Planeación y el presupuesto 1

824 views
757 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
824
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Planeación y el presupuesto 1

  1. 1. PLANEACIÓN Y EL PRESUPUESTO MAESTRO. Equipo 1:  María del Socorro González Lara.  Yuvisela Mendoza Lozano.  Hugo Alejandro Patena Rodríguez.  Alberto Martínez Cruz.  Néstor Aarón Hernández Solís.  Andrés Jiménez de la Garza.
  2. 2. Planeación Estratégica Donde Esta Como lograr ese cambio. Hacia donde se quiere ir 3. Identificación del Negocio. 4. Análisis de la industria 5. Identificación de los factores básicos de competencia 6.Identificacion Fuerzas y debilidades 7. Definición de la dirección estratégica. 8. Definición de planes de acción 1. Definición de Misión 2. Definición de Valores
  3. 3. 1. Que es la misión. Es el objetivo fundamental de la empresa, es un proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara a la empresa.
  4. 4. 2. Definición de valores. Son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales la empresa debe operar. Lo que se pretende es establecer y difundir los fundamentos que regulan la forma de hacer negocios de la empresa de tal forma que todas las acciones y decisiones sean congruentes con los valores de la empresa.
  5. 5. 3. Identificación del negocio. Por negocio se entiende el conjunto de actividades y productos que satisface una necesidad particular en un mercado externo. Los negocios se identifican mediante el análisis de similitud de clientes, efecto de precios de una sobre otra línea de productos, la capacidad de sustitución de los productos e identificación de los competidores.
  6. 6. Los criterios específicos para identificar los distintos negocios dentro una organización son: Clientes: si se cuenta con conjunto de clientes similares en toda la empresa se visualiza un negocio. Variedad de productos: Si toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene solo un negocio. Calidad y Estilo: Si una línea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o estilo de otra línea es un negocio. Precios: Si los movimientos de precios de una línea de productos afecta es resto de los productos es un negocio. Competidores: Si existe un conjunto de definido de competidores se identifica el negoció.
  7. 7. 4. Análisis de la industria. Por industria se entiende el negocio propio, mas sus competidores potenciales, en este proceso se analiza la madurez de la industria, su actividad y su numero de participantes todo ello para determinar amenazas u oportunidades.
  8. 8. Factores importantes de la Industria. Numero de competidores Análisis de madurez Análisis de actividad
  9. 9. Numero de competidores. Este análisis realiza mediante el estudio de los siguientes factores: numero de competidores, barreras de entrada para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales, diferenciación de productos y economías a escala.
  10. 10. Análisis de Madurez Tiene como fin saber si la industria se encuentra en una etapa naciente, de crecimiento, de madurez, o envejecimiento, de tal manera que se pueda ubicar al negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial.
  11. 11. EMBRIONICA • Establecer mercado, tomar riesgos desarrollar tecnología, respuesta rápida, tomar posición en el mercado. CRECIMIENTO • Convertirse en líder, establecer distribución, establecer tecnología, invertir en el futuro, mantener la tasa de rendimiento. MADUREZ • Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener participación de mercado, rentabilidad de moderada a alta y generar efectivo. ENVEJECIMIENTO • Invertir cuidadosamente, maximizar generación de efectivo, realizar operaciones y mantener posición o retiro programado. Etapas de un producto
  12. 12. Análisis de atractividad Mediante este proceso se pretende medir el grado de interés del negocio en pertenecer dentro de la industria y el grado de interés que los nuevos inversionistas o competidores pudieran tener para formar parte de la industria
  13. 13. 5. Identificación de factores básicos de competencia. Son los factores que afectan en forma directa la preferencia del cliente y por lo tanto la participación de mercado.
  14. 14. 6. Identificación de fuerzas y debilidades. Esto se lleva a cabo tomando como base los resultados de la competencia y recopilando la experiencia del personal clave de la organización, lo cual permite orientar las estrategias del negocio hacia la minimización del efecto de las debilidades.
  15. 15. Formato de un Análisis FODA
  16. 16. 7. Definición de la dirección estratégica. Esta dirección estratégica debe marcar el rumbo del negocio por lo menos los próximos tres o cinco años.
