2011 Il Controllo Strategico Negli Aeroporti Executive Summary
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    2011 Il Controllo Strategico Negli Aeroporti Executive Summary 2011 Il Controllo Strategico Negli Aeroporti Executive Summary Presentation Transcript

    • IL CONTROLLO STRATEGICO NEGLIAEROPORTIExecutive summary!!Andrea Cioffi e Andrea Gatti!
    • Sommario: il controllo strategico negli aeroporti! • Analisi del campione di ricerca • Analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation • Analisi degli scenari evolutivi post – Deregulation in termini di obiettivi strategici ed organizzazione aziendale • Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 2!
    • ANALISI DEL CAMPIONE DI RICERCA!
    • Sommario: analisi del campione di ricerca! • Il sistema aeroportuale italiano e gli aeroporti presi in considerazione • Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e la tipologia di vettori prevalenti • La redemption per area geografica • La redemption per volume di traffico • La redemption per tipologia di vettore prevalente • La redemption per tipologia di composizione societaria • La classificazione degli aeroporti rispondenti per numero di dipendenti • La classificazione degli aeroporti rispondenti per fatturato Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 4!
    • Il sistema aeroportuale italiano preso in considerazione!! AEROPORTO   Totale  passeggeri  (numero)   1   ROMA  FIUMICINO                                    33.415.945     2   MILANO  MALPENSA                                    17.349.602     3   MILANO  LINATE                                        8.293.839     4   BERGAMO                                        7.144.203     5   VENEZIA                                        6.655.612     6   CATANIA                                        5.905.074     7   NAPOLI                                        5.279.388     8   BOLOGNA                                        4.765.232     9   ROMA  CIAMPINO                                        4.757.136    10   PALERMO                                        4.352.778    11   PISA                                        3.996.323    12   CAGLIARI                                        3.317.262    13   TORINO                                        3.212.353    14   VERONA                                        3.007.615    15   BARI                                        2.823.940    16   TREVISO                                        1.758.267    17   FIRENZE                                        1.689.130    18   LAMEZIA  TERME                                        1.631.556    19   OLBIA                                        1.621.945    20   ALGHERO                                        1.504.142    21   GENOVA                                        1.119.350    22   BRINDISI                                        1.095.620     Gli aeroporti selezionati!23   TRAPANI                                        1.069.019    24   TRIESTE                                                693.724     •  La ricerca si è focalizzata sugli aeroporti con25   FORLÌ                                                528.288    26   REGGIO  CALABRIA                                                447.748     almeno 50.000 passeggeri trasportati annui.!27   ANCONA                                                424.022    28   PESCARA                                                408.379     •  Gli aeroporti con un totale passeggeri29   RIMINI                                                374.315     trasportati di almeno 50.000 unità all’anno30   PARMA                                                255.278    31   BRESCIA                                                198.452     sono 38 (fonte: Dati di traffico degli scali32   LAMPEDUSA                                                187.952    33   PANTELLERIA                                                136.860     italiani 2009 – Enac).!34   CUNEO                                                126.175    35   PERUGIA                                                121.658     •  Hanno aderito alla ricerca 21 aeroporti su36   FOGGIA                                                    67.518    37   CROTONE                                                    51.686     38, ossia il 55% del campione.!38   BOLZANO                                                    51.222    39   ELBA                                                        9.212    40   GROSSETO                                                        4.936    41   SALERNO                                                        3.968    42   ALBENGA                                                        1.377    43   SIENA                                                        1.055    44   TARANTO                                                                365    45   BIELLA                                                                    18    46   AOSTA    -­‐     Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea47   VICENZA    -­‐     5! Gatti!48   TORTOLÌ   n.d.    
