ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE     FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE                CAPIT...
TEMA 1 : Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupraconceptului de capital intelectual. Teorii şi curente ...
este definită valoarea, trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cuîncercarea de a găsi un ...
Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cudificultate; ea constă în m...
potenţeze cunoaşterea va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sautranzacţiile organizaţiei,...
Memoria organizaţională ( denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care sepăstrează cunoaşterea în veder...
Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă   resursele tangibile (fig.1)...
Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi,mass-media; parteneriate str...
Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care    sunt resursele ce joa...
În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţiîn căutarea unor viziuni sau...
1993   Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită IC       Navigator şi un prototip al...
TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.        Organizaţiile din ziua de astăzi tre...
Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al uneiorganizaţii poate fi clasificat ca ...
Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman,capitalul de clienţi, capitalul de...
şi extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numelede Intangible Asset Monit...
profesională şi sunt strâns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii careposedă aceste abilităţi fac...
cunoaştere. El împarte activele intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şicompetenţele.       ...
Vânzări/client                     Indexul de valori/atitudini                Efectul de potenţare    Indexul de câştig/pi...
•   Vânzări per client – acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul    total de clienţi....
cifra de afaceri sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra    modului în care se de...
mare decât în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin        eficienţi, deoarece nu sun...
modul în care se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea    acestor competenţe în timp p...
Indicatori de stabilitate•   Vârsta medie- Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească   ...
TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Măsurarea holistică a capitaluluiintelectual.           De mai bine de 300 de ...
Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativăsumarizată a a celor două tipuri...
În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură     intelectuală nu sunt înţelese su...
Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea înrândurile publicului din ...
menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile externe şi influenţeazăcomportamentul anga...
Ecuaţia de mai sus necesită totuşi câteva comentarii. Fără a intra în detalii de ordinanalitic, se poate uşor observa că e...
Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupradiverselor forme de capital şi în...
Figura nr. 4 : Relaţia între valoarea organizaţională, capitalul intelectual şi măsurătorilefinanciare        Combinarea r...
Modelul de măsurare holistică a capitalului intelectual include elemente de măsură inter-relaţionate pentru organizare, st...
HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performanţăHOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicato...
Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică   Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale ...
Indicatorul de dinamică ( DI=η ), care este produsul celor doi gradienţi menţionaţi, ar putea fifoarte interesant pentru a...
TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual.       Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului ...
Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentruunele dintre ele am păstrat...
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Capital intelectual
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Capital intelectual

3,143

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
3,143
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
70
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Capital intelectual

  1. 1. ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE CAPITAL INTELECTUALProf.univ.dr.Adrian CURAJ Bucureşti 2011-2012
  2. 2. TEMA 1 : Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupraconceptului de capital intelectual. Teorii şi curente în analiza capitaluluiintelectual. Sursa valorilor economice şi a bogăţiei rezidă astăzi mai puţin în producerea de bunuri materiale şimai mult în crearea şi manipularea informaţiei, cunoaşterii şi ideilor. Asistăm în prezent la emergenţaunui nou tip de economie- economia bazată pe cunoaştere sau economia epistemică. Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naşterea căreia suntem martori, estedeja evidentă constatarea că structura şi dinamica proceselor generatoare de bogăţie se schimbă într-unmod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (şiguvernează încă) era industrială. Din ce în ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri şiproduse materiale, ci de valori intangibile şi fluxuri de date, imagini şi simboluri. Această situaţiecrează condiţiile pentru producerea unui “salt cuantic” sau a unei “tranziţii de fază” în ordinea decomplexitate a organizaţiilor economice- şi nu numai a acestora. Deoarece este absurd să concepementităţile economice în afara “contrapărţilor” lor sociale şi a relaţiilor dintre ele, rezultă că de faptasistăm la apariţia unui nou tip de societate : societatea epistemică. În noua dinamică economică, schimburile întreţesute de bunuri materiale, cunoaştere de niveltactic sau strategic, împreună cu schimburile de valori şi beneficii intangibile devin sursa principală decreare a valorii şi bogăţiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentată numai de bani, ci şi decunoaştere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienţilor. Într-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, întreprinderea şieconomia nu mai pot captura realitatea curentă. Focalizarea asupra cunoaşterii reprezintă de fapt faza actuală- probabil una de tranziţie- a evoluţieigândirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamică şi maimarcată de interconexiuni, corespunzătoare noilor perspective deschise de fizica cuantică, teoriasistemelor complexe, ştiinţele comportamentului şi studiul sistemelor vii. La nivelul întreprinderii, această deplasare spre noi fundamente de gândire implică oreevaluare a tuturor aspectelor vieţii organizaţionale şi economice, începând cu modul în care 2
  3. 3. este definită valoarea, trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cuîncercarea de a găsi un nou sens (sau chiar “spirit”) în munca prestată. Importanţa cunoaşterii pentru economiile şi societăţile epistemice a fost mult dezbătută înultimii ani. În particular, mulţi comentatori au făcut şi fac o legătură directă între creştereanivelului de cunoaştere într-o societate şi creşterea economică. Există mai multe căi de a vizualiza şi a defini cunoaşterea. De exemplu, unii autori facdistincţie între cunoaştere şi informaţie (ca şi între informaţie şi date). Alan Burton-Jones (1999) defineşte cunoaşterea ca fiind “…stocul cumulativ de informaţie şimăiestrie derivat din utilizarea informaţiei de către receptorul acesteia”. În încercarea sa de aidentifica noţiunea de cunoaştere, Burton-Jones separă cunoaşterea de date (semnale ce pot fitrimise de către un emiţător către un receptor) şi informaţie (date care sunt inteligibile pentrureceptorul lor). Definiţia dată de Burton-Jones este apropiată de cea furnizată de cunoscutul DicţionarWebster: “…faptul sau condiţia de a şti ceva cu familiaritate câştigată prin experienţă sauasociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience orassociation)”. În fapt, există mai multe definiţii posibile şi egal plauzibile care pot fi date pentru cunoaştere. Cunoaşterea poate fi înregistrată în creierul unui individ sau stocată în proceseorganizaţionale, produse, facilităţi, sisteme ori documente. Mulţi autori identifică cel puţin două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea codificată (explicită)şi cunoaşterea tacită (Nonaka şi Takeuchi, 1995). Stevens (1998) descrie cunoaşterea explicită ca fiind cea care poate fi redusă la informaţie(know-what), iar cunoaşterea tacită ca incluzând abilităţi cum ar fi profunzimea de gândire(spiritul analitic), creativitatea şi puterea de judecată/sinteză (know-how). Cunoaşterea explicită este formală şi sistematică şi ca atare uşor de comunicat şi de partajat;ea reprezintă acea categorie de cunoaştere care este transmisibilă prin intermediul unui limbajformal şi poate fi stocată în baze de date, biblioteci etc. 3
