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  • 1. A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Sato, Carlos Eduardo Yamasaki Pesquisador LACTEC – Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento Dergint, Dario Eduardo Amaral, PhD Professor e Assessor de Pesquisa CEFET-PR - Centro Federal de Educação Tecnológica do ParanáResumoO ambiente das instituições de pesquisa e desenvolvimento (P&D) vem se caracterizandocada vez mais pela grande complexidade dos projetos, devido às mudanças tecnológicasmais rápidas e abruptas, pela necessidade de atender a prazos mais exíguos, pelo maiornúmero de projetos a serem executados simultaneamente (portfólio de projetos) e pelanecessidade de se garantir a qualidade dos produtos e/ou serviços gerados. Este ambienteé também fortemente influenciado pela globalização e pela necessidade de as instituiçõesde P&D estarem inseridas em redes de pesquisa nacionais ou internacionais. Portanto, umaexcelente gestão de projetos nas instituições de P&D se faz necessária não só por umaquestão de competitividade, mas por questão de sobrevivência. A gestão de projetos tratada aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projetopara atender aos seus requisitos, tendo em vista o sucesso da organização. O escritório deprojetos é uma ferramenta organizacional da gestão de projetos que promove oestabelecimento e a difusão de metodologias, ferramentas de software e técnicas, que sãoutilizados maciçamente para a seleção, iniciação, planejamento, execução, controle efinalização dos projetos. O objetivo deste artigo é mostrar e propor esta ferramentaorganizacional, o escritório de projetos, para auxiliar na melhoria da gestão organizacionalde instituições de P&D. A metodologia empregada consta da revisão da literatura existentena área assim como da experiência dos autores em gestão de projetos tecnológicos na áreade pesquisa e desenvolvimento (P&D).
  • 2. A Utilização do Escritório de Projetos para a Gestão de Projetos Tecnológicos em Instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)IntroduçãoModernamente, o conceito de sucesso ainda está muito ligado às organizações com osmelhores sistemas de marketing, logística, administração, finanças e recursos humanos,exercendo forte controle sobre as operações rotineiras. Nos últimos anos, a sobrevivência eprogresso das empresas passaram a depender, também, de sua capacidade de identificar eexecutar as melhores mudanças. O planejamento estratégico permite às lideranças dasorganizações identificar e selecionar as melhores estratégias e mudanças e ogerenciamento de projetos passa a ser o agente executor destas mudanças. E cadamudança é um projeto (PRADO, 2000, p.15).Esta situação de mudança é bastante característica do ambiente tecnológico, onde asinovações acontecem de forma rápida, freqüente e crescente, principalmente emorganizações voltadas a P&D. Assim, o gerenciamento de projetos tecnológicos se faznecessário para que tais instituições possam acompanhar tais mudanças, visando à suaprópria sobrevivência e à manutenção e ao crescimento de sua competitividade. Ogerenciamento de projetos se coloca justamente no elo de transformação das estratégiasdas organizações em resultados.A rápida taxa de mudança tanto na tecnologia como no mercado criou enormes limitaçõesnas estruturas organizacionais existentes. A estrutura tradicional, altamente burocrática ehierárquica, tem se mostrado ineficaz para responder com rapidez suficiente ao ambiente derápidas mudanças. As sim, a estrutura tradicional vem convivendo com ou sendo substituídapor outras mais flexíveis, baseadas em projetos, altamente orgânicas e que podemresponder muito rapidamente às situações desenvolvidas internamente e externamente àsempresas (Kerzner, 2001).Em especial, as instituições de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) têm um desafio maior natransformação de suas pesquisas e projetos de inovação tecnológica em resultadosmensuráveis, que determinarão a sua sobrevivência e o seu progresso. A questão atualpara muitas organizações, incluindo as instituições de P&D, não é mais “se vale a penaimplantar um sistema de gestão de projetos na organização, mas sim “como implantar ouaperfeiçoar o processo de gerenciamento de seus projetos, de uma forma segura econfiável” (Prado, 2000, p.15), que proporcione a sobrevivência e a competitividade daorganização.O processo de globalização e o discurso político relacionado aumenta a pressão dos paísesem desenvolvimento para considerar seriamente as dimensões ecológicas e sociais dasestratégias de desenvolvimento nacional (Johnson, 2000). As instituições de P&D participamdeste processo, principalmente na formação dos sistemas nacionais e locais de inovação.Para tanto, suas estruturas devem permitir respostas r ápidas para ambientes em rápidatransformação.As organizações de forma geral estão percebendo este novo ambiente de mudança eprocurando se adaptar através da adoção de estruturas mais flexíveis, menos burocráticas emenos hierárquicas. Os clientes estão se desenvolvendo em técnicas e métodos de gestãode projetos. Isto faz com que as instituições de P&D em particular também aprimorem osseus processos internos para fazer frente às exigências dos clientes em relação a gestão deseus projetos. Dentro do caráter multidisciplinar, a terceirização de partes do projeto e aparticipação em redes de pesquisa nacionais e internacionais se fazem presente, o queimpõe novas demandas em relação à sua gestão.Em resumo, todo este ambiente de mudança externo à organização, provocada pelaglobalização e rápidas mudanças tecnológicas, demanda mudanças internas nasorganizações, para responder mais efetivamente aos clientes e a todos os stakeholders dosprojetos, os quais estão se tornando mais exigentes em relação à gestão de projetos e para
  • 3. lidar com o caráter multidisciplinar dos projetos tanto dentro da organização comoexternamente, através de terceirização assim como redes de pesquisa e parcerias nacionaise internacionais. Neste contexto estão inseridas as instituições de P&D em particular.O objetivo deste artigo é mostrar e propor o escritório de projetos como uma ferramentaorganizacional para auxiliar na melhoria da gestão organizacional de instituições de P&Dface a este ambiente de mudanças.A Gestão de Projetos TecnológicosProjeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único”(PMBoK®, 2000). “Temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos.“Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos osoutros produtos ou serviços. A Gestão de Projetos, por sua vez, é a aplicação deconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aosrequisitos do projeto (PMBoK®, 2000).A gestão de projetos é descrita pelo PMBoK® como constituída por nove áreas deconhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,comunicações, riscos e aquisições/contratos. Dentre elas, será dada maior atenção e ênfaseà gestão de comunicações do projeto, pois é onde se estabelece o maior grau de relaçãocom a gestão do conhecimento.A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existamdesde a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanoscom seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente,a área de projetos de defesa militar e de construção pesada foram e são ainda um terrenofértil para a aplicação das técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se quea gestão de projetos é útil não somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciartodo o conjunto de projetos de uma organização, seja de P&D, marketing, logística,tecnologia da informação, instalações em campo, etc. Assim, surge a moderna gestão deprojetos aplicada nas mais diversas áreas da organização.Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, dentreoutros: - Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução de problemas; - Aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções erradas; - Melhora no estado de ânimo dos funcionários mediante maior satisfação no emprego; - Melhores tomadas de decisões na continuação e no término dos esforços de trabalho; - Melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de resultados mais rápidos para as situações; - Apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; - Menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; - Confiança na capacidade de completar o trabalho.Kerzner (2001) também faz um contraste entre a percepção antiga e a moderna em relaçãoaos benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, o que estáexpresso na tabela 1.
  • 4. Tabela 1 – Benefícios da Gestão de Projetos Visão do Passado Visão do PresenteA gestão de projetos vai requerer mais A gestão de projetos permite realizar maispessoas e vai adicionar mais custos indiretos trabalho em menos tempo e com menos pessoasA lucratividade vai diminuir A lucratividade vai aumentarA gestão de projetos aumentará a quantidade A gestão de projetos possibilitará maiorde mudanças de escopo controle das mudanças de escopoA gestão de projetos cria instabilidade A gestão de projetos torna a organizaçãoorganizacional e aumenta conflitos mais eficiente e efetiva através de melhores princípios de comportamento organizacionaisA gestão de projetos criará problemas A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemasSomente grandes projetos precisam de Todos os projetos se beneficiarão de gestãogestão de projetos de projetosA gestão de projetos aumentará os A gestão de projetos aumenta a qualidadeproblemas de qualidadeA gestão de projetos criará problemas de A gestão de projetos reduzirá conflitos depoder e autoridade poderA gestão de projetos foca em subotimização A gestão de projetos permite que as pessoasapenas olhando para o projeto específico tomem boas decisões empresariaisA gestão de projetos entrega produtos ao A gestão de projetos entrega soluçõesclienteO custo da gestão de projetos pode tornar- A gestão de projetos aumentará nossonos não competitivos negócioFonte: Kerzner, 2001, p. 34Apesar da dificuldade de medir o conteúdo tecnológico de um projeto, ou separar projetosde alta tecnologia dos de baixa tecnologia, muitos gerentes claramente identificam seusprojetos com sendo de alta tecnologia. Eles vêem a si mesmos num ambiente diferente edesafiador. Quando descrevendo suas operações, sejam orientadas a produtos, processosou serviços, estes gerentes estabelecem alguns pontos em comum. Algumas característicasespecíficas que fazem o seu ambiente de trabalho único são: - Alto grau de complexidade do trabalho; - Soluções evolutivas; - Altos níveis de inovação e criatividade; - Processos intricados de transferência de tecnologia; - Processo de decisão e trabalho de equipe multidisciplinar; - Sistemas de suporte complexos como CAD, CAM, ERP; - Alianças multiempresariais sofisticadas; - Formas altamente complexas de integração do trabalho.Além disso, as equipes autodirigidas estão gradualmente substituindo as equipes de projetotradicionais e mais hierarquicamente estruturadas. Estas equipes estão sendo vistas comouma ferramenta significativa para orquestrar e eventualmente controlar projetos complexos.Entretanto, tais equipes autodirigidas requerem um estilo de gerenciamento mais sofisticadoque se baseia fortemente em interação entre os grupos, compartilhamento de recursos e
  • 5. poder, responsabilidade individual, comprometimento, autonomia e controle. Enquanto estamudança de paradigma é o resultado de alterações nas complexidades, capacidades,demandas e culturas organizacionais, também se requer que haja alterações radicais nafilosofia de gerenciamento tradicional abrangendo estrutura organizacional, motivação,liderança e controle de projetos. Como resultado, as ferramentas de gerenciamentotradicionais, concebidas na maioria das vezes para controle top-down e comunicações ecomandos centralizados, não são mais suficientes para gerar resultados satisfatórios(Thamhain, 1996: 8-9).Projetos em Instituições de P&DDentre as várias definições de projetos de pesquisa e de desenvolvimento, citam-se asseguintes: - O projeto de pesquisa consiste “na busca sistematizada de novos conhecimentos, podendo situar-se no campo da ciência (projeto de pesquisa científica ou básica) ou no da tecnologia (projeto de pesquisa tecnológica ou aplicada)” (Valeriano, 1998, p.35). - O projeto de desenvolvimento objetiva “a materialização de um produto ou processo por meio de protótipo ou instalação piloto ou modelo, tendo como ponto de partida suas especificações preliminares” (Valeriano, 1998, p.35).A gestão de atividades de P&D é uma das mais difíceis dentro das organizações. Cientistas,engenheiros, gerentes, empregados e executivos, todos podem vir a ser, em algummomento, gerentes de projetos de P&D.Os pesquisadores e envolvidos com atividades de P&D em geral são especialistas técnicosaltamente treinados e, freqüentemente, com pouca preocupação com questões referentes aprazo e custo, pois colocam o avanço do estado-da-arte como prioridade e, muitas vezes,de forma obsessiva.De forma geral, os pesquisadores podem ter a tendência de: - Subestimar tempo e recursos necessários; - Subestimar a extensão dos problemas técnicos; - Minimizar dificuldades; - Exagerar os benefícios do produto potencial.Isto cria forte impacto em todas as áreas de gestão de projetos, principalmente nas deprazo, custo, qualidade, escopo e risco.O ambiente de P&D depende de muita criatividade por parte de seus pesquisadores. Nesteaspecto, coloca-se o fato de compartilhar os pesquisadores e gerentes de projeto em váriosprojetos, o que pode reduzir drasticamente a eficácia e a criatividade dos mesmos. Isto nãoquer dizer que as pessoas deveriam ser alocadas a um único projeto por vez, pois muitasinstituições perderiam a competitividade, principalmente com relação a custo, mas que estasituação de múltiplos projetos deve ser monitorada cuidadosamente, estabelecendo critériosformais para evitar conflitos e sobrecarga dos pesquisadores e gerentes.Outro aspecto marcante nos projetos de P&D é o grau de controle a ser exercido pelosgerentes de projeto e executivos. Controle demasiado pode reduzir muito a capacidadecriativa de pesquisa da instituição, o que pode fazê-la sofrer no longo prazo.Em projetos de P&D também se destaca o papel dos executivos-sênior. Geralmente, taisexecutivos ganham altos salários supostamente por sua capacidade de realizar planos delongo alcance e formular políticas. Caso um executivo considere-se ainda um especialistatécnico e se envolva bastante nas considerações técnicas do projeto, é bastante provávelque a atmosfera de criatividade se esvaneça. Neste ambiente de P&D, os executivosdeveriam se concentrar mais nas etapas de concepção e planejamento, com mais ênfase naprimeira, definindo questões como necessidades, requisitos, objetivos, fatores de sucesso,
  • 6. prazos de término realistas. A partir daí, os executivos deveriam sair do caminho e deixarque os gerentes de projetos de P&D estabeleçam seu próprio cronograma de trabalho(Kerzner, 2001).Outro aspecto referente a projetos de P&D é o seu término. A expressão “projeto depesquisa nunca acaba” é muito difundida no ambiente acadêmico e de pesquisa, masaltamente disfuncional no ambiente capitalista no qual as empresas estão inseridas.Aspectos emocionais podem interferir neste processo, como aquele gerente de projeto deP&D de alta tecnologia que está tão envolvido e apaixonado com o seu projeto, que nãosabe como e quando cancelá-lo. Outro aspecto, comum a todos os tipos de projeto, é arelutância em terminar o projeto e não haver ainda outro onde os membros da equipepossam continuar trabalhando. Em geral, os projetos tendem a ir num bom ritmo até os seus80-90% e nos últimos 10-20% passam a sofrer de relutância psicológica em terminá-lo, tantodos membros da equipe, caso ainda não tenham conseguido se recolocar, como dosclientes, que sempre desejam que mais um serviço ou funcionalidade seja implementado.“Os projetos de P&D apresentam como características próprias a incerteza, o risco e ainsegurança e , por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais” (Skrobot, 1997).O risco pode ser classificado em técnico, de prazos e de custos. O risco técnico acontecedevido à própria falta de conhecimento tecnológico que pode acontecer para umdeterminado projeto de pesquisa, influenciando diretamente no prazo e custo. Assim, osplanejadores do projeto não sabem exatamente o que deve ser feito e, assim, a maioria doscronogramas não contém detalhes das atividades, mas somente marcos principais onde osexecutivos decidem se vão aportar mais dinheiro e recursos ao projeto ou se vão cancelá-los.Como há muitas referências sobre complexidade na literatura, é conveniente se definircomplexidade no âmbito de projetos, aplicável também a projetos de P&D. Projetocomplexo, segundo Maximiano (2002, p. 31), “é aquele que apresenta grande número devariáveis para serem administradas”. Estas variáveis incluem, por exemplo: a) Multidisciplinaridade, onde várias especializações são necessárias para viabilizar o projeto; b) Número de pessoas envolvidas; c) Duração; d) Número de organizações envolvidas; e) Número de instalações ocupadas e distância entre elas; f) Diversidade e volume informações processadas.A complexidade em projetos de P&D aumenta devido a aspectos de tecnologia e inovação,que exigem a atuação de equipes multidisciplinares. A participação em redes de pesquisanacionais e internacionais, assim como a eventual terceirização de partes do projeto quenão são parte da competência essencial da instituição de P&D também influenciadiretamente na complexidade dos projetos.O Escritório de Projetos“De forma sucinta, o escritório de projetos é um pequeno grupo de pessoas que temrelacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria etreinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos”(Prado, 2000, p.89). Desta forma, um dos benefícios do escritório de projetos é acapacidade de gerenciar o conhecimento dos projetos da empresa, por meio dadocumentação de lições aprendidas, bem como a possibilidade de garantir a troca deconhecimento e experiência entre projetos. Cabe também ao escritório de projetos a seleçãoe a definição de possíveis ferramentas de software que permitam a melhor gestão dosprojetos e do conhecimento associado a estes projetos.O conceito do escritório de projetos já existe desde a década de sessenta e foi bastanteaplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construção civil,indústria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente específico. Na década deoitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizações que gerenciam diversos
  • 7. projetos simultaneamente e passou a abranger maior número de atividades eresponsabilidades. Para estes casos, a posição do Escritório de Projetos na hierarquia daempresa também sofreu uma adaptação. Assim, pode-se ter (Prado, 2000): - Um Escritório de Projetos Corporativo, que está diretamente ligado à alta administração da empresa e é responsável por um grande número de projetos para uma finalidade estratégica da alta administração (Fig.1); - Um Escritório de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos (Fig. 2); - Um Escritório do Projeto, dedicado a um único projeto de grandes dimensões e alta complexidade (Fig. 3). PRESIDÊNCIA PMO DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D Figura 1 – Escritório de Projetos Corporativo Fonte: Prado (2000) DIRETORIA PMO GERENTE GERENTE GERENTE FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO A PROJETO A GERENTE DO PROJETO B PROJETO B GERENTE DO PROJETO C PROJETO C Fig. 2 – Escritório de Projetos Setorial Fonte: Prado (2000)
  • 8. GERENTE DE PROJETOS PMOGERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE ÁREA A ÁREA B ÁREA C ÁREA D Fig. 3 – Escritório do Projeto Fonte: Prado (2000) Ao entrarmos no século 21, o escritório de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional. Embora a maioria das atividades designadas ao escritório de projeto não tenha mudado, há agora uma nova missão para o escritório de projeto: - O escritório de projetos tem agora a responsabilidade de manter todas as propriedades intelectuais relacionadas à gestão de projetos e de ativamente apoiar o planejamento estratégico da organização (Kerzner, 2003). O escritório de projetos está agora servindo a corporação, especialmente as atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O escritório de projeto se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual da gestão de projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização. Durante os últimos dez anos, os benefícios de utilizar um escritório de projetos tornaram-se evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003): - Padronização de operações; - Processo de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos localizados; - Melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos); - Acesso mais rápido à informação de maior qualidade; - Eliminação de “panelas” dentro da organização; - Operações mais eficientes e eficazes; - Menor necessidade de reestruturação; - Menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo; - Priorização mais realista do trabalho; - Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Assim, o escritório de projetos tem a missão de “difundir conhecimentos de gestão de projetos em toda a organização” (Prado, 2000). Além disso, é a base da gestão de
  • 9. conhecimento no que se refere à adequada gestão das lições aprendidas nos projetos, ondeos conhecimentos e experiências podem ser transferidos de um projeto para outro ou para oprograma de projetos da organização.Aplicação do conceito de escritório de projetos em instituições de P&DDe acordo com Dinsmore (1999), ao se implantar gestão de projetos numa organizaçãodevem-se levar em consideração três princípios: - Primeiro, uma metodologia consistente de gestão de projetos deve ser compreendida e praticada por toda a organização; - Segundo, alguma forma de “escritório de projetos” deve fornecer o apoio; - Terceiro, as ferramentas corretas têm que ser selecionadas para garantir a funcionalidade e os interesses da alta gerência dentro de uma perspectiva empresarial.Nesta abordagem de Dinsmore há que se salientar a ordem de implantação dos princípiosacima, começando pela questão da metodologia e não pela ferramenta, comofreqüentemente acontece. Os gerentes das organizações em geral, na ânsia de implantargestão de projetos e obter resultado o mais rápido possível partem direto para a aquisiçãode ferramentas de software e se preocupam em oferecer, no máximo, treinamento naquelaferramenta. Toda a questão de mudança cultural e de atitudes é deixada de lado.Naturalmente, este tipo de abordagem está fadado ao fracasso. A abordagem mais coerenteestá em criar primeiramente uma metodologia e, depois disso, escolher a melhor ferramentadisponível que implemente aquela metodologia de forma integrada.A questão da mudança cultural e da criação de um contexto capacitante que facilite ecatalise esta mudança está presente no conceito de “ba” o rganizacional. Esta palavra deorigem japonesa tem o significado de lugar e foi desenvolvida inicialmente pelo filósofoKitaro Nishida (1921-1970) e desenvolvida pelo cientista químico Hiroshi Shimizu (Strauhs etal., 2003). A definição de “ba” organizacional é a seguinte: O contexto capacitante não significa necessariamente um espaço físico. Em vez disso, combina aspectos de espaço físico (como o projeto de um escritório ou operações de negócios diversas), espaço virtual (e-mails, intranets, teleconferências) e espaço mental (experiências, idéias e emoções compartilhadas). Acima de tudo, trata-se de uma rede de interações, determinada pela solicitude e pela confiança dos participantes (Nonaka; Konno, 1998, p.40; Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001, p.66 apud Strauhs, 2003).Assim, a criação deste “ba” organizacional relativo à gestão de projetos é fundamental paraa mudança cultural e, como instrumento para a implementação deste “ba” nas instituiçõesde P&D propõe-se o escritório de projetos.Neste aspecto, o escritório de projetos também pode ser visto como um ponto de referênciaonde membros e gerentes de projeto podem buscar apoio para os problemas que surgiremno planejamento e controle dos seus respectivos projetos.Para os projetos de P&D algumas recomendações são dadas: - Devido ao aspecto de risco e incerteza associados aos projetos, especial atenção deve ser dada ao gerenciamento de riscos em projetos. Esta é uma das nove áreas de gerenciamento apontada pelo PMBoK®. - A questão do nível de controle que deve ser exercido em projetos de P&D, uma vez que controle excessivo pode ser prejudicial ao projeto. Controle demasiado pode inibir a criatividade e minar as atividades de pesquisa.Kerzner (2002, p.84) aponta que criar uma metodologia funcional de gestão de projetos não é tarefa simples. Um dos maiores equívocos que alguém pode cometer é desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo
  • 10. de projeto. Outro seria não conseguir integrar metodologia e as ferramentas de gestão de projetos em um processo unificado.Além disso, Kerzner (2002, p.46) aponta que as empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa típica pode levar até cinco anos.Portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem àobtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses.Outras recomendações de ordem prática são dadas por Bridges e Crawford (2000): - Manter as coisas simples, identificando as necessidades básicas primeiramente, permanecendo focado e não tentando fazer coisas demais muito rapidamente. Ou seja, não tentar otimizar todo aspecto da gestão de projetos. Existem três fatores a considerar na implementação do escritório de projetos: pessoas, processo e ferramentas. Caso se tente mudar os três fatores de uma vez, fatalmente haverá fracasso. - Conseguir apoio executivo, principalmente daquele que ocupa a posição mais alta na empresa. Caso não consiga este apoio, o fracasso é certo, pois, como se trata de uma mudança cultural, se os executivos da alta administração não apoiarem visivelmente a iniciativa, os demais não se sentirão motivados a fazê-lo. - Comunicar as ações voltadas a gestão de projetos por toda a instituição: o que está sendo feito e por quê. Deixe que todos saibam como o escritório de projetos e as novas práticas ajudarão as pessoas. - Não colocar o escritório de projetos numa posição de exigir informações e raramente prover serviços. Ele deve ser visto como uma entidade que ajuda e fornece suporte.Por último, o escritório de projetos é visto como um elemento de suporte aos projetos egerentes de projeto, nunca respondendo diretamente pelo planejamento e controle, muitomenos pelo sucesso ou fracasso dos projetos.Com isto, de forma geral, ao se implantar um sistema de gestão de projetos utilizando oescritório de projetos como elemento estruturante e capacitante das práticas de gestão deprojetos, pretende-se obter os benefícios almejados pelos executivos, dentre outros: - Melhor produtividade, fornecendo um caminho mais eficaz para a solução de problemas; - Aumento de lucro devido à redução de desperdícios de tempo e de energia em soluções e decisões erradas; - Melhora na satisfação dos colaboradores, devido a um processo de gestão mais transparente; - Melhora no processo de projetos e na definição do fluxo de trabalho; - Melhora nas comunicações em todos os níveis nos esforços de trabalho, incluindo alta administração e clientes; - Melhor acompanhamento e controle do trabalho por meio de melhores informações.Considerações FinaisA maioria das organizações, incluindo as instituições de P&D, possuem algum processo degestão de projetos. Porém, em muitos casos, são processos informais e pulverizados, ondecada departamento ou mesmo pesquisador possui o seu método de trabalho, que não écomum aos métodos de outros departamentos ou pesquisadores. É importante ter emmente que trabalhar para se ter uma metodologia única é fundamental para o sucesso naimplantação de um sistema de gestão de projetos.Verificou-se que a forma de implantação de gestão de projetos em várias organizações,incluindo as instituições de P&D, começa equivocadamente pela implantação de uma
  • 11. ferramenta de software e pela preocupação em se realizar um treinamento apenas naquelaferramenta, não se preocupando com o aspecto de mudança cultural. Muitas vezes, podehaver até um treinamento em gestão de projetos pontual, estabelecido por “alguém” dodepartamento de recursos humanos, sem comprometimento com a continuação das açõesvoltadas à gestão de projetos na instituição. Quando isto ocorre, a implantação da gestão deprojetos também está fadada ao fracasso.Todos estes aspectos de ordem prática apontam para a criação de um contexto estruturantee capacitante, o “ba” organizacional, representado aqui pelo escritório de projetos, para darsuporte a todos os projetos da organização.É recomendável que um projeto-piloto de escritório de projetos seja realizado em menorescala, dentro de um departamento ou divisão da instituição, para que, após ajustes, possaser estendido a toda a instituição.Dentre as recomendações de ordem prática, é importante observar o posicionamento doescritório de projetos como provedora de serviços e não como demandante de informaçõese mais um elemento a aumentar a burocracia.É importante ressaltar que a implantação e a maturidade em gestão de projetos é umprocesso relativamente lento, levando entre 2 a 5 anos, dependendo do nível decomprometimento da instituição.O tema escritório de projetos não é novo e a sua utilização em projetos de grande porte ébastante difundida. Porém, a sua utilização em instituições de P&D não é muito difundida naliteratura.Espera-se, assim, que, com este trabalho, muitas instituições de P&D se estimulem a aplicareste conceito de escritório de projetos e passem a usufruir dos seus benefícios.Referências BibliográficasBridges, Dianne; Crawford, Kent. How to Start up and Roll out a Project Office. PMISymposium, Houston, Texas (2000)Cleland, David I.; Ireland, Lewis R. Gerência de Projetos. Reichmann & Affonso Editores, RJ(2002)Dinsmore, Paul C. Transformando Estratégias Empresariais em Resultados através daGerência por Projetos. Qualitymark Editora, RJ. (1999).Kerzner, Harold. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: TheProfessional Journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n.2, p. 13-25 (2003)______. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Artmed Editora, SP (2002)______. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling.7th edition, John Wiley & Sons, Inc., USA. (2001).Johnson, Björn; Lundvall, Bengt-Ake. Promoting Innovation Systems as a Response to theGlobalising Learning. Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) (2000)Available in: http://www.druid.dk. Access on: Nov. 23rd, 2003Maximiano, Antonio C. A. Administração de Projetos: Como Transformar Idéias emResultados. 2a Ed. Editora Atlas, SP (2002)Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações. Editora de DesenvolvimentoGerencial, MG (2000).Project Management Body of Knowledge (PMI). A guide to the project management body ofknowledge (PMBoK® guide). Newton Square, PA: Project Management Institute (2000).Skrobot, Luis C. Gestão Institucional de Projetos de P&D. 254 págs. Dissertação deMestrado em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos - SP (1997)
  • 12. Strauhs et al. A Gestão do ba Organizacional em Empresas e Organizações doConhecimento e Aprendizagem: uma Proposta de Modelo. ISKM 2003 – InternationalSymposium on Knowledge Management, Brasil (2003).

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