Building and sustaining a ci program


Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Building and sustaining a ci program

  1. 1. Today on the Shared Services & Outsourcing Network (SSON) Thursday, January 12, 2012 Building and Sustaining a Continuous Improvement Program. What  are  the  secrets  to  an  effective  continual improvement  program?  One  that  not  only  gets  results quickly, but also stands the test of time? The key lies in how you develop and position the program, as well as in employing  easy‐to‐use  and  repeatable  techniques  that get  results  quickly.    Here  is  an  implementer’s  and  a consultant’s  perspective  on  what  actually  works  –  in principle and in practice. By  Andrew  Muras,  Sr.  Manager,  BAE  Systems  and Deborah Meyers, CA, CFO, Calgary Board of Education Introduction How’s it working for you?   Here’s  a  challenge  –  find  a  strategic  plan  or  business  model  that  doesn’t  mention  process improvement or transforming the organization.  Lots of luck.  Successful businesses and organizations pride themselves on finding ways to do things better.   For all the emphasis on process improvement, how have we done in practice?  Consider these excerpts from a McKinsey study: [Improvement] savings are often fleeting…by year four fully 90 percent of costs are right back  where  they  started.  …  Sweeping,  top‐down  cuts…can  unintentionally  lower  the effectiveness of back‐office services. ... To capitalize on the potential for improvement and make  changes  stick,  executives  must  also  consider  effectiveness…[and]  probe  the  root causes  of  performance  deficits  to  learn  where  lean  and  other  process‐improvement techniques might be advantageous.  “Why Don’t Back‐Office Efficiency Drives Stick?” Jan 2010, McKinsey Quarterly But surely this isn’t the case with tried and true initiatives such as Lean or Six  Sigma?    Well,  read  these  recent comments  from  the  president  of  the Center for Excellence in Operations: Benchmarks indicate that over 80% of Lean & Six Sigma deployments are unsuccessful, following the same trend of improvement programs over the past three decades. … The present  approaches  to  Lean  Six  Sigma  and  strategic  improvement  in  general  are  too slow, too overhead intensive and ineffective at achieving quicker results. … Training the masses and Belts is the wrong approach in the new economy. …Over ¾’s of individuals certified as Black Belts are no longer involved in formal improvement initiatives.  Terence  Burton  “Put  the  ‘continuous’  back  in  improvement,”  Six  Sigma  and  Process Excellence, Jan 2011 A recent webinar polled a group of shared services leaders and>80% stated they do continuous process improvement; only10% were very satisfied with results, 50% were somewhatsatisfied and the rest were dissatisfied.
  2. 2. Thbeing useWhat do t  WOne histowatched flight.  Wpowerful of flight a  Thsuccess wflapping wprinciplesthese  prisimpler an  Thbusiness t  KeVoice of tA(“CI”) as aspecific stwe do?” oand implyproject‐orproduct/sRstrategiesworst. Isimplemenfoundatio1. Is theTydesigningplace, inc A A EmThfoundatiobecause oprobably Wright thinghe evidence d.  But are ththe Wright BrWhy  did  the  Worian discussebirds and wihile many coengines, the nd control. (chey  felt  thatwould follow wings or supes  and  the  intnciples  werend the aviatiohe same conctechniques.  Deep reading tthe CFO – Thes already mea goal or objtrategies to aor “What woy an expectatriented workservice deliveegardless  ofs to support s there one bentation of CI ion for success Organizationypically,  CI  fo, creating andluding:   clearly comm strong focusmployee alignhere  is  no  sons.  If you doof misundersthighlight the When it comeg” and “doingisn’t positivehere some thirothers have Wright  brothed the fairly snd patterns ncentrated oWright’s focclick here to st  once  these– and historer‐powerful eter‐relationshe  mastered, on industry wcentration onDiscover the bthe basic prine Big Picture ntioned, almective, but I accomplish thuld we do dition for imprk rather than ry. f  what  framCI, its prioritest strategy tin three diffes in any organn Ready to Imocuses  on  cod delivering tmunicated vis on your custnment and emsense  in  deveo, you run thetandings and existing confes to innovatig the right the, both in terngs that do wto do with it?hers  succeedsimple answein an attempn mimickingcused on undsee a short vide  principles y proved theengines, but rhip  of  lift,  drbuilding  a  fwas born. n principles hbasics and yociples we’ve ost every orgoften find thhat goal.  Instfferently nexrovement.  Hthe workflowmework,  methy within youo implement rent public senization. mplement? ontinuously  ao meet custosion for the ortomer at all lembracement eloping  CI  ste risk of CI womisinterpretfusion over thon and chaning well.”  