Sumário
SUMÁRIO                                                                     II


1. PROGRAMA DA DISCIPLINA        ...
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1. Programa da Disciplina
1.1 Ementa
O Impacto da Internet nos Negócios; O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças...
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1.4 Conteúdo programático


               Conteúdo e Programa de Aulas
                                         OBJE...
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1.5 Metodologia
As aulas serão ministradas em forma de exposição dialogada, intercalada com o estudo de casos,
exercí...
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Curriculum resumido do professor
Andre Kischinevsky é Pró-Reitor de Marketing do Instituto Infnet (www.infnet.edu.br)...
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2. Material Complementar
SITES ACESSADOS DURANTE A DISCIPLINA. A LISTA COMPLETA ESTÁ EM:
www.soum.com.br/sonaomuda/e...
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3. Unidades de Aprendizado
Em cada unidade, podem ser encontrados:
      Um tópico gerador, que nos instigará a con...
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3.1 Leitura introdutória
Enquanto você aguarda o início da aula, não perca tempo! Veja como a Internet tem
influenciado...
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E-Commerce
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REPORTAGEM “O SHOW TEM QUE CONTINUAR”
Revista Exame, 7 de maio de 2008




                                        E-C...
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REPORTAGEM “IMPOSTO SOBRE O TROCA-TROCA”
Revista Exame, 7 de maio de 2008




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REPORTAGEM “REALIDADE NADA VIRTUAL”
Jornal O Globo, 10 de junho de 2009




                                      E-Co...
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3.2 Slides




             Anotações




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Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios

LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementa...
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REPORTAGEM: “O NOVO RÁDIO”
O Globo, novembro de 2008




                             E-Commerce
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ARTIGO “O QUE VAMOS LER E VER NOS PRÓXIMOS ANOS”
(Revista Época, 2 de junho de 2008)




                             ...
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CASE “LIVRARIA TRAMONTE”
A pequena Livraria Tramonte Ltda. foi fundada em 1985 na cidade de Seropédica, no interior
do...
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Adalberto entrava em contato com o cliente e, por e-mail ou telefone, combinava a forma de
pagamento – usualmente um d...
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                                                                A  Tramonte; B  UFRRJ
O ano de 2003 foi dedicado ...
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    [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!]



Como a Internet afeta a lucratividade...
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EXERCÍCIOS
Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a
matéria, estudan...
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E-Commerce
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EXERCÍCIOS
Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a
matéria, estudan...
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ARTIGO “NOVAS IDÉIAS, JONES ROSSI/CHRIS ANDERSON”
Revista Galileu, junho de 2009




                               ...
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NOTINHA “QUARTEL-GENERAL EM LONDRES”
Revista Exame, 11 de fevereiro de 2009




                                    ...
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NOTINHA “CONEXÃO GLOBAL”
Jornal O Globo, 16 de junho de 2009




                                      E-Commerce
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NOTINHA “AÉREAS SOB CRIVO VIRTUAL”
Jornal O Globo, 25 de fevereiro de 2009




                                     ...
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ARTIGO “COPYRIGHT”
Jornal O Globo, 16 de junho de 2009




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Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5
Forças de Porter

LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula, outr...
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do negócio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem
operacional que possa ser sustentad...
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pagamento pelos serviços ou produtos. O pagamento em ativos não aparece na folha de
ordenados, mas é um custo real par...
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necessariamente um indicador de valor econômico. O valor para os acionistas é uma medida do
valor econômico em que se ...
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negociação dos canais pelo fato de disponibilizar às empresas estradas novas e mais diretas para
os clientes. A intern...
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A empresa não fez um planejamento para ser um fornecedor de baixos custos; em vez disso,
investiu na promoção da marca...
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para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operacional Windows da
Microsoft nos PC’s, ele...
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clientes através dos seus computadores. Os vendedores da internet estarão aptos a
diferenciarem-se e a desviarem a ate...
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a lugar nenhum. Também não são criadas vantagens competitivas únicas ou as melhorias são tão
genéricas que não podem s...
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Para capitalizar o potencial estratégico da internet, os executivos e os empreendedores terão de
mudar os seus pontos ...
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       A ausência de instalações físicas circunscreve algumas funções e reduz os meios de
        reforço da imagem e...
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REPORTAGEM “PERTO DOS OLHOS”
Revista Veja, 27 de junho de 2007




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REPORTAGEM “PENSE E FAÇA”
Revista Galileu, maio de 2008




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ARTIGO “O FIM DOS OBJETOS”
Jornal O Globo, 31 de maio de 2005
Autor: Andre Kischinevsky
Comenta-se sobre o uso cada v...
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Um dos fatores-chave para isso tudo funcionar será a padronização dos objetos virtuais. Se você
baixa da internet um ...
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ARTIGO “O FUTURO DO LIVRO É ELETRÔNICO”
Jornal O Globo, 6 de janeiro de 2009
Autor: Andre Kischinevsky




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EXERCÍCIOS
Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a
matéria, estuda...
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Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine
Optimization (S.E.O.)

REPORTAGEM “NA ESTEIRA DO GOOGLE”
(Revista Exam...
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LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser
lidos fora do horá...
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ARTIGO “ENTENDA O PAGERANK: GOOGLE DÁ NOTAS PARA
SITES”
(WebInsider)
Por Paulo Rodrigo Teixeira (webpaulo@gmail.co...
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EXERCÍCIOS
Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a
matéria, estuda...
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Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios

LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seu...
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ARTIGO “O MERCADO VIRTUAL DE BOAS IDÉIAS”
Veja, 20 de agosto de 2008




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ARTIGO “NA ERA DAS MÍDIAS SOCIAIS”
Revista WebDesign, fevereiro de 2009




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Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a
matéria, estuda...
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Unidade 5: O Impacto da Internet para os Canais de
Distribuição

LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula, outr...
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conseguido maximizar os lucros através da verticalização. Posicionou-se de forma única no
mercado, adaptando toda a e...
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O site da Hammes fica no endereço www.hammes.com.br, registrado em 1997. O site de uma
revendedora pode ser encontrad...
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    [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!]



A empresa está sendo excessivamente ...
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Unidade 6: Entendendo o que se passa no site:
Ferramentas de Análise

LEITURA
Alguns textos são para leitura em aula,...
Apostila ECommerce 2010
Apostila ECommerce 2010
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Apostila ECommerce 2010

