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Gestão de portifólio de projetos
 

Gestão de portifólio de projetos

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Gestão de portifólio de projetos Gestão de portifólio de projetos Presentation Transcript

  • Gestão de Portifólio de Projetos André Faria Gomes @andrefaria
  • Inspirado em leia o livro!Johanna Rothman
  • Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.Alinhamento Semântico
  • Projetos Demais,Gente Demenos Já viu equipes trabalhando em um número maior de projetos do que o número de membros que possui?
  • Precisamos Aprender a Priorizar!Há muitos bons recursos da gestão de projetos que o ajudaram a gerir seusprojetos com eficiência, mas poucos que o ajudaram a priorizá-los bem.
  • Má Priorização gera Multitarefa Quando a gestão não sabe decidir qual projeto fazer, em primeiro, segundo, ...e nunca, pensam que o trabalho da equipe éfazer todos os projetos
  • Seus clientes se Importam com Produtos, não Projetos.Seus clientes querem que seus projetos sejam repletos deboas funcionalidades,eles não se importam com seus projetos.
  • Visão do Todo Bons gestores, tem visão de todos os projetos em progresso, e do trabalhopotencial para o futuro, assim como as pessoas e recursos disponíveis para que seja possível atingir a missão e estratégia da organização...
  • O Portifólio E o Conjunto desses Projetos é oPortifólio de Projetos da Organização.
  • O Portifólio te ajuda a...
  • Comprometer-se com determinados projetos para que asequipes possam trabalhar focada neles
  • Encerrar Projetos decidir quando parar e liberar aequipe para outros trabalhos
  • Transformarmudar um projeto e comprometer com o projeto mudado
  • Visualizartodos os projetos da organização, para tomar melhores decisões
  • Priorizar Garantir que as pessoas estãotrabalhando naquilo que tem potencial de agregar maisvalor a organização
  • RegraJamais atribuia mais de um Projeto a uma Mesma Equipe. Limite o número de Projetos Ativos
  • Identifique Projetos sem Atribuição ojeto 1 Projeto 2 ProjetPr o3 Projeto 5 Projeto 6
  • Considere Trabalho de Suporte Semana Semana Semana Time 1 2 3Beto,Zé, TrabalhoMaria, Projeto 1 Projeto 1 de SuporteRob, Bia, Projeto 2 Projeto 2 Projeto 2 Tião,
  • Parking Lot
  • Transparência e Visibilidade O Portifólio deProjetos faz com que as escolhas da organização sejam transparentes.
  • Quanto MaisProjetos Ativos, Mais Interupções
  • Multitasking Constante Além de não permitirque as pessoas foquem e terminem as coisas,desmotiva as pessoas e reduz a moral das equipes
  • Projetos de EmergênciaGeralmente são resultado de Dívida Técnica e Dívida Gerencial
  • Alguns gerentes preocupam-se que portifólios vão restringir suas opções. E vão mesmo!Você deve se comprometer a honrar estas restrições até a hora de realiar o portifólio.
  • Mas eu não vou poder mover aspessoas todos os dias para onde eu preciso que elas estejam
  • Exatamente! Aí que tá!
  • Qual é o seu Nível deInfluência no Portifólio?
  • First Level ManagerSeu chefe diz a você queprojetos fazer e quando.Você pode decidir junto com o seu chefe. Você não interage com seuspares nem com o senior managers.
  • Middle Manager Você decide que projetos fazer e quando, possivelmente contandocom a opinião de seu chefe.Seu chefe ou um comite de senior managers toma a decisão final.
  • Senior ManagerVocê toma todas as decisões do portifólio deprojetos sozinhoou com ajuda de um comitê.
  • Tipos de TrabalhoPeriodic Ongoing Ad hoc Mgmt Work Work Work Work
  • ProgramasSão conjuntos de projetos que juntos atinguem um determinado valor.
  • Níveis de PlanejamentoProduct Product Release Iteration Daily Vision Roadmap Plan Plan Commitment
  • Para cada Projeto Decida se Vai se Comprometer, Transformar ou Matar, na Dúvida mova para o Parking Lot
  • Comprometer Quer dizer:Patrocionar o projeto até a próximo momento de decidir sobre o portifólio, atribuindo uma equipe ao projeto, e somente a ele.
  • Se não puderDeixe no Parking Lot até a Próxima Avaliação do Portifólio. Nunca comprometa-se parcialmente.
  • Mate o ProjetoGaranta que todas as atividades relacionadas a ele acabem. Não livre-se das pessoas, associem-as a outros projetos.