Doms of gettingwork? ?   when  so  maer.  Most evept to discovewing motionderstanding thdeo of early fof  aviationem right.  Flyrather an undrag,  gravity  aflying  machinolds true witour chance of discovered aganization thehat when asktead they focxt time?”  TheHowever, theyw and businehodology  orr organizatioCI?  Probablyector environnd  incremenomer needs.  rganization evels of the vision trategies  to ork being at ctations.  On thhe organizatioge an organizoing the rightg results andany  others  faryone at thatr the mysters or buildinghe basic prinflight failures)were  deciphying didn’t rederstanding oand  thrust.   ne  became th continuoussuccess skyrond hopefully ese days refeked, many orgcus on evaluaese lessons ley only go so ess processesr  techniques n is questiony not, but, banments, six dentally  improviIt presumes c– a clear linefine‐tune  wocross‐purposehe bright sideon’s strategic zation must t thing is abou the techniqailed?  t time ries of more ciples ) hered, equire of the Once much s improvemeockets. these will heers to Continuganizations hation processearned exercfar and are s inherent inyou  use,  wnable at bestased on my execision areasing  everythincertain basicse of sight ork  without es with the ore, in such circ direction! be focused out the “Why”ues and procnt and most elp you learn tuous Improvehave not idenes –“How weises are impousually applin an organizawithout  iden and lip servxperience wit help establisng  associateds for success these  three rganization’s cumstances, Con both “doin” and “What”cesses other to fly. ement ntified ell did ortant ied to ation’s ntified vice at th the sh the d  with are in basic vision CI will ng the  of an 
  3. 3. organization  ‐  vision  and  goals,  and  products  and  services,  respectively.    Doing  the  right  thing  well concerns  the  “How”  of  an  organization  ‐  continuous  improvement.    An  organization  must  have coordinated strategies to address both perspectives.  There isn’t much value in effectively delivering the wrong product/service. 2. Is Continuous Improvement an Initiative or a Culture? Viewing  CI  efforts  as  a  strategy  to  change  organizational  culture  will  go  much  farther  than mandating change as a project.  A project has a beginning and an end and is contrary to the concept of “continuous.”   Instead, focus on injecting CI into the organization’s work culture as a pro‐active tactic, rather than viewing improvement as a reactionary tactic.  This can be accomplished directly by:  using “Train the Trainer” approaches that transfer CI knowledge and tools in‐ house  developing  simple  and  repeatable  CI  processes  that  can  be  injected  into  the  organization’s annual management process  3. Do you subscribe to the “Big Bang Theory”? Big  Bang  (i.e.  transformational  or  “breakthrough,”)  change  can  produce  dramatic  results, especially if the change is made by a single or a few individuals.   However, if it requires the sustained involvement of a large number of people, then Big Bang change may be difficult to sustain.   Consider what happens when improvement is mandated and enforced by a single individual and that individual leaves.  Does the change carry‐on, or does it die, with things reverting back to the old ways?  Typically the latter. While incremental change may be less dramatic, if it is carried out by many people over time, it has a far greater chance of lasting success.  An incremental approach, leveraged by a culture of CI, will typically outperform discreet, major change because:  There is no incentive for implementation delays while folks figure out the “very best way.”  Big Bang  change  means  long  periods  between  change  windows.    With  continuous  attention  to change, improvement windows are frequent, so there is room to proceed with interim steps  Continuous change provides agility and the opportunity to try creative solutions at reasonable risk levels.  Failure doesn’t result in massive expenses if you choose a solution that ultimately doesn’t work  The  quick  feedback  loops  required  in  continuous  improvement  processes  inform  the  next improvement, ultimately improving overall results far more efficiently than feedback loops on breakthrough projects with long periods between change windows  Discrete responses for improvement foster a false sense of stability – implying that you can hold things constant until it is time to change again. Such an attitude is unrealistic in today’s fast‐paced environment.   I equate continuous change with taking baby steps and learning to walk before you run.   4. Is CI a body of work or is it embodied within the work? CI as a body of work is often seen as a separate function with its own objectives and business plan.  