  1. 1. Sumário SUMÁRIO II 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2 1.5 METODOLOGIA 3 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 3 1.7 BIBLIOGRAFIA 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 4 2. MATERIAL COMPLEMENTAR 5 3. UNIDADES DE APRENDIZADO 6 3.1 LEITURA INTRODUTÓRIA 7 3.2 SLIDES 15 UNIDADE 1: O IMPACTO DA INTERNET NOS NEGÓCIOS 70 UNIDADE 2: O IMPACTO DA INTERNET NO MODELO DE 5 FORÇAS DE PORTER 83 UNIDADE 3: DESTACANDO-SE NA WEB: SEARCH ENGINE OPTIMIZATION (S.E.O.) 107 UNIDADE 4: NOVOS PARADIGMAS DE NEG.: A WEB 2.0, MÍDIA SOCIAL E LONG TAIL 115 UNIDADE 5: O IMPACTO DA INTERNET PARA OS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 124 UNIDADE 6: ENTENDENDO O QUE SE PASSA NO SITE: FERRAMENTAS DE ANÁLISE 131 UNIDADE 7: NOMES DE DOMÍNIO: SEU NOME E ENDEREÇO NA INTERNET 134 UNIDADE 8: ATRAINDO CLIENTES: MODELOS DE PROPAGANDA ON-LINE 137 UNIDADE 9: E-MAIL MARKETING: USO CONSCIENTE PELAS EMPRESAS 146 4. CADERNO DE EXERCÍCIOS 150 ii
  2. 2. 1 1. Programa da Disciplina 1.1 Ementa O Impacto da Internet nos Negócios; O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter; Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.); Novos Paradigmas de Negócios: O Impacto da Internet para os Canais de Distribuição; Entendendo o que se passa no site: Ferramentas de Análise; Nomes de Domínio; Modelos de Propaganda On-line; E-Mail Marketing: Uso consciente pelas empresas. 1.2 Carga horária total 24 horas/aula. 1.3 Objetivos Apresentar uma visão pragmática da interferência da internet e da tecnologia nas organizações, provendo aos participantes competências para estabelecerem e desenvolverem sua capacidade de planejamento, criação e inovação de estratégias vencedoras, bem como entender e conhecer as melhores ferramentas de tecnologia aplicadas aos negócios eletrônicos como diferencial de sucesso num mercado global e competitivo. E-Commerce
  3. 3. 2 1.4 Conteúdo programático Conteúdo e Programa de Aulas OBJETIVOS: Introdução Introdução aos objetivos e características da disciplina Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.) Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios Unidade 5: O Impacto da Internet para os Canais de Distribuição Unidade 6: Entendendo o que se passa no site: Ferramentas de Análise Unidade 7: Nomes de domínio: Seu nome e endereço na Internet Unidade 8: Atraindo clientes: Modelos de propaganda on-line Unidade 9: E-Mail Marketing: Uso consciente pelas empresas E-Commerce
  4. 4. 3 1.5 Metodologia As aulas serão ministradas em forma de exposição dialogada, intercalada com o estudo de casos, exercícios individuais e em grupo, leitura e discussões. Cada unidade segue, de forma geral, as seguintes etapas: 1. Introdução e apresentação do tópico gerador 2. Leitura individual 3. Aula expositiva 4. Apresentação e discussão das conclusões 5. Aplicação da teoria Observe que as etapas não são obrigatórias em todas as unidades. Alguns exercícios devem ser feito fora do horário da aula, assim como a leitura de alguns textos. Siga a orientação do professor. 1.6 Critérios de avaliação O grau total que pode ser atribuído ao aluno obedecerá ao seguinte critério:  100% referente à avaliação individual, sob a forma de prova sem consulta, a ser realizada após o término da disciplina.  Até 2 pontos extras, de participação, com a entrega exclusivamente em sala de aula de trabalho individual (caderno de exercícios). Um caderno de exercícios completo (com todos os exercícios indicados em sala feitos) e desenvolvido com dedicação pode valer até 2 pontos na média, caso você precise (não tenha atingido a pontuação mínima para aprovação sem o exame suplementar). Isto é, se você tirou entre 5,0 e 6,9 na prova mas fez todos os exercícios com dedicação, sua nota pode ser arredondada para 7,0. E se você tirou de 3,0 a 4,9, sua nota pode ser arredondada para 5,0 (permitindo a realização de prova suplementar). 1.7 Bibliografia BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Turban, E. Electronic Commerce 2010, a managerial perspective. Pearson Prenctice Hall, 2010. CATALANI Luciene et ali. E-Commerce, 2ª ou 3ª edição revista, Rio de Janeiro, Ed. Fundação Getulio Vargas. ARTIGOS SELECIONADOS PARA LEITURA Incluídos no material. E-Commerce
  5. 5. 4 Curriculum resumido do professor Andre Kischinevsky é Pró-Reitor de Marketing do Instituto Infnet (www.infnet.edu.br). O Infnet é o líder na formação de profissionais de Tecnologia da Informação no Rio de Janeiro, com mais de 15 anos de funcionamento e 30 mil alunos formados. Hoje, oferece cursos intensivos, graduações e pós-graduações nas áreas de Tecnologia da Informação e Design Digital. Em 1995, quando a Internet comercial aportou no país, Andre já estava profundamente envolvido com a Rede e ministrava aulas sobre o assunto no Ibase/Alternex, o primeiro provedor de acesso do país. Em outubro de 1999, foi co-fundador portal de desenvolvimento profissional em Tecnologia da Informação, o TI Master (www.timaster.com.br). Desde 1998, é professor da Fundação Getulio Vargas, onde ministra disciplinas em diversos MBAs. Também escreve para diversas publicações, como o jornal O Globo e o Jornal do Brasil, além de ministrar palestras em diversos congressos. É co-autor do livro ―E-Commerce‖, editado pela Fundação Getulio Vargas. Em 2002, junto com seus sócios, Andre foi agraciado com o título de Empreendedor Endeavor, em um concurso onde participaram centenas de empresas latino-americanas dos mais diversos segmentos. O Instituto Empreender Endeavor é uma organização internacional que reconhece empreendedores que conjugam grande potencial de crescimento de seus negócios com responsabilidade social. Em maio de 2002, recebeu o prêmio Empreendedores do Novo Brasil, da Revista Você S/A. Em 2006, como hobby, Andre lançou um site com as melhores opções de lazer do Rio de Janeiro: www.soum.com.br Andre estudou Processamento de Dados na PUC-Rio, é Gestor de Recursos Humanos pela Candido Mendes e pós-graduado em Gestão Empresarial. E-mail: andrek@gmail.com Twitter: @kischi Facebook: http://www.facebook.com/kischi O MATERIAL UTILIZADO EM SALA DE AULA PODE SER ENCONTRADO EM: www.soum.com.br/sonaomuda/ecommerce E-Commerce
  6. 6. 5 2. Material Complementar SITES ACESSADOS DURANTE A DISCIPLINA. A LISTA COMPLETA ESTÁ EM: www.soum.com.br/sonaomuda/ecommerce E-Commerce
  7. 7. 6 3. Unidades de Aprendizado Em cada unidade, podem ser encontrados:  Um tópico gerador, que nos instigará a conhecer mais sobre o assunto (leia o tópico no primeiro slide);  Uma série de cases, artigos e reportagens – alguns para leitura em sala e outros para leitura complementar, fora do horário das aulas – de acordo com a orientação do professor;  Slides para você acompanhar as aulas e fazer anotações;  Exercícios para a aplicação dos novos conhecimentos – alguns para serem feitos em sala de aula, outros para ajudarem no estudo posterior. E-Commerce
  8. 8. 7 3.1 Leitura introdutória Enquanto você aguarda o início da aula, não perca tempo! Veja como a Internet tem influenciado os mais diversos setores lendo os artigos a seguir: REPORTAGEM “A FEBRE IMOBILIÁRIA DA INTERNET” Revista Exame E-Commerce
  9. 9. 8 E-Commerce
  10. 10. 9 E-Commerce
  11. 11. 10 REPORTAGEM “O SHOW TEM QUE CONTINUAR” Revista Exame, 7 de maio de 2008 E-Commerce
  12. 12. 11 E-Commerce
  13. 13. 12 REPORTAGEM “IMPOSTO SOBRE O TROCA-TROCA” Revista Exame, 7 de maio de 2008 E-Commerce
  14. 14. 13 REPORTAGEM “REALIDADE NADA VIRTUAL” Jornal O Globo, 10 de junho de 2009 E-Commerce
  15. 15. 14 E-Commerce
  16. 16. 15 3.2 Slides Anotações E-Commerce
  17. 17. 16 E-Commerce
  18. 18. 17 E-Commerce
  19. 19. 18 E-Commerce
  20. 20. 19 E-Commerce
  21. 21. 20 E-Commerce
  22. 22. 21 E-Commerce
  23. 23. 22 E-Commerce
  24. 24. 23 E-Commerce
  25. 25. 24 E-Commerce
  26. 26. 25 E-Commerce
  27. 27. 26 E-Commerce
  28. 28. 27 E-Commerce
  29. 29. 28 E-Commerce
  30. 30. 29 E-Commerce
  31. 31. 30 E-Commerce
  32. 32. 31 E-Commerce
  33. 33. 32 E-Commerce
  34. 34. 33 E-Commerce
  35. 35. 34 E-Commerce
  36. 36. 35 E-Commerce
  37. 37. 36 E-Commerce
  38. 38. 37 E-Commerce
  39. 39. 38 E-Commerce
  40. 40. 39 E-Commerce
  41. 41. 40 E-Commerce
  42. 42. 41 E-Commerce
  43. 43. 42 E-Commerce
  44. 44. 43 E-Commerce
  45. 45. 44 E-Commerce
  46. 46. 45 E-Commerce
  47. 47. 46 E-Commerce
  48. 48. 47 E-Commerce
  49. 49. 48 E-Commerce
  50. 50. 49 E-Commerce
  51. 51. 50 E-Commerce
  52. 52. 51 E-Commerce
  53. 53. 52 E-Commerce
  54. 54. 53 E-Commerce
  55. 55. 54 E-Commerce
  56. 56. 55 E-Commerce
  57. 57. 56 E-Commerce
  58. 58. 57 E-Commerce
  59. 59. 58 E-Commerce
  60. 60. 59 E-Commerce
  61. 61. 60 E-Commerce
  62. 62. 61 E-Commerce
  63. 63. 62 E-Commerce
  64. 64. 63 E-Commerce
  65. 65. 64 E-Commerce
  66. 66. 65 E-Commerce
  67. 67. 66 E-Commerce
  68. 68. 67 E-Commerce
  69. 69. 68 E-Commerce
  70. 70. 69 E-Commerce
  71. 71. 70 Unidade 1: O Impacto da Internet nos Negócios LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “NO CAMINHO CERTO” (Revista Exame, 28 de janeiro de 2009) E-Commerce
  72. 72. 71 E-Commerce
  73. 73. 72 E-Commerce
  74. 74. 73 REPORTAGEM: “O NOVO RÁDIO” O Globo, novembro de 2008 E-Commerce
  75. 75. 74 ARTIGO “O QUE VAMOS LER E VER NOS PRÓXIMOS ANOS” (Revista Época, 2 de junho de 2008) E-Commerce
  76. 76. 75 CASE “LIVRARIA TRAMONTE” A pequena Livraria Tramonte Ltda. foi fundada em 1985 na cidade de Seropédica, no interior do Rio de Janeiro, pelo Sr. Adalberto (na época, com 32 anos). Seropédica é uma cidade de cerca de 70 mil habitantes e fica a 90 minutos da capital. A principal atividade econômica da cidade é a extração de areia para uso na construção civil. Possui uma universidade de grande porte, a UFRRJ – Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, mas de forma geral sua população tem baixo poder aquisitivo. Na cidade há, além da Tramonte, duas outras livrarias muito pequenas, ainda menores que ela. A empresa é gerenciada por seu dono, o Sr. Adalberto, com a ajuda de dois empregados. Fica bem próxima da UFRRJ – apenas 8 minutos de ônibus, e próxima da prefeitura da cidade. Conta com uma seleção de livros voltados para os alunos (em especial sobre veterinária e biologia), livros didáticos usados nas escolas da região e alguns best sellers de interesse geral. Além de comercializar livros, revende material escolar e de escritório, de onde obtém cerca de 20% de seu faturamento. Até o ano de 1999, os negócios prosperavam. Apesar de ser um empreendimento pequeno, atendia Livraria Tramonte aos anseios do Sr. Adalberto, com um faturamento mensal de R$25 mil e margem de lucro líquida de 10%. Eram vendidos, na época, cerca de 400 livros por mês, ao preço médio de R$50,00. No ano 2000, as vendas de livros para os alunos da universidade começaram a cair. Nessa época, o Sr. Thiago, gerente comercial de uma pequena produtora de web sites chamada Bloom Soluções Web, procurou o Sr. Adalberto. Numa longa reunião, explicou que a ausência de um site Web para a livraria poderia vir a prejudicar as vendas da empresa. O Sr. Adalberto percebeu que ele talvez tivesse razão: as vendas estavam caindo e as principais revistas e jornais falavam o tempo todo na tal da Internet. Em fevereiro daquele ano, a Revista Veja havia publicado em sua capa um rapaz de 17 anos que fez um site que valia mais de R$10 milhões usando apenas o computador de seu quarto! Em junho de 1999, o Submarino, tradicional site de comércio eletrônico, havia sido lançado com um investimento inicial de US$12 milhões – a partir da compra de outro site, a Booknet. Decidido a investir na Internet, contratou a Bloom para desenvolver o site da Livraria Tramonte. Combinado o preço de R$2 mil pelo trabalho, o site foi para o ar no início de 2001. Era um site simples, mas de bom gosto. O site possuía uma lista com os 100 livros usualmente mais vendidos pela Tramonte e um formulário onde o cliente poderia pedir o livro. Quando era feito um pedido pelo site, no mesmo dia o Sr. E-Commerce