  4. 4. Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cudificultate; ea constă în modele şi reprezentări mentale, credinţe şi perspective care nu pot fi uşorarticulate şi împărtăşite (partajate). Mişcarea între aceste două forme de cunoaştere stă la baza procesului de creare a cunoaşteriinoi. Există în cadrul acestei mişcări patru tipuri de interacţii: a) cunoaştere tacită- cunoaşteretacită (socializare); b) cunoaştere explicită- cunoaştere explicită (combinare); c) cunoaşteretacită- cunoaştere explicită (externalizare) şi d) cunoaştere explicită- cunoaştere tacită(internalizare). Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaşterii menţionatemai sus sunt următoarele:- Socializarea cunoaşterii generează cunoaştere tacită nouă, prin partajare şi schimb de know- how sau experienţe din trecut;- Internalizarea cunoaşterii realizează o proiecţie a cunoaşterii explicite în cunoaşterea internă. Internalizarea survine când indivizii expuşi cunoaşterii deţinute de alţi indivizi ajung în final să-şi însuşească această cunoaştere. Oamenii internalizează cunoaşterea prin praxisul propriu, dar şi prin exemple sau prin examinarea acţiunilor desfăşurate de alţii într-un context similar.- Externalizarea implică structurarea cunoaşterii şi aducerea ei într-o formă disponibilă pentru alţii, pentru a putea fi eventual internalizată de aceştia.- Combinarea cunoaşterii generează cunoaştere nouă prin recompunerea elementelor pre- existente de cunoaştere explicită, în vederea obţinerii unui câştig în adâncimea de înţelegere a obiectelor şi fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care să marcheze un plus valoric. Aşa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiindetape ale unui ciclu de viaţă al cunoaşterii. Pentru a dezvolta un cadru care să garanteze suportul pentru toate cele patru moduri deconversie a cunoaşterii, este nevoie să se identifice anumite servicii de bază (core services) caretrebuie oferite pentru gestionarea sistematică a cunoaşterii. În acest fel, o infrastuctură menită să 4
  5. 5. potenţeze cunoaşterea va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sautranzacţiile organizaţiei, va fi flexibilă şi ajustată în funcţie de modul în care comunităţile depractică învaţă, comunică şi evoluează. Acest tip de servicii specializate trebuie să acopere întreg ciclul de viaţă al cunoaşterii şitrebuie să abordeze într-o manieră “holistică” toate cele patru moduri de conversie epistemică. Fluxul cunoaşterii, ca expresie a mişcării acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patrufaze: achiziţie, creaţie, diseminare şi utilizare. Alte surse identifică doar trei faze (producere,distribuţie şi utilizare- OECD, 1996) sau două (producere şi schimb- Howitt, 1998). Dincolo dediferenţele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat încă la începuturile sale, esteevident că efortul de identificare şi clasificare a diferitelor forme şi fluxuri de cunoaştere arerelevanţă maximă atunci când se încearcă analizarea economiilor sau societăţilor epistemice,precum şi pentru toţi cei care încearcă să-şi făurească o viziune asupra cunoaşterii. Procesul de gestionare a cunoaşterii începe cu faza de achiziţie, în care organizaţiadobândeşte cunoaştere. Achiziţia cunoaşterii de tip declarativ, a faptelor şi informaţiilor serealizeză prin monitorizarea mediului de afaceri şi utilizând sisteme informatice pentru a stoca,gestiona şi recupera informaţia. Învăţarea la nivel organizaţional se face nu numai datorităachiziţionării de cunoaştere din exterior, dar şi prin rearanjarea cunoaşterii deja existente,revizuirea structurilor de cunoaştere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii. Distribuţia cunoaşterii face referire la procesul prin care o organizaţie partajează informaţiaîntre unităţile sau persoanele care o compun, promovând în acest fel învăţarea şi producerea decunoaştere nouă. Cunoaşterea sub formă de know-how tacit, scrisori, note informative,conversaţii informale şi rapoarte poate fi capturată şi distribuită. De multe ori, învăţarea într-oorganizaţie se poate produce în urma schimbului de informaţie de natură anecdotică referitoare lalocul de muncă, pe care membrii organizaţiei o schimbă între ei în mod obişnuit; acest tip deinformaţie este frecvent opusă celei care se găseşte în fişele posturilor sau în manualele deprocedură. Pentru ca informaţia să poată fi partajată, ea trebuie interpretată. Interpretarea informaţiei este procesul prin care informaţia distribuită capătă unul sau maimulte sensuri care pot fi înţelese. 5
  6. 6. Memoria organizaţională ( denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care sepăstrează cunoaşterea în vederea utilizării ei viitoare, include nu numai date sau informaţieconsolidată, dar şi înţelesuri (sensuri) atribuite acesteia (“soft” information). Această informaţie “soft” (sau informaţie interpretată) se poate prezenta sub formă de know-how tacit, expertiză, luări de poziţie, prejudecăţi, experienţe, liste de contacte, anecdote etc. Gestionarea tipurilor de informaţie menţionate mai sus necesită servicii specializate deindexare, cartografiere, clasificare şi procesare de meta-date. Ce este capitalul intelectual şi de ce este el astăzi considerat atât de important ? Judecând din punctul de vedere contabil tradiţional, capitalul intelectual este în genereasimilat proprietăţii intelectuale, la care se adaugă acele active nespecificate grupate subdenumirea de active intangibile. O analiză mai atentă ne va releva însă necesitatea de a include în definiţia de mai sus orice tipsau transformare de resurse intangibile care se află sub un anumit control al unei organizaţii şicare contribuie la procesul general de creare a valorii adăugate la nivelul acelei organizaţii. Astfel de resurse includ de exemplu competenţa oamenilor, mărcile comerciale, proprietateaintelectuală (brevete de invenţie, licenţe, drepturi de autor, etc.), relaţiile cu furnizorii şi clienţii. Un punct de plecare raţional în examinarea noţiunii de capital intelectual îl constituie analizaorganizaţiei făcută din perspectiva resurselor. Privită din această perspectivă, orice organizaţiesau firmă se prezintă ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate în cadrul uneistructuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus într-o relaţie directă cu arta şi ştiinţa de aextrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziţia organizaţiei şi din modalităţile deutilizare a cestor resurse. Pentru a ne forma o imagine mai clară asupra resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii,putem grupa aceste resurse în cinci categorii: Resurse umane Resurse organizaţionale Resurse relaţionale Resurse financiare Resurse fizice 6
  7. 7. Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă resursele tangibile (fig.1). S is tem e s i proc es e B ran d-u ri s i im agin e P rop rietate intel ec tuala Res u rs e organiz ational e oii tem e Cre S isvitate s i ati Clienti A bilitati es e Res u rs e um a ne proc Res u rs e rel ation ale Furniz o ri CunB ran duri s i oas te re A liante im agin e Res u rs e m on etare ($ ) Res u rs e fiz ic e Li hidit ti Figura nr.1 : Categorii de resurse Resursele umane includ cunoştinţele, competenţa, agilitatea intelectuală, abilităţile derelaţionare şi atitudinea angajaţilor. Aceste resurse, prin definiţie, nu constituie proprietateaorganizaţiei, putându-se pierde odată cu părăsirea organizaţiei de către angajaţii în cauză. Din contră, resursele organizaţionale aparţin organizaţiei şi cuprind toate structurile,sistemele şi procesele pe care aceasta le utilizează pentru a-şi susţine operaţiunile; ele includ deasemeni mărcile comerciale, imaginea, cultura organizaţională, prototipurile, informaţiadocumentară şi proprietatea intelectuală. 7
  8. 8. Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi,mass-media; parteneriate strategice şi alte tipuri de alianţe). În ceea ce priveşte resursele tangibile, trebuie făcută distincţia necesară între resurselefinanciare (băneşti) şi cele fizice ( reprezentând activele de ordin fizic, aflate în posesiaorganizaţiei, aşa cum sunt ele evidenţiate în contabilitatea tradiţională). Resursele fizice se supunlegii convenţionale a diminuării temporale, pe măsura utilizării, în timp ce resursele intangibileprezintă o tendinţă contrară, de creştere temporală pe măsura utilizării (în cel mai rău cazrămânând constante). Odată identificate resursele, se poate trece la următorul pas, care constă în analizareamodului în care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigură prin eaînsăşi crearea de valoare. Resursele organizaţionale sunt convertite în expresie bănească atunci când organizaţia îşivinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunttransformate în resurse organizaţionale pe măsură ce salariaţii utilizează şi îşi “îndosariază”cunoştinţele în procesul de elaborare a unui produs. Odată obţinute clarificările necesare asupra noţiunii de capital intelectual, se impune şievidenţierea legăturii dintre acesta şi strategia organizaţiei. În acest sens, o primă observaţie care trebuie făcută este aceea că disponibilitateaanumitor resurse este o condiţie crucială pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaţiei; înplus, dacă este adevărat că strategia organizaţiei defineşte ce capital intelectual este necesar, şiafirmaţia contrară este într-o oarecare măsură adevărată, anume că natura capitalului intelectualal organizaţiei defineşte direcţiile de succes ale strategiei pe care organizaţia trebuie să o adopte. De asemeni, trebuie menţionat faptul că resursele de capital intelectual constituie în celemai multe din cazuri baza de obţinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci când seelaborează o strategie, este important să se ştie ce resurse valoroase de capital intelectual suntdisponibile, cum sunt ele în mod curent utilizate, care sunt utilizările potenţiale şi cum seraportează toate acestea la situaţia competitorilor. Înarmaţi cu o astfel de perspectivă asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr-o organizaţie pot găsi răspunsuri la cele patru întrebări importante atunci când se pune problemaconducerii şi dezvoltării unei companii profitabile şi anume:a) Dispune organizaţia de resursele adecvate- competenţe, procese, mărci comerciale etc. ? 8