If it is embodied within the work of the organization, then every area has a CI aspect to it.   Two dimensions you need to consider:  Do you hire consultants to do all the work, or do you involve your own people? While external reviews have their place, they will not contribute to establishing CI within your organization, unless  the  consultants  are  required  to  pass  on  their  techniques.    Staff  empowerment  and engagement are key to CI’s success.  Do  you  set  up  a  CI  Department  within  your  organization  structure?  On  the  positive  side, identifying  CI  within  the  organizational  structure  signals  its  importance  and  demonstrates commitment.    As  a  separate  department,  it  will  have  business  plans  that  demonstrate 
  4. 4. measurable strategies to meet its goals.  On the downside, it may imply that CI is a specialty, requiring  distinct  skills,  and  even  more  problematic,  that  CI  is  the  responsibility  of  that department only.   Successful CI rests in a culture where every employee is accountable for constantly seeking to improve  how  their  work  is  performed,  adding  value,  and  contributing  to  the  successful achievement of the organization’s goals.  All you need do is give them the time, techniques and tools to make it happen.   If you plan to establish a CI Department, focus its objectives on training staff in CI skills and techniques  and  developing  repeatable  processes  for  use  throughout  the  organization,  rather than solely performing CI reviews themselves.   5. Specialist “hard” skills versus “soft” skills? While CI is often perceived as requiring special “hard” skills, I suggest that it requires a balance of  both  ”hard”  and  “soft”  skills.    “Soft  skills”  are  traditionally  those  people  skills  or  behavioral competencies having to do with how people relate to each other and manage relationships.   CI involves managing how our work relates to the work of others, the quality and value of our work,  and  the  contribution  we  make  to  meeting  our  customers’  needs.    Even  though  CI  focuses  on “process to process” relationships, soft skills still play a key role.  Examples of the soft skills that support successful  CI  are:  openness  to  change,  questioning  the  status  quo  and  creative  thinking.    While  CI techniques and tools (i.e., “hard” skills) are important, I believe it is behavioral competencies that make a difference.  If staff do not have a “CI state of mind” and the related soft skills, having the CI tool kit will be pointless. A tool kit is an important component of proficiency, but only to the extent that it supports staff in looking at their work from a CI perspective.   6. Are cost and performance separable? Private  sector  organizations  have  a  strong  focus  on  the  relationship  between  cost  and performance, typically with lots of data and metrics.  The cost‐performance relationship is instrumental to operational success, thereby increasing the importance of budgets and costs to all managers.   In the public sector, the relationship of cost and performance is usually weaker.  Work is often not considered a business, but rather a public service and therefore you can expect some resistance as you introduce the business concepts inherent in CI.  I am certainly not saying that public servants aren’t concerned with costs and performance, but it is important to ensure that understanding cost is seen as every manager’s responsibility.  The communication strategies will be different for each environment.   Regardless of public or private sector focus, cost and performance should be linked for effective CI implementation in improving value.  Getting the organization to look at value in such terms might seem  straight  forward,  but  very  often  people  have  never  included  the  impact  of  processes  and productivity  in  their  value  equation.    The  notion  that  value  can  be  impacted  by  either  cost  or performance (including both quality and productivity) and the importance of understanding costs may be a significant shift for those traditionally concentrating solely on service.  This may require focused communication and even careful use of terminology.   The  above  six  points  summarize  key  strategic  decisions  that  you  need  to  consider  when implementing CI within your organization.  Once you have dealt with these, here are some of the major tactics I have found that work best:  Ensure that you have CEO sponsorship and support and actively leverage this.  Use  a  “train  the  trainer”  approach.    Engage  external  consultants  to  provide  training  to  an internal team.  The internal team is temporary and its objective is to transfer the knowledge and techniques to the rest of the organization. 