  77. 77. 76 Adalberto entrava em contato com o cliente e, por e-mail ou telefone, combinava a forma de pagamento – usualmente um depósito em conta corrente. No dia seguinte, o livro era entregue na casa do cliente por um dos empregados ou despachado por Sedex. Apesar da empolgação do Sr. Adalberto e dos muitos elogios que a livraria recebeu pela iniciativa arrojada de lançar o primeiro site com o comércio eletrônico de livros na cidade, o número de pedidos on-line era muito reduzido. Durante todo o ano de 2001 foram vendidos apenas 15 livros através do site, todos para clientes antigos da loja que resolveram experimentar a novidade. No final do ano, o Sr. Adalberto sabia que precisava fazer algo mais arrojado, pois as vendas continuavam em queda. Os alunos da UFRRJ, que representavam 70% das vendas até 1999, agora compravam apenas 50% - e o faturamento continuava caindo. O preço médio do livro vendido estava em R$45. Nessa época, Adalberto já usava a Internet e percebeu que muitos sites ofereciam frete gratuito. Pensou: ―Puxa, esse negócio de Internet é o futuro. O que eu preciso é ser mais corajoso, investir mais. Vou lançar uma promoção especial: frete gratuito. Aí as vendas vão aumentar, sem dúvida!‖. Na virada do ano, anunciou que em 2002 não cobraria mais fretes para as vendas pela Internet. Em 2002, a Tramonte vendeu 108 livros pela Internet, cerca de 9 por mês. Desses, 90 foram para Universidade UFRRJ clientes tradicionais da loja e 18 foram para clientes de outras cidades. Infelizmente, a venda para outras cidades não dava lucro, por causa do frete. Foi um ano especialmente cansativo para o Sr. Adalberto, que precisou se dedicar ainda mais à loja. Um de seus empregados passou entregar os livros para clientes da cidade, checar os pedidos na Internet, embalar os livros para viagem e atualizar o site com novos livros. E as vendas do ano foram de apenas 250 livros por mês, 37,5% menores que em 1999. O valor médio do livro vendido foi de R$30 e o lucro líquido despencou para apenas 1%. No final de 2002, o Sr. Adalberto estava realmente chateado. Além de todo o trabalho, estava gastando suas economias para pagar as contas de casa. O negócio, que sempre foi lucrativo, parecia deteriorado. Pensou: ―Puxa, esse site me custou R$2 mil. Ainda custa R$50 de manutenção por mês e dá trabalho para ser atualizado. Preciso transformar esse investimento em vendas! O que falta é divulgação. Vou divulgar o site aos quatro ventos para os meus clientes, vou fazer flyiers e espalhar cartazes na loja! Aquele artigo que dizia que precisamos mergulhar de cabeça estava certo – não dá pra fazer o site decolar sem investir de verdade!‖. E-Commerce
  78. 78. 77 A  Tramonte; B  UFRRJ O ano de 2003 foi dedicado à divulgação do site. A Tramonte manteve a promoção de frete gratuito apenas para a cidade de Seropédica. Imprimiu 50 mil flyiers promocionais (um investimento de R$1.200) que incentivavam seus clientes a comprarem livros on-line em seu site e distribuiu para todos que passavam em frente à loja. Colou um grande cartaz com o endereço de seu site em frente à UFRRJ. O Sr. Adalberto estava animado – tinha certeza que a maré baixa ia passar, e que os próximos anos seriam de prosperidade. --- Mais de 7 anos se passaram. Como terá a Internet afetado a livraria Tramonte nesse período? E-Commerce
  79. 79. 78 [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] Como a Internet afeta a lucratividade da Livraria Tramonte? O Sr. Adalberto acertou ao decidir aumentar a divulgação no ano de 2003? Por quê? Se a empresa do Sr. Adalberto fosse uma peixaria ao invés de uma livraria, o impacto seria diferente? Você acredita que os e-books (livros eletrônicos) podem vir a substituir os livros em papel no futuro? E-Commerce
  80. 80. 79 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “ANÁLISE DA BLOCKBUSTER” Leia atentamente a reportagem publicada na revista Exame (27 de setembro de 2006) sobre a Blockbuster. Na reportagem, é feita uma análise sobre o futuro da Blockbuster (nessa época, a empresa ainda não havia sido adquirida pelo grupo das Lojas Americanas). No entanto, a análise tem uma grave falha. Em sua opinião, onde está a falha? [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] [Leia a reportagem a partir da próxima página] E-Commerce
  81. 81. 80 E-Commerce
  82. 82. 81 E-Commerce
  83. 83. 82 E-Commerce
  84. 84. 83 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “O FUTURO DOS NEGÓCIOS” Como a Internet afetará os negócios em 10 anos? 1ª parte: Forme um grupo de 4 a 6 integrantes. 2ª parte: Para inspirar-se, leia os artigos das próximas cinco páginas. Então, reflita sobre o seguinte cenário:  Em alguns anos, as informações estarão quase todas disponíveis na internet, a custos extraordinariamente baixos;  As redes serão muito velozes e totalmente disponíveis;  Os computadores serão capazes de processar informações a velocidades altíssimas, em muitos casos simulando comportamentos inteligentes;  As interações entre as empresas serão cada vez mais automatizadas, e os e-marketplaces (tanto portais verticais quanto portais horizontais) aumentarão a concorrência;  O consumidor terá um poder maior do que jamais teve;  As interfaces dos computadores serão muito superiores às atuais e vão interagir com o mundo físico;  A tecnologia que conhecemos hoje cairá drasticamente de preço. 3ª parte: A escolha do tema será conduzida pelo professor, pois os grupos não podem escolher o mesmo tema. Os temas são setores de negócios, que podem ser um dos abaixo ou outro escolhido pelo grupo (e aprovado pelo professor):  Construção civil/imóveis em geral  Medicina/farmácia  Mídia  Educação  Varejo de eletrodomésticos  Indústria têxtil/Vestuário  Política eleitoral 4ª parte: Cada grupo deve preparar uma apresentação de 3 a 5 minutos, que será feita por um integrante escolhido pelo grupo, sobre como o setor escolhido terá seus negócios afetados nos próximos 10 anos. O grupo deve analisar:  Como a internet, o comércio e os negócios eletrônicos em geral, afetam o setor;  Quais integrantes do setor sairão ganhando e quais sairão perdendo, e por quê?  Há algo que integrantes do setor possam fazer para proteger seus negócios? O que? E para aproveitar novas oportunidades? Quais?  Como as mudanças afetarão os consumidores do setor? 5ª parte: Todos devem escolher um dos grupos como a melhor consultoria em planejamento estratégico, escrevendo o nome do setor escolhido pelo grupo em uma folha de papel e entregando ao professor. É proibido votar no próprio grupo. O professor fará a contagem e a melhor consultoria será escolhida! [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] E-Commerce
  85. 85. 84 ARTIGO “NOVAS IDÉIAS, JONES ROSSI/CHRIS ANDERSON” Revista Galileu, junho de 2009 E-Commerce
  86. 86. 85 NOTINHA “QUARTEL-GENERAL EM LONDRES” Revista Exame, 11 de fevereiro de 2009 E-Commerce
  87. 87. 86 NOTINHA “CONEXÃO GLOBAL” Jornal O Globo, 16 de junho de 2009 E-Commerce
  88. 88. 87 NOTINHA “AÉREAS SOB CRIVO VIRTUAL” Jornal O Globo, 25 de fevereiro de 2009 E-Commerce
  89. 89. 88 ARTIGO “COPYRIGHT” Jornal O Globo, 16 de junho de 2009 E-Commerce
  90. 90. 89 Unidade 2: O Impacto da Internet no Modelo de 5 Forças de Porter LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. A INTERNET E A ESTRATÉGIA Condensado do artigo «Strategy and the internet», de Michael Porter. Harvard Business Review, de março de 2001. © 2001 by President and Fellows of Harvard College. Tradução de Maria João Alexandre para a executivedigest, Portugal. Correção parcial para o português do Brasil pelo professor. http://www.centroatl.pt/edigest/edicoes2001/ed_mai/ed79gestao-capa.html SUBLINHADO E NEGRITO ASSINALADOS PELO PROFESSOR. A internet é uma nova tecnologia extremamente importante, e não é de surpreender que tenha recebido tanta atenção de empreendedores, executivos, investidores e observadores de negócio. Apanhados pelo fervor generalizado, muitos assumiram que a internet muda tudo, tornando obsoletas todas as regras sobre as empresas e a competição. Esta pode ser uma reação natural, mas é perigosa. Levou várias empresas e dotcoms e, do mesmo modo, os responsáveis a tomarem más decisões que têm reduzido a atratividade das suas indústrias e arruinado as suas próprias vantagens competitivas. Algumas empresas, por exemplo, usaram a tecnologia da internet para alterarem a base de competição da qualidade, características e serviços em relação ao preço, tornando mais difícil a obtenção de lucro. Outras perderam vantagens exclusivas importantes, precipitando-se em associações e em relações de outsourcing mal orientadas. Até hoje1, os efeitos negativos destas ações têm sido ofuscados por sinais distorcidos vindos do mercado. Atualmente, no entanto, as conseqüências estão a tornar-se evidentes. Chegou o momento de ter uma visão mais clara da internet. Precisamos mudar a retórica sobre «indústrias da internet» e olhar para a internet pelo que ela representa: um poderoso conjunto de ferramentas que pode ser usado, com sensatez ou sem sensatez, em quase todas as indústrias e como parte de qualquer estratégia. Precisamos colocar questões fundamentais: quem irá ficar com os benefícios econômicos que a internet cria? Será que todo o lucro acabará por ir para os clientes ou as empresas conseguirão ficar com parte dele? Qual será o impacto da internet na estrutura da indústria? Irá expandir ou retrair a distribuição dos lucros? Qual será o seu impacto na estratégia? Irá a internet reforçar ou reduzir a habilidade das empresas em ganharem vantagens sustentáveis sobre os seus concorrentes? Colocando estas perguntas, muito do que descobrimos é inquietante. Acredito que as experiências que as empresas têm tido até aqui com a internet devem ser largamente descontadas e que muitas das lições aprendidas devem ser esquecidas. Quando se olha com lucidez, a internet não é, necessariamente, uma bênção. Tem tendência a alterar as estruturas da indústria com formas que diminuem a rentabilidade geral e tem um efeito nivelador nas práticas 1 Lembre-se que o artigo foi escrito em 2001. E-Commerce
  91. 91. 90 do negócio, reduzindo a possibilidade de qualquer empresa estabelecer uma vantagem operacional que possa ser sustentada. Uma tecnologia para aplicar A questão principal não é se se deve implementar a tecnologia da internet — as empresas não têm escolha possível se quiserem permanecer competitivas —, mas como implementá-la. Aqui há razão para otimismo. A tecnologia da internet dá melhores oportunidades às empresas para estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que davam as anteriores gerações de tecnologia de informação. Ao ganharem tal vantagem competitiva, uma abordagem nova e totalmente radical ao negócio já não é necessária. É necessário construir sobre princípios comprovados da estratégia mais eficaz. A internet, em si mesmo, só excepcionalmente será uma vantagem competitiva. Muitas empresas bem sucedidas são aquelas que usam a internet como um complemento dos meios tradicionais de competir, e não aquelas que colocam as suas iniciativas na internet longe das operações estabelecidas. Isto é uma boa notícia, especialmente para as empresas já estabelecidas, que estão, freqüentemente, em melhor posição para juntar a internet e as abordagens tradicionais de modo a apoiarem as vantagens existentes. Mas as dotcoms também podem ser vencedoras se compreenderem as trocas entre a internet e as abordagens tradicionais e puderem dar forma a estratégias diferenciadas. Longe de colocar a estratégia num plano inferior, a internet torna a estratégia essencial. Os sinais distorcidos do mercado... As empresas que recorreram à tecnologia da internet têm sido confundidas por sinais distorcidos vindos do mercado, muitas vezes criados por elas próprias. É compreensível olhar para o comportamento do mercado como um guia. Mas, nos momentos de altos e baixos de qualquer nova importante tecnologia, os sinais do mercado podem não ser confiáveis. Este é, certamente, o caso da internet. Vamos considerar o lado das receitas na equação do lucro em indústrias em que a tecnologia da internet é particularmente usada. Os números de vendas não têm sido de confiança por três razões. Primeiro, muitas empresas têm subsidiado a compra dos seus produtos e serviços na esperança de poderem arriscar um lugar na internet e atrair uma carteira de clientes. Os compradores têm conseguido comprar produtos com pesados descontos, ou até obtê-los de graça, em vez de pagarem preços que correspondem aos seus custos reais. Quando os preços estão artificialmente baixos, a procura torna-se alta. Segundo muitos compradores, eles têm sido arrastados para a internet por uma questão de curiosidade; têm estado dispostos a conduzir as transações online mesmo quando os benefícios são incertos ou limitados. Finalmente, algumas «receitas» do comércio online têm sido recebidas sob a forma de ações, em vez de dinheiro vivo. Por exemplo, parte dos 450 milhões de dólares de receitas estimadas com que a Amazon recompensou os seus parceiros, veio na forma de ações. A sustentabilidade deste tipo de receitas é questionável e o seu verdadeiro valor está dependente das flutuações dos preços das ações. Se na internet a receita é um conceito difícil de reter, o custo é igualmente outro conceito pouco claro. Grande parte das empresas que fazem negócios online usaram muito as injeções de subsídios. Os seus fornecedores, ansiosos por se associarem e aprenderem com os líderes das dotcoms, têm fornecido produtos, serviços e conteúdos com descontos excepcionais. Alguns até pagaram para portais mais populares para distribuírem os seus conteúdos. Disfarçando os custos reais, muitos fornecedores — para não mencionar os empregados — concordaram em aceitar pagamentos em ativos, garantias ou stock options das empresas voltadas para a internet como E-Commerce
  92. 92. 91 pagamento pelos serviços ou produtos. O pagamento em ativos não aparece na folha de ordenados, mas é um custo real para os acionistas. Este tipo de prática dos fornecedores tem reduzido artificialmente os custos imputados aos negócios da internet, tornando tudo mais atrativo que a realidade. Os custos têm sido distorcidos pelo relato enviesado sistemático da necessidade de capital. Empresas atrás de empresas angariaram a fraca capacidade financeira de fazer negócios online só para concluírem que o inventário, armazéns e outros investimentos eram necessários para oferecer valor aos clientes. Os sinais vindos do mercado de ações ainda são mais duvidosos. Respondendo ao entusiasmo dos investidores com o crescimento estrondoso da internet, a avaliação das ações passou a estar desligada dos princípios fundamentais do negócio. Eles já não constituem um guia adequado para o valor econômico real. Qualquer empresa que tenha tomado decisões de competitividade com base em influenciar o preço das ações ou responder aos sentimentos dos investidores colocou-se em risco. ... revelaram-se fatais para muitas empresas Receitas distorcidas, custos e preços de ações têm sido colocados no mesmo saco pelas duvidosas métricas financeiras que as empresas adotaram. Os executivos das empresas que conduzem negócios na internet têm usado mal — para sua conveniência — as métricas tradicionais de rentabilidade e valor econômico. Como alternativa, enfatizaram definições mais amplas de receitas, número de clientes ou, ainda mais suspeito, medidas que porventura um dia poderão estar correlacionadas com receitas, tal como o número de usuários únicos, número de visitantes dos sites ou taxas do número de cliques. As abordagens criativas da contabilidade também se multiplicaram. De fato, a internet fez crescer uma fileira de novas medidas de performance que têm unicamente uma relação ambígua com o valor econômico, como as medidas pró-forma de rendimentos que excluem os custos «não recorrentes», como as aquisições. A ligação dúbia entre as métricas referidas e a rentabilidade atual só tem servido para ampliar os sinais confusos sobre o funcionamento do mercado. O fato de essas medidas terem sido tomadas seriamente pelo mercado de ações ainda tem agitado mais as águas. Por todas estas razões, a verdadeira performance financeira de muitos dos negócios ligados à internet ainda é pior que o que tem sido referido. Voltar aos princípios fundamentais É difícil levar uma firma a entender o impacto da internet no seu negócio olhando para os resultados momentâneos. Mas duas conclusões principais podem ser delineadas. Primeiro, muitos negócios ativos na internet são negócios artificiais, que competem com meios artificiais suportados por capital que, até hoje2, tem estado facilmente disponível. Segundo, em períodos de transição, como aquele pelo qual estamos passando, surgem muitas vezes como se houvesse novas normas de competição. Mas as forças do mercado jogam fora, tal como estão agora, as novas regras. A criação de valor real econômico torna-se o árbitro final no sucesso dos negócios. O valor econômico para uma empresa não é mais que o fosso entre o preço e o custo, e é realmente medido pela rentabilidade sustentada. Gerar receitas, reduzir despesas ou simplesmente fazer algo útil implementando a tecnologia da internet não são evidências suficientes de que tenha sido criado valor. Nem o preço corrente das ações de uma empresa é 2 Lembre-se: escrito em 2001. E-Commerce
  93. 93. 92 necessariamente um indicador de valor econômico. O valor para os acionistas é uma medida do valor econômico em que se pode confiar com o decorrer do tempo. Pensando no valor econômico, é útil estabelecer uma distinção entre os usos da internet e as tecnologias da internet, tais como ferramentas de padronização de sites ou serviços de comunicação, que pode ser desdobrada em vários usos. Muitas pessoas apontaram para o sucesso dos fornecedores de tecnologia como sendo uma evidência do valor econômico da internet. Mas este raciocínio é falso. São os usos da internet que, em última análise, criam valor econômico. Os fornecedores de tecnologia podem crescer por tempo indefinido, desde que os usos da internet sejam rentáveis. Em períodos de muita experimentação, mesmo os vendedores de tecnologias defeituosas podem prosperar. Mas, a menos que os usos gerem receitas sustentáveis ou poupanças nos custos de implementação, as oportunidades para os fornecedores de tecnologias morrerão a partir do momento em que as empresas se conscientizarem de que não é viável fazer o investimento. Então, como é que a internet pode ser usada para criar valor econômico? Para descobrir a resposta temos de olhar muito além dos sinais imediatos do mercado, para dois fatores fundamentais que determinam a rentabilidade: a estrutura industrial, que determina a rentabilidade do concorrente médio, e a vantagem competitiva sustentável, que permite a uma empresa superar o concorrente médio. Estes dois importantes condutores de rentabilidade são universais; eles transcendem qualquer tecnologia ou tipo de negócio. Ao mesmo tempo, variam muito consoante a indústria ou a empresa. As classificações da superindústria, tão comuns no discurso da internet, tais como business-to-consumer (ou B2C) e business-to-business (ou B2B), não têm sentido em relação à rentabilidade. A internet e a estrutura da indústria A internet criou algumas novas indústrias, como os leilões online e os mercados digitais. No entanto, o seu maior impacto tem sido possibilitar a reconfiguração de indústrias já existentes, constrangidas por elevados custos de comunicação, de armazenagem de informação ou de concretização de transações. Quer uma indústria seja nova quer seja velha, a sua atratividade estrutural é determinada por cinco principais forças de competição: a intensidade da rivalidade entre concorrentes que já existem, as barreiras à entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e o poder de negociação dos compradores. Combinadas, estas forças determinam como é que o valor econômico criado por qualquer produto, serviço, tecnologia ou forma de competir está dividido entre, por um lado, empresas a operar num setor e, por outro lado, clientes, fornecedores, distribuidores, substitutos e novas entradas potenciais. Apesar de alguns terem argumentado que a rapidez da mudança tecnológica nos nossos dias torna a análise do setor menos válida, o contrário é que é verdadeiro. A análise das forças esclarece a atratividade fundamental do setor, expõe os condutores principais da rentabilidade média da indústria e fornece conhecimentos sobre a rentabilidade no futuro. As cinco forças competitivas ainda determinam a rentabilidade, mesmo se os fornecedores, os canais e os substitutos mudarem. Dado que a importância de cada uma das cinco forças varia consideravelmente de indústria para indústria, será enganoso retirar conclusões gerais sobre o impacto, a longo prazo, da internet sobre a rentabilidade da indústria; cada indústria é afetada de forma diferente. Algumas das tendências são positivas. Por exemplo, a internet tem tendência a diminuir o poder de E-Commerce
  94. 94. 93 negociação dos canais pelo fato de disponibilizar às empresas estradas novas e mais diretas para os clientes. A internet também pode impulsionar a eficácia do setor de várias maneiras, alargando o tamanho do mercado através do desenvolvimento da sua posição face a substitutos tradicionais. Mas a maior parte das tendências são negativas. A tecnologia da internet confere aos compradores um fácil acesso à informação sobre produtos e fornecedores, reforçando o poder de negociação dos compradores. A internet abranda a necessidade de uma força de vendas estabelecida ou acesso a canais existentes, reduzindo as barreiras à entrada. Possibilitando novas abordagens para ir de encontro às necessidades e desempenhando funções, a internet cria novos substitutos. Porque é um sistema aberto, as empresas têm mais dificuldade em manter as suas próprias ofertas, o que intensifica a rivalidade entre concorrentes. O desenvolvimento da internet também tende a alargar o mercado geográfico, causando o aumento do número de empresas que competem umas com as outras. E a tecnologia internet tende a reduzir os custos variáveis e a inclinar os custos da estrutura para os custos fixos, pressionando significativamente as empresas a tomarem parte na destrutiva competição pelo preço. O desenvolvimento da internet pode expandir o mercado, fazendo-o muitas vezes à custa da rentabilidade média. O grande paradoxo da internet é que os seus muitos benefícios — tornando a informação largamente disponível; reduzindo a dificuldade das compras, marketing e distribuição, e permitindo a compradores e vendedores se encontrarem e transacionarem negócios mais facilmente entre si — também fazem com que seja mais difícil para as empresas lucrarem. O bom exemplo dos leilões na internet Nem todas as indústrias em que a tecnologia internet é requerida são pouco atractivas. Por exemplo, olhem para os leilões da internet. Aqui, clientes e fornecedores estão fragmentados e portanto têm pouco poder. Os substitutos, como anúncios classificados e mercados de rua, têm menos alcance e são menos convenientes. E, ainda que as barreiras à entrada sejam modestas, as empresas podem criar economias de escala tanto em infra-estruturas como, ainda mais importante, na agregação de vários compradores e vendedores, que colocam novos concorrentes em desvantagem. A rivalidade neste setor tem sido amplamente definida pela eBay — o concorrente dominante — na forma de fornecer um mercado de «uso fácil», onde as receitas provêm de taxas de vendas, enquanto os clientes pagam o custo da navegação. Quando a Amazon e outros rivais entraram no negócio, oferecendo leilões grátis, a eBay manteve os seus preços e prosseguiu com outras formas de atrair clientes. Resultado: a destrutiva competição pelo preço foi abolida. O papel da eBay no negócio dos leilões dá-nos uma importante lição: a estrutura da indústria não é fixa, mas moldada — até um certo ponto — pelas escolhas dos concorrentes. A eBay agiu de uma forma que veio a fortalecer a rentabilidade da sua indústria. Contrariamente, a Buy.com — um varejista proeminente na internet — agiu de uma forma que veio a destruir a sua própria indústria, para não mencionar o seu próprio potencial de vantagem competitiva. A Buy.com atingiu mais depressa a marca de 100 milhões de dólares em vendas que qualquer outra empresa ao longo da história, mas conseguiu-o definindo a competição unicamente com base no preço. Vendeu produtos não só abaixo do custo real, mas ao nível — ou abaixo — do custo da mercadoria, com a vaidosa esperança de que isso pudesse trazer dinheiro de outras maneiras. E-Commerce
  95. 95. 94 A empresa não fez um planejamento para ser um fornecedor de baixos custos; em vez disso, investiu na promoção da marca e renunciou a fontes potenciais de diferenciação, recorrendo ao outsourcing para tudo e oferecendo o mínimo dos mínimos no serviço ao cliente. Isto deu-lhe, ao mesmo tempo, a oportunidade de se colocar à parte dos concorrentes, escolhendo não se concentrar sobre a venda de mercadorias específicas; mudou-se rapidamente da eletrônica, a sua categoria inicial, para inúmeras outras categorias de produtos, nas quais não dispunha de oferta única. Apesar de a empresa ter vindo a posicionar-se, os primeiros movimentos provaram ser difíceis de voltar atrás. O mito do first mover Dadas as implicações negativas da internet em relação à rentabilidade, por que houve tanto otimismo, mesmo euforia, em torno desta adoção? Uma razão prende-se com o fato de todas as pessoas concentrarem a sua atenção no que a internet poderia fazer e como a sua utilização estaria expandindo-se tão rapidamente, em vez de questionarem como é que ela afetaria a estrutura da indústria. Mas o otimismo também pode ser fundamentado pela crença generalizada de que a internet iria criar as forças que iriam impulsionar a rentabilidade da indústria. Mais notável foi a aceitação geral de que o desenvolvimento da internet iria aumentar os custos de ligação e criar fortes efeitos de rede, que confeririam aos first movers vantagens competitivas e uma robusta rentabilidade. Os first movers reforçaram estas vantagens, criando rapidamente fortes marcas na Nova Economia. O resultado foi uma indústria atrativa para os vencedores. Este pensamento, no entanto, não resiste a um exame profundo. As marcas da internet também provaram ser difíceis de construir, talvez por causa da falta de presença física e contato humano direto, que torna os negócios virtuais menos tangíveis para os clientes que os negócios tradicionais. Apesar dos enormes gastos em publicidade, descontos em produtos e incentivos de compra, a maioria das marcas das dotcoms não atingiram o poder das marcas estabelecidas, conseguindo simplesmente um modesto impacto na lealdade e nas barreiras à entrada. Outro mito que gerou um entusiasmo infundado pela internet foi o de as associações serem um tipo «ganha-ganha» de desenvolvimento da economia industrial. Ao passo que as associações são uma estratégia bem estabelecida, o uso da tecnologia da internet tornou-as muito mais generalizadas. As associações tomam duas formas: a primeira envolve complementos: produtos que são usados junto com outros produtos industriais. O software dos computadores, por exemplo, é um complemento do hardware. As associações, para instalar complementos muitas vezes com empresas que são, ao mesmo tempo, empresas concorrentes, foram encaradas como uma maneira de apressar o crescimento da indústria e abandonar uma tacanha competição de espírito e totalmente destrutiva. Mas esta abordagem revela uma compreensão incompleta do papel dos complementos na competição. Os complementos são muito importantes para o crescimento de uma indústria — as aplicações de planilhas eletrônicas, por exemplo, aceleraram a expansão da indústria de computadores pessoais —, mas não tiveram nenhuma relação direta com a rentabilidade da indústria. Enquanto, por exemplo, um substituto próximo reduz a rentabilidade potencial, um complemento próximo pode exercer uma influência tanto positiva como negativa. Os complementos afetam a rentabilidade da indústria indiretamente, através da sua influência nas cinco forças da competição. Se um complemento faz aumentar os custos de mudança para a oferta combinada de produtos, pode aumentar a rentabilidade. Mas se um complemento serve E-Commerce
  96. 96. 95 para estandardizar a oferta de produtos industriais, como fez o sistema operacional Windows da Microsoft nos PC’s, ele também fará aumentar a rivalidade e diminuir a rentabilidade. Com a internet, as associações generalizadas com produtores de complementos tanto podem exacerbar os problemas estruturais da indústria como mitigá-los. À medida que as coligações proliferam, as empresas tendem a assemelhar-se cada vez mais, o que faz aumentar a rivalidade. Em vez de concentrarem em seus objetivos estratégicos, as empresas são forçadas a equilibrar os objetivos, potencialmente conflituosos, dos seus parceiraos, enquanto também os educam acerca do negócio. A rivalidade torna-se cada vez mais instável, e desde que os produtores de complementos possam passar a concorrentes potenciais, a ameaça aumenta. Outra forma comum de associação é o outsourcing. As tecnologias da internet para as empresas facilitaram a coordenação com os fornecedores, espalhando a noção de «empresa virtual» — um negócio criado longe da compra de produtos, componentes e serviços. Embora o outsourcing possa reduzir os custos a curto prazo e aumentar a flexibilidade, ele tem um lado negro quando se trata da estrutura da indústria. À medida que os concorrentes voltam aos mesmos vendedores, os inputs de compras tornam-se mais homogêneos, esvaindo a diferenciação da empresa e aumentando a competição pelo preço. O outsourcing, normalmente, também reduz as barreiras à entrada, porque os novos entrantes só precisam de implementar os inputs de compras em vez de construir as suas próprias capacidades. Adicionalmente, as empresas perdem o controle sobre elementos importantes dos seus negócios, e a experiência crucial em componentes, implementação ou serviços passa para os fornecedores, que, ao longo do tempo, vão aumentando o seu poder. O futuro da competição na internet Enquanto cada indústria se envolver de uma única forma, o exame das forças que influenciam a estrutura da indústria indica que a adesão à tecnologia da internet irá da mesma forma continuar a pressionar a rentabilidade. Vamos, por exemplo, considerar a intensidade da competição. Muitas dotcoms estão desaparecendo, o que parece indicar que a consolidação se instalará e a rivalidade será reduzida. Mas enquanto assistimos a uma inevitável consolidação entre novos jogadores, muitas empresas estabelecidas começam a familiarizar-se com a tecnologia da internet, implementando rapidamente as aplicações online. Com uma combinação entre novas e velhas empresas e, geralmente, baixas barreiras à entrada, muitas indústrias acabarão por assistir ao aumento do número de concorrentes na rede, reforçando mais a rivalidade que antes do advento da internet. O poder dos consumidores também tenderá a aumentar. A curiosidade inicial dos compradores na Web acabará. As empresas que oferecem produtos ou serviços online serão forçadas a conferir benefícios reais. Os consumidores parecem ter perdido o interesse por serviços como os leilões invertidos da Priceline.com, porque o que se poupa não tem peso significativo. À medida que os clientes se familiarizam com a tecnologia, a lealdade com os seus fornecedores iniciais irá também decair. Eles irão então reconhecer que o custo de mudança é baixo. Uma mudança similar afetará as estratégias baseadas na publicidade. Mesmo agora, os publicitários estão tornando-se cada vez mais seletivos e a taxa de crescimento da publicidade na Web está abrandando. Os publicitários continuarão a exercer o seu poder de negociação para fazer baixar significativamente as taxas, ajudados por novos agentes de publicidade na internet. Mas nem todas as notícias são más. Alguns avanços tecnológicos fornecerão oportunidades para elevar a rentabilidade. Os progressos do sistema de vídeo, por exemplo, tornarão mais fácil para os representantes do serviço ao cliente, ou outro pessoal da empresa, falar diretamente com os E-Commerce
  97. 97. 96 clientes através dos seus computadores. Os vendedores da internet estarão aptos a diferenciarem-se e a desviarem a atenção dos compradores do preço. E os serviços, como o pagamento automático da conta através dos bancos, podem aumentar os custos de mudança. Em geral, as novas tecnologias da internet irão continuar a influenciar a rentabilidade através da mudança do poder para os clientes. Se a rentabilidade média está sob pressão em muitas indústrias influenciadas pela internet, é essencial que as empresas se coloquem à parte, ou seja, que consigam ser mais rentáveis que a empresa média. A internet e a vantagem competitiva A única maneira de conseguir isto é atingindo uma vantagem competitiva sustentável — operando através de baixos custos, comandando bons preços, ou fazendo ambas as coisas. As vantagens pelo custo e pelo preço podem ser atingidas de duas maneiras. Uma é pela eficácia operacional — fazendo as mesmas coisas que fazem os seus concorrentes, mas fazendo-as melhor. A outra maneira de conseguir vantagem é pelo posicionamento estratégico — fazendo coisas de forma diferente dos concorrentes, mas de maneira que confiram um único tipo de valor aos clientes. Isto pode significar oferecer um conjunto diferente de características, uma gama diferente de serviços, ou combinações lógicas diferentes. A internet afeta a eficácia operacional e o posicionamento estratégico de diferentes maneiras. Torna mais difícil para as empresas manterem vantagens operacionais, mas dá novas oportunidades de atingirem ou fortalecerem um posicionamento estratégico diferenciado. Eficácia operacional. A internet é, sem dúvida, a ferramenta mais poderosa disponível hoje em dia para aumentar a eficácia operacional. Facilitando e aumentando a velocidade da troca de informação em tempo real, permite melhoramentos ao longo de toda a cadeia de valor em quase todas as empresas e setores de atividade. E como é uma plataforma aberta com padrões comuns, as empresas podem drenar os seus benefícios com muito menos investimento que aquele que era necessário para tirar proveitos em anteriores gerações de tecnologia de informação. Mas desenvolver simplesmente a eficácia operacional não confere uma vantagem competitiva. As empresas só ganham vantagem se forem capazes de atingir e manter níveis de eficácia operacional mais altos que os concorrentes. Isto é algo extremamente difícil, mesmo quando as circunstâncias são as melhores. Uma vez que uma empresa estabelece uma nova e melhor prática, os rivais tendem a copiá-la imediatamente. Posicionamento estratégico. À medida que se torna mais difícil manter vantagens operacionais, o posicionamento estratégico vai aumentando de importância. Se uma empresa não pode ser mais eficaz operacionalmente que os seus rivais, a única maneira de gerar altos níveis de valor econômico é ganhar uma vantagem pelo custo ou pelo preço, competindo de uma forma distinta. Ironicamente, as empresas de hoje definem a competição que envolve a internet quase inteiramente em termos de eficácia operacional. Acreditando que não existe nenhuma vantagem sustentável, elas procuram rapidez e agilidade, esperando ficar um passo à frente da competição. É claro que uma tal abordagem da competição se torna uma profecia que se auto-realiza. Sem uma direção estratégica diferenciada, a rapidez e a flexibilidade não levam E-Commerce
  98. 98. 97 a lugar nenhum. Também não são criadas vantagens competitivas únicas ou as melhorias são tão genéricas que não podem ser mantidas. As implicações da ausência de estratégia... Muitos dos pioneiros em negócios na internet, tanto as dotcoms como as empresas estabelecidas, competiram de uma maneira que viola todas as noções de boa estratégia. Em vez de direcionarem os lucros, tentaram, a todo o custo, maximizar as receitas e o mercado das ações, perseguindo os clientes indiscriminadamente, através de descontos, promoções, incentivos de canal e pesada publicidade. Em vez de se concentrarem em conferir verdadeiro valor, que é uma mais-valia para os clientes, perseguiram receitas indiretas a partir de fontes como taxas de publicidade e de número de cliques dos associados do comércio na internet. Em vez de fazerem negociações, esforçaram-se por oferecer todos os produtos, serviços ou tipo de informação que se possam imaginar. Em vez de desenharem a cadeia de valor de uma forma diferenciada, imitaram as atividades dos rivais. Em vez de criarem e manterem o controle sobre os próprios fundos e canais de marketing, enveredaram em ousadas coligações e relações de outsourcing, corroendo, posteriormente, a sua própria diferenciação. É verdade que algumas empresas anularam esses erros, mas essas são uma exceção à regra. ... são grandes e difíceis de superar Por ignorarem a estratégia, muitas empresas arruinaram a estrutura das suas indústrias, apressaram a convergência competitiva e reduziram a possibilidade de elas ou de outro qualquer poder ganhar uma vantagem competitiva. Uma destrutiva forma de competição tem estado em efervescência, que confunde a aquisição por parte dos clientes com a construção da rentabilidade. Pior ainda, o preço tem sido considerado como a primeira, se não a única, variável competitiva. Em vez de darem importância à capacidade da internet para suportar a conveniência, o serviço, a especialização, a padronização e outras formas de valor que justifiquem preços atrativos, as empresas deitaram por terra a competição. Uma vez que a competição foi concebida desta maneira, será muito difícil voltar atrás. Mesmo as empresas bem estabelecidas esqueceram-se do que as tornam únicas e apressaram-se a implementar as últimas novidades em aplicações da internet e a copiar as ofertas das dotcoms. Os líderes da indústria comprometeram as suas vantagens competitivas entrando em segmentos de mercado onde não tem diferenciação. Muitas empresas estabelecidas, reagindo ao entusiasmo pouco sensato dos investidores, juntaram apressadamente unidades de internet, num esforço inútil de impulsionar o seu valor no mercado de ações. Não devia ser assim... e não tem de ser no futuro. Quando chega o momento de reforçar uma estratégia diferenciada e adequar atividades de fato, a internet fornece uma melhor base tecnológica que as anteriores gerações de TI. A arquitetura da internet, unida a outros progressos na arquitetura do software e nas ferramentas de desenvolvimento, converteu a TI numa ferramenta bastante mais poderosa para fazer estratégia. É mais fácil padronizar soluções empacotadas de aplicações da internet para uma empresa que tenha um posicionamento estratégico diferenciado. Fornecendo uma base comum de distribuição de TI ao longo da cadeia de valor, a arquitetura da internet e os padrões tornam possível construir verdadeiros sistemas integrados e padronizados, que reforçam o encaixe entre as atividades. Para ganharem estas vantagens, contudo, as empresas não precisam de ter pressa para adotarem aplicações genéricas empacotadas — out of the box —, devendo, sim, adequar a implementação das tecnologias da internet às suas estratégias específicas. A internet como um complemento E-Commerce
  99. 99. 98 Para capitalizar o potencial estratégico da internet, os executivos e os empreendedores terão de mudar os seus pontos de vista. Foi largamente assumido que a internet é «canibalesca», que iria substituir as formas mais convencionais de fazer negócio e aniquilar todas as vantagens tradicionais. Isto é um grande exagero! Não há dúvida de que podem existir verdadeiras trocas entre a internet e as atividades tradicionais. Na indústria de discos, por exemplo, a distribuição de música online pode reduzir a necessidade de capital na produção de CD’s. Globalmente, contudo, as trocas na maior parte das indústrias são modestas. Enquanto a internet irá substituir certos elementos das cadeias de valor, a completa «canibalização» da cadeia de valor será extremamente rara. Mesmo no negócio da música, muitas atividades tradicionais, tais como encontrar e promover novos artistas e produzir e gravar música, continuarão a ser extremamente importantes. O risco de conflito entre canais também parece ter sido exagerado. À medida que as vendas online se tornam mais comuns, os canais tradicionais, que eram inicialmente céticos em relação à internet, aderiram. Longe de «canibalizar» esses canais, a tecnologia da internet pode dar oportunidade a muitos deles. A ameaça de desconexão dos canais surge consideravelmente mais baixa do que estava previsto inicialmente. Em muitos casos a internet complementa, em vez de «canibalizar», as atividades e as formas de competir tradicionais. As atividades virtuais não eliminam a necessidade das atividades físicas, mas muitas vezes ampliam a sua importância. A complementaridade entre as atividades da internet e as tradicionais aumenta por uma série de razões. Primeiro, ao introduzir as aplicações da internet numa atividade, estas muitas vezes dão lugar a grandes procuras em qualquer lugar da cadeia de valor. As encomendas diretas, por exemplo, aumentam a importância da armazenagem e da expedição. Segundo, o uso da internet numa atividade pode ter conseqüências sistêmicas, que requerem atividades físicas novas ou ampliadas, muitas vezes imprevistas. Os serviços de ofertas de emprego na internet, por exemplo, reduziram grandemente o custo da procura de candidatos potenciais, mas também inundam os empregadores com currículos eletrônicos. Tornando mais fácil a distribuição de currículos daqueles que andam a procura de emprego, a internet força os empregadores a escolherem entre um maior número de candidatos sem o perfil requerido. Uma dinâmica similar acontece nos mercados digitais. Os fornecedores estão aptos a reduzir o custo da transação recolhendo as encomendas enquanto se movimentam online, mas muitas vezes têm de responder a pedidos adicionais de informação, o que, mais uma vez, coloca novos constrangimento nas atividades tradicionais. Estes efeitos sublinham o fato de as aplicações da internet não serem tecnologias isoladas; devem ser integradas no conjunto da cadeia de valor. Terceiro, muitas das aplicações da internet têm defeitos quando comparadas com os métodos convencionais. Embora a tecnologia da internet possa fazer muitas coisas úteis hoje em dia — e que seguramente desenvolverá no futuro —, ela não pode fazer tudo. Nas suas limitações estão incluídas as seguintes:  Os clientes não podem examinar fisicamente, tocar e testar produtos.  O conhecimento transferido é restrito em relação ao conhecimento codificado, sacrificando a espontaneidade.  A facilidade de aprender tanto de fornecedores como de clientes é limitada, dada a falta de contacto pessoal..  A falta de contato humano com o cliente exclui uma poderosa ferramenta para encorajar as compras, as condições e termos da relação comercial e fornecer conselhos.  São requeridos custos logísticos extras para instalar, empacotar e transportar pequenos carregamentos. E-Commerce
  100. 100. 99  A ausência de instalações físicas circunscreve algumas funções e reduz os meios de reforço da imagem e de estabelecimento da performance.  Atrair novos clientes é difícil, dada a magnitude da informação disponível e das opções de compra. O fim da Nova Economia é fundir-se com a tradicional As aplicações básicas da internet tornar-se-ão mesas de jogo — as empresas não serão capazes de sobreviver sem elas, mas não irão ganhar qualquer vantagem a partir delas. Em alternativa, as vantagens competitivas mais fortes irão resultar das forças tradicionais, tais como produtos únicos, conteúdos exclusivos, atividades físicas distintas, conhecimento superior do produto e um serviço personalizado. A tecnologia da internet deve ter capacidade para fortalecer essas vantagens, englobando as atividades da empresa num sistema mais diferenciado, mas não é provável que as suplante. Integrar os métodos tradicionais e os da internet cria vantagens potenciais para as empresas estabelecidas. Será mais fácil elas adotarem e integrarem os métodos da internet do que será para as dotcoms adotarem e integrarem os métodos tradicionais. Não chega desvirtuar a internet — em relação aos meios de competição históricos — em configurações simplistas do tipo «clicar-e-pressionar». As empresas estabelecidas terão sucesso na implementação da tecnologia da internet para reconfigurar atividades tradicionais ou quando encontrem novas combinações da internet com as abordagens tradicionais. As dotcoms devem prosseguir as suas próprias estratégias diferenciadas, em vez de rivalizar com uns e outros ou com o posicionamento das empresas estabelecidas. Terão de deixar de competir com base unicamente no preço, e, em vez disso, orientarem-se para a seleção do produto, o design do produto, o serviço, a imagem e outras áreas onde se podem diferenciar. As dotcoms também podem levar a cabo a combinação entre os métodos da internet e os tradicionais. Algumas atingirão o sucesso criando as suas próprias formas de o fazer. Outras atingirão o sucesso concentrando-se em segmentos de mercado que demonstrem verdadeiras trocas entre os métodos da internet e os tradicionais. Quando vista com esta clareza, a Nova Economia surge menos como uma nova economia que como uma velha economia que teve acesso a uma nova tecnologia. Mesmo as expressões «nova economia» e «velha economia» estão rapidamente perdendo a sua relevância, se é que alguma vez a tiveram. A velha economia das empresas estabelecidas e a nova economia das dotcoms estão a fundir-se, e mais tarde irá ser difícil distingui-las. Retirar estas expressões só pode ser saudável, porque acabará com a confusão e os pensamentos caluniosos, que têm sido tão destrutivos do valor econômico durante a «idade da adolescência» da internet. O próximo estádio de evolução da internet envolverá uma mudança de pensamento: do e- business para o business, da e-strategy para strategy. Só integrando a internet no conjunto da estratégia é que esta nova tecnologia se tornará numa força igualmente poderosa para a vantagem competitiva. E-Commerce
  101. 101. 100 REPORTAGEM “PERTO DOS OLHOS” Revista Veja, 27 de junho de 2007 E-Commerce
  102. 102. 101 REPORTAGEM “PENSE E FAÇA” Revista Galileu, maio de 2008 E-Commerce