    • Dimensioni di analisi degli aeroporti: la composizione societaria e i vettori prevalenti!Aeroporto  per   Descrizione  composizione  societaria  A  significaUva   Un  aeroporto  è  stato  considerato  a  significaUva  partecipazione  privata  partecipazione   quando  almeno  il  30%  del  capitale  sociale  è  detenuto  da  azionisU  privaU.  privata  (High  –Private  -­‐  HP)  A  rido]a   Un  aeroporto  è  stato  considerato  a  rido]a  partecipazione  privata  quando  partecipazione   meno  del  30%  del  capitale  sociale  è  detenuto  da  azionisU  privaU.  privata  (Low  –  Dimensioni di analisi degli aeroporti: i vettori prevalenti!Private  -­‐  LP)  Aeroporto  per   Descrizione  ve6ori  prevalen8  Low  cost   E’  stato  considerato  low  cost  un  aeroporto  con  un  traffico  passeggeri  per   più  del  50%  trasportato  da  ve]ori  di  Upo  low  cost.  Tradizionale   E’  stato  considerato  tradizionale  un  aeroporto  con  un  traffico  passeggeri   per  più  del  50%  trasportato  da  ve]ori  di  Upo  tradizionale.   Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 6!
    • Redemption per area geografica! •  In termini di area geografica: ! 45,00% •  la maggior parte dei rispondenti è 40,00% localizzata nel nord Italia;! 35,00% 15,79% 30,00% •  è stata riscontrata una bassa redemption 25,00% 7,89% nel sud Italia.! 21,05% 20,00% 15,00% 26,32% 10,00% 18,42% 10,53% 5,00% 0,00% Nord Centro Sud si no Redemption per volume di traffico! !•  Il sistema aeroportuale italiano è caratterizzato prevalentemente da aeroporti 40,00% di piccole dimensioni (40%) in termini di 35,00% volume di traffico pax annuo.! 30,00% 23,68% 25,00%•  Come è possibile osservare dal grafico la 20,00% 7,89% 10,53% redemption cresce all’aumentare della 15,00% 2,63% dimensione aeroportuale: ! 10,00% 15,79% 13,16% 5,00% 10,53% 10,53% 0,00% •  l’85% degli aeroporti con un traffico pax 5,26% 0,00% annuo superiore a 5 mln ha aderito alla 0-1 1 - 2,5 2,5 - 5 5-10 Oltre 10 ricerca.! milione milioni milioni milioni milioni si no Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 7!
    • Redemption per tipologia di vettore prevalente ! •  Nonostante il rapido e continuo sviluppo del fenomeno low cost, in Italia sono ancora 70,00% prevalenti gli aeroporti di tipo tradizionale 60,00% 28,95% (65%).! 50,00% 40,00% •  Il tema del controllo strategico ha riscosso 30,00% 15,79% interesse (oltre il 50%) in egual modo in 20,00% 36,84% entrambe le categorie di aeroporti.! 18,42% ! 10,00% 0,00% * Classificazione aeroporti: Dati di traffico degli scali italiani 2009 – Low Cost Tradizionali Enac ! si no Redemption per tipologia di composizione societaria! !•  Il sistema aeroportuale italiano è caratterizzato da composizioni societarie prevalentemente a ridotta partecipazione 70,00% privata (LP).! 60,00% 50,00% 26,32%•  In entrambe le categorie di aeroporti il tema 40,00% del controllo strategico ha suscitato un 18,42% 30,00% rilevante interesse (oltre il 50%).! 34,21% 20,00%! 21,05% 10,00% 0,00% HP LP si no Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 8!
    • Analisi aeroporti rispondenti per dipendenti! •  Secondo il criterio dei dipendenti, gli aeroporti rispondenti sono classificabili come segue:! 11% •  il 16% è di dimensioni significativamente 16% ridotte;! •  la maggior parte è di piccole e medie 1-50 dimensioni (PMI)*;! 50-499 •  l’11% può essere classificato di grandi dimensioni.! oltre 499 ! * Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le 74% imprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturato annuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non più di 499 addetti” ! ** Il grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma (ADR)! Analisi aeroporti rispondenti per fatturato! ! !•  Secondo il criterio del fatturato, gli aeroporti rispondenti sono classificabili come segue:! •  circa un terzo è di dimensioni 11% significativamente ridotte;! < 13 milioni •  la maggior parte è di piccole e medie 32% dimensioni (PMI)*;! •  L’11% può essere classificato di grandi 13 <> 250 dimensioni.! milioni! oltre 250* Per PMI si intende la definizione fornita da Medio Banca, ossia “le 58% milioniimprese organizzate come società di capitale che realizzano un fatturatoannuo tra 13 e 260 milioni di euro, che occupano non meno di 50 e non piùdi 499 addetti” !** I grafico presenta dati aggregati per gli aeroporti di Milano (SEA) e Roma(ADR)! Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 9!