  5. 5.  ThmAfo U P Ke C MbeVoice of t  Yosome  of FollowingSuccessesImdifferent training  twithin  a problemabut that’sorganizatSuuse  someArmy  trailearn:   experientYoimprovemFibenefits  tneeded.   Nsessions aa safe envFithat genethe risk ofcall’ afterwCNo single   Azealism, fhe internal temembers  undudit  Group  iocused on conse a quick anrovide a simpeep it simple onsider deveMeasure  and enefits is essnsuring that tthe Consultanou’ve workedthe  ground‐g are a few to s with Train‐thmagine takingage  groupshem  on  youfew  monthatic customerss what the Uions, does onure, we’re noe  of  their  timining  is  a  thran  integratitial learning.  ou might conment team, orirst, provide those  that  pext,  conductare a time‐tesvironment.   inally, and as rate useable f failure by hawards as neeomplete thesreligion  recent blog or many orgaeam should berstand  the s  a  good  plantrols, which d easy proceple set of repeand remembloping a CI cocommunicaential to gainthe CI efforts nt – Tactics and through solevel  tactics consider for he‐Trainer g teens, drops,  backgrounr  most  comphs  putting s.  We might U.S. Army, onn a year‐in, yeot training fome‐tested  ideree‐pronged on  of  self‐ nsider this apr want to incomaterials tharocess  informt  classroom sted approacsoon as possresults.  This aving the expded.  se steps and yfrom the Haranizations tenbe a combinatcore  businesace  for  CI.    Ican raise conss that demoeatable proceber the 80/20ommunity of te  successesn both the mmerit continnd Techniqueme of the keneeded  to establishing lp‐outs and grnds  and  teplex  systems them  in  froroll our eyes e of the worear‐out basis.or military coeas?    One  fuapproach  thadevelopmentproach the norporate a traat allow indivmation  internsessions  with for transfersible, internalis somewhatperts with theyour train‐thervard Businesnd to adopt otion of skill sess,  the  bette  would  tendnflicts when cnstrates valuesses to supp0 rule.  Don’t gpractice. s.    Communomentum youed resourcines That Workey strategic dsuccessfully long‐term sucraduates alikechnical  knowand  processont  of  yourand say imporld’s largest tnflict, but mindamental  teat  incorporatt,  institutionext time youain‐the‐traineviduals to renally,  but  alsoh  expert  facrring knowledlize the learnt of a ‘sink‐or‐e team duringe‐trainer effoss Review comne exclusive aets – not justr.    Some  hav  to  disagree considering efue to manageort CI behaviogo for perfectnicating  the ou need to deng. k decisions menimplement  cccess. e, all of w‐how, ses  and r  most ossible, training ight we enet  of tes  the  basicnal/class‐room attempt to ter approach inad and studyo  provides  rcilitators  to  tdge, plus it aling with real ‐swim’ approg the first fewrts will provempared proceapproach to it Finance.  Thve  suggested  since  internfficiencies. rs. oral competetion. achievemenevelop the CIntioned abovcontinuous  imc  principles  om  learning train a team, n your organiy on their oweference  matrain  on  funlows questioexperiences/oach, though yw events, ande fruitful.  ess improvemimprovementUShe more your d  that  the  Intnal  audit  is  mencies. t  of  recogn culture as we.  Now, whamprovement of  how  adultsand  operate.g., a continization.   wn.  This notterials  later ndamentals.   ns and mista/live environmyou greatly re then availabment with relt.  The probleArmy TRADOteam ternal mainly izable well as at are   (CI)?  s  best ional/ nuous t  only when Such kes in ments educe ble ‘on igious em?   OC
  6. 6. “Nimdimbl  Cimplemenprocess  iquality  orwell with activity  brespectivewith one elements work.   No  SoSimple – wyour clienABM.    Ifapproachmight be   Thtoday’s Wcritical  comanagemmy compuIt is all abEvactivities discussingfocus ofteculture, oJuunderstaneveryday others.    Wwhether wFo• Thad• Thb• AcotoimNo  single  [mmprovement rawn  from  tmprovement, onsider  thnting  continumprovementr  timeliness the primary based  managely.   An inteof these threof the other o exclusion heo  how  do  yowhat’s the ront concerned f  clients  highes.  If procesthe preferredhese three teWeb 2.0+ andompetitive  ament (KM).  