  9. 9. Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care sunt resursele ce joacă un rol împortant în generarea valorii adăugate; în plus, în procesul de identificare a resurselor se crează premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor factorilor implicaţi în elaborarea deciziei şi implementare acesteia.b) Utilizează organizaţia resursele în mod eficace? Cu alte cuvinte, se crează în organizaţie maximum de valoare cu resursele existente ? Răspunsul se poate afla analizând resursele şi modul în care sunt- sau nu sunt- utilizate pentru crearea de valoare adăugată.c) Mobilizează organizaţia resursele în mod eficient ? Aici intervin metodele de măsurare a valorii sau performanţei. Pentru a măsura, trebuie identificat obiectul măsurătorii- fie el de natură tangibilă sau intangibilă; ca atare, este necesară efectuarea distincţiei între diferitele tipuri de resurse.d) Cum poate fi crescută valoarea organizaţiei în percepţia celor care au interese majore legate de existenţa ei (stakeholderi) ? Cunoscându-şi resursele, măsurându-le şi gestionându-le corect, o organizaţie poate prezentao imagine mai excactă a valorii sale, furnizând o varietate de informaţii relevante pentrudiversele categorii de stakeholderi- existenţi sau potenţiali. Rândurile de mai sus sunt menite să vină în sprijinul ideii că luarea în considerare aproblematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gândire strategicăpotenţată, în care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziţia unei organizaţii- tangibile şiintangibile. Acest mod de a gândi permite formarea unei imagini mai exacte, în perspectivăholistică, asupra organizaţiei în cauză şi a valorii sale.Scurt istoric Evoluţia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, deşi astăzi nu scapăunei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupări.Originea acestei “mişcări” ştiinţifice este tricentrică (Japonia, Statele Unite şi Europa). În Japonia, momentul iniţial este marcat de lucrarea fundamentală a lui Hiroyuki Itamiprivind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaţiilorjaponeze. 9
  10. 10. În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţiîn căutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcţionarea firmelor comerciale. Punctele devedere ale acestor economişti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt ş.a.) au fost cristalizate de DavidTeece, de la Universitatea din Berkeley (California), într-un articol de referinţă publicat în 1986şi având ca subiect comercializarea tehnologiilor. Europa este reprezentată în acest sumar tablou al începuturilor de Karl-Erik Sveiby(Suedia) care, în lucrarea sa dedicată dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat oviziune bogată în consecinţe asupra potenţialului de valorizare a unei întreprinderi pornind de lacompetenţele şi cunoştinţele deţinute de angajaţii acesteia. În perioada cuprinsă aproximativ între anii 1959-1999 o serie de cercetători aparţinândsferei academice precum şi diverşi economişti au dezvoltat o nouă viziune asupra strategieiafacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficientă a resurselor decât pe factorii legaţide competiţie. Perspectiva bazată pe resurse relevă faptul că organizaţiile au resurse, capabilităţişi dotări diferenţiate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabilităţi şi dotări au o anumită“inerţie” (în sensul că nu pot fi adăugate şi nici nu pot fi înlăturate uşor), cel puţin pe termenscurt, astfel încât firmele sunt nevoite să opereze pe baza activelor proprii existente. Deoareceunele din aceste active sunt de natură intelectuală, rezultă că problemele legate de dobândireacompetenţelor, managementul cunoaşterii şi procesele de învăţare la nivel organizaţional devinprobleme fundamentale de ordin strategic. În tab.1 sunt prezentate câteva date evenimenţiale de referinţă legate de studiereaproblematicii capitalului intelectual. Tabel nr.1 : Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul intelectual Anul Evenimentul1980 Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.1981 Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind valorile umane.1986 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The Know-How Company”. David Teece publică un articol de referinţî privind obţinerea de valoare prin inovare.1987-1989 Cărţi privind activele de cunoaştere şi contabilizarea activelor “invizibile”publicate de: Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.1990 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “Knowledge Management”. Thomas A. Stewart, în cadrul unui grup de lucru, stabileşte termenul de “capital intelectual”.1991 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat “Brainpower”. Firma Skandia înfiinţează prima funcţie de conducere în domeniul capitalului intelectual, în care este numit Leif Edvinsson. James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka ş.a. publică lucrări în care dezvoltă conceptul de cunoaştere. 10
  11. 11. 1993 Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită IC Navigator şi un prototip al primului raport corporativ intern în domeniul capitalului intelectual. Hubert St.Onge stabileşte conceptul de capital de clienţi.1994 Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat “ Intellectual Capital”. Se pun bazele primei reţele de cercetare în domeniul capitalului intelectual (The Mill Valley Group on IC Networking).1995 Firma Skandia prezintă primul raport public privind capitalul intelectual. Kaplan şi Norton dezvoltă metodologia de măsurare a capitalului intelectual numită Balanced Score Card (BSC).1996 Firma Skandia înfiinţeză primul laborator de cercetări privind capitalul intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson. C.Stenfelt publică primul raport internaţional privind capitalul intelectual. Baruch Lev înfiinţează la Universitatea din New York un departament de cercetare în domeniul activelor intangibile.1997 Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The New Organizational Wealth”. Conferinţă având ca subiect măsurarea capitalului intelectual, organizată de Hoover Institution. Edvinsson şi Malone publică lucrarea “Intellectual Capital”. Este publicată cartea lui Thomas A.Stewart “Intellectual Capital”. Nick Bontis susţine prima teză de doctorat din lume având ca subiect capitalul intelectual.1998 Apare cartea lui Patrick Sullivan “Profiting from Intellectual Capital”. Nick Bontis şi Universitatea McMaster din Canada organizează prima mare conferinţă academică având ca subiect capitalul intelectual. Prof.Baruch Lev organizează la Universitatea din New York prima conferinţă având ca subiect contabilizarea capitalului intelectual. Firma Intellectual Capital Sweden AB lansează metoda de măsurare a capitalului intelectual numită IC Rating.1999 Uniunea Europeană instituie proiectele MERITUM şi NIMCube având ca obiectiv principal măsurarea capitalului intelectual.2000 Guvernul Danemarcei publică primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual.2001 Grupul de experţi la nivel înalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU) publică primul raport important asupra capitalului intelectual. Universitatea din Lund înfiinţează prima catedră în domeniul capitalului intelectual, condusă de Leif Edvinsson. Brookings Institute prezintă raportul intitulat “The Unseen Wealth”. 11
  12. 12. TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual. Organizaţiile din ziua de astăzi trebuie să exploateze toate resursele de care dispun pentrua-şi asigura succesul. Alături de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joacădeja un rol important în activitatea majorităţii covârşitoare a organizaţiilor. Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentând capitalul intelectual alorganizaţiei. În condiţiile economice de astăzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nunumai pentru organizaţiile care utilizează cunoaşterea în mod intensiv, dar şi pentru celelaltetipuri de organizaţii. Capitalul intelectual poate fi definit în moduri diferite (Edvinsson şi Malone 1997, Rooset al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiţiilor prezintă elemente similare,cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaţia strânsă acapitalului intelectual cu cunoştinţele şi experienţa angajaţilor, clienţii şi tehnologiile pe care leutilizează organizaţia; c) legătura cauzală dintre capitalul intelectual şi succesul viitor alorganizaţiei. După Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaţii include abilităţile(măiestria) angajaţilor, procesele care au loc în organizaţie şi valoarea relaţiilor cu clienţii. Caatare, activele financiare nu sunt incluse în structura capitalului intelectual. În literatura de specialitate au fost prezentate o serie întreagă de lucrări menite săelaboreze un cadru conceptual care să favorizeze înţelegerea structurii capitalului intelectual alunei organizaţii date. Astfel, după Edvinsson şi Malone (1997), capitalul intelectual al uneiorganizaţii este divizat în trei forme de bază: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul declienţi. Toate capabilităţile individuale, abilităţile şi experienţa angajaţilor şi a personalului deconducere, creativitatea şi spiritul de inovare sunt incluse în termenul de capital uman. Capitalulstructural este descris ca infrastructură de suport a capitalului uman. El include, de exemplu,bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie. În capitalul de clienţi sunt incluserelaţiile cu clienţii. 12