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  104. 104. 103 ARTIGO “O FIM DOS OBJETOS” Jornal O Globo, 31 de maio de 2005 Autor: Andre Kischinevsky Comenta-se sobre o uso cada vez maior de dispositivos móveis e em uma firme tendência para o desenvolvimento de palmtops, celulares, livros e computadores cada vez mais leves e portáteis. No entanto, a longo prazo, essa é uma visão equivocada. Apostar na evolução linear dessa tecnologia é um erro. Em menos de vinte anos todos esses equipamentos estarão extintos. Os aparelhos não serão cada vez menores, mais rápidos, leves e coloridos. Eles deixarão de existir. No futuro, esses dispositivos serão softwares. Serão programas de computador e não máquinas. Para adquirir um novo palmtop, e-book ou relógio vai baixar pela internet um programa. Os novos engenheiros serão programadores e os objetos virtuais dividirão o espaço com objetos físicos. Se você acredita que um e-book do futuro será uma folha de papel eletrônico, repense. Os e-books existirão, mas serão inteiramente virtuais. Serão objetos de software. Assim como os aparelhos de televisão, de som e até mesmo os produtos nas prateleiras do supermercado. Nas próximas décadas, a interface do mundo virtual será integrada a três de nossos sentidos: visão, audição e, parcialmente, ao tato. No início, usaremos óculos especiais, transparentes, e veremos o mundo com complementos virtuais. Você poderá olhar para uma parede e ver a tela de uma TV ou para sua cabeceira e ver um despertador virtual. Aos poucos, as lentes se tornarão mais integradas ao nosso corpo. O mesmo ocorrerá com fones de ouvido e dispositivos para simular o tato. Você não precisará carregar um computador portátil como conhecemos hoje. Seus sentidos estarão permanentemente conectados à internet. Imagine-se daqui a vinte anos na sala de embarque de um aeroporto. Seu avião atrasa e você decide fazer compras. Como todo mundo, você está usando minúsculos dispositivos que conectam seus sentidos à Rede, permitindo que você veja, ouça e sinta os objetos virtuais. Fisicamente, a loja é apenas um espaço de circulação. Mas, ao entrar, você decide que tipo de produto deseja comprar e a loja se enche de produtos virtuais. Você interage com os produtos como faria com produtos físicos. Se optar por uma loja de móveis, poderá empurrá-los, virá-los e ver suas etiquetas. Os objetos virtuais reagirão de forma parecida com os tradicionais e você terá uma experiência de compra como numa loja de hoje. Ao terminar de fazer compras, você decide apreciar quadros. Sendo assinante do canal de arte virtual do Louvre, onde quer que você vá, há quadros do acervo do museu. A administração do aeroporto decidirá o local ideal para posicioná-los, mas são os computadores do Louvre que fornecerão os quadros virtuais para suas lentes. Cada passageiro da sala verá quadros de sua preferência e passageiros sem programação verão quadros do acervo da Infraero, com fotos da história da aviação. Durante o vôo, o sistema de entretenimento pessoal será substituído por uma simples conexão com a internet. Cada passageiro poderá cuidar de sua programação, ler livros virtuais, ver TV, falar com a família ou usar um micro virtual. Entretanto, nem tudo se tornará virtual. Apenas alguns de nossos sentidos poderão ser estimulados assim nas próximas duas décadas. Continuaremos precisando comer comida, dormir em camas e viver em casas de verdade. Mas, vendo e ouvindo os objetos virtuais, mudaremos radicalmente nossa interação com o mundo. Você se enfeitará com jóias virtuais, poderá mudar a cor de seu cabelo sem usar uma gota de tintura e encher a casa de porta-retratos virtuais. E-Commerce
  105. 105. 104 Um dos fatores-chave para isso tudo funcionar será a padronização dos objetos virtuais. Se você baixa da internet um novo aparelho de som virtual, todos em sua casa devem poder ouvi-lo. Seria um desastre descobrir que o som é incompatível com os visitantes! Por isso, a criação dos padrões da internet iniciada na década de 70 foi um importante passo para esse futuro em que poderemos dar festas com som alto a qualquer hora sem incomodar os vizinhos — exceto, claro, se os convidados forem barulhentos. E-Commerce
  106. 106. 105 ARTIGO “O FUTURO DO LIVRO É ELETRÔNICO” Jornal O Globo, 6 de janeiro de 2009 Autor: Andre Kischinevsky E-Commerce
  107. 107. 106 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO “LOJA DE JOGOS” Nas diferentes atividades produtivas, em geral há várias empresas participantes, envolvidas desde a produção das matérias-primas até a fase na qual o produto final chega ao consumidor. A forma como essas diferentes empresas se relacionam configura uma cadeia de suprimentos. Nas mais diversas indústrias, a internet modifica substancialmente essa cadeia, já que muda o modo pelo qual as empresas interagem e também a forma de se relacionarem com os consumidores finais, permitindo desintermediação, um fluxo mais rápido e intenso de informações, maior riqueza em cada interação, entre outras mudanças. As modificações na cadeia de suprimentos nem sempre são boas para a empresa. Imagine que você trabalha numa empresa que comercializa jogos de computadores (em caixinhas). Ela vende os jogos através de 3 lojas situadas em shopping centers de sua cidade (ela não possui outras formas de comercialização além das 3 lojas). Relacione e explique sucintamente três motivos pelos quais a internet pode não ser boa para essa empresa, de acordo com Porter. [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] E-Commerce
  108. 108. 107 Unidade 3: Destacando-se na Web: Search Engine Optimization (S.E.O.) REPORTAGEM “NA ESTEIRA DO GOOGLE” (Revista Exame, 16 de Julho de 2008) E-Commerce
  109. 109. 108 LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “QUERO APARECER NO GOOGLE” (Revista Info, Novembro de 2008) E-Commerce
  110. 110. 109 E-Commerce
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  114. 114. 113 ARTIGO “ENTENDA O PAGERANK: GOOGLE DÁ NOTAS PARA SITES” (WebInsider) Por Paulo Rodrigo Teixeira (webpaulo@gmail.com), editor do Marketing de Busca e do blog Webpaulo.com Todo mundo conhece o Google por sua eficiência em exibir resultados. Você procura por praticamento qualquer termo e encontra diversas páginas relacionadas ao que foi pesquisado. Hoje o Google conta com mais de 100 fatores diferentes para definir o posicionamento das páginas em uma busca, mas a base deste segredo, que mudou a maneira em que os sites de buscas defininem o posiconamento nos seus resultados, se chama PageRank. Ele nasceu de um projeto de criação de uma nova forma de busca. O nome, PageRank, vem do sobrenome do criador, Larry Page. Logo após, Sergey Brin entrou no projeto e juntos eles fundariam mais tarde o Google. A base para cálculo do PageRank são os links. Cada link funciona com um voto. Quando um site linka para outro, ele dá um voto para esta página. Quanto mais votos uma página recebe, mais relevante ela será. Além da quantidade de votos, o PageRank que uma página possui também influencia no peso do voto. Ou seja, depende de quem linka, a pontuação passada é maior. Você pode conferir uma explicação mais detalhada do PageRank na Wikipedia. Conforme o resultado deste cálculo, cada página recebe uma pontuação de 0 até 10. No Brasil não temos páginas com PageRank 10 ou 9. Somente páginas como Abode, Microsoft e NASA tem PageRank 10. Entenda que o Google atualiza seu PageRank de tempos em tempos, então o número de PageRank que ele passa pode estar desatualizado. Você pode descobrir o PageRank de uma página basicamente por duas formas: ou pelo Google Toolbar, que exibe o PageRank da página que você está, ou por um serviço online de PageRank. A pontuação crescente no PageRank não é linear mas sim logarítima. Isto significa que subir do PR 6 para o PR 7 é muito mais difícil que subir do PR 1 para o PR 4. Esta escala é ajustada conforme o tempo passa já que a cada dia existem mais páginas e consequentemente mais votos. Inclusive rola pelos bastidores que estamos passando por esta atualização já que alguns sites tiveram seu PageRank diminuído. Ah, um detalhe às vezes esquecido: PageRank se escreve junto e com as letras P e R capitalizadas. Agora que você já sabe o que é PageRank basta ter uma página com PR 10 que você aparece em primeiro sempre? Não é tão simples assim. Como já citei acima, existem vários fatores que influenciam um resultado. O que você deve levar em consideração sobre o PageRank é que ele pode ser distribuído para suas páginas internas ou que uma página com PageRank muito baixo pode não aparecer nos resultados. A verdade é que você pode desencanar do PageRank. Basta fazer um bom trabalho e aguardar o resultado. E-Commerce
  115. 115. 114 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO EM GRUPO “TRABALHANDO COM S.E.O” Grupos de 2 ou 3 alunos. [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] Desenvolvam um planejamento básico de S.E.O. para a empresa de um dos integrantes do grupo, especificando: Quais os produtos ou serviços terão páginas otimizadas? (escolha 2 para esse exercício) 1º : 2º : Quais serão as palavras-chaves utilizadas na otimização das páginas desses produtos/serviços? 1º : 2º : Que outros cuidados serão tomados ou ações serão feitas para garantir um bom posicionamento dessas páginas otimizadas no Google? E-Commerce
  116. 116. 115 Unidade 4: Novos Paradigmas de Negócios LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. REPORTAGEM “A MORTE DOS HITS” Revista Exame, 2 de agosto de 2006 (Não se engane: a matéria é de 2006, mas o conteúdo é mais atual do que nunca!) E-Commerce
  117. 117. 116 E-Commerce
  118. 118. 117 ARTIGO “O MERCADO VIRTUAL DE BOAS IDÉIAS” Veja, 20 de agosto de 2008 E-Commerce
  119. 119. 118 E-Commerce
  120. 120. 119 ARTIGO “NA ERA DAS MÍDIAS SOCIAIS” Revista WebDesign, fevereiro de 2009 E-Commerce
  121. 121. 120 E-Commerce
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  124. 124. 123 EXERCÍCIOS Alguns exercícios devem ser feitos em sala. Outros serão de grande ajuda para você fixar a matéria, estudando fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. EXERCÍCIO EM GRUPO “UMA ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO ONLINE” 1ª parte: Forme um grupo de 4 a 6 integrantes. 2ª parte: Para inspirar-se, leia os artigos das próximas três páginas. 3ª parte: O grupo deverá criar uma estratégia de comunicação online simplificada para um varejista de qualquer ramo (supermercado, loja de computadores, restaurante, curso de informática, loja de flores, etc), incluindo a criação de um site e sua divulgação nas mídias sociais, respondendo as perguntas abaixo. 4ª parte: Cada grupo deve preparar uma apresentação de 4 a 6 minutos, que será feita por um integrante escolhido pelo grupo, defendendo suas idéias em profundidade. 5ª parte: Todos devem escolher um dos grupos como tendo apresentado o melhor plano, escrevendo o nome do setor varejista escolhido pelo grupo em uma folha de papel e entregando ao professor. É proibido votar no próprio grupo. O professor fará a contagem e o melhor plano será escolhido! [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] Responda as seguintes questões: 1. Que informações ou serviços a empresa deve disponibilizar no site? Por quê? 2. Que ações em mídias sociais ela deve fazer? Descrevam, dêem detalhes! E-Commerce
  125. 125. 124 E-Commerce
  126. 126. 125 E-Commerce
