Gestão 3.0: Gestão Ágil

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Um pouco de história da gestão e de como novas abordagens prometem criar uma gestão mais aderente ao mundo da gestão colaborativa, dos métodos ágeis e das startups.

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Gestão 3.0: Gestão Ágil

  1. 1. Gestão  Ágil ©  Jurgen  Appelo @andrefaria
  2. 2. h4p://www.management30.com
  3. 3. Jurgen  Appelo
  4. 4. Conheça  a  Melly... 4
  5. 5. A  Melly  não  está  feliz... h4p://www.flickr.com/photos/bertwerk/623288901/  ©  2007  Bert  Werk,  CreaRve  Commons  3.0 5
  6. 6. h4p://www.fastcompany.com/1835578/sharp-­‐drop-­‐worker-­‐happiness-­‐and-­‐what-­‐your-­‐company-­‐can-­‐do-­‐about-­‐it   The  Sharp  Drop-­‐Off  In  Worker  Happiness Atualmente,  por  volta  de   metade  dos  trabalhores   americanos  odeiam  seus   trabalhos. 6
  7. 7. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. é  um  modelo  de  Desenvolvimento   de  Visão  de  Mundo,  e  cada  vMeme   leva    a  certas  crenças,  grupos  sociais,   padrões  moRvacionais,  dinamicas   organizacionais,  e  metas. 7 Spiral  Dynamics
  8. 8. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 100,000  BC… seu  trabalho  era   sobreviver  por   mais  um  dia h4p://www.flickr.com/photos/15174316@N02/1593814249/  ©  2007  PhotoBobil,  CreaRve  Commons  3.0 “bege” 8 Sobreviva
  9. 9. 9 Não  parece  diverRdo!
  10. 10. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 50,000  BC... seu  trabalho  era   sacrificar-­‐se   por  sua  tribo h4p://www.flickr.com/photos/memyselfmanu/5595403780/  ©  Manu  Manohar,  CreaRve  Commons  3.0 “roxo” 10 Faça  o  que   lhe  pedem
  11. 11. 11 Ainda  nada  diverRdo!
  12. 12. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 7,000  BC… seu  trabalho  era  fazer  o   quisesse  sem  preocuparse   com  as  outras  pessoas h4p://www.flickr.com/photos/menlopics/7593145552/  ©  2009  Menlopics,  CreaRve  Commons  3.0 “vermelho” 12 Saqueie  as   tribos  alheias
  13. 13. 13 Diversão,  só  se  for  para   os  saqueadores,  já  para   os  saqueados...
  14. 14. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 3,000  BC  Rll  now... seu  trabalho  era   curvar-­‐se  uma   autoridade  central h4p://www.flickr.com/photos/dahlstroms/4132612003/  ©  2009  Håkan  Dahlström “azul” 14 Hierarquias.   E  agora  somos   escravos
  15. 15. 15 Sem  comentários
  16. 16. Melly,  não  podemos   conRnuar  odiando  nossos   trabalhos.  Temos  que   fazer  alguma  coisa! Você Melly 16
  17. 17. Talvez  sejamos  mais   felizes  se  formos  mais   produRvos. 17
  18. 18. 18 Eu  tenho  a   solução!
  19. 19. Algumas  pessoas   vêem  organizações   como  se  fossem     máquinas 19
  20. 20. Isso  levou  a  muito   trabalho  de  construção... scien&fic  management gestão  de  projetos programação  estruturada 20
  21. 21. E  todos  vocês  tem  uma   parte  na  construção.  Seu   papel  é  aumentar  a   produRvidade! 21
  22. 22. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 1,000  AD... seu  trabalho  é  aRngir   suas  metas  e  não   atrapar  nas  metas  dos   outros h4p://www.flickr.com/photos/90461913@N00/6217157889/  ©  2011  Ding  Yuin  Shan,  CreaRve  Commons  3.0 “laranja” 22 “Gerentes  tentam  aumentar   a  produRvidade  individual   assumindo  que  o  todo   também  vai  melhorar”
  23. 23. 70%  de  todas  as  estratégias   e  projetos  falham h4p://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm   Why  CEOs  Fail Mas… 23
  24. 24. Nada  bom! colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários 24 acionistas  /  donos
  25. 25. Ainda  não  estamos  felizes.   Talvez  devamos  trabalhar   por  um  propósito  maior? 25
  26. 26. 26 Eu  tenho  a   solução!
  27. 27. Alguma  pessoas  vêem   a  organização  como   um  esporte 27
  28. 28. E  isso  levou  a  uma   compeRção  de  métodos six  sigma TQM BPR TOC 28
  29. 29. Eu  tenho  uma  óRma  ideia! Agora  todos  devemos  mudar   para  o  bem  maior. 29
  30. 30. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 1,850  AD... seu  trabalho  é  se   sacrificar  para  aRngir  a   harmonia  do  grupo h4p://www.flickr.com/photos/nick_bl/2391420283/  ©  2008  Nick  Black,  CreaRve  Commons  3.0 “verde” 30 “O  indivíduo  não  importa   mais,  o  que  importa  são  os   resultados”
  31. 31. Modismos  muitas  vezes  não   conseguem  entregar  suas   promessas,  o  que  contribui  para   ciclos  de  vida  curtos  e  declínios   rápidos. h4p://hbr.org/2002/10/spo{ng-­‐management-­‐fads/ar/1   Spo{ng  Management  Fads Mas… 31
  32. 32. Ainda  não  está  bom! 32 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade acionistas  /  donos clientes  / usuários
  33. 33. E  ao  mesmo  o  mundo  está  se   tornando  mais  complexo 33
  34. 34. 34
  35. 35. Mais  Globalização! 34
  36. 36. Mais  Globalização! Mais  inovação! 34
  37. 37. Mais  Globalização! Mais  inovação! Mais  democraRzação! 34
  38. 38. Mais  Globalização! Mais  inovação! Mais  democraRzação! Mais  diversificação! 34
  39. 39. Mais  Incertezas! 35
  40. 40. Mais  Incertezas! ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ? ? ??? ? ? ? ? 35
  41. 41. Valor  muda  rapidamente! 36
  42. 42. Valor  muda  rapidamente! 36
  43. 43. Até  que  o  sistema  FALHA! 37
  44. 44. Até  que  o  sistema  FALHA! 37
  45. 45. A  menos  que  a  organização   aprenda  a  tornar-­‐se  mais   saudável  como  um  sistema   complexo  vivo 38
  46. 46. Interessante! Mas  como  podemos   nos  tornar  mais   saudáveis  e  felizes? 39
  47. 47. Eu  tenho  a   solução! 40
  48. 48. Algumas  pessoas   vêem  uma   organização  como   uma  comunidade. 41
  49. 49. Isso  nos  levou  uma  série   de  comunidades Scrum Lean Agile Kanban 42
  50. 50. Tudo  bem,  faça  o  que   quiser.  Como  o  tanto  que   a  comunidade  se   beneficie  com  isso. 43
  51. 51. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 1,950  AD... seu  trabalho  é   expressar-­‐se,  evitar   danos,  e  ajudar  os   outros h4p://www.flickr.com/photos/blmurch/7178864975/  ©  Beatrice  Murch,  CreaRve  Commons  3.0 “amarelo” 44 “Escolha  sua  direção,  mas   você  só  pode  fazer  parte  se   essa  direção  esRver  alinhada   as  necessidades  da   organização”
  52. 52. Bene|cios  ObRdos  com  Agile 45h4p://www.versionone.com/pdf/7th-­‐Annual-­‐State-­‐of-­‐Agile-­‐Development-­‐Survey.pdf
  53. 53. Melhorou! 46 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  54. 54. Mas,  diferentes  líderes  de   comunidades  sugerem  resolver   as  coisas  de  formas  diferentes... 47
  55. 55. Scrum Mike  Cohn.  Succeeding  with  Agile:  So}ware  Development  using  Scrum,  2010 48
  56. 56. Scrum não   contempla não   contempla bene|cio comprovado bene|cio   indireto bene|cio comprovado 49 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  57. 57. Kanban David  Anderson.  Kanban:  Successful  EvoluRonary  Change  in  Your  So}ware  Business,  2010 50
  58. 58. Kanban não   contempla não   contempla bene|cio comprovado bene|cio   indireto bene|cio comprovado 51 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  59. 59. Beyond  BudgeRng Jeremy  Hope,  Beyond  BudgeRng:  How  Managers  Can  Break  Free…,  2003 52
  60. 60. Beyond  BudgeRng não   contempla não   contempla bene|cio comprovado bene|cio   indireto bene|cio comprovado 53 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  61. 61. Lean  Startup ideas productdata build learn measure Eric  Ries,  The  Lean  Startup:  How  Today's  Entrepreneurs  Use  ConRnuous  InnovaRon…,  2011 54
  62. 62. Lean  Startup não   contempla não   contempla bene|cio   indireto bene|cio comprovado bene|cio comprovado 55 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  63. 63. Delivering  Happiness Tony  Hsieh,  Delivering  Happiness:  A  Path  to  Profits,  Passion,  and  Purpose,  2010 56
  64. 64. Delivering  Happiness não   contempla bene|cio comprovado bene|cio comprovado bene|cio   indireto bene|cio comprovado 57 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  65. 65. Business  Model  Canvas VP RSCS CR CS CH KP KA KR Alexander  Osterwalder,  Business  Model  GeneraRon:  A  Handbook  for  Visionaries….,,  2010 58