Auter, “Daddy,out the procevaluating  ourseems  obvg  process  imen gets lost amutsourcing anust remembending,  quantwork activitiWhat  we  chowe’re doing oollowing are she  structurindvantage.  Ouhe only effecudget.  Undectivities  and ompetitive ado different typmprovement method]  has  a…  A  few  cohe  best  of  ein  their  orgaMar 7, 2011)is  integratiuous  improvt  initiative  teissue.    Theseprocess imprement  (ABMgrating approee improvemetwo as necesere.  ou  determinot problem ywith costs isshlight  qualityss speed and d choice.  echniques ford social netwadvantage,  ys my first gra, that’s a tetraess r  daily  proceious  –  afteprovement.   mong discussnd many otheer that a relentifying  and es is paramooose  to  do  oour work bettsome of the png  and  contrur activities ative way to mrstand and quprocesses  mdvantage.  Tepes of activitiwill never go all  the  apprompanies  thateach  [processanizations.”  ).   ing  approavement.    Mends  to  tacke  three  issuerovement appM),  Six  Sigma oach allows yent approachssary for come  which  to you’re trying tsues, e.g., sery  issues  asscycle times am a triangulaworking worldyou  might  aader told me ahedron.” esses  and  wor  all,  we  aHowever,  thsions of peoper issues.   ntless focus oimproving  oount; for the r  not  do,  whter than otherprinciples assol  of  activitiere what prodmanage cost iuantify your amust  be  contechnology imies, i.e., even away. oaches  for  sut  lead  in  suss  improveme(Uniting  the ch  when Most  every kle  a  cost, es  also  link proaches of and  Lean, you to lead hes and use mpleting the lead  with?  to solve?  Is rvice costing, ociated  withare of upmosar, and integrd, where knowalso  considewhen she sawork are his le, on our processes wehat  it  costs  ars and what wociated with es  to  meet  cduce outputs, is to control tactivities andtinually  analyprovements if a Star TrekUltimator priceto creaservicesactivitiePorter,ustaining  orgstained  proceent  method]Religions  of reducing cosh  errors  andst concern, Leated, approawledge transr  a  fourthw this ‘triange perform areand  how  longwe should cona relentless fcustomer  ne products andthe activities  you’ll know wyzed,  changenever take ak‐type future tely, all differe derive from tate, produce, ss. Differentiates and how the“What Is Straganization  attess  improvemto  embed  cf Process  Impsts and charged  metrics,  coean and valuch to processsfer and sharelement,  thgle of processe often whatg  it  takes  –  ancentrate on focus on proceeds  is  the  kd services. which consuwhere your ced,  and  imprway all workawaits us, thences betweenthe hundreds osell and delivetion arises fromey are performeategy,” HBR, Dtention  to ment  have continuous provement, ebacks?  Leadonsider  Six  Se stream mas improvemering is becomhat  of  knows improvement set us apartall  of  these  timproving. cess: ey  to  compeme resourcecosts are goinroved  to  mak, it just transe need for prn companies inof activities reqer their produm both the choed. MichDec 1996d with Sigma pping nt.  In ming a wledge nt’ on t from tell  us etitive s, i.e., ng. intain sitions rocess n costquireducts oroice ofhael
  7. 7. • Thimq• InthInwe  must processesthe  resultsuccess. The Basics  BWhether choices ascenario recomme‘real’ requ  Awhere to or, worse Hcan be huWhat can80/20 ruleAtype of anaddresses  Aor  consulDilbert deWadded anAS everyoand  quanimprovemto start.     HEinstein, value, youNVA is jusequation   Sebuy  it.    Ftypical daand say ‘yNVA.   hose  who  acmprove  the  quantifying ann order to imhey work.  If yn particular, nkeep  in  mins and keepingts  and  recoms of Simplicityuying  electroit’s  a  flat  sre overwhelmby  drasticalndation fromuirements.  similar sensestart can be ayet, endless ow do you siundreds whenn I do now the?  t a future ponalysis or imps most issuesnd then thertants  and  noevotees couldWhile  we  migd non‐value one understantifying  NVA ment, for it prere’s  a  two‐first is a simu raise perfost the oppositbecomes a poecond, and bFor  example, y, and had unyes’ to buyingctually  perfoquality  and  cd expressing mprove activityou value younote the last tnd  the  undeg your organizmmendations y and Value –onics  can  bscreen  TV,  sming.  