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  128. 128. 127 Unidade 5: O Impacto da Internet para os Canais de Distribuição LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. CASE “HAMMES COSMÉTICOS” A Hammes Cosméticos Ltda. é um caso de empreendedorismo bem sucedido no Brasil. É uma indústria de produtos de beleza, focada nas classes A/B, que atende exclusivamente à região Norte 3 , principalmente às capitais 4 . Foi fundada em 1990 pelo Sr. Ednaldo José Tristão, engenheiro pela UFAM5, com 35 anos na época. A Hammes se inspira na forma de produção e distribuição de empresas tradicionais de cosméticos ―porta a porta‖, como a Natura, a Hermes e a Avon. No entanto, adaptou-se às $/Revendedor Faturamento características da região Norte. Ela busca Ano Revendedores Trimestral Anual revendedoras dentre donas de casa das 1990 19 R$ 2.860,20 R$ 217.375,20 classes A/B, mulheres que tradicionalmente 1991 151 R$ 1.543,25 R$ 932.123,00 não trabalham. Para isso, a Hammes: 1992 586 R$ 1.024,60 R$ 2.401.662,40 1993 1278 R$ 945,23 R$ 4.832.015,76 a. oferece produtos de alta qualidade e 1994 1425 R$ 950,14 R$ 5.415.798,00 preço, voltados apenas para as classes A/B; 1995 1689 R$ 1.035,87 R$ 6.998.337,72 1996 1954 R$ 1.040,59 R$ 8.133.251,44 b. foca a remuneração das revendedoras em 1997 2250 R$ 1.070,26 R$ 9.632.340,00 aspectos não-financeiros, como produtos 1998 2496 R$ 1.071,57 R$ 10.698.554,88 para uso próprio e eventos sociais (com o 1999 2957 R$ 1.225,60 R$ 14.496.396,80 cuidado de buscar eventos que não geram 2000 3561 R$ 1.205,25 R$ 17.167.581,00 2001 3958 R$ 1.280,66 R$ 20.275.409,12 atritos familiares); 2002 4125 R$ 1.250,43 R$ 20.632.095,00 c. envolve permanentemente as 2003 4523 R$ 1.320,10 R$ 23.883.249,20 revendedoras em trabalhos sociais, como 2004 4825 R$ 1.354,23 R$ 26.136.639,00 2005 5223 R$ 1.360,26 R$ 28.418.551,92 forma de justificar o esforço empreendido e 2006 5578 R$ 1.387,29 R$ 30.953.214,48 dar sentido extra à atividade. d. faz um trabalho de conscientização da família (do marido, em particular) da importância da dona de casa ocupar parte de seu tempo em atividades produtivas e socialmente responsáveis, fora do contexto familiar. A empresa investe pesadamente na valorização da rede de revendedoras. Em 2005, praticamente 50% do faturamento foi destinado às revendedoras. Foram R$4,2 milhões em pagamentos em dinheiro, R$2,8 milhões em prêmios, R$2,8 milhões em eventos e R$4,0 milhões de custo de gestão da rede (incluídos os funcionários e infra-estrutura necessária para a gestão). A Hammes tem crescido sistematicamente desde sua fundação. Ela atua desde o desenvolvimento e fabricação dos produtos até a gestão da rede de distribuição. A empresa tem 3 A região Norte do país tem aproximadamente 15 milhões de habitantes e um PIB aproximado de R$106 bilhões. 4 Belém (1,4 milhão de habitantes, capital do Pará); Manaus (1,7 milhão de habitantes, capital do Amazonas); Porto Velho (380 mil habitantes, capital de Rondônia); Palmas (200 mil habitantes, capital do Tocantins); Macapá (360 mil habitantes, capital do Amapá); Rio Branco (300 mil habitantes, capital do Acre); e Boa Vista (260 mil habitantes, capital de Roraima). 5 Universidade Federal do Amazonas E-Commerce
  129. 129. 128 conseguido maximizar os lucros através da verticalização. Posicionou-se de forma única no mercado, adaptando toda a estratégia para as características culturais únicas da região Norte. Sua fábrica e o centro de distribuição ficam em Manaus e há pequenos escritórios de apoio em Belém e Macapá. A margem líquida da Hammes foi de 8% em 2005, tendo sido positiva todos os anos, desde 1992. Até 2007, o site da Hammes oferecia informações institucionais sobre a empresa, além de informações básicas sobre o modelo de associação para tornar-se uma revendedora e a linha de produtos da empresa. Desde 1998, quando o primeiro site foi lançado, até 2005, nunca houve muitos acessos ou interesse. A empresa nunca havia investido no direcionamento do público para o site. O foco sempre foi nas vendas diretas e informações através das revendedoras. Em meados de 2005, a Hammes fez uma pesquisa com clientes e revendedoras e, para surpresa de alguns gestores da empresa, descobriu que 82% das clientes e 83% das revendedoras eram usuárias da internet. Em 2008, a Hammes decidiu investir numa política on-line mais agressiva. Lançou um novo site, com a possibilidade de cadastramento on-line para novas revendedoras e muitas ferramentas de acompanhamento de desempenho para as próprias revendedoras e suas ―gerentes‖ (funcionários da Hammes responsáveis por determinadas áreas geográficas). Além disso, lançou uma série de ―ferramentas on-line‖ para as revendedoras. Essas ferramentas on-line permitiram que as revendedoras desenvolvessem sites próprios, hospedados junto ao site da Hammes ou mesmo em provedores de hospedagem (hosting) independentes, mas com o backoffice on-line totalmente integrado à Hammes. Isto é, com pouquíssimo investimento, uma revendedora pode criar um site e divulgar para suas clientes, e todo o comércio eletrônico será feito pela Hammes – tudo transparente para a cliente, é claro. Do ponto de vista da cliente, o site é independente, 100% da revendedora. Mas, por trás, as aplicações do site da revendedora se comunicam com as aplicações do site da Hammes, e a Hammes entrega o produto pelo correio diretamente para a cliente ou para a revendedora, de acordo com a configuração previamente acertada no sistema. A remuneração das vendas pelo site são quase iguais à remuneração das vendas tradicionais: 18% ao invés de 20%. Os 2% são, usualmente, menores que o custo de hospedagem de um site, que é da ordem de R$40. O site da Hammes continuou sem fazer vendas on-line, mas criou uma ferramenta de indicação de sites de revendedoras. Sempre que um cliente termina uma compra on-line (usando o site de uma revendedora, é claro), ele dá uma nota para a experiência de compra. A ferramenta de indicação de sites de revendedoras dá preferência por indicar os sites com melhores notas, com maior faturamento e mais próximos fisicamente dos clientes finais. Assim, incentiva às revendedoras a oferecerem um bom serviço também on-line. No lançamento desse novo serviço para as revendedoras, a empresa decidiu investir pesado. Seguindo a linha de ―sempre pensar primeiro na revendedora‖, valorizando ao máximo o canal, a Hammes ofereceu desenvolver gratuitamente, através de uma empresa de produção de sites independente, o site das 500 primeiras revendedoras interessadas. Foi um investimento alto, de R$500 mil, cobrado pela Techniko Web Ltda., uma produtora de porte médio de Manaus. A Techniko foi escolhida por oferecer um preço competitivo e ter uma filial em Belém, cobrindo assim os dois principais mercados da Hammes. E-Commerce
  130. 130. 129 O site da Hammes fica no endereço www.hammes.com.br, registrado em 1997. O site de uma revendedora pode ser encontrado no endereço xyz.hammes.com.br, onde xyz é um nome qualquer escolhido pela revendedora. Ou pode ter um endereço independente, escolhido pela revendedora, como www.cosmeticosmanaus.com.br. Nesse caso, a própria Hammes cuida do registro no órgão responsável6, já que apenas pessoas jurídicas podem registrar. A revendedora precisa assinar um contrato com a Hammes legalizando o processo e protegendo os direitos das partes, deixando claro que o nome de domínio, pertence à Hammes, mas o conteúdo do site pertence à revendedora, e estabelecendo o que pode ou não ser comercializado/informado no site. Nesse caso, a Hammes desconta R$30 por ano da comissão da revendedora, que é o custo de registro. Outra inovação do novo site da Hammes é a personalização. O site reconhece o usuário (seja através de um login ou por um cookie7 instalado no seu computador) e mostra uma página de acordo com seu perfil. Se é um cliente, mostra as novidades em cosméticos e indica o site de uma revendedora. Se é uma revendedora, mostra suas metas, os produtos encomendados, o estágio dos produtos já despachados, as informações de contato e últimas mensagens trocadas com sua gerente, etc. Mostra também três cursos on-line, cuidadosamente produzidos para ensinar técnicas de venda, benefícios dos produtos da Hammes e a aplicação correta de bases e sombras. O Sr. Ednaldo e os outros executivos da Hammes acreditam firmemente que o novo site e as novas ferramentas de gestão baseadas na internet contribuirão para muitos anos de sólido crescimento da empresa. 6 Hoje em dia, o órgão responsável é o NIC, o braço operacional do Comitê Gestor da Internet no Brasil, e pode ser acessado em www.registro.br. O NIC cobra uma taxa anual de R$30,00. Pessoas jurídicas (com seu CNPJ) ou físicas (com seu CPF) podem registrar domínios de terminação .COM. 7 Cookies são pequenos arquivos instalados pelos sites no computador dos usuários de forma a reconhecê- los numa segunda visita. Os cookies, de forma geral, são inofensivos e usados para dar um melhor atendimento em sites de comércio eletrônico. E-Commerce
  131. 131. 130 [LEMBRE-SE DE RESPONDER NO CADERNO DE EXERCÍCIOS, NO FINAL DA APOSTILA!] A empresa está sendo excessivamente benevolente com as revendedoras, oferecendo gratuitamente ferramentas para venda on-line (sites individualizados) que de outra forma seriam custosos para elas? É perigoso para os usuários fazerem compras on-line no site das revendedoras? Os usuários se sentiriam mais seguros no site da Hammes? E-Commerce
  132. 132. 131 Unidade 6: Entendendo o que se passa no site: Ferramentas de Análise LEITURA Alguns textos são para leitura em aula, outros para complementar seus estudos, devendo ser lidos fora do horário de aula. Siga a orientação do professor. ARTIGO “ENTENDA OS BENEFÍCIOS E MÉTODOS DA WEB ANALYTICS” WebInsider, 21 de agosto de 2007 A análise do comportamento dos visitantes de um site é uma necessidade básica para os administradores, mas ainda pouco assimilada. Entenda os objetivos e conheça os métodos. Por Andrassy Santos Jr. (andrassy@nettracker.com.br), sócio-diretor da Jtec e consultor e palestrante em web analytics. Estatísticas, métricas, análise de tráfego.. Há diferentes terminologias, mas todas elas têm um ponto em comum. Web analytics se refere à análise do comportamento dos visitantes em um site. Este artigo pretende discutir os benefícios da ―web analytics‖, os métodos utilizados para captura de dados na web, seus prós e contras e como a escolha correta de um método tem influência nos resultados. Este já é um assunto muito discutido, mas algumas pessoas ainda têm apresentado estas dúvidas. Vamos começar apresentando alguns benefícios que a análise do comportamento do visitante poderá nos trazer: Porque analisar o tráfego de um site Há muitos motivos para que uma empresa tenha interesse em analisar o tráfego de seu website. O mais comum deles é para saber se está atraindo visitantes e se os investimentos feitos, em tempo e dinheiro, não estão sendo desperdiçados. Outro motivo é conhecer as tendências de navegação. O pessoal de marketing, por exemplo, vai querer saber de onde vieram os visitantes: se do clique em um banner, de um e-mail marketing, ou de algum mecanismo de busca, e neste caso com quais palavras. O pessoal de conteúdo vai preferir saber quais as páginas e seções mais visitadas e qual o tempo de permanência. Já TI e os webmasters estarão mais interessados na performance do site e dos servidores e nos erros de páginas. Os responsáveis pelos sites buscam respostas para questões específicas como: ―Os visitantes estão participando das promoções? Quais produtos estão sendo mais procurados? Caso não concluam uma compra, em que momento abandonam o processo? Estão preenchendo o formulário de cadastro até o final? Estão assistindo os vídeos e baixando os PDFs?‖ Há inúmeras outras perguntas. Podem também obter dados adicionais sobre seus visitantes, como: nome, empresa, e-mail, telefone, idade, sexo, escolaridade, localização geográfica. E-Commerce

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