  17. 17. 8. Definición de planes de acción. Estos planes de acción son fruto de un análisis profundo a través de las diferentes técnicas y herramientas que permiten dar los pasos necesarios para lograr los cambios que permitan alcanzar la misión.
  18. 18. EL PRESUPUESTO.
  19. 19. Estándares y presupuestos Para desarrollar un presupuesto es necesario mantener los costos estándar actualizados para facilitar la elaboración de requisiciones de materiales, mano de obra y gastos indirectos. El uso de los estándares es vital para el plan presupuestal ya que son un subconjunto del llamado presupuesto.
  20. 20. El proceso del presupuesto Su elaboración se fundamenta mediante un enfoque contable administrativo. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso son los estados financieros. Mientras que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro.
  21. 21. Elección de los periodos El periodo conveniente para un presupuesto es un año., al termino de un periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de realizer los ajustes necesarios . Cada empresa escoge el periodo que mejor convenga a sus necesidades. La función fundamental de los presupuestos es su utilización como instrumentos de control administrativo. Cuando ocurran cambios significativos en elementos básicos como la inflación, tipo de cambio, crecimiento del PIB, etc., deberan ser considerados en el análisis del control, de igual manera se deberá tomar en cuenta las variantes en el mercado, la competencia, la capacidad instalada, etc., ante un cambio de lo antes mencionado se debe evaluar y adoptar una medida en consecuencia.
  22. 22. Organización para la preparación de los presupuestos Un comité de presupuestos constituido por miembros de la alta gerencia puede vigilar la elaboración del presupuesto. Este deberá fijar las pautas generales a seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las unidades de la organización, resolviendo diferencias entre ellas, para después presentarlo ante el consejo y el director general. El punto crucial esta en las decisiones que deben ser elaboradas en línea y la planeación final por el director. Por lo tanto el staff solo aconsejara ciertas medidas.
  23. 23. Funciones del director de presupuestos Informar sobre la mecánica de la preparación del presupuesto. Proporcionar los supuestos macro y microeconómicos sobre los cuales se desarrollara. Proporcionar datos de ejercicios pasados útiles para la elaboración. Realizar cálculos para traducir las decisiones que se tomen. Reunir las cifras del presupuesto y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas. Una vez hecho esto se procede a la elaboración del presupuesto.
  24. 24. Ejecución de los presupuestos La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa razón se hace necesario formular manuales específicos de las actividades que deberían desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa.
  25. 25. Control del presupuesto Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado registrando lo realizado, comparando lo presupuestado con lo real, estudiando y analizando las variaciones, para proceder a realizar el ajuste necesario.
  26. 26. Manual del presupuesto Es necesario elaborar por escrito las políticas, métodos y procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. El manual debe contener los siguientes requisitos. 1.- Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tengan asignada un área. 2.-El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación. 3.- Toda la organización se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. 4.-Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configuraran el presupuesto
  27. 27. Que es un Presupuesto: Es un plan integrador y coordinador que se expresa en fines financiero con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa, para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
  28. 28. Los Principales elementos son: Plan Integrador Coordinador Términos Financieros Operaciones Recursos Periodo
  29. 29. Plan: Expresa lo que la administración tratara de realizar.
  30. 30. Integrador Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa, pero también esta dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global
  31. 31. Coordinador Los planes para varios de los departamentos de la empresa debe de ser preparados conjuntamente. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes.
  32. 32. En términos Financieros. Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por Ejemplo: Al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas y después en horas.
  33. 33. Operaciones: Unos de los objetivos fundamentales del presupuesto es la determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en la forma mas detallada posible.
  34. 34. Periodo: Un presupuesto siempre tiene que estar en función de un periodo.
  35. 35. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
  36. 36. 1. Motiva a la gerencia que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa. 2. Proporciona que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que forman una organización. 3. Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la organización. 4. Obliga a tener un archivo de datos históricos controlables. 5. Facilita a la administración la utilización optima de diferentes insumos. V E N T A J A S
  37. 37. 6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía. 7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico. 8. Facilita el control de la administración. 9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. 10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia de las operaciones. V E N T A J A S
  38. 38. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
  39. 39. 1. Esta basado en estimaciones. 2.Debe estar adaptado a cambios 3. Su ejecución no es automática. 4. Es un instrumento que no debe tomar la administración. 5. Toma tiempo y cuesta prepararlos 6. No deben esperar resultados demasiado rápido. Desventajas:
  40. 40. ELASPECTO HUMANO Y LOS PRESUPUESTOS.