  13. 13. Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al uneiorganizaţii poate fi clasificat ca o familie formată din trei entităţi: competenţa angajaţilor,structura internă şi structura externă. Aceste trei entităţi au definiţii similare formulărilor date de Edvinsson şi Malone, cuexcepţia culturii şi filosofiei de management adoptate de organizaţie. După Edvinsson şi Malone,acestea aparţin primei entităţi (capabilităţi individuale) în timp ce după Sveiby, ele aparţinstructurii interne. Brooking (1996) împarte capitalul intelectual al unei organizaţii în patru categorii: activecentrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructuralassets), active de proprietate intelectuală (intelectual property assets) şi active de piaţă (marketassets). Acest cadru diferă de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural saustructura internă) este divizat în două entităţi separate. Activele infrastructurale include procese,metode şi tehnologii, în timp ce activele de proprietate intelectuală se referă la patente şi drepturide copyright. Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (hartaactivelor de cunoaştere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaţiei casumă a două resurse organizaţionale: resurse de tip stakeholder şi resurse structurale. Resurselede tip stakeholder se împart la rândul lor în două subcategorii: relaţiile cu stakeholder-ii externişi resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni împărţite îndouă: infrastructură fizică (tangibilă) şi infrastructură virtuală (intangibilă). Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate între altele de cadrul larg aldefiniţiei sale convenţionale, care ia în considerare toate valorile ce depăşesc valoarea contabilă aorganizaţiei. Leif Edvinsson a fost printre primii care a încercat să creeze un model şi un limbajstandardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. În suplimentul la raportul anual alcompaniei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia că rezultatul scăderii valorii contabiledin valoarea de piaţă a unei organizaţii reprezintă capitalul intelectual deţinut de aceaorganizaţie, conform relaţiei: Valoarea de piaţă = Capital Financiar + Capital Intelectual 13
  14. 14. Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman,capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare. Dacă la acestea patru se adaugăcapitalul financiar se obţine valoarea de piaţă a organizaţiei în cauză.Valoarea de piaţă a unei companii se poate calcula înmulţind valoarea la bursă a acţiunii cunumărul total de acţiuni emise de acea companie (în cazul companiilor listate la bursă) sau capreţ de vânzare-cumpărare a companiei respective. Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator.După acţiunea de pionierat legată de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre careDow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce şi Hughes Aircraft) au urmat exemplulcompaniei Skandia, desfăşurând eforturi semnificative pentru a identifica, măsura şi gestionacapitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalulintelectual din două perspective: cea a capitalului uman şi cea a capitalului structural (adunateîmpreună, capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare aveau să devină înmodelul lui Leif Edvinsson capital structural). Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitată. În concepţia sa, înevaluarea unei companii trebuie să primeze măsurătorile efectuate la finalul proceselor şi care săaibă în vedere câştigurile reale înregistrate. Se pot crea astfel condiţiile obiective pentru aidentifica, măsura şi spori forţa capitalului intelectual în vederea creării avantajului competitiv şiîmbunătăţirii performanţelor financiare ale organizaţiei. Soluţia prezentată de Moore este unmodel de lanţ valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) în care patru procese (subsisteme)-Conducere, Client, Oameni, Operaţii- sunt legate de trei determinanţi valorici- Competenţe debază, Preferinţa consumatorului şi Valoarea transferată acţionarilor. Modelul EVC ia în considerare faptul că organizaţiile au un caracter dinamic iarprocesele menţionate mai sus pot fi practic întâlnite în orice organizaţie, ceea crează premizeleunei înţelegeri unitare a capitalului intelectual şi a modalităţilor de valorizare a acestuia. Unul din demersurile interesante prin consecinţele sale este cel al unui grup de cercetătorisuedezi intitulat The Konrad Group care, în 1988, a elaborat un model şi un ghid destinatdescrirerii şi vizualizării capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilordepuse de acest grup au fost strânse într-un document intitulat “Den Osynliga Balansräkningen(“The Invisible Balance Sheet”-în trad. engleză a autorilor). Modelul a fost mai târziu dezvoltat 14
  15. 15. şi extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numelede Intangible Asset Monitor (IAM). Linia generală de gândire urmată de grupul Konrad în dezvoltarea modelului mai susmenţionat a fost aceea bazată pe perceperea organizaţiei ca fiind beneficiara a două tipuri decapital: a) capitalul financiar tradiţional şi b) capitalul de cunoaştere. Capitalul de cunoaşterepoate fi divizat mai departe în subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acestafiind şi punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezintă interes sunt capitalul decunoaştere individual şi capitalul de cunoaştere structural (organizaţional). Capitalul agregat decunoaştere aflat la dispoziţia unei organizaţii este construit pe baza capitalului structural(proprietate organizaţională)-pe de o parte- şi a totalului de cunoştinţe dobândite de angajaţii săi-pe de altă parte (fig.2). Capital structural - Abilităţi administrative individuale - Cunoaştere şi educaţie în posesia personalului administrativ - Reţeaua managerială - Abilităţi manageriale individuale - Rutine administrative - Reţele cu autorit ăţile - Sisteme administrative computeriz ate - Manuale - Modele conceptuale - - Sisteme computerizate de suport Capital individual - Educaţie - - Reţeaua de clienţi - Experienţă profesională - - Imaginea organizaţională - Reputaţie individuală - - Relaţii personale cu clienţii şi colegiiFigura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoaştere Capitalul de cunoaştere individual este constituit în accepţia grupului Konrad dinabilităţile personale, de ordin individual şi social, ale angajaţilor, precum şi din cunoaştereadobândită de aceştia prin experienţă şi educaţie, la care se adaugă orice alte abilităţi generatoarede valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formează competenţa 15
  16. 16. profesională şi sunt strâns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii careposedă aceste abilităţi fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei îiclasează sub denumirea de profesionişti sau angajaţi generatori de venituri. Sarcinile lor încadrul companiei sunt în primul rând-şi mai ales- destinate să genereze cât mai mult venitposibil. Aceşti profesionişti nu sunt în mod evident singurii deţinători de competenţe deimportanţă critică pentru afacerile organizaţiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi deexemplu cel financiar, precum şi toate celelalte funcţii suport ale organizaţiei, sunt importante încel mai înalt grad, numai că ele nu generează venituri în mod direct, ci sunt mai degrabăfocalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaţiei. Toate organizaţiile au propria lor experienţă şi istorie, documentată în manuale, ghiduride proceduri, software şi “truse conceptuale” folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate declienţii lor. Ele aparţin organizaţiei, chiar dacă la originea lor stau indivizii. În această zonă sesituează de exemplu canalele de distribuţie către furnizori, clienţii şi alte surse de cunoaştere carenu aderă la nici un individ luat izolat, ci ţin de poziţia firmei pe piaţă sau de istoricul acesteia.Alte exemple de capital structural sunt de natură pur administrativă, cum ar fi procedurile deplată sau elementele componente ale structurii de organizare internă. Pentru a sumariza, se poate spune că grupul Konrad a identificat două tipuri de capitalintelectual (sau capital de cunoaştere): cel deţinut la nivel individual, destinat generării devenituri, şi capitalul structural (deţinut la nivel organizaţional) destinat mai mult asigurării defuncţii suport. Pe măsura dezvoltării metodei proprii de vizualizare şi descriere a riscului deinsucces dar şi a potenţialului de succes – ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupulKonrad şi-a îndreptat atenţia către companiile care utilizează intensiv cunoaşterea. Dacă laînceput această distincţie făcută între companiile care utilizează intensiv cunoaşterea şi celelaltecompanii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitaluluiintelectual), astăzi ea are o relevanţă mai scăzută, deoarece practic toate organizaţiile economiceutilizează într-o măsură sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel încât esteimportant pentru ele de a-şi analiza şi vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum arfi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel încât să permită şi analizareacompaniilor care nu sunt percepute în mod obişnuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoaştere. Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente în favoarea ideii de a se dezvolta uninstrument conceptual pentru măsurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe 16
