BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale

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BSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale

  1. 1. Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariBSC, mappe strategiche e apprendimento a supporto del processo decisionale” Andrea Cioffi – Università Cattolica del Sacro Cuore andrea.cioffi@unicatt.it COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 1
  2. 2. Sommario (1/2) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari1.  “Grazie e disgrazie della BSC” –  1.1. Alcune evidenze dalla letteratura –  1.2 La diffusione della BSC in Europa –  1.3 La diffusione della BSC in Italia –  1.4 Evidenze sulla ridotta diffusione della BSC –  1.5 Sintesi sulla cause alla base della ridotta diffusione della BSC2.  Il superamento dei problemi di ordine metodologico –  2.1 La BSC e i suoi principali benefici –  2.2 Gli stadi evolutivi della BSC –  2.3 Gli elementi di originalità della BSC –  2.4 Gli elementi costitutivi della BSC –  2.5 Le fasi di sviluppo della BSC –  2.6 I principali limiti di un approccio statico alla BSC COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 2
  3. 3. Sommario (2/2) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari3.  La misurazione delle performance attraverso la simulazione nel tempo dei fattori critici di successo: cenni di System Dynamics a supporto della misurazione delle performance –  3.1 Viviamo in un mondo complesso – un semplice test –  3.2 iI System Thinking e la System Dynamics in un mondo complesso –  3.3 Un approccio tradizionale alla BSC – rappresentazione statica della mappa strategica –  3.4 Verso una mappa strategica dinamica –  3.5 Un esempio di mappa strategica dinamica COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 3
  4. 4. Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariAlcune evidenze empiriche sulla diffusione della BSC“GRAZIE E DISGRAZIE” DELLA BSC … COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 4
  5. 5. 1.1 Grazie e disgrazie della BSC (1/7):alcune evidenze dalla letteratura Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari La  le&eratura  è  divisa  tra  chi  sos2ene  che:   LA  BSC  SIA  DIFFUSA  E  SIA  UN  SUCCESSO  …   LA  BSC  SIA  POCO  DIFFUSA  E  NON  PRODUCA     I  RISULTATI  ATTESI  …   Nel  2002,  circa  la  metà  delle  mille   imprese  di  successo  quotate  da  Fortune   In  its  latest  analysis  of  over  2.400   aveva  già  ado&ato  la  Balanced   companies,  Hacke&  Group  found  that   Scorecard  …   more  than  70%  of  US  and  European   Balanced  Scorecards  implementa2ons   According  to  Ima’s  Cost  Management   are  falling  their  companies  by  not   Group  survey,  of  those  companies   providing  “concise,  predic5ve  and   currently  undertaking  a  review  of  their   ac5onable  informa5on  about  how  a   performance  measuring  systems,  80%   company  is  performing  and  may   are  either  using,  or  plan  to  use,  the   perform  in  the  future”       Balanced  Scorecard  approach.     COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 5
  6. 6. 1. 2. Grazie e disgrazie della BSC (2/7):la diffusione della BSC in Europa Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari •  LA DIFFUSIONE DELLA BSC IN EUROPA (Gehrke, Horvarth, 2001) 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% Conoscenza 40,00% Uso 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Ger Fra ITA UK •  LA DIFFUSIONE DELLA BSC RISPETTO AD ALTRI STRUMENTI (Marr,2004) Diffusione del BSC BSC TQM EVA COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 6
  7. 7. 1.3. Grazie e disgrazie della BSC (3/7):la diffusione della BSC in Italia Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Diffusione della BSC nello S&P MIB 40 (A. CIOFFI, 2005)100,00% 77,50% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 2,50% 7,50% 2,50% 10,00% 0,00% Diffusione Presente Personalizza In corso Non presente Nd zioneIn  termini  seKoriali:   RisultaM  in  linea  con  altre  ricerche:   Nessuna banca   Dai  risulta2  di  una  ricerca  condo&a  da  A.   Approcci italiana appartenente personalizzati nel Bubbio  sulla  diffusione  della  BSC  in  Italia   all’indice S&P/MIB dispone di una BSC settore assicurativo emerge  che  solo    il  18%  del  campione  sta   u2lizzando  una  qualche  versione  della   BSC  (degli  u2lizzatori  solo  il  33%  ha   Maggior diffusione nelle imprese ado&ato  l’approccio  suggerito  da  Kaplan   operanti nel settore dell’energia e  Norton).   COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 7