  41. 41. Los Presupuestos Deben Ser Para Ayuda, Mas Que Para Verificar Fallas O Éxitos. En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el carácter de instrumento de vigilancia para determinar la existencia de errores, y solo se calculan variaciones compadrando lo real con lo presupuestado. Lo que se busca al calcular las variaciones es encontrar indicios y con ello, calcular detectar cuales fueron las causas que condujeron a esa variación.
  42. 42. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización. Todas las personas que tengan que intervenir para el éxito del plan maestro deberán participar en el diseño del presupuesto; además se sentirán mas comprometidas para su logro ya que fueron ellos quienes fijaron las metas a alcanzar.
  43. 43. El presupuesto de debe generar conflictos en la organización. Al diseñar el presupuesto hay que considerar que dentro de el quedan integradas todas las áreas de la empresa las cuales deben visualizar el objetivo global de la organización y no los objetivos particulares de cada una de ellas. Referente a inventarios mercadotecnia tendrá interés en que exista la mayor cantidad posible de inventarios ya que con ello satisface la demanda, Finanzas no estará de acuerdo con esta posición debido a que el inventario tiene costos de mantenimiento lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez de la empresa.
  44. 44. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTOS.
  45. 45. Se recomienda que debe: Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes para incorporar los cambios fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa. Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes que se están llevando a cabo y así facilitar la administración por excepción Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de compromisos a corto plazo Facilitar la autoevaluación de casa unas de las áreas de responsabilidad de las empresas. Se deberá incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos que son parte de la planeación estratégica, pero tendrán que hacerse en determinado periodo. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo
  46. 46. Principales indicadores del presupuesto. 1. Ingresos. 2. Utilidad de operación. 3. Activos promedio en operación. 4. Margen de ventas. 5. Rotación de inversión. 6. Tasa de rendimiento sobre la inversión. 7. Porcentaje de capacidad utilizada. 8. Porcentaje de crecimiento de volumen. 9. Días de inversión en capital de trabajo. 10. Valor económico agregado (EVA). 11. Inversiones aprobabas. 12. Flujo e efectivo de operación. 13. Compromisos con bancos acreedores. 14. Principales estrategias para el año. 15. Oportunidades y amenazas de la empresa. 16. Programas específicos del año.
  47. 47. MARCO DE REFERENCIA DEL PRESUPUESTO
  48. 48. Variables Macroeconómicas. Son unas series de pautas económicas, sociales, políticas, y financieras que marcan un escenario especifico a corto plazo. a) Crecimiento del PIB del país y de los países con los que existen relaciones comerciales, así como el de la rama industrial, a que pertenece la empresa. b) Inflación de México y los países con los que interactúa. c) Comportamiento del tipo de cambio. d) Estrategias de financiamiento de las empresas. e) Comportamiento de sueldos y prestaciones. f) Relaciones con los sindicatos. g) Políticas respecto a las exportaciones. h) Comportamiento del costo del dinero.
  49. 49. Variables Microeconómicas. Son las variables que se relacionan con el negocio o empresa y requieren una estrategia determinada, la aprobación de estas variables deben de ser fruto de un análisis profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa a) Estrategia de los precios. b) Inflación de los precios y principales insumos esperados. c) Crecimiento del mercado esperado. d) Objetivo a lograr medido en rentabilidad. e) Diagnostico de la liquidez. f) Políticas del capital de trabajo. g) Mezcla de líneas a colocar. h) Estrategias de productividad. i) Políticas de exportación de ventas. j) Carga financiera esperada.
  50. 50. Desarrollo del presupuesto maestro. El Presupuesto de operación. El presupuesto Financiero.