    • Conclusioni relative al campione di ricerca !Hanno aderito aeroporti di piccole e medie dimensioni (PMI) in termini di fatturato –alla ricerca dipendenti. Tuttavia, questo risultato è influenzato dal maggiorprevalentemente: numero di aeroporti di ridotte dimensione. In altri termini, il tasso di redemption è stato maggiore negli aeroporti di grandi dimensioni; aeroporti localizzati nel centro – nord Italia.Il tema del a prescindere dalla tipologia di composizione societaria (rilevante/controllo ridotta partecipazione privata );strategicoriscontrainteresse a prescindere dalla tipologia di vettori prevalenti (low cost/(aderenza alla tradizionali);ricerca): in modo più significativo negli aeroporti a maggiore complessità gestionale (volumi passeggeri trasportati):la redemption cresce all’aumentare della dimensione aeroportuale. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 10!
    • SEZIONE 1
ANALISI DEGLI IMPATTI SOCIALI E AZIENDALI DERIVANTI DALLADEREGULATION!
    • Sommario: analisi degli impatti sociali e aziendali derivanti dalla Deregulation! • Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation • Variazione numero passeggeri trasportati negli ultimi cinque anni (Δ% 2005-2010) • Analisi degli impatti sociali della Deregulation nel settore aeroportuale • Analisi degli impatti aziendali della Deregulation nel settore aeroportuale Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 12!
    • Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (1/2)!!La maggior gli aeroporti cresciuti maggiormente sono, come prevedibile, quelli a composizione societaria con rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo low-cost. Una possibile spiegazione è dovuta al forte abbattimento deiparte degli costi per il trasporto aereo e alla facilità di circolazione tra Paesi, soprattutto in ambito UE;aeroportiitaliani ècresciuta negliultimi 5 anni in al contrario, gli aeroporti cresciuti meno sono quelli a composizione societaria con ridotta partecipazionetermini di privata (LP) e di tipo tradizionale. Una possibile spiegazione è riconducibile alle politiche di riduzione dei costi da parte delle imprese clienti a seguito dei cambiamenti strutturali nei mercati post Lehman Brothers.passeggeritrasportati:Il management gli effetti sociali analizzati sono: 1) miglioramento immagine e notorietà dell’area; 2) aumento dei post di lavoro all’interno dell’aeroporto; 3) aumento di posti di lavoro nell’indotto dell’aeroporto; 4) crescitaaeroportuale economica del territorio annesso all’aeroporto; 5) incremento dell’offerta culturale del territorio annesso all’aeroporto; 6) miglioramento delle infrastrutture legate all’aeroporto e alla sua giurisdizione.non attribuisceelevata il tema della CSR è percepito nella maggior parte dei casi come compliance obbligatoria a seguito diimportanza agli pressioni esterne piuttosto che tema strategico. Ne è conferma che l’item a maggior rilevanza è relativo aleffetti sociali miglioramento dell’immagine e della notorietà dell’area territoriale annessa all’aeroporto (CSR come leva di marketing);derivanti dallaDeregulation: l’analisi degli impatti sociali suddivisa per composizione societaria e tipologia di vettore mostra andamenti differenziati. In particolare, si riscontra una maggiore attenzione verso queste tematiche da parte dei degli aeroporti low cost con rilevante partecipazione privata (HP) (CSR come leva competitiva). Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 13!
    • Executive summary sezione 1: gli impatti derivanti dalla Deregulation (2/2)!!Il gli impatti aziendali indagati sono: 1) missione aziendale; 2) target di passeggeri; 3)management target delle compagnie aeree; 4) 7) marketingdella catchment area; 5) processi aziendali; 6) canali commerciali; dimensione aziendale; 8) livello di servizio offertoaziendale ai passeggeri; 9) livello di servizio offerto alle compagnie aeree; 10) politiche diattribuisce pricing nei confronti dei passeggeri; 11) politiche di pricing nei confronti delle compagnie aeree; 12) partnership con società esterne al settore aeroportuale;piùimportanza questo aspetto denota una maggiore focalizzazione verso aspetti gestionali interni alle imprese stesse;agli impattiaziendaliderivantidallaDeregulation: la crescita sostenuta dei low cost registrata negli ultimi anni ha avuto un forte impatto sulla rilevanza attribuita agli item presi in considerazione; ne è conferma la forte rilevanza attribuita alle politiche di pricing in relazione alla tipologia di vettori prevalenti e alle modalità con le quali gli aeroporti performano i propri processi aziendali (politiche di recupero di efficienza). Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 14!
    • SEZIONE 2
ANALISI DEGLI SCENARI EVOLUTIVI POST-DEREGULATION INTERMINI DI OBIETTIVI STRATEGICI E ORGANIZZAZIONEAZIENDALE!
    • Sommario: analisi degli scenari evolutivi post-deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale! • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici e organizzazione aziendale • Formulazione di un piano industriale per la definizione delle priorità strategiche • Obiettivi strategici dell’aeroporto • Value proposition aeroportuale • Posizionamento competitivo attuale e prospettico dell’aeroporto • Strategie aziendali per il raggiungimento degli obiettivi • Mix di fatturato per area strategica di affari aviation e non aviation • Analisi della rilevanza in ottica di sviluppo delle aree strategiche di affari aviation e non aviation • Politiche competitive nei confronti dei vettori aeroportuali • Politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation • Analisi dell’aderenza della struttura organizzativa verso le aree strategiche d’affari Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 16!
    • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici eorganizzazione aziendale (1/5)!!Formulazione la strategia è importante negli aeroporti: il 95% degli aeroporti elabora undi un piano piano industriale a 3-5 anni.industriale perla definizionedelle prioritàstrategiche:Obiettivi gli aeroporti, a prescindere dalla tipologia di composizione societaria estrategici dalla tipologia di vettore prevalente, puntano contemporaneamente verso:dell’aeroporto: 1) la riduzione degli sprechi e il miglioramento della produttività (efficientamento); 2) obiettivi di differenziazione (nuovi prodotti in mercati attualmente serviti dagli aeroporti – ad es. introdurre nuove rotte); la diversificazione (nuovi prodotti in nuovi mercati – ad es. investimenti nel mercato real estate) pur essendo una categoria di obiettivi meno rilevante, riscuote un maggiore interesse negli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 17!
    • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici eorganizzazione aziendale (2/5)!!Value le value proposition degli aeroporti sono definite in modo da riflettere la rilevanza degli obiettivi strategici;propositionaeroportuale: si osserva una rilevanza simile sia per l’eccellenza operativa (efficientamento), sia per l’offerta di una soluzione globale rispondente ai fabbisogni dei propri clienti (differenziazione): efficienza e differenziazione non sono più un trade – off nella definizione delle strategie aziendali; una lettura più analitica di questi dati indica che l’eccellenza operativa è un tema strategico dominante in tutte le tipologie di aeroporti, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale che puntano ad offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti.Posizionamento gli aeroporti tenderanno a posizionarsi verso un’offerta più vasta di servizi (sia aviation che non aviation) destinata ad un bacino di utenza sempre più ampio, sia primario (area e popolazione che serve l’aeroporto),competitivo sia secondario (bacino di utenza ampliato secondo parametri scelti dall’aeroporto);attuale eprospettico l’analisi in dettaglio (composizione societaria – tipologia di vettori prevalenti) mostra una gradualedell’aeroporto: migrazione verso strategie di differenziazione (anche nell’ASA aviation) e di diversificazione, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost che si dichiarano già posizionati su queste strategie; l’apparente divergenza tra obiettivi strategici (differenziazione) e posizionamento competitivo prospettico (tendenza verso diversificazione) è ascrivibile a categorie di obiettivi strategici molto ampie. Riteniamo che una scomposizione più analitica degli obiettivi di diversificazione (ad es. obiettivi graduali di sviluppo dell’ASA non aviation vs obiettivi radicali di sviluppo dell’ASA non aviation) avrebbe condotto a risultati più allineati. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 18!
    • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici eorganizzazione aziendale (3/5)!!Strategie l’analisi delle strategie, di tutte le tipologie aeroportuali, mostra un’intenzione a voleraziendali per il intraprendere strategie della produttività (miglioramento della struttura dei costi,raggiungimento miglioramento della gestione della capacità produttiva esistente, eliminazione inefficienze, ecc.) come condizione necessaria e sufficiente per lo sviluppo di nuove attività nell’ASA nondegli obiettivi: aviation (strategie della crescita dei ricavi).Mix di fatturato oltre il 60% del campione rispondente dichiara un fatturato per almeno 2/3 originato da attività di tipo aviation;per areastrategica di nessun aeroporto dichiara un fatturato originato per più del 50% da attività non aviation;affari aviation enon aviation: in linea con l’intenzione di voler offrire migliori soluzioni globali ai propri clienti, solo negli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale è stato osservato un bilanciamento tra il fatturato aviation e non aviation; gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) low cost registrano un’incidenza del fatturato non aviation entro il 30% del totale, nonostante gli stessi si dichiarino già posizionati su strategie di differenziazione e diversificazione. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 19!
    • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici eorganizzazione aziendale (4/5)!!Analisi della l’analisi della rilevanza delle aree strategiche di affari aviation e non aviation conferma le strategie aeroportuali: rendere l’area di operatività aviation la più efficiente possibile come fattore abilitanterilevanza in dello sviluppo dell’area di operatività non aviation;ottica disviluppo delleareestrategiche di non si registrano differenze significative per tipologia di aeroporto, fatta eccezione per gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost che manifestano una maggiore attenzione versoaffari aviation la diversificazione.e nonaviation:Politiche i driver di performance considerati sono: 1) disponibilità di centri di manutenzione; 2) disponibilità di slots; 3) livelli di sicurezza superiori agli standard di riferimento; 4) ampliamento del sedimecompetitive aeroportuale; 5) orari di apertura dello scalo per gli operatori cargo; 6) iniziative di co-marketing; 7) politiche di pricing; 8) tempi di turnaround minimi garantiti;nei confrontidei vettori le politiche competitive nei confronti dei vettore aeroportuali sono in linea con l’importanza attribuita alla tematica strategica dell’eccellenza operativa, essendo queste incentrate su driveraeroportuali: quali le politiche di pricing e i tempi di turnaround; gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità verso i driver di performance considerati. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 20!
    • Executive summary sezione 2: analisi degli scenari evolutivi post – deregulation in termini di obiettivi strategici eorganizzazione aziendale (5/5)!!Politiche i driver presi in considerazione per lo sviluppo del mercato non aviation sono: 1) offerta di servizi commerciali per i clienti captive; 2) offerta di servizi per i clienti non captive; 3)competitive offerta di servizi congressuali; 4) offerta di servizi distributivi; 5) offerta di servizi diper lo consulenza manageriale; 6) investimenti in operazioni immobiliari.sviluppo del le politiche competitive per lo sviluppo del mercato non aviation si basano su driver dellamercato non performance legati ai servizi commerciali per i clienti non captive (servizi per i residenti nel bacino di utenza i quali sono attratti dall’offerta allargata e variegata di servizi commercialiaviation: rispetto ai tradizionali punti di approvvigionamento nelle vicinanze); come nel caso delle politiche verso i vettori, gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP) – low cost presentano una maggiore sensibilità verso i driver di performance considerati.Analisi oltre il 75% degli aeroporti presenta una struttura organizzativa allineata alle aree strategiche di affari;dell’aderenzadellastrutturaorganizzativaverso le aree gli aeroporti più allineati sono quelli con una rilevante partecipazione privata (HP) e di tipo tradizionale, mentre quelli non allineati sono quelli con una ridotta partecipazione privatastrategiche di (LP) di tipo tradizionale.affari: Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 21!