  17. 17. cunoaştere. El împarte activele intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şicompetenţele. În mod natural, odată cu enunţarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat să punădouă întrebări: de ce este nevoie să se vizualizeze aceste active intangibile şi pe cine ar puteainteresa acest lucru ? După Sveiby, există două scopuri principale şi două grupuri ţintă:• Scopul 1- Prezentarea transparentă a companiei în faţa grupului ţintă extern constituit din clienţi, instituţii de credit sau acţionari.• Scopul 2- Evaluarea internă a companiei ca mijloc folosit de grupul ţintă intern constituit din managementul acesteia pentru a-şi exercita funcţia de control şi a lua măsurile corective necesare înainte ca eventualele efecte negative să ia proporţii nedorite.Într-o primă argumentare, s-ar putea susţine că ambele scopuri pot fi atinse prin utilizareacontabilităţii în dublă partidă. Există însă o obiecţie serioasă: bilanţurile contabile, declaraţiile devenit etc. se întocmesc în expresie monetară, astfel încât este imposibil să se discearnă acelefluxuri din organizaţie ale căror active asociate sunt în mare parte de natură ne-monetară şiintangibilă. Ţinând cont de astfel de considerente, Sveiby şi-a propus să construiască un model caresă poată măsura şi vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluarecunoscută sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM). În modelul IAM, categoriile menţionate anterior (structura externă, structura internă, şicompetenţele) sunt descompuse mai departe în indicatori de creştere/reînnoire, indicatori deeficienţă şi indicatori de stabilitate (tab. nr.2): INDICATORI AI INDICATORI AI INDICATORI DE STRUCTURII STRUCTURII COMPETENTA EXTERNE INTERNE Indicatori de creştere/reînnoire Profitabilitate/client Investiţii în structura internă Vechimea în profesie Creştere organica Investiţii în IT Nivelul de educaţie Clienţi care întăresc imaginea firmei Clienţi care întăresc structura Costuri de instruire şi educaţie Note Rata de fluctuaţie a competenţelor Clienţi care întăresc competenţele Indicatori de eficienţă Indexul de clienţi satisfăcuţi Proporţia de personal - suport Proporţia de profesionişti 17
  18. 18. Vânzări/client Indexul de valori/atitudini Efectul de potenţare Indexul de câştig/pierdere Valoarea adăugată/angajat Profitul/angajat Profitul/profesionist Indicatori de stabilitate Proporţia de clienţi importanţi Vârsta organizaţiei Rata de fluctuaţie a profesioniştilor Structura de vârstă Rata de fluctuaţie a personalului-suport Retribuţia relativă Proporţia de clienţi devotaţi Raportul angajaţi cuvechime Proporţia angajaţilor cu vechime /debutanţi Frecvenţa comenzilor repetate Structura de vârstă Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM Structura externăProfesioniştii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensivă a cunoaşterii îşi petrec cea mai mare parte a timpuluilor (uneori până la 90% din acesta) lucrând în strânsă cooperare cu clienţii lor , astfel că alegerea clientului constituie un factor crucial. În concepţia lui Sveiby, clienţii trebuie grupaţi pe categorii, în aşa fel încât informaţia legată de schimbările în structura clientelei să poată fi capturată şi folosită în evaluarea potenţialului de dezvoltare al companiei.Indicatori de creştere/reînnoire• Profitabilitatea per client – Sveiby susţine că în general există surprinzător de puţină informaţie asupra profitabilităţii clienţilor, recomandând companiilor să instituie monitorizări de rutină în acest sens.• Creşterea organică – se defineşte ca fiind diferenţa între creşterea înregistrată în totalul sumelor facturate la vânzări şi totalul veniturilor generate de achiziţii. Acest indicator reprezintă o măsură a gradului de receptivitate a pieţii faţă de concepţia de afaceri a companiei. Este important de menţionat aici că o creştere a veniturilor datorată achiziţiilor făcute de companie nu reprezintă în mod necesar un semn de succes.Indicatori de eficienţă• Indicele de satisfacţie a clientului- Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este probabil cel mai bun mijloc de a obţine o indicaţie timpurie asupra îmbunătăţirii sau deteriorării situaţiei viitoare a companiei.• Indicele câştig/pierdere – Companiile ale căror venituri provin în mare parte din participări la licitaţii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numărului de licitaţii câştigate la numărul licitaţiilor pierdute. Studiul evoluţiei temporale a acestui indicator furnizează informaţii asupra prestigiului de care compania se bucură în rândurile clienţilor săi. 18
  19. 19. • Vânzări per client – acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul total de clienţi. Datorită faptului că, în general, este mai uşor şi mai puţin costisitor să se vândă mai mult aceluiaşi client, decât să se procedeze la atragerea unui client nou, raportul în cauză arată cât de eficientă este reţeaua existentă de clienţi a companiei.Indicatori de stabilitate• Proporţia clienţilor mari – acest indice arată cât de dependentă este compania de un număr redus de clienţi importanţi. Este evident că dacă gradul de dependenţă este ridicat, poziţia companiei este slabă- ca şi structura sa.• Structura de vârstă- Structura de vârstă a clienţilor este un indicator util prin aceea că, în măsura în care un client a aparţinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaţii bune cu acesta şi a menţinerii sale creşte.• Indicele de clienţi devotaţi- Proporţia de vânzări care provin de la clienţi cu o vechime mai mare de-să spunem- cinci ani arată cât de devotaţi sunt clienţii companiei şi reprezintă deci un semn de stabilitate.• Frecvenţa comenzilor repetate – este un alt indicator al stabilităţii clienţilor. O frecvenţă înaltă denotă o satisfacţie crescută în rândurile clienţilor companiei.Structura internă Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al uneicompanii, în administraţie, contabilitate, compartimentele de personal, recepţie, gestiuneadocumentelor etc. constă, după Sveiby, în menţinerea structurii interne a companiei. De aceea, înformularea autorului menţionat, pentru aceştia se foloseşte termenul de personal de suport. Indicatorii structurii interne se prezintă astfel:Indicatori de creştere/reînnoire• Investiţiile în structura internă- Exemple de investiţii destinate întăririi structurii interne sunt investiţiile subsidiare noi sau cele făcute în noi metode şi sisteme. Indicatorul poate fi calculat ca procent din vânzările companiei sau procent din valoarea adăugată.• Investiţiile în sisteme de procesare a informaţiei- Investiţiile făcute în tehnologiile informatice influenţează structura internă şi pentru multe companii astfel de investiţii sunt o condiţie sine qua non pentru supravieţuirea lor viitoare. Exprimate sub formă de procent din 19
  20. 20. cifra de afaceri sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra modului în care se dezvoltă structura internă Ca cifră de control, se poate utiliza de asemeni numărul de computere/ total angajaţi sau numărul de pachete de servicii IT/total angajaţi.• Clienţi cu contribuţii la structura internă- proporţia de sarcini organizaţionale dedicate clienţilor şi care îmbunătăţesc structura internă a companiei este o variabilă importantă deoarece contribuie la creşterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de largi competenţe către mai mulţi profesionişti deodată prezintă o importanţă deosebită pentru companie.Indicatori de eficienţă• Proporţia personalului-suport- Proporţia personalului-suport în numărul total de angajaţi indică eficienţa structurii interne. Schimbările survenite în această proporţie arată dacă această eficienţă se îmbunătăţeşte sau nu.• Măsurătorile de valori şi atitudini- Pentru o companie este utilă cunoaşterea atitudinii angajaţilor faţă de locul de muncă, superiori sau clienţi. Dacă aceste atitudini sunt favorabile, ele contribuie (în mod conştient sau inconştient) la întărirea imaginii companiei în rândurile clienţilor săi.Indicatori de stabilitate • Vârsta organizaţiei- după Sveiby, o organizaţie mai “bătrână” este mai stabilă decât una “tânără”. Vârsta unei organizaţii poate face uşor obiectul unei comparaţii cu competitorii iar potenţialii clienţi pot trage din aceasta propriile concluzii. • Rata schimbării personalului-suport- Pentru asigurarea supravieţuirii şi eficienţei oricărei companii este vital ca personalul-suport şi managerii să-şi exercite bine funcţiile, deoarece ei reprezintă “coloana vertebrală” a organizaţiei. Fluctuaţia în rândurile acestei categorii de angajaţi trebuie monitorizată şi ţinută în limite acceptabile, pentru a păstra stabilitatea structurii interne. • Proporţia de debutanţi / Proporţia de angajaţi cu vechime- Aceste două rapoarte sunt complementare şi pot fi ambele utilizate, funcţie de interesele companiei. Dacă obiectivul companiei este menţinerea stabilităţii, atunci proporţia de debutanţi trebuie ţinută la un nivel relativ scăzut deoarece probabilitatea ca un debutant să plece din companie este mai 20