  66. 66. Business  Model  Canvas não   contempla bene|cio comprovado bene|cio indireto bene|cio comprovado bene|cio comprovado 59 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  67. 67. Design  Thinking Richard  Buchanan,  “Wicked  Problems  in  Design  Thinking” h4p://www.jstor.org/stable/1511637?origin=JSTOR-­‐pdf   viability feasibilitydesirability 60
  68. 68. Design  Thinking não   contempla bene|cio comprovado bene|cio   indireto não   contempla bene|cio   indireto 61 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  69. 69. Parece  que  estamos   fazendo  progresso,   mas... 62
  70. 70. Barreiras  para  a  Adoção  de  Métodos  Ágeis h4p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/   Ability  to  change  organizaRonal  culture Availability  of  people  with  the  right  skills General  resistance  to  change Management  support Project  complexity Confidence  in  ability  to  scale Customer  collaboraRon Perceived  Rme  to  transiRon Budget  constraints None 63
  71. 71. Transformação O  que  as  organizações  precisam  é  de 64
  72. 72. Transformação O  que  as  organizações  precisam  é  de 64
  73. 73. Adoção Mas  o  que  organizações,  geralmente,  fazem  é 65
  74. 74. Adoção Mas  o  que  organizações,  geralmente,  fazem  é 65
  75. 75. Quem  decide? h4p://www.versionone.com/state_of_agile_development_survey/11/   Gerentes  iniciam   adoções  em  77%   dos  casos. 66
  76. 76. Quem  decide? Infelizmente,   muitos  sistemas   existentes  abraçam   e  exterminam     mudanças. 67
  77. 77. Então,  como  podemos   resolver  os  problemas  que  restam? 68
  78. 78. Sinto  muito,   mas  essa  é   por  sua  conta! 69
  79. 79. Algumas  pessoas   veem  organizações   como  um  cérebro 70
  80. 80. Isso  nos  levou  a   pensar  muito. Pensamento  Sistêmico Pensamento  Complexo 71
  81. 81. O  que  exatamente  é  uma   organização? 72
  82. 82. Don  Edward  Beck  &   Christopher  C.  Cowan.   Spiral  Dynamics:  Mastering   Values,  Leadership,  and   Change,  1996. 1,970  AD... seu  trabalho  é   encontrar  respostas   para  novas  perguntas h4p://www.flickr.com/photos/seatbelt67/502255276/  ©  2007  Brian  Hillegas,  CreaRve  Commons  3.0 “ciano” 73
  83. 83. Isso  é  possível? 74 colaboradores  /  trabalhadores fornecedores  /  parceiros comunidade  /  sociedade clientes  / usuários acionistas  /  donos
  84. 84. O  verbo  inglês  “to  manage” foi  originlamente  derivado  do  italiano   maneggiare,  que  significa  tratar  e  treinar   cavalos.  […]  O  significado  original  foi   combinado  o  termo  francês  menage, ou  trabalho  domésRco. h4p://cognia.com.au/Links%20and%20Vids/assets/52_Bramble_Bushes_in_a_Thicket.pdf   Cynthia  F.  Kurtz,  David  J.  Snowden,  “Bramble  Bushes  in  a  Thicket” 75
  85. 85. A  gestão  diz  respeito  aos   seres  humanos.  Sua  tarefa  é   fazer  as  pessoas  capazes  de   atuar  em  conjunto  […].  É   disso  que  se  trata  uma   organização,  e  essa  é  a  razão   pela  qual  a  gestão  é  um  fator   críRco  e  determinante. Management:  Revised  EdiRon,  2008 Peter  F.  Drucker 76
  86. 86. A  gestão  é  importante  demais   para  ser  deixada  apenas  para   os  gerentes. 77
  87. 87. 77
  88. 88. 78 Management  3.0
  89. 89. As  pessoas  são  as  partes  mais   importantes  da  organização  e   gestores  devem  fazer  tudo  o  que   puderem  para  manter  as  pessoas   aRvas,  criaRvas,  e  moRvadas. 79
  90. 90. Equipes  podem  se  auto-­‐ organizar,  e  isso  querer   empoderamento,  autorização,   e  cofiança  da  gestão. 80
  91. 91. A  auto-­‐organização  pode   levar  a  qualquer  coisa,  e   por  isso  é  preciso  proteger   as  pessoas  e  os  recursos   comparRlhados… …e  dar  as  pessoas  um   propósito  e  metas  claras. 81
  92. 92. Equipes  não  podem   aRngir  suas  metas  se   seus  membros  não   esRvem  capacitados  o   suficiente,  e  a  gestão   deve  contribuir  para  o   desensevolvimento  de   suas  competências. 82
  93. 93. Muitas  equipes  operam    no  contexto  de  uma   organização  compplexa,  e  por  isso  é  importante   considerar  estruturas  que  suportem  a  boa  comunicação. 83
  94. 94. Pessoas,  equipes,  e   organizações  precisam   melhorar  conRnuamente   para  adiar  o  fracasso  o   quanto  for  possível. 84
  95. 95. 85 Management  3.0
  96. 96. h4p://www.adaptworks.com.br Consulte  os  Próximos  Treinamentos h4p://www.management30.com/events/schedule/
  97. 97. 87
  98. 98. 88
  99. 99. André Faria http://blog.andrefaria.com @andrefaria

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