  51. 51. Presupuestos de: Requisiciones de materia prima Mano de obra GIF Gtos., de vta. Gtos, de admon. Edo, de resultados de operaciones presupuestado Adiciones de activo no Circulante. Edo, de resultados proyectado Edo de resultados presupuestado BG presupuestado Flujo de efectivo presupuestado Presupuesto de ventas Presupuesto de producción
  52. 52. Presupuesto de Ventas: Conocer que se espera que haga el mercado, de manera que una ves concluida esta etapa, se este capacitado para elaborar un presupuesto propio de producción. Es lo que normalmente se hace ya que la mayoría de las empresas tienen capacidad ociosa es decir, es decir la demanda es menor que la capacidad para producir. Un caso especial es en el sector publico donde el proceso es inverso: Primero se presupuestan los gastos del sector y con base a ello se determinan los ingresos que habrán por recaudarse por vía impositiva.
  53. 53. Pasos para el presupuesto de ventas. 1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollan para lograrlo. 2. Realizar el estudio futuro de la demanda, apoyado con ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión, y correlación, análisis de la industria e económica, etc. 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que genero el pronostico del paso anterior y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de estas tratando de dividirlo por zona, divisiones líneas, etc., de tal forma que se facilite su ejecución.
  54. 54. Presupuesto de producción. Este es importante ya que de el depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizaran en el proceso productivo. Presupuesto de producción por línea. Ventas presupuestadas. Inventario final deseado de art., terminados. Inventario inicial de art., terminados. = + - Varíales del presupuesto de ventas
  55. 55. Políticas deseadas por cada empresa con respecto a la producción. 1. Producción estable e inventario variable. 2. Producción variable e inventario estable. 3. Combinación de los dos anteriores.
  56. 56. Producción estable e inventarios variables. Las ventajas de esta políticas son: 1. Los costos de producción tienden a ser menores. 2. No se requiere trabajar en marchas forzadas en los meses pico de la demanda. 3. Mejora la moral de los empleados al no existir una rotación acelerada. Las desventajas de esta políticas son: 1. Puede llegarse un inventario demasiado alto. 2. Lo que trae por consecuencia una sobreinversión ociosa que origina un oportunidad de tener el dinero en otra inversión mas productiva. 3. Puede dar lugar a inventarios obsoletos. 4. Problemas de almacenamiento.
  57. 57. Producción variables e inventario estable. Es fácil de aplicar porque consiste en estar parando y haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy costoso, comprando con el beneficio de tener un inventario estable. Hoy en día todas las compañías adoptan la filosofía justo a tiempo que consiste básicamente en disminuir los inventarios lo mas que se pueda, de ser posible a 0
  58. 58. Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras. Proporciona el marco de referencia para diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Bajo condiciones normales cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a la ves el tiempo que requerirá. Materia Prima A requerida = Prod. Presupuestada de una línea x estándar materia prima A
  59. 59. Beneficios de los requerimientos de materia prima: 1. Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal, evitándose así cuellos en la producción por falta de abastecimiento. 2. Genera información para compras, por lo que permite a este departamento planear sus actividades. 3. Determina niveles adecuados de inventarios por cada tipo de materia prima. 4. Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.
  60. 60. Presupuesto de mano de obra. Trata de diagnosticar claramente las necesidades de los recursos humanos (MOD) y como actuar con dicho diagnostico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada, este presupuesto permite la determinación del estándar de mano de obra por cada tipo de línea que produce la empresa.
  61. 61. Por ejemplo: Se supone que ahí 10 líneas de productos diferentes en la empresa, la línea WW requiere 2 horas de mano de obra de soldador, 3 horas de mecánico y media hora si el presupuesto de producción indica que se van a producir 10 000 WW se puede calcular la mano de obra directa de dicha línea. 10 000 x 2 (soldador) = 20 000 horas x 3 (mecánico)= 30 000 horas x.5 (alimento) = 5 000 horas
  62. 62. En el supuesto que solo se trabajen los 300 días hábiles y el tiempo normal sean 7 hrs de labor diaria se tiene. Por ejemplo: 300 dias x 7 horas = 2 100 horas las cuales corresponden a cada operario 20 000 / 2 100 = 10 soldadores aproximadamente. 30 000 / 2 100 = 15 mecánicos 5 000 / 2 100 = 3 alimentos.
  63. 63. Presupuesto de gtos de operación. Tiene por objetivo planear los gtos en que incurran las funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza de igual forma los GIF ambos gatos de admon y de venta deben de ser separados en todas las partidas en gtos variables y gastos fijos para aplicar el presupuesto flexible en etas áreas utilizando costeó en base en actividades.

×