    • SEZIONE 3
ANALISI DEGLI STRUMENTI IMPIEGATI PER LA MISURAZIONEDELLE PERFORMANCE!
    • Sommario: Analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance! • Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance • Presenza di un processo per la misurazione delle performance • Caratteristiche del processo di misurazione delle performance • Strumenti per la misurazione delle performance • Indicatori economico finanziari • Indicatori legati alle performance nei confronti dei clienti • Indicatori legati alle performance nei processi aziendali • Indicatori relativi alla valorizzazione degli asset intangibili Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 23!
    • Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (1/4)!!Gli aeroporti la quasi totalità dispone di un processo formalizzato per la misurazione delle performance;italiani sonoorientati allamisurazionedelleperformance: fanno eccezione solamente gli aeroporti di ridotte dimensioni, tutti a ridotta partecipazione privata (LP) e di tipo tradizionale.Caratteristiche le dimensioni di analisi prese a riferimento sono: 1) rappresentazione esatta della realtà vs influenza delle azioni; 2) poco esteso vs capillare; 3) visione tattica della performance vs strategica; 4) visionedel processo monodimensionale vs multidimensionale ed integrata; 5) controllo vs apprendimento;di misurazionedelle il processo di misurazione tende ad assumere le seguenti peculiarità: 1) orientamento a fornire unaperformance: rappresentazione esatta della realtà; 2) è abbastanza capillare all’interno dell’organizzazione; 3) bilancia visione tattica e strategica della performance; 4) è maggiormente orientato verso una visione multidimensionale ed integrata della performance; 5) bilancia logiche di controllo esecutivo con logiche di apprendimento; negli aeroporti a composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP) il processo di misurazione delle performance assume caratteristiche distintive più nette. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 24!
    • Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (2/4)!!Gli strumenti gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Activity – Based Costing; 2) Balanced Scorecard; 3) Break Even Analysis; 4) Budget; 5) Business Intelligence; 6) Contabilitàpiù diffusi analitica per centri di responsabilità; 7) Costi Standard e Analisi degli Scostamenti; 8) Economic Value Added; 9) Prezzi di trasferimento; 10) Capital Budgeting;per lamisurazionedelle gli strumenti più diffusi sono: 1) Capital Budgeting; 2) Budget; 3) Contabilità Analitica perperformance centri di responsabilità; 4) Costi standard e Analisi degli Scostamenti.sono di tipo Gli strumenti per la misurazione della performance sono più diffusi presso gli aeroporti a rilevante partecipazione privata (HP).tradizionale:Gli indicatori gli indicatori presi ad esame sono: 1) Cash Flow; 2) Costo per passeggero; 3) Costo per Work Load Unit; 4) Reddito Operativo; 5) Ricavo Aviation per passeggero; 6) Ricavo noneconomico aviation per passeggero; 7) Ricavo per dipendente; 8) Ricavo per metri quadri concessi in locazione; 9) Ricavo per Work Load Unit; 10) Utile;finanziaricontano i Ricavi non aviation e il Reddito Operativo sono gli indicatori più rilevanti;molto nelprocesso dimisurazione: questi indicatori assumono maggiore rilevanza negli aeroporti a composizione societaria ad elevata partecipazione privata (HP) a conferma della loro maggiore attenzione verso la misurazione delle performance. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 25!
    • Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (3/4)!!Indicatori gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Numero bagagli smarriti ogni 100 passeggeri; 2) Numero clienti per dipendente; 3) Numero di monitor informativi ogni 100 passeggeri; 4) Numero dilegati alla posti parcheggio ogni 100 passeggeri; 5) Numero di reclami ogni 100 passeggeri; 6) Ritardo medio dei voli; 7) Tempi di attesa ai controlli; 8) Tempi di attesa al check in; 9) Tempi di risposta ai clienti;misurazione 10) Walking distance;nei confrontidei clienti: non tutti gli indicatori sono rilevanti. I più significativi sono quelli finalizzati a misurare il tempo di attesa dei clienti nell’utilizzo dei servizi aeroportuali (ritardo medio dei voli, tempo di attesa ai controlli, tempi di attesa al check – in). Come per la precedente categoria di indicatori, anche quest’ultima è più significativa per gli aeroporti a composizione societaria con rilevante partecipazione privata (HP).Gli indicatori gli indicatori presi ad esame sono: 1) Numero di case soggette ad inquinamento acustico; 2) Numero di collegamenti con i mezzi pubblici; 3) Numero di incidenti sul lavoro; 4) Numero di guastilegati alle macchina nel turnaround time; 5) Numero di errori umani nel turnaround time; 6) Indice di utilizzo del personale; 7) Numero di ritardi per errata gestione delle operazioni di carico e scarico; 8)performance Numero di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri; 9) Quantità di emissioninei processi inquinanti per aereo movimentato; 10) Ritardo medio di uscita dal piazzale; 11) Total Cost of Quality; 12) Utilizzo di energie da fonti rinnovabili rispetto al totale del fabbisogno energetico;aziendalipresentano gli indicatori di processo più rilevanti sono quelli legati ai tempi di erogazione del servizio (Numero di ritardi per errata gestione dell’imbarco dei passeggeri e per carico e scarico), mentre i menouna rilevanza rilevanti sono quelli con una forte valenza sociale (Numero di case soggette ad inquinamento acustico, Emissioni inquinanti per aereo movimentato, Utilizzo di energie da fonti rinnovabilimedio - rispetto al totale del fabbisogno energetico), a conferma della ridotta rilevanza attribuita dalbassa: management aeroportuale agli impatti sociali derivanti dall’attività aziendale. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 26!
    • Executive summary sezione 3: analisi degli strumenti impiegati per la misurazione delle performance (4/4)!!Gli indicatori Gli strumenti presi in considerazione sono: 1) Costo medio di formazione per addetto; 2) Età media del personale; 3) % di investimenti in formazione; 4) % di investimenti in ICT; 5) % di turnover del personale; 6) Produttività del personale; 7)legati alle Soddisfazione dei dipendenti; 8) Tasso di assenteismo;performancenegli asset i più significativi sono quelli collegati al grado di utilizzo degli asset intangibili (tasso di assenteismo e produttività del personale);intangibilipresentanouna rilevanza come per tutte le tipologie di indicatori, anche quelli legati agli asset intangibili sono più rilevanti per gli aeroporti amedio - composizione societaria con elevata partecipazione privata (HP).bassa:In sintesi: il processo di misurazione delle performance per quanto diffuso presso gli aeroporti presenta ancora caratteristiche di tipo tradizionale; ne è conferma: 1) la bassa adozione di strumenti evoluti della performance come quelli in logica activity (Es. ABC) o come la Balanced Scorecard e l’EVA; 2) una tendenza ancora non matura verso la multidimensionalità sottolineata dall’elevata rilevanza assunta dagli indicatori di tipo economico – finanziari rispetto alle altre categorie; 3) la tendenza all’impiego di questi strumenti a fini prevalentemente di tipo reportistico (rappresentare la realtà) rispetto ad utilizzo degli stessi in ottica organizzativa per influenzare il comportamento delle persone; il processo di misurazione delle performance negli aeroporti, per quanto abbastanza diffuso e formalizzato (soprattutto negli aeroporti a rilevante partecipazione privata - HP) può e deve ancora conoscere margini di evoluzione significativi a diretto vantaggio della competitività aziendale. Materiale a cura di Andrea Cioffi e Andrea Gatti! 27!
    • Andrea CioffiResponsabile Divisione Imprese – ASAMMobile: 347.9252463Mail: andrea.cioffi@unicatt.itSede Operativa:Via Cappuccio, 1420123 MilanoT: +39.02.80583037F: +39.02.80299199