One waly  narrowingm a trusted f e of overwheas endless as analysis.   implify?  Heren you’re invohat meets moint you can aplementation. e’s the questot  use  the  wd have a field ght  laugh  at added (NVA)nds what thecan  be  one rovides a compart  definitiople equationrmance, lowte.  If you canowerful pointborrowing froif  you  listednit costs assog each activitorm  the  worcost  of  the  atheir knowleties and procur people andtwo bullets.  rlying  prioritzation functiofrom  your  p– why argue we  a  nightmmart  phone ay to decide g  your  choicriend/advisorlming occurs a wall of TV’se’s one technlved in largerost of the reqlways choosen plan.  Truthtion of value. words  ‘value‐day with cartthe  consulta are actually ey mean and of  the  mostmpass, showinon  for  value , Value = Peer cost, or son quantify boting tool. om Lean term  all  the  activociated with ety or service.k  (activities) ctivity.    Yourdge. cesses, peopld want engageWhile procesty  of  peopleoning.  Engagiproject,  but  awith Einstein?are  these  dor  camera, is to simplifyces,  e.g.,  ger or lay out yin process ims at Best Buy.nique.  Considr projects – fiquirements ae to impleme be known, I Try discussiadded’  or  ‘ntoons.   nt‐speak,  theextremely rehow to use tt  useful  toolng what to imand  NVA.   rformance/Coome combinaoth performanminology, is thvities  and  seeach, would y If yes, then have  the  br  people  justle must be eement, get thsses are key f.    Your  peoping them meaalso  dramati? days.  the y the et  a your mprovement. .  The compleder that at evrst ask yourseand can be dnt something often find thng continuounon‐value‐adde  ideas  of  vaelevant, AS LOhem.  Identifs  for  continuprove and whIn  deferencost.  To increation of the tnce and cost,he idea of wrvices  your  oyour customeit might be vIt iscompmakeNote:compsimplbest  understat  need  the  tiempowered them involvedfor any improple  are  the aningfully wilcally  increase The choices exity can drivevery decisionelf, what’s thdone relativelg more comphat the eightus improvemeded.’  alue‐ONG fying uous here e  to ease two.  , this hether a custorganization ers be willing value‐added. a simple thinplex, but a ce things simple: Imagine suplexities of rele equation, E=anding  of  hoime  and  a  wo change the. ovement initiones  workinll not only ime  your  chancof what to de you to inde point – and he simple soluly quickly, i.elex, be it a syty percent soent with mantomer is williprovided  durto check the  If no, it migg to make thicomplex thinge. Albert Einsteumming upelatively with=mc2ow  to way  of e way iative, g  the prove ces  of o and cision there ution?  e., the ystem, lution nagers ing to ring  a block ght be ingsg toeinthethe
  8. 8.   Why is it so important to have a clear definition of NVA?  Easy.  The first time you show results that quantify x% of a process or budget as NVA, management immediately wants to cut the budget by that  amount.    However,  this  is  not  what  NVA  means.    Instead  NVA  points  to  opportunities  for improvement.    Before  any  budget  modifications  can  be  considered,  some  type  of  change  or improvement must be implemented. FastTracking for Continuous Improvement   The triangle (or tetrahedron) of practices identified previously (ABM, Lean, Six Sigma, KM) are all useful for evaluating and  improving organizational  processes.  However, I often find myself leading with ABM, particularly for shared services.  Why?  Simple.  Most shared services issues and initiatives seem to involve cost (cost reduction, pricing and chargebacks,  service  catalogues,  etc),  and  ABM  excels  at quantifying  costs  and  linking  budgets  with  processes  and organizational initiatives.   The FastTrack approach we use incorporates elements of ABM, Lean and Six Sigma (and lays the groundwork for KM) and has a twenty year history of success.  