  21. 21. mare decât în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin eficienţi, deoarece nu sunt încă integraţi în cultura organizaţiei. • Competenţele- Sveiby face distincţie între personalul administrativ şi experţi deoarece contribuţiile lor la performanţa globală a organizaţiei sunt de natură forte diferită. Experţii sunt cei care planifică, produc şi prezintă produsele finale clientului. Personalul administrativ desfăşoară activităţi-suport cum ar fi cele de recepţie, administrative şi financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din indivizi consideraţi ca experţi în domeniul lor de activitate, însă în concepţia lui Sveiby ei nu aparţin sferei competenţelor ci mai degrabă structurii interne. Indicatorii de competenţă pot fi desigur modificaţi în funcţie de tipul afacerilor companiei. În cele de urmează, vor fi prezentaţi acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvaţi şi având un grad mai mare de aplicabilitate.Indicatori de creştere/reînnoire• Vechimea în profesie- Numărul total de ani într-o profesie dată este o măsură a abilităţii şi experienţei întregului corp de profesionişti al unei companii, în timp ce vechimea în profesie/angajat este o măsură a abilităţii şi experienţei medii a fiecăruia. Cea mai importantă măsură a nivelului de competenţă şi de dezvoltare al unei companii este, în opinia autorului citat mai sus, nivelul mediu de experienţă/expert.• Nivelul de educaţie- nivelul de educaţie al profesioniştilor are un impact direct asupra calităţii competenţei lor şi prin aceasta asupra abilităţii organizaţiei de a realiza succesul în viitor.• Costurile de instruire şi educaţie- Deoarece companiile bazate pe cunoaştere depind puternic de competenţele angajaţilor lor, ele trebuie să investească sume mari în dezvoltarea acestor competenţe. Deşi costul instruirii nu este întotdeauna vizibil deoarece o mare parte din educarea personalului se face în cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienţilor, el trebuie identificat şi evidenţiat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a dezvoltării viitoare a organizaţiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numărul de zile de instruire/angajat.• Notarea- Deşi în majoritatea companiilor nu se practică în mod consecvent, Sveiby recomandă adoptarea unui sistem de note atât pentru profesionişti cât şi pentru personalul de conducere. Avantajul constă în aceea că se poate urmări, folosind metode statistice adecvate, 21
  22. 22. modul în care se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea acestor competenţe în timp precum şi impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaţie a personalului.• Fluctuaţia de competenţă- Comparând competenţa persoanelor care au părăsit organizaţia cu cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cotă care să reflecte modul în care fluctuaţia de personal afectează competenţa organizaţiei, privită ca un tot.Indicatori de eficienţă• Proporţia profesioniştilor în companie- reprezintă un indicator-cheie al eficienţei şi se calculează ca raportul dintre numărul de profesionişti (personal cu calificare înaltă) şi numărul total de angajaţi. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaţii utile numai între companii din acelaşi domeniu de afaceri, deoarece există diferenţe apreciabile între un domeniu de afaceri şi altul.• Efectul de potenţare- Acest indicator arată importanţa pe care o prezintă profesioniştii din interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.• Valoarea adăugată/angajat- reprezintă un indicator mai fiabil decât- de exemplu- cifra de afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uşor manipulate iar cifra de afaceri ia în considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fără să se adauge vreo valoare.• Valoarea adăugată/profesionist- În companiile bazate pe cunoaştere, valoarea adăugată/profesionist poate fi privită ca cea mai “pură” măsură a abilităţii de a produce valoare economică. Conform definiţiei date de Sveiby, profesioniştii sunt aceia care generează toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de menţinerea lor în activitate (deplasări, birotică, secretariat, management şi personal administrativ etc.) precum şi cele legate de salarii, pensii şi alte emolumente.• Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uşor obţinute de către analiştii externi, astfel încât pe baza lor aceştia să poată face comparaţii între companii. Pe termen lung, abilitatea profesioniştilor este cea care determină- în primul rând şi mai ales- valoarea de piaţă a unei companii bazate pe cunoaştere. Profitul per profesionist poate fi deci un indicator mai interesant, în special pentru persoanele din afara organizaţiei care nu au acces la informaţia legată de managementul intern. 22
  23. 23. Indicatori de stabilitate• Vârsta medie- Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească organizaţia, în comparaţie cu cele tinere, astfel încât structura de vârstă a angajaţilor este un bun indicator de stabilitate, care însă poate da informaţii şi asupra dinamicii personalului din organizaţie. O medie de vârstă foarte ridicată ne indică faptul că avem de a face cu o organizaţie în care înţelepciunea domină înclinaţia spre acţiune. Este posibil să se menţină o anumită structură de vârstă utilizând o politică adecvată în ceea ce priveşte resursa umană, însă păstrarea unui echilibru între vârstă şi experienţă nu este de cele mai multe ori o sarcină uşoară.• Vechimea în organizaţie- se defineşte ca numărul de ani de angajare în aceeaşi organizaţie.Vechimea profesioniştilor poate fi folosită ca un indicator de stabilitate a competenţei.• Poziţia salarială relativă- În marea majoritate a ramurilor economice şi a organismelor profesionale există o bună evidenţă statistică a nivelului plăţilor salariale, precum şi date privind poziţiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii angajaţilor. Poziţia salarială relativă se exprimă în mod obişnuit în termeni procentuali şi are o valoare deosebită deoarece măsoară nivelul relativ al costurilor în raport cu competiţia. Din ea se pot de asemeni extrage informaţii indirecte despre atitudinea angajaţilor faţă de organizaţie.• Rata de fluctuaţie a profesioniştilor- este privită ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uşor calculat şi comparat cu datele similare privind competiţia. O valoare foarte scăzută a acestui indicator sugerează o situaţie stabilă, dar şi o dinamică scăzută, în timp ce o valoare foarte ridicată este de obicei corelată cu un grad ridicat de insatisfacţie în rândurile angajaţilor. Rata de fluctuaţie trebuie menţinută la un nivel controlat, variaţiile bruşte ale valorii acestui indicator fiind semnalul unei schimbări (de obicei nedorite) în structura internă a organizaţiei. 23
  24. 24. TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Măsurarea holistică a capitaluluiintelectual. De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţaconform căreia singura cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura. Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două maricategorii (tab.3):Tabel nr.3 : Abordări epistemologice ale problematicii măsuriiAbordarea Înţelegerea “realităţii”Ştiinţa clasică Ipoteze de bază: Fenomenele sunt date; un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles(pozitivistă, popper-iană) divizându-l în părţi izolate şi sumând apoi cunoaşterea obţinută despre fiecare din părţi. Reguli: ♦ Fenomenele studiate se descriu cât mai exact posibil ♦ Formalizare (mai multă matematică, dă un caracter mai ştiinţific demersului) ♦ Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (măsurare) şi eliminarea subiectivităţii ♦ Sinteza rezultatelor obţinuteAbordări interpretative, Ipoteze de bază:constructiviste Fenomenele nu sunt date, ci “construite” social.(construcţioniste) Un “întreg” poate fi cel mai bine înţeles experimentându-l ca atare, prin intuiţie şi empatie. Reguli: ♦ Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre elemente, nu asupra elementelor izolate ♦ Efortul să fie îndreptat înspre construirea fenomenelor şi spre experimentarea diverselor constructe ♦ Identificarea (recunoaşterea) texturii fenomenelor şi renunţarea la atingerea acurateţei detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag (fuzzy logic) decât predicativ) Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care ise atribuie în mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşiastăzi mulţi cercetători şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care seîncadrează în cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste). Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalulintelectual, este mai întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific,acţiunea de măsurare. 24