  • Cuidado com o Pet Project do Senior Manager Questione: “Este projeto émais importante do que aquele outro? Como ele poderáagregar valor a organização? Como nos ajudará em nossa estratégia?” Em tempo: Cuidado para não perder o emprego...
  • Tipos de ProjetoSuporte a Organização Mantém as Luzes LigadasCrescimento do NegócioNovas Oportunidades
  • Quando mais projetospara manter as luzes acesas menos aspessoas se importamcom sua organização.
  • Quando atribuir times, atribua timescross-funcionais para que o time tenha as competências necessárias para materializar o projeto.
  • Rankear Projetos
  • Nunca Priorize Sozinho
  • Apresente um Rascunhodo Portifólio e Apresente
  • Priorize Usando PontosPense em Valor de Negócio, Não em Custo,Atribua um valor único para cada projeto. ex: Tem R$10.000 para investir nos projetos
  • Priorize pelo Desperdício Que tipos de gambiarras estão sendo feitas?Depois que este projeto for feito, o que muda? Como este projeto aferá nossos lucros?Como nos ajudará a conseguir novos clientes? Reduzirá nossos custos operacionais?Como este projeto vai ajudar a org. a evoluir?
  • Priorize pela Posição do Mercado http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/4/45/DiffusionOfInnovation.png
  • Priorize por Comparação
  • Priorize pela Eliminação
  • NÃO Priorize pelo ROIVocê provavelmente estará jogando com a sorte!
  • Projetos Demais? Reveja a Missão e a Estratégia da sua Organização Priorize pela missão e estratégia
  • A Missão vem antes da Estratégia e estratégia estimula a colaboração
  • Missão“Make developers’ lives better”
  • Missão “Organize the world’s information and make ituniversally accessible and useful.”
  • Quando mais exequível sua missão for mais seráde ajuda para identificar que trabalho pertence e não pertence a sua organização.
  • equipe, gestão, org.Missão por Contexto “Ship products before our competitors ship theirs” “Create an enviroment in which people can deliver state-of-the art health-care solutions”
  • Descubra a Missão1. Faça um brainstorm dos pedaços da missão. O quevocê faz? Pra quem? E que valor oferece?2 Especifique os verbos fortes.3. Elimine Advérbios.4. Itere.
  • Otimize o Todo Otimize para a Organização, nunca para suaequipe, ou Departamento, ou para você apenas
  • ItereReveja o portifólio e a priorização constamente
  • Saiba Dizer NãoO que nós podemosdeixar de fazer para fazer este outro projeto?
  • Mais Gente? Adicionar maispessoas a um projetoatrasado faz com queo projeto atrase mais
  • Mais Gente, Menos Produtividade? Lembre-se que ao incluir alguémnovo em um time, a tendência que aprincípio a produtividade caia, pelas primeras iterações
  • Formando Times Toda vez que você inclui alguémnovo no time, aumenta os canais de comunicação.
  • Diga: “Este são os riscos que eu vejo...” Exponha os riscos Riscos
  • Nunca diga Talvez “Não importa em que nível você está na organização.Dizer talvez leva a disastres.Quando você diz talvez, seusgestores entendem sim, e sua equipe entende não. Não há como ganhar.”
  • 1. Separe as pessoas dos problemas.2. Foque em interesses, não em posições.3. Avalie uma série de possibilidades.4. Use um critério objetivo para julgar o resultado. EviteArgumentação Burra
  • Defenda seu Portifólio de Ataques Cuidado com o trabalho extra que vem de “Você poderia me fazer um favor?” Diga: “Nossa! Isso parece ser bem legal. Você poderia falar com o PO?”
  • Projetos Menores Evite projetosmaiores do que três meses. Divida-os em projetos menores quando necessário.
  • Adapte-se Ao invés de ser umgerente que tenta prever as coisas, seja um gerente que se adapta.
  • Saiba o que Pronto quer dizer E torne explícito para todo projeto e suas features
  • Métricas
  • Velocidade do Time Velocidade por Iteração Burn upagilebok.org
  • Trabalho em Progressotragetprocess.com CFD (Cumulative Flow Diagram)
  • ObstáculosImpedimentosDívida Técnica Interrupções Adhoc Work
  • Iteration Contents Chart Features Defeitos Outros100,00 75,00 50,00 25,00 0 2007 2008 2009 2010
  • Não Tente Medir a Produtividade Individual “Trabalhadores do Conhecimento não Trabalham no Vácuo, alguns facilitam reuniões, outros desenvolvem, outros testam, outros ajudam as pessoas a entenderem os requisitos. Medir produtividade individual faz com que as pessoas tentem jogar sozinhas.”
  • Boa Sorte com Seus Projetos!
  • thanks @andrefaria http://blog.andrefaria.com http://blog.bluesoft.com.br