está en intervenir continuamente en las acciones necesarias para que la información fluya convenientemente por al empresa. Con un espíritu favorable, la comunicación asegurará el éxito. 3. Política de acogida del personal a. El Manual de Acogida Toda persona mantiene grabada en su memoria, para bien o para mal, su primer día de trabajo, cómo fue su acogida. Es algo que, por muchos años que lleve en ella, no se suele olvidar. Este primer contacto condiciona en buena parte su futuro hasta el punto que un fracaso en ese instante puede implicar la inadaptación al puesto de trabajo y, de hecho, a la empresa. Las consecuencias pueden ser inmediatas o bien salir a la luz mucho más tarde. Desde un principio ha de realizarse un esfuerzo considerable para informar a esas personas que, de lo contrario, experimentarán cierta dificultad en sentir la cohesión de la empresa que les emplea.
  18. 18. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 18 Una buena acogida facilita, la buena comprensión de la información descendente, y tiene repercusiones en la ascendente y lateral, originando hábitos claves de comunicación. Una buena Política de Acogida del Personal, para asegurar su éxito, debe contemplar un Manual de Acogida que establezca los objetivos y el procedimiento de integración de nuevos empleados: • Dar al recién llegado una visión global de la empresa. • Hacer que perciba claramente los objetivos generales de la misma, de modo que esto le ayude a integrar sus objetivos personales en los generales. • Favorecer el rápido establecimiento de relaciones con los demás miembros de equipo de trabajo y de los servicios colindantes. • Hacerle reflexionar sobre lo que se le ha dicho, a fin de que participe, lo antes posible, en la marcha de la empresa, e incitarle a tomar los contactos que le sean útiles. • Crear en él reflejo de la comunicación. Favorecer su comunicación social. b. Procedimientos o Modalidades de Acogida La acogida es sencillamente el equivalente a una presentación mutua de la empresa y el empleado. El procedimiento de acogida debe ser preparado en función del público que se espera. Muchas empresas tienen recogidos en sus manuales diversos procedimientos previstos para cada caso individual: • Algunas empresas convocan a los interesados una hora mas tarde que el de entrada, para poder ocuparse mejor de ellos. • Otras, optan por la visita a la sección o incluso al conjunto de la empresa para conocer su funcionamiento y su función en relación con la actividad principal. También conviene que el nuevo empleado sea presentado a los miembros del equipo al que va a incorporarse. • Otra modalidad pasa por mantener una reunión de grupo - si son varios los contratados- o una simple entrevista con el jefe. • En la actualidad cada vez son más las empresas que optan por montajes audiovisuales o presentaciones para completar la presentación de la empresa. Estas presentaciones a veces suelen ir acompañadas con un aperitivo de bienvenida, con la publicación de la nueva incorporación en el periódico de la empresa o con una nota informativa, etc. Cualquiera que sea la modalidad, aparece la figura del "padrino" que se responsabiliza de la presentación, explicaciones así como seguimiento del nuevo empleado durante un período determinado de tiempo para que la integración sea plena. En toda recepción hay una serie de aspectos que deben decirse: 1. Presentación de la empresa: historia, funcionamiento y perspectivas futuras. 2. Situación de la empresa en su sector.
  19. 19. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 19 3. Política social y las relaciones humanas, sistema de remuneración, reglamentos de higiene y seguridad, plan de formación, RSC, etc. Es importante suministrar información de manera sencilla y práctica, sin caer en la "sobreinformación". Por el contrario, en toda recepción hay dificultades que se han de evitar, organizándola siguiendo unos criterios: • Entablar individualmente la recepción. • Informar de modo personalizado y no uniforme, masiva ni indiferenciadamente. • Hacer intervenir a un directivo (el mismo director si fuera posible). • Considerar que el tiempo empleado en la recepción es una inversión útil. • Utilizar a miembros veteranos para responder a las preguntas de los nuevos. • Prever un sistema escalonado para asimilar informaciones. • No limitar la visita de la empresa a un solo servicio o departamento. • Animar a los interesados hacer preguntas. • Combinar distintos medios: orales, escritos, audiovisuales, etc. • Presentar una visión real de la empresa. Por último, cabe destacar, por su particularidad, la acogida de jóvenes mandos sin experiencia, recién salidos de la universidad, en la que debe realizarse un esfuerzo particular ya que son especialmente sensibles a la calidad de este primer contacto con el ambiente del trabajo. Para ellos no sólo la empresa constituye un mundo desconocido, sino también la misma vida profesional. Por tanto, para llevar a cabo una adecuada incorporación desde el punto de vista del trabajador que se incorpora, es necesario tener en cuenta las siguientes sugerencias o recomendaciones:
  20. 20. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 20 Según explica Félix Velasco, el desarrollo y crecimiento de los individuos que la forman es estratégicamente importante para la Organización, observando esta necesidad, las empresas buscan motivar a sus colaboradores por medio de planes que apuntan a la mejora de sus condiciones de vida laboral y/o personal, haciendo que las relaciones interpersonales se optimicen, fijando metas alcanzables que permitan aportar lo mejor de cada uno, facilitando una formación que evite la obsolescencia profesional,... Lo que se debe buscar es que los empleados se encuentren a gusto y sean capaces de solucionar sus necesidades, tanto individuales como grupales, desde las más básicas hasta las más complejas. Por último, recogiendo los datos generados con la herramienta Betterbeyourself, se establece una relación entre el compromiso de los empleados con la organización y su satisfacción en el trabajo. El resultado nos lo dan estos cuatro cuadrantes denominados de la manera que el propio estudio establece y con gran influencia para la determinación del clima laboral así como para la consecución de los objetivos empresariales. En base a las mediciones realizadas por &Samhoud con su herramienta BetterBeYourself, se puede calcular el número de “terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles” que hay en la empresa. Y, lo que es más importante, a través de la matriz de prioridades (Pearson Correlation Coëficient) es posible visualizar qué tenemos que hacer para por ejemplo evitar que los “rehenes” pasen a ser “terroristas”. Los “terroristas” En el caso de un empleado que no está satisfecho ni se siente comprometido, queda claro que la situación está lejos de ser ideal, por no decir algo peor. Tanto para el empleado mismo, como para la organización, este empleado o estará en el trabajo físicamente pero sin ninguna intención de esforzarse, o se pondrá en contra de su empresa. En el primer caso, este empleado es más bien un gasto y un freno;
  21. 21. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 21 En el segundo caso, este empleado es un “terrorista” potencial, el típico empleado que siempre está creando mal ambiente (a menudo de forma poco visible), siempre en contra de todo, envenenando a sus compañeros. Lo mejor sería despedirlo, pero puede resultar muy difícil identificarlo. Si hay más de uno, el problema crece e inevitablemente llevará, en algún momento, a confrontaciones de mayor calibre. El efecto negativo para el ambiente laboral, y sobre todo para la productividad y el rendimiento de los empleados, es desastroso y directo. Saber cuántos “terroristas” hay en la empresa, en que departamentos están y qué características tienen, es una información muy valiosa para cualquier directivo. Los “apóstoles” El polo opuesto –una alta satisfacción y un gran compromiso- nos da una situación que es casi ideal. El empleado y la organización están tan contentos el uno con el otro, que el empleado hace las veces de comisario de la empresa: el “apóstol”. Estar comprometido y sentirse satisfecho es lo que llamamos tener ilusión por el trabajo. El objetivo de la gestión de la ilusión por el trabajo es conseguir cada vez más empleados satisfechos y comprometidos con la empresa, con una orientación clara de satisfacer a los clientes finales. Gestionar la ilusión así, tendrá un efecto positivo y directo en el ambiente de trabajo y en la productividad de los empleados en general. Los “mercenarios” Los empleados que obtienen una puntuación alta en satisfacción, pero baja en compromiso se encuentran a gusto, dejan que les mimen (sueldo, coche, beneficios sociales), pero a la hora de la verdad no harán ningún esfuerzo extra para la organización. En cuanto otra organización les ofrezca más dinero, marcharán. Son los llamados “mercenarios”, personas fácilmente identificables, son inevitables pero manejables, y están presentes en todas las empresas. Deberían ser pocos para evitar una dependencia peligrosa. Invertir en gestionar su compromiso con la empresa y así aumentar su ilusión diaria será una inversión rentable. Los “rehenes” Las cosas cambian cuando hay un gran compromiso y una baja satisfacción. Los empleados que se encuentran en esta situación dan más de lo que razonablemente pueden dar y poco a poco se “queman”. En otras palabras, estos empleados son unas víctimas (potenciales), son los “rehenes” de su propio compromiso con la empresa, que corren un riesgo creciente para bajarse al cuadrante de los terroristas o para ponerse enfermos (“burn-out). Gestionar su satisfacción en el trabajo es primordial para la empresa para evitar un aumento en gastos a corto plazo y una bajada en el rendimiento de los empleados en general.
  22. 22. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 22 Los tipos descritos anteriormente demuestran que gestionar sólo la satisfacción o sólo el compromiso, no llevará a un éxito duradero. El compromiso y la satisfacción están estrechamente ligados. Además existe otro, un tercer aspecto: la orientación hacia el cliente, ya que puede que el compromiso y la satisfacción no sean suficientes. Estar satisfecho con el trabajo y sentirse comprometido con la organización está bien, pero la organización y sus empleados deben concentrarse plenamente en los clientes. Por esta razón siempre medimos y evaluamos estos tres campos entre los empleados: su satisfacción, su compromiso y su orientación hacia los clientes.
  23. 23. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 23 MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 2 La comunicación eficaz en la empresa
  24. 24. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 24 1º ¿QUÉ ES COMUNICACIÓN?. QUÉ ES EFICAZ? El mundo empresarial contemporáneo nos impone grandes desafíos a todos. Estamos sometidos al reto de la globalización, la mencionada innovación tecnológica, la competencia, la inestabilidad y la imprevisibilidad. Ante esta realidad, las organizaciones de hoy día, tratan de lograr resultados más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron y tratan de contar con mejores recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son la vida de la organización, son la propia organización. En latín, comunis significa poner a la luz de todos. Comunicarse implica una interacción con alguien. Sin embargo esta interacción posee cualidades y consecuencias distintas según el punto de vista con el que analicemos la comunicación. El punto de vista más clásico en la teoría de la comunicación es aquel en el que se tiene en cuenta un aspecto de la interacción: la transmisión de información. Este punto de vista ha surgido desde el modelo lineal de la comunicación. Según Z.M.Zorín. "Comunicación es todo proceso de interacción social por medio de símbolos y sistema de mensajes. Incluye todo proceso en el cual la conducta de un ser humano actúa como estímulo de la conducta de otro ser humano". Por otro lado, el término eficaz, hace referencia a la capacidad para lograr el efecto deseado. A través de la comunicación dicho efecto no es otro que el de influir o actuar en la conducta del otro. Según Castillero Amador, en alguna medida todos tenemos algún tipo de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en ellas. Déficit en las habilidades interpersonales pueden expresarse a modo de temor a expresarse en publico, a enfrentar o simplemente conversar con los superiores, negación a hacer y recibir cumplidos, ansiedad por recibir negativas, preocupación excesiva por lo que expresan los demás, temor a expresar opiniones y a defender derechos propios, dificultad en expresar molestias e inconformidades, entre otros. Si bien ciertas personas desde las etapas tempranas de la vida tienen facilidades para el contacto interpersonal porque el medioambiente en que se desarrollan ha contribuido a ello, fortaleciéndose en la medida que avanzan en edad, es posible también que se les enfrente al reto de desempeñar un puesto de trabajo o una tarea que implica esta habilidad y se vaya adquiriendo mediante cursos de actualización, entrenamiento profesional, bibliografía científica e incluso a través de técnicas que sean usadas de manera empírica, dan un resultado positivo y sean incorporadas, o sea, que pueden ser desarrolladas.
  25. 25. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 25 Uno de los aspectos que define las habilidades interpersonales, es la comunicación fluida, podemos entones arribar a la conclusión que no podemos separarlas de la comunicación eficaz. Y ¿cuándo existe una comunicación eficaz? Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas adecuadas. Es casi seguro que cualquiera de nosotros haya experimentado, incluso más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la comunicación ineficaz. El proceso comunicativo es un proceso de intercambio de mensajes, mensajes que tienen un contenido y que tienen elementos afectivo- emocionales. Este intercambio ocurre entre un emisor y un receptor. Vamos a describir cada uno de ellos. 2º EL PROCESO DE COMUNICACIÓN Desde la Teoría de la Comunicación, Shannon elaboró una teoría matemática de la comunicación. Esta teoría describía la comunicación como un proceso lineal. En el contexto de la comunicación humana a este proceso de comunicación se le etiquetó como modelo lineal de la comunicación. El modelo tuvo gran influencia en las ciencias sociales de la época, hasta el punto de que posteriores modelos que han intentado describir el proceso de la comunicación desde la psicología han mantenido el esquema básico del modelo de Shannon. El estudio de la comunicación desde este modelo se apoya en la descripción del proceso que sigue el acto comunicativo. Un primer aspecto a tener en cuenta desde este proceso es que sólo hay comunicación cuando aquello que se comunica tiene un significado común para los dos elementos de la interacción. Antes de atribuir significado a una idea es necesario codificarla en términos comprensibles, y a partir de ahí realizar el acto de la comunicación. Un segundo aspecto consiste en que no se puede transmitir una idea sin disponer de un medio o soporte. Aquí es necesario referirse a dos conceptos que suelen confundirse: información y comunicación. Para el modelo lineal de la comunicación, el primer concepto (información) hace referencia a la acción de informar, es decir, al contenido de una comunicación (mensaje); el segundo (comunicación) se refiere a cómo el proceso pone en contacto dos o más polos (emisores y receptores) que intercambian información). La comunicación desde el modelo lineal se concibe como un proceso de transmisión de información, realizado con un acto lingüístico, consciente y voluntario. En este proceso los dos elementos más importantes para el éxito de la comunicación son el emisor y el receptor, considerados individualmente.
  26. 26. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 26 Este modelo ha sido pensado para sistemas técnicos. Cuando se intentó aplicarlo a la comunicación entre personas se vio que era insuficiente. Posteriores modificaciones del modelo desde la psicología, siguen manteniendo una concepción de la comunicación entre dos personas como transmisión de un mensaje sucesivamente codificado y después decodificado. Sin embargo ha sido necesario incorporar al modelo el concepto aplicado por Wienner de feedback. El feedback proviene del modelo cibernético de Wienner, y rompe el esquema lineal al hacerlo circular. Es la única forma de que la base del modelo pueda tener una aplicación en la comunicación humana, puesto que las personas no son elementos estáticos en el proceso de comunicación, como lo puedan ser dos terminales telegráficos. De esta forma la estructura del acto comunicativo sigue manteniendo la misma concepción de comunicación como proceso de transmisión de información, pero desarrollando un modelo circular, más próximo al modelo cibernético de Wiener. El proceso comunicativo, es complejo e incluye un gran número de variables, por solo mencionar algunas: las necesidades individuales de los participantes, la percepción que tengo del otro, el estatus de cada uno, el lugar donde ocurra el proceso, el momento que se elija, la presencia o no de más personas. Pero pese a la complejidad de la comunicación, cuando no funciona adecuadamente, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede
  27. 27. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 27 interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de los objetivos empresariales. 3º LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN La comunicación humana es irreversible, lo dicho, dicho está, por eso insistíamos tanto al inicio en la importancia de cuidar las formas de comunicarnos. De esta manera nos ahorramos seriamente, el tiempo y los recursos que necesitaríamos invertir para enmendar errores y malentendidos. Lo que comunicamos va a tener consecuencias sobre el interlocutor, no es un mero vehículo a través del cual se trasmite información sino ejerce un papel en la identidad personal de los comunicantes, se puede dañar o atacar la estima personal de alguien y se modela el rango de relaciones permisibles y no permisibles, a todo lo cual reacciona el otro o los otros participantes del proceso comunicacional. En la comunicación entran en juego las necesidades de más de una persona, con costumbres, valores, creencias, historia personal, formas de razonar y características personales diferentes. Cada ser humano, en su carácter de único e irrepetible se comunica con su código personal, por ejemplo un simple buenos días...¿cómo está? para alguno de nosotros puede indicar solamente un saludo de rutina mientras que para otros más acostumbrados al tuteo, puede indicar la clara enmarcación de límites. A esto podemos añadir la limitación cognitiva humana de que no somos lectores mentales, no tenemos la capacidad cognitiva de leer adecuadamente la verdadera intención de cada mensaje que nos trasmitan. Se lee el mensaje y el extraverbal, no lo que está detrás. Existe una tendencia a dejar muchas cosas entredichas y lo que sucede es que el otro tiende a llenar los espacios de lo que no se dijo, con lo que a acorde a su juicio y código personal, se quiso decir. Esto en determinadas relaciones, sobre todo donde existen vínculos cercanos, puede funcionar pero no es lo que óptimo; cuantos conflictos no tenemos con personas cercanas emocionalmente tanto en la familia como en el trabajo porque el otro leyó cosas que yo nunca quise decir, porque según Watzlawick existen incompatibilidades al pautar la secuencia de hechos que se dan en la comunicación. Los mensajes no tienen un significado por si mismos, el significado se lo damos nosotros. El lenguaje es muy rico, es flexible y pone a nuestra disposición una amplia variedad de formas para expresarnos pero no es un código morse. A lo que decimos le imponemos un significado personal y el otro lo interpreta con su propio sistema de significados. Como vemos la comunicación además de ser un proceso complejo, posee una extensa riqueza en cuanto a variables que intervienen en él. Ahora trataremos de resumir lo que se ha dado en llamar barreras en la comunicación (Picard Ch, 2002), porque obstaculizan que tenga lugar una comunicación eficaz:.
  28. 28. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 28 1. La distorsión de los mensajes recibidos. Pensamos (entre 400 y 500 palabras por minuto) más rápido de lo que hablamos (125 a 150 palabras por minuto), por tanto, a veces podemos enviar un mensaje y se nos fueron de la mente las palabras que teníamos y la manera de hacerlo. Puedo no ofrecer retroalimentación al emisor de lo que comprendí de su mensaje y me quedé con una interpretación errónea. El propio significado diferente que tienen los mensajes para uno de nosotros, puede conducir a que se estemos hablando en lenguajes diferentes si no soy capaz de aclarar mi intencionalidad, evitar los huecos y retroalimentar en forma sistemática. 2. La interferencia de estímulos. Sin querer prestamos atención a muchos estímulos, es un proceso que no ocurre de manera consciente. Los teléfonos que suenan, las puertas, lo que se habla cerca que puedo escuchar, todo lo cual logra distraernos y provoca que se reciba menos del mensaje. A lo que se suma que un 75 % de la comunicación oral puede olvidarse rápido. Mientras más interferencias (a las que les prestamos atención inintencionadamente), más se pierde información del mensaje y más rápido puede olvidarse su claridad. 3. Emisor y receptor con diferentes canales guías. Cada persona se comunica mejor por un canal sensorial: visual, auditivo o cinestésico. 4. El receptor oye lo que no quiere oir (una mala noticia, una crítica o incluso un simple comentario). Esto adquiere peor connotación si tiene lugar en un espacio, contexto o momento inapropiado. El estrés y la ansiedad provocan, valga la redundancia un estrés o rigidez cognitiva, lo que significa que la capacidad de procesamiento de la información está disminuida. La persona pierde perspectiva del contenido del mensaje y se centra en las reacciones emocionales que le provoca lo escuchado. Puede dar una salida prematura, expresando lo primero que se le ocurre y terminar la comunicación sin generar todas las alternativas posibles y sin pedir o solicitar mayor cantidad de información relevante. No logra ver más allá de lo que siente, su pensamiento es emocional y pasa por alto consecuencias a largo plazo.
  29. 29. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 29 5. El receptor evalúa el estatus del emisor. Más que el contenido del mensaje, se tiene en cuenta quien da el mensaje y es esto lo que determina la interpretación, por ejemplo me predispongo a lo que me va a decir porque es el jefe. 6. Incongruencia entre lo verbal y lo extraverbal. El canal extraverbal desacredita lo que estoy planteando como contenido de mi mensaje. 7. Emisor y receptor con personalidades y estilos muy diferentes. Hemos reiterado que las personas se comunican desplegando sus características personales, estilos y necesidades, algunos son pragmáticos, objetivos, directos, decididos y rápidos por lo que le imprimen a su comunicación el sello del dinamismo y la impaciencia; otros son prolijos, cautelosos, sistemáticos, muy pacientes, con gusto por hablar de procedimientos y detalles en un estricto orden lógico.. También existen los idealistas, imaginativos, carismáticos, soñadores que hablan constantemente de grandes oportunidades y que requieren de mucho tiempo para la comunicación y no podemos dejar de mencionar a los comunicadores sinceros e impetuosos que en ocasiones con su franqueza ponen un freno al desenvolvimiento del interlocutor. 8. Elogio manipulador. Tú que eres tan brillante...podrías... Al usar el elogio como gancho para tratar que las personas cambien su conducta o por motivos ulteriores, puede poner a las personas recelosas y en una postura defensiva. Esto es diferente de reforzar comportamientos y características positivas o de ofrecer seguridad al interlocutor con sano propósito. 9. Diagnóstico. Te sientes así porque no te incluyeron en el plan de estímulos. Se juega al detective emocional, sondeando motivaciones ocultas y esto provoca ira, rechazo, socava la confianza del interlocutor. 10. Etiquetas y sarcasmo. No pierdes la sangre fría ni bajo presión. Se ataca a las personas, se les denigra y esto sin dudas provoca resentimientos y frustración. 11. La orden. Debes aceptar esta decisión y seguir adelante con tu vida. 12. La amenaza. Tienes que...o ... Este ultimátum para que cambie, recalca el castigo. Quizás el mismo mensaje pueda ser expresado de otra manera, pidiendo la conducta deseada. 13. Planteamiento. Cualquier persona responsable estuviera de acuerdo con mi punto de vista. 14. Desvío. Tú dices que tienes preocupaciones. Yo que...
  30. 30. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 30 15. Argumentos lógicos y obviar lo emocional. Según los datos de este informe no tienes ninguna razón para sentir respeto por él. 16. Interrupciones. cortarle el mensaje al emisor. 17. Irrelevancia dar una respuesta que para nada se vincula con lo que dijo el emisor para evadir el tema que trae a tratar. Con todos estos hechos y condicionantes, podemos decir que las barreras en la comunicación pueden agruparse en cinco categorías: A) Barreras semánticas.- cuando el emisor y el receptor no atribuyen el mismo significado a las señales enviadas. No se trata de que no llegue al receptor una palabra o una frase, sino de que el receptor atribuya a estas un significado distinto del que el emisor quiere enviar. La posibilidad de estos ruidos sugiere que existe al menos dos fuentes fundamentales que sustentan su aparición: el canal y el receptor. El canal es fuente de errores por sus propias deficiencias de carácter técnico. El canal cara a cara puede ser defectuoso por una incapacidad del emisor, o por interferencias ocasionadas por un ruido ambiente muy fuerte. Los ruidos así originados son fáciles de solucionar debido a que tanto emisor como receptor son conscientes de las dificultades de comunicación y utilizan las técnicas de feedback apropiadas como la reiteración, que consiste en repetir otra vez el mensaje hasta que se ha entendido. B) Barreras físicas.- son interferencias que hay en el ambiente y que bloquean la comunicación: ruido, iluminación, materiales, temperatura, etc. Una barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia física, las paredes o la estática cuando nos comunicamos a través de un aparato. Cuando las personas se dan cuenta de estas barreras físicas generalmente tratan de superarlas. Las barreras físicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del control ambiental en el cual el emisor trata de modificar el ambiente para que influya en los sentimientos y el comportamiento del receptor. C) Barreras psicológicas.- Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha o de observación. Son el ruido mental que limita nuestra concentración y vuelve muy selectiva nuestra
  31. 31. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 31 percepción e interpretación. Los seres humanos tenemos umbrales de sensopercepción muy cortos de por sí comparados con los de otros animales, y si a ello le agregamos deficiencias auditivas o visuales, la información que recibimos puede llegar incompleta o inexacta. Vemos y oímos aquello que queremos, lo que nos conviene más, aquello con lo que estamos sintonizados emocionalmente, nuestras creencias y valores actúan como filtros, la comunicación no puede separarse de la personalidad y ésta influye en nuestras percepciones y transmitimos nuestra interpretación de la realidad y no la realidad misma. Algunas personas hablan muy quedito, su cultura es muy limitada al manejar el lenguaje y el idioma, o tienen dificultades para la pronunciación correcta, y se producen importantes interferencias. Ello puede deteriorar las relaciones interpersonales. D) Barreras de percepción de la realidad.- se encuentra en el receptor y consiste en captar sólo aquello que se quiere o sólo lo que conviene al receptor. Los receptores ven o escuchan selectivamente, y también proyectan sus intereses y expectativas a través de esta selección que hacen cuando decodifican la comunicación, interpretando los mensajes a su manera. Recordemos lo que decíamos anteriormente, no vemos la realidad, sino más bien, interpretamos lo que vemos y creemos que esa es la realidad. Las emociones influyen en la comunicación por el estado de ánimo tanto del que emite, como del que recibe, es una interferencia muy poderosa que influye generalmente en la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los movimientos, la gesticulación), y también influyen en la forma como se interpreta un mensaje; no se recibe ni interpreta de igual manera, cuando se encuentra enojado, distraído o temeroso, que cuando está más tranquilo y mejor dispuesto para por ideas e imágenes aceptadas comúnmente por el restos grupos. Los prejuicios que proceden de la primera idea que nos formamos de una persona y que a veces son difíciles de modificar. Las expectativas que nos creamos de personas que no conocemos y que continuamente intentamos verificar. Los estereotipos que son ideas comúnmente aceptadas de las personas y los prejuicios proceden de la primera idea que nos hacemos de las personas. E) Barreras administrativas.- Todos formamos parte de una institución o empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayoría de
  32. 32. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 32 las veces, por su configuración puede causar distorsión de mensajes. de los mensajes y canales. Los factores que las originan serían:
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  46. 46. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 46
  47. 47. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 47 EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN ASERTIVA
  48. 48. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 48
  49. 49. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 49
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  53. 53. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 53 MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 3 Los equipos de trabajo y el trabajo en los equipos Profesor: Javier Pelayo I.E.S San José de Cuenca
  54. 54. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 54 1º DEL INDIVIDUO AL GRUPO En primer lugar, hay que partir de la máxima de que el individuo no es un ente aislado, sino que nace ya dentro de un grupo humano que es la familia. 2º EQUIPOS DE TRABAJO Y GRUPOS DE TRABAJO Tomando las palabras de María Escat Cortés, Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes. La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que da el Diccionario de la Real Academia: — Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc. — Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto. El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerándolo en su totalidad. Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: EEll iinnddiivviidduuoo nnoo eess uunn eennttee aaiissllaaddoo Proceso de adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante en una organización o en alguna parte de la misma EEll eeqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo ssuurrggee ppaarraa ccoommppaarrttiirr iinnffoorrmmaacciióónn yy ttoommaarr ddeecciissiioonneess qquuee aayyuuddeenn aa ccaaddaa mmiieemmbbrroo aa ddeessaarrrroollllaarrssee eenn llaa oorrggaanniizzaacciióónn yy aa hhaacceerr pprrooggrreessaarr aa ééssttaa..
  55. 55. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 55 1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia. 2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo. 3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo). Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da. Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro). De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura. Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:
  56. 56. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 56 • El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente. • En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios). • En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc.). • En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo. • El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes. Por otro lado, las ventajas que se persiguen trabajando en equipo son las siguientes:
  57. 57. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 57 3º CRITERIOS PARA LA FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS A la hora de conformar un equipo de trabajo, hemos de tener en cuenta que la primera toma de contacto suele ser la suma de las individualidades que lo componen sin ningún propósito sistemático. El doctor Héctor N. Fainstein, considera que en principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es ... un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata ... solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace haciéndose", analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", científico o técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo. Este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de disposición.
  58. 58. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 58 Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone a prueba el equipo. En términos sistémicos es la producción de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones mas modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados.
  59. 59. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 59 En todo caso, se puede decir que la formación de los equipos de trabajo pasa por una serie de fases. Cada una de esas fases contiene unas características y una función que se relatan en el cuadro siguiente: 4º PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Para que podamos considerar que un grupo de personas trabaja en equipo, es necesario determinar una serie de principios básicos que son los siguientes: 1º Metas claras y adecuadas.- es necesario la fijación de unas metas que a su vez sean realistas, concretas y mesurables. Con ello lograremos una serie de actuaciones: que todos trabajen en la misma dirección, que todos entiendan cuáles son las prioridades, que todos acepten la finalidad de su unión que todos adquieran un compromiso con el objetivo común, y que todos asuman su parte de responsabilidad. 2º Funciones y roles personales.- según Belbin, entendemos por roles "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teoría de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.
  60. 60. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 60 El concepto surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batería de test psicotécnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente. Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del éxito de los equipos. A continuación se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categorías distintas: • Roles de Acción - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) • Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) • Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES). Cada equipo cuenta con un número de miembros mas o menos comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de ellas desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”. Para evitar malos entendidos, es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada miembro del equipo. El papel que desempeña cada miembro está en relación con lo que los demás esperan de él, así asume su lugar y se comporta de acuerdo con su posición respecto a los otros. Es importante conocer nuestros propios roles en el equipo por diversas razones: Comprender nuestra propia identidad en términos de roles de equipo Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles Aprender a desarrollar nuestros roles de equipo Proyectar nuestra imagen personal de la mejor manera posible. Hemos de tener en cuenta que Los Roles de Equipo son aquellos que desempañamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que
  61. 61. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 61 cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto esté en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunión de la comunidad de vecinos. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso sí, Rol equipo BELBIN Contribución Debilidad permitida Cerebro Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles. Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente. Coordinador Maduro, seguro de sí mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien. Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal. Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Implementador Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades. Finalizador Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar. Investigador de Recursos Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido. Impulsor Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos. Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente. Cohesionador Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos. Indeciso en situaciones cruciales. Especialista Sólo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos específicos. Contribuye sólo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.
  62. 62. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 62 que sea cual sea el número de personas, estos nueve roles estén representados. Una persona puede representar más de un rol. 3º Reglas generadas y aceptadas por todo el equipo.- Son necesarias para reducir la variabilidad de los comportamientos individuales. Por tal razón, deben ser de conocimiento y entendimiento de todos los miembros del equipo. Origen interno o externo en función de la autonomía y la finalidad del equipo dentro de la empresa u organización. 4º Estructura del equipo.- Es necesaria para asegurar la delimitación de las responsabilidades individuales así como la asignación de funciones a cada uno de los miembros del grupo. Dependiendo del tipo de equipo de trabajo, ésta estructura puede ser una prolongación de la organización formal o por el contrario puede ser asumida espontáneamente por los miembros del equipo para lograr los objetivos comunes. 5º Comunicación.- en primer lugar, hemos de partir de dos evidencias: que es imposible la no comunicación entre los miembros de un equipo; y que sin ella es imposible el cumplimiento de los fines del equipo. En el caso de que se produzca y sea efectiva, daría lugar a las siguientes consecuencias: • al entendimiento. • a la evitación del conflicto. • a la sinergia. • al cumplimiento de los objetivos comunes. 6º Confianza.- nace desde el momento en que todos los miembros del equipo comprenden que el éxito personal de cado uno de ellos, depende del éxito del equipo al que pertenece. Es muy importante tener en cuenta que en el caso de quebrantarse esta confianza, es difícil recuperarla. Los cinco pilares sobre los que se asienta son los siguientes: 7º Resolución de conflictos.- Surgen ante la aparición de un problema interno o externo que afecta al cumplimiento de los objetivos comunes. El equipo puede reaccionar desde diferentes estadios: ausencia total de conflicto.- Cuando el equipo es lo suficientemente cohesionado, estructurado y sólido como para impedir su planteamiento.
  63. 63. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 63 colaboración.- Nace cuando en el trabajo del equipo se impone la máxima ganar-ganar de todos los miembros del mismo. consenso.- Cuando de forma espontánea o con gran facilidad se llega a un acuerdo unánime de los miembros del equipo. 8º Celebración del éxito,. Tras la consecución de los logros por parte del equipo, éste debe asegurar los tiempos necesarios para celebrar los éxitos, lo cual potencia los tres sentimientos que hacen distinguir a los equipos de trabajo de los meros grupos a recordar: interacción, interdependencia e identidad. Como contraposición, en el caso de producirse el fracaso, ha de asumirse la corresponsabilidad por parte de todos los miembros del equipo. 5º LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Teniendo en cuenta la tesis de Michel Henric-Coll, el conocimiento en la organización es un conjunto colectivo de saber y saber hacer. Gestionarlo supone administrarlo y rentabilizarlo, lo cual implica planificar y controlar y conlleva adquisición, mantenimiento, medición y puesta en disponibilidad de los recursos. El conocimiento es la fuente de la competitividad de las empresas; es lo que les proporciona su capacidad de adaptación y competitividad en el mercado. Sin conocimiento, no hay más que oscuros seguidores, y sin planificación de los recursos, sólo parches de improvisación y focalización de las energías en la supervivencia en lugar de en el crecimiento. Conocimiento individual y colectivo Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza? ¿En qué consiste el conocimiento?
  64. 64. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 64 Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). ¿Dónde se sitúa? En las empresas enfocadas en la capacitación individual, está situado en las personas. Cada trabajador es conocedor o experto en su puesto de trabajo. Controla la información y el saber hacer necesarios y suficientes para desempeñar su función. En los equipos de trabajo, el conocimiento no tiene ubicación más precisa que “dentro del equipo”. Nadie posee realmente el conocimiento del equipo sino que está repartido y difundido entre todos los miembros. Las consecuencias son importantes: a) Si un miembro del equipo abandona la organización, el conocimiento permanece en una proporción máxima. Esto no significa en absoluto que las personas se conviertan en modelos estándar o indiferenciados, como algunas empresas lo han creído, esforzándose en crear empleados clónicos. Son las diferencias y especificidades individuales las que permiten tener equipos superiores. b) El conocimiento de una persona que se ha ido es mucho más fácilmente transmisible al nuevo miembro del equipo, porque no era un bien aislado y tabicado, sino compartido. c) Proporciona una mayor estabilidad, predictibilidad y consistencia de los comportamientos, es decir que frente a un determinado estímulo, un mismo conocimiento producirá respuestas idénticas, similares o por lo menos coherentes. d) No sólo se produce este fenómeno dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes, lo cual significa que los equipos son más fácilmente sustituibles entre sí que los individuos, porque disponen de una mayor experiencia colectiva, de una mayor capacidad creativa y de un conocimiento
  65. 65. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 65 más amplio y más estable lo que, a fin de cuentas, les proporciona una mayor adaptabilidad. ¿Cuál es su naturaleza? El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro. El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar, cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación. Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales. El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de
  66. 66. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 66 las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. Importancia de los equipos en el aprovechamiento del conocimiento Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura. Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado. Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y
  67. 67. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 67 recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho. Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos. El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia. Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros.
  68. 68. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 68 6º LA SINERGIA Sinergia es el producto de un trabajo en equipo en el cual el resultado es mayor que cada uno de los insumos tomados separadamente y también mayor que la suma total de los mismos. La idea de la sinergia en el trabajo en equipo, implica que el todo es mayor que la suma de sus partes, se suele promover la colaboración , el consenso, el conflicto creativo y el triunfo del equipo. En este sentido, es necesario describir el proceso que debe suponer la sinergia en toda organización. De forma gráfica podría estar resumido de la siguiente manera: Es necesario crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas por lo que es necesario establecer el Decálogo de Sinergia Grupal: 1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han
  69. 69. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 69 internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. 2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza de que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos. 3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión. 4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones. 5) Enfocar las reuniones: Estudios han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergénica cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones. 6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la
  70. 70. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 70 persona. 7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar. 8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos. 9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales. 10) “Montar el caballo”: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno.
  71. 71. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 71 MÓDULO PROFESIONAL RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Unidad de Trabajo 4 La negociación en la empresa Profesor: Javier Pelayo I.E.S San José de Cuenca
  72. 72. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 72 1º INTRODUCCIÓN Es un hecho indiscutible que en las relaciones sociales, la negociación constituye una práctica habitual. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación. Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y aspiraciones. La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. La nueva manera de negociar. Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente. 2º ¿QUÉ ES NEGOCIACIÓN? La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos. La negociación es un arte que se aprende y con la práctica el individuo que no tiene mucha habilidad y lo aprende ejerce dicha habilidad como las personas que nacen con ese don. La habilidad negociadora de una persona determinara la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. 3º ¿POR QUÉ ES NECESARIO NEGOCIAR EN LA EMPRESA? Realmente, es en el ámbito laboral donde el conjunto de relaciones entre el trabajador, sus compañeros y su empresa dan lugar a la continua negociación en un entorno tan competitivo. Si partimos de que las relaciones laborales están presididas hoy día por los pactos individuales o colectivos de empresarios y trabajadores, podemos llegar a la conclusión de que el manejo de las técnicas negociadoras van a condicionar de forma muy importante el bienestar profesional de las personas así como la promoción profesional o el simple mantenimiento del puesto de trabajo. Todo ello, sin olvidar que la adquisición de un puesto de trabajo depende de la primera negociación con la empresa contratante mediante la firma de un contrato cuyas cláusulas pese a estar casi siempre incluidas en un
  73. 73. RELACIONES EN EL ENTORNO DE TRABAJO Materiales educativos propios ©jpg 73 modelo oficial, han de ser objeto de discusión y aceptación por las dos partes respetando siempre los límites legales establecidos en las normas legales o paccionadas de referencia. En este sentido, podemos llegar a la conclusión de que existen dos ámbitos de negociación dentro de la empresa. Ambos, influyen en las condiciones laborales de los trabajadores en concreto: 3.1 Negociación del trabajador en el plano individual La movilidad funcional Se produce dentro de la empresa y consiste en cambiar al trabajador de puesto de trabajo de forma que pasa a realizar funciones distintas a las que habitualmente desempeñaba. El empresario puede modificar la distribución del trabajo en su empresa y, en concreto, las funciones de los trabajadores, siempre que éstos tengan la titulación necesaria para desempeñar las funciones del nuevo puesto de trabajo que se les asigna y que la movilidad no suponga una pérdida de categoría profesional, disminución salarial, ni menoscabo de su dignidad. La movilidad del trabajador entre las distintas categorías o grupos profesionales sólo será posible si existen razones organizativas que la justifiquen y por el tiempo necesario para superar estas causas. Igualmente el trabajador sólo podrá ser destinado a realizar las funciones de una categoría profesional inferior en el caso de que concurran causas perentorias o imprevisibles sin que en ningún caso esto conlleve una disminución de su salario.

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