  25. 25. Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativăsumarizată a a celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (tab.4):Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii Criteriul Resurse fizice Resurse intangibileTeorii de bază Teorii contabile şi Teoria informaţiei şi neoclasice diverse teorii behavioristice, implementare şi dovezi empirice deficitareMecanism de formare Bine cunoscut, pieţe Parţial cunoscut,a preţului funcţionale, precizabil incomplet precizabil /neprecizabil, pieţe în curs de prăbuşire sau doar emergenteProprietate Una/puţine persoane sau Cu caracter efemer, pot entităţi legale fi deţinute şi partajete de către multe persoane/entităţi, probleme de protejare a proprietăţii intelectualeRandament Descrescător Poate fi crescătorCosturi de producţie Costuri fixe şi variabile Costuri fixe ridicate distribuite relativ egal pe înainte de crearea unei ciclul de viaţă pieţe, costuri de reproducere neglijabileValoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizareManagement Control Prin învăţare şi îndrumare Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedereeste de regulă unul managerial. De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: eletratează item-ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de cătreindivizi şi reflectă interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conformprocedurilor manageriale convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştigurisalariale asociate). 25
  26. 26. În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură intelectuală nu sunt înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale corespunzătoare, care să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe cunoaştere. Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din zona ştiinţifică, dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5). Tabel nr.5 : Criterii de măsurare a capitalului intelectual CRITERIUL Definiţie Exemplu Dificultate de realizareCriterii VALIDITATE Măsurătoarea capturează Absenteismul ca măsură a Dublă problemă legată declasice ceea ce dorim să ştim, insatisfacţiei angajaţilor validitatea constructului şide obiectul măsurătorii este a indicatorului; nu atingecercetare identificat şi reprezentat niciodată 100%. în mod corect FIABILITATE Stabilitatea Măsurători bazate pe Complexitate, situaţiile instrumentelor de măsură; numărare reale nu sunt identice cu măsurători repetate cele din laborator produc aceleaşi rezultate OBIECTIVITATE Perspectiva distanţată şi Teste de inteligenţă proiectate Este imposibil de obţinut o dezinteresată a şi validate totală dezinteresare, dar se observatorului ştiinţific poate aplica un control metodologic adecvat care să reducă subiectivitatea la un nivel acceptabilContextul EFICIENŢĂ Beneficiile aduse de Măsurarea abilităţilor ca şi Facilitate pentrude măsurători depăşesc calificări formalizate, în măsurători singulare făcuteafaceri costurile legate de raport cu evaluarea la 6 luni prin extragere de date colectarea, procesarea şi în perioada de instruire contabile sau statistice difuzarea rezultatelor preexistente; facilitate crescută pentru cercetarea secundară (Internet); deseori contradicţii cu criteriile de validitate şi relevanţă strategică UTILIZABILITATE Măsurătorile se bucură de Creşterea feedback-ului Principiul KISS (Keep It atenţie, sunt interpretare managerial consecutiv unui Short and Simple); adecvat şi traduse în studiu care evidenţiază eventuale probleme legate practică deficite de plauzibilitate, inteligibilitate, uşurinţă de acces RELEVANŢĂ Măsurătorile sunt Inovarea măsurată ca raport Deseori anulată de uşurinţa STRATEGICĂ importante în vânzări produse noi/total cu care se tratează monitorizarea strategiei vânzări problema cuantificării şi existente şi inspiră de mentalitatea de a dezvoltarea unei noi acumula detalii strategii La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe celălalt. Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a capitalului intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura de specialitate, stă încă în parte sub semnul contradictoriului. 26
  27. 27. Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea înrândurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi, oricepersoană are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul economic, darşi de a semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi poată interconectaacţiunile la acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi păstrează întrega valoare de adevărşi în ce priveşte organizaţiile. Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca unrăspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil. Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lorfinanciare, aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioadaclasică a capitalismului. Modul în care aceste investiţii sunt transformate intern în bunuri şi servicii nu arconstitui, în cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puţin nu externă. Avantajele uneiproceduri atât de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şifiabilitatea. Dezavantajele sale însă ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţăstrategică şi absenţa unui standard de management. În cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă,chiar dacă este vorba de o artă practicată de profesionişti. O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselorinterne ale unei organizaţii. Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholder-i ar putea prinde conturşi ar putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni costisitoarepentru organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai important avantaj al unuiastfel de model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a proceselor manageriale; dezavantajulsău esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de ordin comun exprimată sub formă destandarde întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj, este uşor de imaginat situaţia în carestandardele încep să alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovării: “noul nu treceniciodată de cerinţele de fezabilitate ale vechiului”. Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şipracticieni o percep şi o prezintă ca atare. Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999;2001). Încă din anii ’70 , s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane. Teoriaconjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de studii empirice 27
  28. 28. menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile externe şi influenţeazăcomportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaţiei). Rezultatele însănu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare desfăşurate. Un experiment similar s-arepetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80 când s-a încercat măsurarea efectuluieconomic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nua furnizat informaţii relevante pentru a determina schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt demenţionat eforturile iniţiate de mişcarea pentru asigurarea calităţii (totale). Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatareareflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când sepune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli. Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structură ierarhică asemănătoare celeireprezentate în fig.10 (Edvinsson şi Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontiset al., 1999). Aşa cum se poate observa în fig.3, valoarea de piaţă (VP) a unei organizaţii poate fi împărţită îndouă domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabilă) şi domeniul intangibil (VI- valoareaintangibilă), conform ecuaţiei (Edvinsson şi Malone, 1997; Joia, 2000): VP=VC + VI Domeniul financiar Domeniul intangibil Valoarea de piata Capital financiar Capital intelectual Valoarea contabila Valoarea intangibila Capital fizic Capital uman Capital structural Capital monetar Competente, Atitudini, Capital organizational Investitii, Lichiditati, Actiuni, Productie in lucru, Stocuri, Debitori, Alte drepturi banesti Echipamente, Cladiri, Imaginatie, Agilitate, Terenuri Integritate Capital de inovare Capital de relatii ORGANIZAT IA si activitatile ei interne/externe Figura nr.3: Cadrul general de formare a valorii organizaţionale 28