  8. 8. 1.4. Grazie e disgrazie della BSC (4/7):evidenza n.1 sulla ridotta diffusione della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Il problema di un’efficace implementazione della Balanced Scorecard non è una novità. Già nel 1996, una survey condotta da Lingle e Schiemann ne ha messo in evidenza le difficoltà, tra cui … … Il gap esistente tra il valore strategico riconosciuto ad un’informazione e il grado di confidenza nella stessa per assumere corrette decisioni Tale gap sarebbe imputabile a misure poco chiare e alla ridotta frequenza con la quale le stesse sono monitorate COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 8
  9. 9. 1.5. Grazie e disgrazie della bsc (5/7):evidenza n.2 sulla ridotta diffusione della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Da  una  survey  condo&a  da  The  Bu&onwood   Group  su  227  imprese  è  emerso  che:   LE  CAUSE  DELLA  BASSA  SODDISFAZIONE   SAREBBERO  ASCRIVIBILI  A:   Assenza di Indicatori derivati da coinvolgimento di IL  TASSO  DI  SODDISFAZIONE  DALL’IMPIEGO  DELLA   altre imprese manager esterni alla funzione ACF BSC  E’  MEDIAMENTE  BASSO:   Scorecard ridondanti Assenza di 21% (la mappa strategica collegamenti tra BSC 65% deve stare in una pagina!) e sistemi di incentivazione In qualche modo Scarsi risultati soddisfatti Assenza di Assenza di feedback collegamenti tra BSC (poca analisi degli e budget scostamenti) 13% 1% Molto soddisfatti incerti Assenza di una BSC corporate COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 9
  10. 10. 1.6. Grazie e disgrazie della bsc (6/7):evidenza n.3 sulla ridotta diffusione della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari In una ricerca condotta dal Professor Claude Lewy su un campione di imprese tedesche che hanno introdotto la BSC emerge che: Più del 50% delle adozioni della BSC è fallita! Una delle possibili ragioni è che la BSC si è dimostrata efficace solo nel supportare l’attività del senior management e non anche l’attività degli altri dipendenti operanti all’interno dell’impresa Questo problema sarebbe ascrivibile alla scarsa chiarezza sul cosa fare per raggiungere i target prefissati dal vertice aziendale COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  11. 11. 1.7. Grazie e disgrazie della BSC (7/7):sintesi sulle cause alla base della ridotta diffusione della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari In sintesi i problemi legati alla BSC possono essere di 2 tipi: Problemi legati ai processi decisionali Problemi di ordine in contesti metodologico competitivi complessi e dinamici PROBLEMI LEGATI ALLA BSC COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  12. 12. Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariSintesi sugli aspetti distintivi della BSCIL SUPERAMENTO DEI PROBLEMI DIORDINE METODOLOGICO COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 12
  13. 13. 2.1. La BSC e i suoi principali vantaggi Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Rappresenta un Nasce come Oggi il BSC è un Autori: R. Kaplan, prof. approccio globale strumento di sistema di gestione Università di Harward; alla gestione, Origine: fine anni ’80 misurazione delle strategica, per la D. Norton, presidente baricentro dei processi performance bilanciato realizzazione delle della Nolan Norton per il governo delle e multidimensionale strategie performanceI  PRINCIPALI  VANTAGGI  DELLA  BSC   GOVERNARE LA GARANTIRE ALLINEAMENTO COMPLESSITA’ Garantisce l’allineamento dei BSC utile non tanto per comportamenti individuali verso misurare, quanto per governare le priorità strategiche le performance delle organizzazioni complesse COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  14. 14. 2.2. Gli stadi evolutivi della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari •  Realizzare le strategie, influenzando e Strategic orientando i processi manageriali (goal Type management III setting, definizione dei piani di azione, systemSistema di gestione allocazione delle risorse, BSC Type III BSC incentivazione, comunicazione, ecc.) 21% •  Legare la misurazione alle strategie aziendali, con indicatori evocativi della Type II BSC visione strategica e identificando le Strumento diRappresentazione relazioni causali alla base delle rappresentazione Type II BSC performance (mappa strategica) delle strategie (29%) •  Misurare le performance aziendali, con un approccio multidimensionale e Type I BSC un’integrazione tra indicatori di specie Misurazione Strumento di misurazione ec. – fin. e non Type I BSC multidimensionale (50%) COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  15. 15. 2.3. Gli elementi di originalità della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari 1 - LA DIMENSIONE STRATEGICA 3 - IL SUPPORTO AI PROCESSI MANAGERIALI Tradurre la visione e la •  rappresenta le performance rispetto a • formulare strategie e renderle visibili nell’organizzazione strategia in modo chiaro molteplici punti di vista Multidimensionalità Comunicare la strategia e • comunicare le priorità a cui legare i sistemi di correlarla alla valutazione incentivazione della performance •  spiega se e in quale misura l’impresa è Programmare e individuare • declinare le strategie in sotto obiettivi e allocare le risorse stata in grado di raggiungere le strategie gli obiettivi in modo coerente Dimensionestrategica delle performance Fornire il feedback relativo • apprendimento organizzativo verificando tempestivamente alla strategia la capacità di raggiungere gli obiettivi strategici 4 - INDICATORI BILANCIATI RISPETTO ALLE PROSPETTIVE: 2 - LA MULTIDIMENSIONALITA’ • perseguire obiettivi strategici in condizione di economicità ec-fin • percezione dei clienti rispetto alle performance aziendali clienti process • capacità di eccellere nei processi critici aziendali i appr. e • migliorare costantemente le performance con l’apprendimento continuo crescita COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  16. 16. 2.4. Gli elementi costitutivi della BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari1. LE PROSPETTIVE DI ANALISI 3. I KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)Prima di definire cosa misurare è necessario comprendere da quanti e quali punti misuredi vista valutare le performance • valutare i risultati raggiunti nelle KPA quantitativeLe prospettive: numero limitato • 16-25 •  riflettono il punto di vista dei diversi portatori di interesse •  evidenziano la parte sommersa delle performance (es. •  leading (elevato potenziale diagnostico, per misurare le determinanti delle performance) apprendimento e crescita) bilanciamento •  lagging (basso potenziale diagnostico per misurare •  rappresentano la complessità dei fenomeni alla base le conseguenze) delle performance •  non sempre vedere da più punti di vista è privo di 4. INIZIATIVE STRATEGICHE controindicazioni! (univocità dei giudizi)2. LE KEY PERFORMANCE AREAS (KPA) • da intraprendere per fare bene nelle Sono programmi di azione diverse KPA Variabili su cui non si può “sbagliare” per • cosa si intende fare per raggiungere le evitare di non Coerenza tra pensiero e strategie? raggiungere le strategie azione strategica • a quali traguardi (target) si vuole arrivare con queste iniziative? 5. LE RELAZIONI CAUSALI TRA AREE DI PERFORMANCE Si misura solo ciò Sono descritte con che è importante Per ogni ipotesi si (e non ciò che si frasi sintetiche, con verbi come specifica: l’effettiva riesce) per il incrementare, Sono evocative delle raggiungimento esistenza; la natura delle strategie! ridurre, migliorare ipotesi alla base della (direzione della strategia relazione); l’intensità; la dinamica temporale COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 16
  17. 17. 2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (1/2) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Generazione del consenso (build) Revisione ed Progettazione aggiornamento logica (evolve) (design) Integrazione Sviluppo della con i processi piattaforma manageriali informativa (link) (implement) COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 17
  18. 18. 2.5. Le fasi di sviluppo della BSC (2/2) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari1. GENERARE IL CONSENSO 3. ARCHITETTURA INFORMATIVA Forti impatti della BSC sull’attività  la BSC deve essere alimentata correttamente e direzionale tempestivamente in tutte le sue aree verificare la compatibilità tra la filosofia   bisogna garantire un accesso agevole alle informazioni della partecipativa che ispira la BSC con lo stile di BSC per gli interlocutori previsti management aziendale 4. INTEGRAZIONE DEI PROCESSI Si misura la capacità di raggiungere le • quali target per i KPI? Come valorizzare le relazioni Goal setting causali? strategie Il vertice deve essere consapevole del ruolo Iniziative critico che è chiamato a svolgere sia nella • come definire le priorità delle iniziative strategiche? strategiche definizione che nell’utilizzo • quale impatto sul processo e sulla struttura del2. PROGETTAZIONE LOGICA Budgeting budget?  momento più critico - si definisce su cosa e perché misurarsi: Incentivazione • quali elementi della BSC vi rientrano?   messa a fuoco e condivisione della strategia   come catturare in modo efficace la strategia aziendale? • quale impatti sul reporting e sull’apprendimento? Comunicazione e Come condividere la visione strategica? Quali attori La BSC è uno strumento di simulazione, utile per il reporting coinvolgere? decision making?   l’architettura logica della BSC   quali prospettive? Quali KBA e KPI? Quali relazioni 5. REVISIONE ED AGGIORNAMENTO causali?  Bisogna garantire nel tempo la capacità della BSC di   l’articolazione della BSC nell’organizzazione rappresentare la strategia e le performance aziendali:   quale il perimetro della BSC? Processo top-down o   come garantire un costante aggiornamento della BSC? bottom – up?   come estenderla il più possibile nell’impresa?   a chi affidare la ownership definitiva? COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 18
  19. 19. 2.6. I principali limiti di un approccio statico alla BSC Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari •  I legami di causa – effetto della BSC originaria sono di tipo unidirezionali Concetto di •  Si trascura il concetto di feedback loop, ossia circuito chiuso nel quale più variabili si influenzano in causalità modo circolare incompleto •  Nella realtà le variabili da presidiare possono influenzarsi in modo diretto e reciproco •  Non considera le dinamiche esistenti all’interno del sistema, trascurando i ritardi tra le cause e gli effetti (tra strategie e risultati …) •  Ne consegue una mancata separazione tra indicatori lead e lag, tra cause ed effetti e tra politiche La BSC manca con effetti a breve e a lungo termine sostanzialmente •  La BSC offre una rappresentazione immediata delle performance, senza tuttavia prendere in di dinamicità considerazione la dimensione temporale •  L’assenza di dinamicità mette in forte dubbio la natura della BSC come strumento a supporto di “what-if” analysis •  Nella fase di design la selezione delle KPA e dei KPI quasi sempre non è supportata da adeguate metodologie per esplicitare le conoscenze ed i modelli mentali dei vari attori coinvolti. Si corre il Empirismo rischio di sviluppare strategie non coerenti … •  Durante l’uso della BSC difficilmente le ipotesi sottostanti la strategia e contenute nella mappa strategica vengono testate e messe in discussione COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 19
  20. 20. Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariCenni di System Dynamics a supporto della misurazione delleperformanceLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCEATTRAVERSO LA SIMULAZIONE NELTEMPO DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 20
  21. 21. 3.1. Viviamo in un mondo complesso:Un semplice test … (1/3) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Immaginate di stare Mi sento tra 2 pietre enormi stretto … La soluzione che trovate è (PROBLEMA) di buttare a terra una delle 2 pietre (SOLUZIONE) COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 21
  22. 22. 3.1. Viviamo in un mondo complesso:Un semplice test … (2/3) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Obiettivo Questo modo di affrontare le decisioni è tipico del GAP Decisioni Azione & problem solving o risultati approccio per eventi Situazione attuale Problema = Evento Soluzione Decidere sulla base di relazioni di causa L’approccio decisionale ad eventi è uno dei MA – effetto che non si “chiudono” mai può più diffusi … portare ad una miopia manageriale e a distorsioni informative COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 22
  23. 23. 3.1. Viviamo in un mondo complesso:Un semplice test … (3/3) Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Ad un certo momento, in modo SIETE CONVINTI DI AVER inaspettato, proprio quando TROVATO LA SOLUZIONE eravate convinti di potervi OTTIMALE … godere un po’ di aria fresca … Oh oh … Siete “vittime” delle dinamiche di un sistema complesso nel quale è difficile discernere le … Venite colpiti da un’altra cause e gli effetti, spesso pietra !!! separati nel tempo e nello spazio! La SD aiuta ad ampliare i confini dei nostri modelli Il vero problema è dato da uno mentali per comprendere spettro di osservazione della meglio il sistema in cui realtà molto limitato … operiamo e le giuste leve su cui agire per influenzarlo … COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 23
  24. 24. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (1/8):in un mondo complesso … Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari La velocità del Il system Thinking (ST) e Frenetici ritmi cambiamento aumenta la la System Dynamics (SD) nell’accelerazione del complessità del sistema sono discipline per capire e cambiamento rendono il (numero di variabili da rappresentare i modelli nostro sistema socio presidiare e grado di mentali che usiamo per economico sempre meno conoscenza delle relazioni rappresentare la realtà e prevedibile tra le stesse) prendere decisioni 1. Strumenti per rappresentare i modelli mentali 2. Strumenti per definire, calibrare, testare e simulare in modo quantitativo l’evoluzione del sistema nel tempo 3. Metodologie per i migliorare i processi di apprendimento e decisionali COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 24
  25. 25. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (2/8):il processo decisionale e l’apprendimento sistemico Associazione Nazionale(basato sui feedback loop) Direttori Amministrativi e Finanziari Altre Apprendimento Mondo ! decisioni Soluzioni Come processo reale Decisioni Basato sui feedback Altre Altre azioni differenze e risultati Azioni & Information GAP risultati Decisioni Feedback Altre situazioni Altri Situazione Obiettivi obiettivi attuale Problemi Strategie, Strutture, ! Modelli mentali! Regole, ecc. sul mondo reale PROBLEMI  E  SOLUZIONI  SONO  INTERCONNESSI  E  COINVOLGONO  PIU’  STAKEHOLDER   I  PROBLEMI  SONO  SPESSO  LA  CONSEGUENZA  DI  NOSTRE  DECISIONI  PASSATE  O  DI  ALTRI  STAKEHOLDER  CON  MODELLI   MENTALI  SIMILI  AI  NOSTRI   IN  QUEST’OTTICA  LE  DECISIONI  SONO  COMPLESSE  A  CAUSA  DI  FEEDBACK  LOOPS,  RITARDI  TEMPORALI  E  NON   LINEARITA’  PRESENTI  NEL  SISTEMA!   COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 25
  26. 26. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (3/8):i diversi feedback loops Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Feedback  posiMvi  o  rinforzanM   Esistono 2 Feedback  negaMvi  o  bilancianM   tipologie di Tendono  a  rinforzare  gli  effed  di  ciò  che   feedback Tendono  a  portare  il  sistema  verso  un  equilibrio,   sta  accadendo  nel  sistema   opponendosi  al  cambiamento  in  a&o   Struttura: + + Uova R Polli Polli Attraversamenti! B stradali + - I feedback presenti nel sistema ⇓ ⇓ determinano le dinamiche del sistema Le dinamiche del Comportamento: sistema derivano dall’interazione di + feedback loops Polli Attraversamenti stradali Uova Polli Tempo Tempo COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 26
  27. 27. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (4/8):dove si colloca … Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari MODELLO ADOTTATO FOCUSModelli di supporto all’apprendimento Apprendimento•  Modelli di SD•  Executive Information Systems•  …Modelli di supporto al DecisionefeedbackInformativo (middlemanagement)•  Modelli contabili Informazione•  Modelli di derivazione contabileSistemi transazionali Dato SISTEMA INFORMATIVO COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 27
  28. 28. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics (5/8):Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariPer cogliere nel tempo le dinamiche delle performance aziendali è necessario saper individuare lestrutture fondamentali del sistema in cui operiamo e le relative modalità di comportamento, ossia: Crescita esponenziale Obiettivo (Goal Seeking) Crescita a forma-S! (S-shaped Growth) Tempo Tempo Tempo Oscillazione Crescita con superamento Crescita con superamento ! e collasso Tempo Tempo Tempo COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 28
  29. 29. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (6/8)Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - Associazione Nazionalela crescita esponenziale e obiettivo Direttori Amministrativi e Finanziari Popolazione mondiale 6 Average Growth Rate: 1900 - 1950: 0.86%/year (doubling time ­ 80 years) Ritmo di + 1950 - 1997: 1.76%/year (doubling time ­ 40 years) Billion People Stato del incremento R 4 6 Sistema netto 4 + 2 2 0 Upper Bound 1900 2000 Lower Bound 0 tempo 0 400 800 1200 1600 2000 Goal Tasso di difettosità nella produzione di semiconduttori 1500 Stato del Goal Start of TQM Program + Sistema (Stato desiderato! del sistema) 1000 Stato del ! Sistema B - Discrepanza + 500 Azione correttiva + 0 1987 1988 1989 1990 1991 Tempo COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 29
  30. 30. 3.2. Il System Thinking e la System Dynamics: (7/8)Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - Associazione Nazionalel’oscillazione e la crescita a forma-S Direttori Amministrativi e Finanziari Misura! Rilevazione! Tasso di disoccupazione in USA 12 Percezione! del ritardo! 10 + Stato del Goal 8 Ritardi! di azione Sistema Ritardo (stato desiderato ! del sistema) 6 Ritardo B Discrepanza - 4 Azione Ritardo + 2 Correttiva Ritardi! 0 Goal + Amministrativi 1945 1955 1965 1975 1985 1995 e Decisionali Stato del ! Sistema Tempo Capacità di sostentamento Tasso di azione dei Peacemaker dai medici 100 75 Stato del! + Sistema! Tasso netto! Stato del ! 50 di crescita Sistema R + 25 + 0 Tempo 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 Tasso netto ! B - Adeguatezza ! Capacità! di crescita ! frazionario risorsa sostentamento + + COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 30
  31. 31. 3.5. Il System Thinking e la System Dynamics: (8/8)Strutture fondamentali del sistema e relativi comportamenti - Associazione Nazionalela crescita a forma-S con superamento e con collasso Direttori Amministrativi e Finanziari Capacità di sostentamento Popolazione di Londra + 10 Tasso netto! Stato del sistema! 8 Stato di crescita R 6 del ! + Sistema! + 4 Ritardo! 2 Tempo 0 Tasso netto ! B - 1800 1850 1900 1950 2000 Adeguatezza ! Capacità! di crescita ! frazionario risorsa sostentamento + Ritardo! + Capacità di sostentamento + + Consumo/ ! Tasso netto! Stato del ! di crescita Sistema Erosione di capacità ! R di sostentamento! Stato + del ! + ! Sistema B Tempo Vendite dellʼATARI 2.0 - Capacità! - Tasso netto ! B 1.5 Adeguatezza ! di crescita ! frazionario risorsa sostentamento 1.0 + + 0.5 0.0 1976 1978 1980 1982 1984 1986 COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 31
  32. 32. 3.3. Un approccio tradizionale alla BSC:rappresentazione statica di una mappa strategica Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Bel disegno! Nessun feedback (relazioni causali lineari) Ipotesi strategiche non verificate! Cresce il rischio di non raggiungere le strategie .. COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  33. 33. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (1/ 7):la rappresentazione qualitativa dei modelli mentali con i diagrammi Associazione Nazionalecausali circolari (la sintassi) Direttori Amministrativi e Finanziari Causal Link Polarità del link + A B A + B { +ΔA  +ΔB " - ΔA  - ΔB " + o R Identificatore del Loop: ! Loop Positivo (Rinforzante)! A - B { +ΔA  - ΔB " - ΔA  +ΔB " In presenza di più segni, la polarità si determina:! R = (+) x (+) = + Ritardo Causal Link temporale Identificatore del Loop: ! + Loop Negativo (Bilanciante)! - o B B = (-) x (+) = (-)! A B COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 33
  34. 34. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (2/7):la prospettiva clienti Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari Pessimo disegno! MA: presenza di feedback Ipotesi strategiche più facilmente verificabili Punto dipartenza per un modello disimulazionequantitativo COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  35. 35. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (3/7):le prospettive processi e apprendimento e crescita Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari + + + Qualità del servizio - Workload gap tra workload e + B3: capacità produttiva - workload - Produttività dei - - stress necessità di nuove + dipenenti esperti + Tempo totale dedicato da Stress lavorativo assunzioni + Capacità di lavoro esperti per formazione + + dello staff + produttività dei + + B2: + workload - dipendenti in Tempo dedicato da un staff formazione dipendente esperto alla B4: formazione + dipendenti - stress Dipenenti intasso di assunzione Dipendenti esperti - + formazione + COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  36. 36. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (4/7):un esempio di mappa strategica con feedback loops Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariProspettiva clienti Prospettiva economico finanziario Prospettiva processi COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Prospettiva apprendimento e crescita
  37. 37. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (5/7):La rappresentazione quantitativa dei mentali con i diagrammi stock e flussi Associazione Nazionalela logica di base Direttori Amministrativi e Finanziari Adattamento da Sterman J., Business Dynamics, 2000 •  Materiali, come i magazzini MP o PF •  Un insieme di mezzi e Tasso di vendita, tasso di strumenti. produzione, tasso di •  backlogs: ordini, previsioni, consegna, tasso di consegne, ecc. assunzione, ecc •  Anche intangibili come la qualità, la customer satisfaction, il burnout, ecc. COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 37
  38. 38. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (6/7):un esempio – l’acquisizione dei clienti e il passa parola Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari B Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001 COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 38
  39. 39. 3.4. Verso una mappa strategica dinamica (7/ 7):un esempio – il processo di trasformazione di un cliente, da potenziale Associazione Nazionalead utilizzatore dei prodotti/servizi aziendali Direttori Amministrativi e Finanziari Adattamento da : Richmond B., An introduction to System Thinking, 2001 COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 39
  40. 40. 3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (1/3):la conversione in termini quantitativi (diagrammi stock e flussi) Associazione Nazionaledella mappa strategica scritta con i diagrammi circolari causali Direttori Amministrativi e Finanziari Mettendo a confronto i dati della Adesso le ipotesi strategiche nonE’ la versione quantitativa della mappa COMITATO TECNICOsolo un disegnoPIANIFICAZIONE E CONTROLLO simulazione con i dati reali è possibile sono ANDAF PER LA ma sono anche strategica precedentemente vista affinare i modelli mentali e processi verificabili a preventivo decisionali
  41. 41. 3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (2/3):un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo Associazione Nazionaledella mappa strategica Direttori Amministrativi e Finanziari Leve decisionali Test delle ipotesi Ipotesi strategiche per i sulle Indicatori dinamich prossimi 48 mesi e tra variabili Si osserva cosa succede senza Crescono i Collassan costi o i clienti modificare le leve a disposizione I dipendenti e Collassa il lo stress workload stanno Già dopo 12 mesi aumentando … COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  42. 42. 3.5. Un esempio di mappa strategica dinamica (3/3):un esempio di simulatore per testare la validità a preventivo Associazione Nazionaledella mappa strategica Direttori Amministrativi e Finanziari Senza rivedere le ipotesi strategiche alla base della strategia Senza modificare nessuna leva decisionale Questo start – up rischia di essere un bel fallimento!!! COMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
  43. 43. Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e FinanziariCOMITATO TECNICO ANDAF PER LA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

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