FastTrack itself won’t be described here, but rather the principles that have made it successful. For those wanting additional detail on the actual FastTrack process, plus dozens of published case studies and the free web tool, go to   FastTrack’s principles of success are centered on speed, simplicity, ease‐of‐use, repeatability and involving the people who do the work.  Specifically, six tenets, all of which support and reinforce adult learning and engagement, include:  Get results quickly.  The entire FastTrack process and reporting period is complete within one to two weeks.    Use workshops for employee engagement and building group consensus.  FastTrack uses a series of  3  hour  sessions  with  those  who  perform  the  work  (i.e.,  not  necessarily  the  managers)  to develop the data and recommendations.  Include train‐the‐trainer techniques to build internal expertise.  Encourage knowledge transfer from the experts to those who will be continuing the work of process improvement.    Focus  on  actionable  results.    Data  and  recommendations  should  be  easy  to  understand  and provide a straightforward implementation path.    Incorporate  adult learning  techniques.  Facilitated discussions,  rapid  & continual  feedback and  ownership  of data  –  all  help  in building  group consensus  and  aid  in future  change management.  Limit  upfront investment in systems or data.  For example, FastTrack’  web‐based “The people who have been doingcontinuous improvement successfullyfor some time are the first toacknowledge the management team ofa company is not where theimprovement ideas come from; it’sfrom the operations side, where thecustomer value is being added, that themost effective ideas originate.”Industry Week, Apr 2008
  9. 9. tool is free, easy to learn and allows the project to get up and running quickly. Again, you don’t have to use the FastTrack process or tools for process improvement.  However, I would encourage you to incorporate these six principles, along with the ideas in the ‘How to Fail/How to Succeed’ chart, into any continuous improvement project. Summary Master the Fundamentals   Most sports coaches can agree on one thing – master and repeat the basic fundamentals if you want  to  succeed.    Football  has  blocking  and  tackling.    Baseball  has  pitching  and  defense.  Golf  pros maintain a steady head.  Each sport has their own, with a common theme that most successful players and organizations are fundamentally sound.   Vince  Lombardi,  the  Wright  Brothers,  Jack  Nicklaus,  and  countless  others  –  all  knew  that mastering the fundamentals breeds success, and this takes both practice and a game plan.   We’ve hopefully provided you the fundamental principles for practicing successful continuous improvement.  As for the game plan? We’ll end this article with the following four steps to consider when beginning any project: 1. Define the problem you’re trying to solve.  Limit to one or two sentences AND identify how you’ll know if you’re successful. 2. Know your end point.  Can you develop a single chart that shows your end product?  3. Keep it simple.  You can always add complexity later as needed. 4. Produce quick wins.  Nothing builds momentum like getting that first score. Good luck!   Andrew Muras is Senior Manager of BAE Systems’ Systems Engineering Solutions and is responsible for developing  and  implementing  performance  management,  knowledge  management  and  business solutions for both industry and government organizations. He teaches various courses and workshops in performance  measurement  and  process  analysis  techniques  across  North  America.  Mr.  Muras  has published  a  book,  Process  Improvement  and  Performance  Management  Made  Simple,,  and  dozens  of  articles.    He  can  be  reached  at:      Deborah Meyers is CFO for the Calgary Board of Education (CBE) where she implemented a continuous improvement program.  Her past  experience also includes CFO for Shared Services at  the Province of British Columbia where she implemented a continuous improvement program using the above principles and FastTrack that is still operating over eight years later.  Ms. Meyers has also run numerous successful consulting practices.  She can be reached at: