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  • 1. Gli  imperativi  strategici  ed  operativi  per  il  CFO  in  uno  scenario  di  crescente  globalizzazione  e  competizione  Andrea  Cioffi   1  
  • 2. 1.  Le  nuove  sfide  manageriali  per  il  XXI   secolo   2.  Verso  un’evoluzione  della   Pianificazione,  programmazione  e   controllo   3.  Gli  impera?vi  per  il  CFO  Agenda   2  
  • 3. Le  nuove  sfide  manageriali   per  il  XXI  secolo   3  
  • 4. Forti  accelerazioni  nel  ritmo  di  cambiamento   4  
  • 5. Deregulation  e  ICT   5  
  • 6. Nuove  reti  di  valore   6  
  • 7. La  digitalizzazione   7  
  • 8. Internet  e  i  consumatori   8  
  • 9. Il  ciclo  di  vita  della  strategia   9  
  • 10. Cina   India  Brasile     …   Paesi  emergenti   10  
  • 11. CSR  e     Vantaggio     compe??vo  CSR  come  leva  di  business   11  
  • 12. Verso  un’evoluzione  della   Pianificazione,  programmazione  e  controllo   Planning  for  value  …   12  
  • 13. Obsolescenza Pianificazione e programmazione di tipo "  Strategia a tutti i livelli organizzativi tradizionale "  Chiara comprensione dei driver del Cost focused, departmentally successo competitivo basedEvoluzione del "  Bisogno di integrazione dei processicontesto competitivo di managemente delle strategie diimpresa Verso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e   controllo   ì   Planning  for  value   13  
  • 14.   Key words:   Innovazione e valore Key words: VALUE PLANNING qualità, efficacia, Planificazione (strategia) e differenziazione programmazione (tattica) Key words: accesso al capitale, orientate alla creazione di ACTION PLANNING valore efficienza Forti impatti sul comportamento organizzativoFINANCIAL PLANNINGVerso  un’evoluzione  della  Pianificazione,  programmazione  e  controllo   ì  Planning  for  value   14  
  • 15. Planning  for  value  Processo  coordinato  in  grado  di   Comprende  Scenario  planning  bilanciare  una  prospeFva  di   (dinamica  dei  sistemi),  breve  e  lungo  periodo  del   Con?ngency  planning  and  business  aziendale     Benchmarking   Processo  basato  su  un  insieme  di   misure  bilanciate  (finanziarie  e   Non  solo  per  il  ver?ce  ma  “pane   non  non)  derivate  dai  FCS   quo?diano  per  ognuno”   dell’impresa   Pianificazione  dinamica  e  flessibile   Processo  dinamico,  guidato  da   delle  risorse  sulla  base  di  inizia?ve   even?  significa?vi  per  l’impresa  e   strategiche  in  grado  di  creare   non  da  un  rigido  calendario   valore   15  
  • 16. Gli  imperativi  per   il  CFO   From”  bean  counter”  to  business  support   16  
  • 17. L’organizzazion e  più  diffusa  in   Direzione  amministrazione   Italia   Finanza  e  Controllo   Chief  Financial  Officer   Amministrazione   Pianificazione  e   Finanza   Investor  Rela?ons   Dire0ore   controllo     Dire0ore   Amministra5vo   Investor  Relator   Controller   Finanziario   17  
  • 18. Gli  impaF  dell’evoluzione  norma?va  sul  CFO   Legge  262:  il  dirigente  preposto  alla  redazione  dei  documen?   contabili  societari  1)  Nomina  in  base   3)  Onorabilità  come   5)  Redazione  delle   7)  Comunicazione  allo  statuto   amministratori  e   procedure  per  il   finanziaria  2)  Responsabilità   sindaci   bilancio   8)  CdA  vigila  che  come  Amministratori   4)  Sanzioni  per  false   6)  A[estazione  da   abbia  adegua?  poteri  e  sindaci   comunicazioni  sociali   allegare  al  bilancio   e  mezzi   18  
  • 19. ì  Compliance  (SOX)   ì  IFRS   ì  Ricerca  e  mantenimento  dei  talen?   ì  Con?nua  evoluzione  interna  ed  esterna   all’impresa   ì  Miglioramento  delle  performance  Le  pressioni  che  gravitano  sul   ì  Essere  sempre  più  business  partner  CFO   19  
  • 20. ì  Negli  ul?mi  10  anni  il  CFO  ha  dovuto   organizzare  il  proprio  lavoro  con   sempre  meno  risorse   ì  …  tu[avia  la  mole  di  lavoro  non  è   diminuita  ma  è  aumentata!   ì  Conseguenze:   ì  Stress  Il  contesto  in  cui   ì  Elevato  turnover  opera  il  CFO   20  
  • 21. Troppo  lavoro  a  basso   valore  aggiunto  ì  Troppo  spesso  il  CFO  è  impegnato  in   aFvità  a  basso  valore  aggiunto     ì  raccolta,  controllo  e  inserimento  delle   informazioni,   ì  preparazione  dei  budget,     ì  elaborazione  degli  scostamen?  per  il  repor?ng  ì  Ne  consegue  che  rimane  poco  tempo   per  aFvità  ad  alto  valore  aggiunto:     ì  Strategia   ì  Analisi  dei  da?   ì  Formazione  e  business  support     21  
  • 22. ì  Troppo  spesso  il  CFO  viene  considerato   come  “l’uomo  del  controllo  a  distanza”   ì  …  Piu[osto  che  un  business  partner  L’immagine  del  CFO   22  
  • 23. “Controllore  a  distanza”   “Macinatore  di  numeri  -­‐     Partner  strategico   bean  counter”   Business  analyst   “business  preven?on   Teacher  and  coach   officer”  Quale  direzione  seguire?   23  
  • 24. 1.  Trovare  il  giusto  equilibrio  tra  l’essere  un  business   partner  su  cui  poter  contare  (clien?  interni)  e  le   esigenze  di  controllo  e  di  compliance  (clien?   esterni)     2.  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare   tempo  prezioso 3.  Accrescere  le  competenze  disponibili     4.  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e   il  miglioramento  con?nuo  Gli  imperativi   5.  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle   performance  e  alla  creazione  di  valore  per  il  CFO  …   24  
  • 25. Trovare  il  giusto   equilibrio  …     25  
  • 26. Essere  business  partner  1)     Aggiungere  valore  nelle  relazioni  di  collaborazione  2)   Essere  indipenden<  3)   Integrare  i  team  funzionali  con  esper<  di  finance  4)   Supportare  le  decisioni  strategiche  e  di  business     26  
  • 27. I  business   Imprenditore  partner  del  CFO Board/CEO/ DG   HR  -­‐  director   Business   CFO   Internal   Development   Audi?ng   Director   Director   IT  director   Altri  manager   27  
  • 28. I  “clienti”  del  CFO   Clien?  interni   Clien?  esterni  ì  CEO   ì  Merca?  finanziari  ì  M&A   ì  Stato/Fisco  ì  Marke?ng/vendite   ì  Fornitori  ì  Acquis?   ì  Clien?  ì  Produzione   28  
  • 29. I  clienti  esterni  del  CFO   Clien?  esterni   K-­‐issues  più  rilevan?  ì  Merca?  finanziari   SOX/L.231/L.262  ì  Stato/Fisco   IFRS  ì  Fornitori  ì  Clien?   Fisco   29  
  • 30. I  clienti  interni  del  CFO   Clien?  interni   K-­‐issues  più  rilevan?   Agevolare  i  processi  decisionali  e  la  risoluzione  dei   problemi  ì  CEO   Abilità  nel  Comunicare  (verso  tuFa  l’organizzazione)   e  nell’integrare  il  lavoro  di  tuH  ì  M&A   Orientamento  al  futuro:  suggerire  opportunità,   difendersi  da  rischi  (RISK  management)  ì  Marke?ng/vendite   Orientamento  all’esterno  nella  definizione  di  obieHvi   ed  indicatori  di  performance  ì  Acquis?   Gestore  del  “business  knowledge”  ì  Produzione   Preparatore  di  talen<  per  altri  ruoli  manageriali     30  
  • 31. Rivedere  le  proprie  priorità     60%   40%   controllo   Creazione  di   valore   ì  È  necessario  che  il  CFO   riveda  le  proprie  priorità   Semplificazione  dei   processi  e   …   comunicazione  effi cace   Budge?ng  &  repor ?ng   Supporto  nelle  dec ì  Dal  controllo  opera<vo  ad   e  nella  definizione isioni   obieFvi    degli   un  supporto  strategico  Accoun?ng  &  fina repor?ng   ncial   Talen?,  competenz e,   orientato  alla  creazione  di   valore   team  working   31  
  • 32. “Sfornare”  talenti  e  svolgere  un  ruolo  di  integratore  Competenze   •  Si  danno  per  scontante  …   •  la  Direzione  Amministrazione  Finanza  e  Controllo  deve  essere  un  insieme  di   finanziarie   professionis?  (del  business):  non  basta  essere  esper?  di    finance  e  accoun?ng.   •  Job  rota?on  e  mantenimento  dei  talen?   •  Il  CFO  deve  essere  un  leader  e  il  suo  team  deve  puntare  a  sviluppare  questa  Leadership   aFtudine   •  Solo  dei  leader  possono  sostenere  il  cambiamento  aziendale   •  Il  CFO  con  il  suo  team  deve  svolgere  un  ruolo  di  integratore  delle  diverse  funzioni  Integrazione   aziendali   •  A  tal  fine  la  capacità  di  comunicare  è  fondamentale   32  
  • 33. Influenzare  le  decisioni  di  business   •  SeleFvi  rilevan?   ObieFvi   •  Semplici,  misurabili,  raggiungibili,  realis?ci  anche  rispe[o   all’orizzonte  temporale  preso  ad  esame   •  Favorire  una  cultura  orientata  alle  performance  Performance   •  Miglioramen?  con?nui  annuali  in  un  piano  di  medio   termine  per  raggiungere  risulta?  “di  ro[ura”  …   •  Misurare  ciò  che  serve  e  non  solo  ciò  che  si  riesce  …  Misurazione   •  Con  “una  manciata”  di  indicatori  si  può  ges?re  bene   un’impresa  …   33  
  • 34. Semplificare  e  comunicare   Semplificare  i   •  Ruolo  chiave  del  CFO  e  del  suo  team  insieme  ai  Sistemi  processi  Finance   informa?vi   e  di  business   •  Le  competenze  nella  comunicazione  sono  cri?che  Comunicazione   •  La  comunicazione  efficace  rafforza  il  brand  del  CFO  e  del   suo  team  sia  verso  i  clien?  esterni,  che  interni   Orientamento   •  I  report  devono  suggerire  le  azioni  necessarie  per   all’azione   migliorare  i  risulta?,  piu[osto  che  spiegarli  …   34  
  • 35. ì  Tagliare  i  cos?,  ridurre  gli  sprechi  e  guadagnare  tempo   prezioso  ì  Accrescere  le  competenze  disponibili    ì  Supportare  la  flessibilità  aziendale,  l’innovazione  e  il   miglioramento  con?nuo  ì  Supportare  una  cultura  manageriale  orientata  alle   performance  e  alla  creazione  di  valore   35  
  • 36. Tagliare  i  costi,  ridurre   Imprese   Media   Imprese  gli  sprechi  e  guadagnare   migliori   peggiori   Giorni  uomo  per  Billion  $  di   tempo  prezioso fa[urato  in  planning,   repor?ng  e  forecas?ng   6   25   28,5   Mesi  per  sviluppare  piani   3   5   6   Raggiungere  i  migliori  livelli  di  efficienza  possibile   strategici   a0raverso:   Mesi  per  sviluppare  piani   3   4   6   finanziari  1)   Un  miglioramento  dei  processi  chiave   Livello  di  de[aglio  nei  piani  2)   Riduzione  degli  sprechi   finanziari  (numero  oggeF   40   90   250   controlla?)  3)   La  riduzione  dell’informa<on  overload  per  dedicare  più  tempo  ad  aHvità  ad  alto  valore  aggiunto   Fonte:  The  HackeF  Group  4)   La  riduzione  dei  tempi  per  la  chiusura  dei  da<  mensili  5)   Il  miglioramento  della  qualità  dei  da<  disponibili  6)   Il  miglioramento  della  compliance  dei  processi   36  
  • 37. Accrescere  le   competenze  d  isponibili1)   AFrarre  i  talen<  2)   Creare  un  ambiente  lavora<vo  sano  e  posi<vo  3)   Migliorare  le  abilità  nell’analisi  del  business  4)   Migliorare  la  conoscenza  del  business  5)   Migliorare  le  abilità  nella  comunicazione  e  nella  formazione  6)   Puntare  alla  leadership   37  
  • 38. Supportare  la  flessibilità   aziendale,  l’innovazione  e  il   miglioramento  continuo    1)   Sistemi  di  pianificazione  programmazione  e  controllo  flessibili,  profondi  e  supporta<  da  informazioni  integrate,  omogenee  e  correFe  2)   Uso  di  Rolling  Forecasts  3)   Impiego  di  KPI  per  oFenere  feedback  rapidi  sulle  scelte  di  business  4)   Allocazione  dinamica  delle  risorse     38  
  • 39. Supportare  una  cultura  manageriale   orientata  alle  performance  e  alla   creazione  di  valore  1)  Puntare  a  raggiungere  l’eccellenza  2)   Sistemi  incen<van<  che  premino  l’eccellenza   salvaguardando  l’e<ca  dei  comportamen<    3)   Delega  e  responsabilizzazione  4)   E<ca  e  valori  condivisi  non  violabili  5)   Evitare  il  falso  senso  di  controllo:  pochi  indicatori  ma   efficaci  6)   Trust  &  empowerment  7)   Trasparenza   39