  29. 29. Ecuaţia de mai sus necesită totuşi câteva comentarii. Fără a intra în detalii de ordinanalitic, se poate uşor observa că ea implică următoarele presupuneri: - Mărimile VC şi VI sunt comensurabile; - Toate elementele ierarhice de structură sunt distincte şi independente; - Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv. Dacă pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (în condiţiile în carecontribuţiile valorice sunt calculate în expresie bănească), pentru domeniul intangibil ele suntinaplicabile. Legat de acest subiect, considerăm utile câteva scurte comentarii pe care le vom expunemai jos. În practică, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman şi structural (deexemplu, un proces operaţional de muncă generează flux de lichidităţi (parte a capitaluluifinanciar) prin combinarea unor elemente de capital uman având ca suport capitalul fizic şistructural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie decontribuţii la formarea elementelor de pe nivelele mai înalte- şi invers. Vorbind în termeniiprocesului de măsurare, componentele de capital intelectual nu se prezintă ca distincte şiindependente. Capitalul financiar se exprimă în unităţi monetare, în timp ce capitalul intelectual(domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de măsură adecvate pentru măsurareacapitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectualtrebuie exprimată într-un spaţiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar şicapitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile. Pe când elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelorintangibile ale capitalului intelectual trebuie să se conformeze cerinţelor impuse de o măsurarede tip conjunctiv , dacă se doreşte o estimare corectă a valorii acestuia. Aceste dificultăţi survin datorită faptului că în procesul de măsurare a valorii şi destabilire a structurii capitalului intelectual, organizaţia este privită din două puncte diferite devedere şi se folosesc limbaje diferite. 29
  30. 30. Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupradiverselor forme de capital şi îndreaptă atenţia managerilor spre cultivarea capitalului uman şirelaţional al organizaţiei, fără de care aceasta nu ar putea supravieţui. Pe de altă parte însă,structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, încât să poată dobândi un caracteroperaţional- dacă ne referim la scopurile procesului de măsurare- ceea ce presupune conformitatecu regulile şi cerinţele specifice acestui proces. În fig.11 este prezentată o diagramă care reuneşte cele trei limbaje valorice: limbajulfolosit în măsurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual şi cel utilizatpentru capitalul financiar. Din diagramă rezultă că ele sunt complementare, însă dacă se doreşteo estimare adecvată a valorii, limbajul de procesului de măsurare trebuie să fie predominant. În partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniuluiintangibil şi sunt indicate exemple de măsurători ce pot fi utilizate în cadrul fiecărei categorii.Zona centrală este o matrice care ilustrează, în termeni generali, interacţia dintre capitalulintelectual şi categoriile valorice (se poate observa cu această ocazie asimetria celor două seturide categorii valorice). În partea de jos este redată şi partiţionarea domeniului financiar între celetrei categorii valorice. Metodele operaţionale de calculare a valorii sunt figurate în afara zonei tabelare adiagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stânga) pot fi sumate şi combinate cuveniturile pentru a produce flux de lichidităţi (partea de jos a figurii nr.4). Estimarea valoriiafacerii se face în funcţie de fluxul de lichidităţi, valoarea contabilă şi evaluarea de piaţă.Valoarea contabilă şi valoarea de piaţă sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite camăsurători propriu-zise, deşi în sine reprezintă indicatori utili. Valoare Valoare Combinare intangibila financiara combinata combinata Masuratori intrinseci (V1) Masuratori instrumentale (V2) Masuratori extrinseci (V3) Eficienta interna Eficienta livrarii Impact si recunoastere produsului: bunuri, externa servicii, suport, satisfactie, beneficii utilizator, relatii publice Costuri Impactul cu diversele categorii de capital intelectual Echivalenti financiari Valoare Venituri Valorizare de piata contabila Model financiar Valorizarea afacerii Valoare intangibila 30 combinata (VIC)
  31. 31. Figura nr. 4 : Relaţia între valoarea organizaţională, capitalul intelectual şi măsurătorilefinanciare Combinarea rezultatelor măsurate în raport cu cele trei categorii valorice se efectuează înzona superioară a diagramei, pentru a da valoarea intangibilă combinată. Aceasta la rândul eieste combinată cu fluxul de lichidităţi, într-un spaţiu de măsură adecvat, pentru a obţine oindicaţie asupra valorii inclusive a rezultatelor atât financiare cât şi a celor de natură intangibilăîn spaţiul valoric (ca în fig.9). Conform metodologiei IVM™ , acest rezultat poate fi proiectat înapoi în planul cedefineşte zona financiară pentru a obţine informaţia necesară privind componenta monetară afluxului de lichidităţi determinată de contribuţia activelor intangibile. Măsurarea holistică a capitalului intelectual În contextul de faţă, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multiplu-dimensional (incluzând toate perspectivele şi disciplinele dintr-o organizaţie) şi sustenabil. Aşa cum s-a menţionat mai înainte, există astăzi o nevoie reală şi semnificativă de a segăsi indicatori independenţi pentru capitalul intelectual, care să poată fi apoi folosiţi în scopurilegate de managementul intern şi raportările externe ale unei organizaţii. Un indicator holistic trebuie să îndeplinească cerinţele necesare pentru a putea servi înscopuri de referinţă (benchmarking) organizaţiile de toate tipurile şi dimensiunile. Conceptul de măsurare holistică (Knapp, 1999) este bazat pe faptul că indicatorii cedescriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -caregulă de compunere- înmulţiţi unul cu celălalt. Această cerinţă rezidă în natura interdependentăa proceselor şi structurilor care definesc o organizaţie. Un aspect al acestei probleme este că modelul holistic abordează fluxurile valorice dinperspectiva “verigii slabe” (cea mai slabă performanţă într-un lanţ de creare a valorii dicteazăritmul şi performanţa globală a întregului lanţ). 31
  32. 32. Modelul de măsurare holistică a capitalului intelectual include elemente de măsură inter-relaţionate pentru organizare, structură şi management, ca şi procese intelectuale, sociale şi dedezvoltare emoţională. Elementele de măsură organizaţionale, structurale şi de management ale capitaluluiintelectual sunt : - Leadership-ul holistic orientat spre piaţă şi client; - Dezvoltarea holistică a viziunii, misiunii, rolurilor şi strategiei; - Controlul holistic al afacerilor şi managementul resurselor; - Managementul holistic al calităţii şi proceselor; - Recompensarea şi dezvoltarea holistică a personalului; - Asistenţa şi managementul holistic al clientului; - Managementul holistic al furnizorilor şi partenerilor; - Managementul holistic al produsului şi inovării; - Managementul holistic al informaţiei, comunicării şi cunoaşterii; - Managementul holistic al schimbării şi creşterii; - Managementul mediului de afaceri şi al relaţiilor publice.Elementele de măsură intelectuale, sociale şi emoţionale ale capitalului intelectual sunt: - Integritatea - Intenţia - Intuiţia - Inspiraţia Fiecare din aceste elemente de măsură trebuie măsurat şi înregistrat în raport cu anumitecriterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul măsurării descrie starea curentă ca procent dincapacitatea sau potenţialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performanţă (IEP),necesar întregii organizaţii în îndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i şiacţionariat. Aceşti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregaţi, descrişi maijos:HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectualHDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare 32
  33. 33. HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performanţăHOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaţionalăHII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligenţăDI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamicăYI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritateEI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenţionalitateUI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiţionalII: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraţionalcu relaţiile:HICI = HPI x HDIHDI = DI x HPIHPI = HOI x HIIHOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPnHII = YI x EI x UI x II x ..... x XIDI = η= λ x µ (λ = tg α ; α→ vezi fig. 5 ; µ= tg β ; β→ vezi fig. 6)unde λ şi µ sunt gradienţii creşterii holistice organizaţionale şi intelectuale(ilustrate sub forma unor exemple în fig.5 şi 6). În relaţia care defineşte indicatorul HII, s-a lăsatloc şi pentru alte eventuale elemente de măsură de ordin intelectual, social sau emoţional,marcate generic XI. 33
  34. 34. Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale în expresie holisticăAceşti doi gradienţi sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaţii. 34
  35. 35. Indicatorul de dinamică ( DI=η ), care este produsul celor doi gradienţi menţionaţi, ar putea fifoarte interesant pentru acţionari, deoarece aceştia suntinteresaţi nu numai de dividente, ci şi de creşterea organizaţională obţinută prin valoareadăugată, dacă această creştere este reflectată în majorarea valorii acţiunilor. Deocamdatăînsă, relaţia dintre indicatorul DI şi valoarea acţiunilor unei organizaţii are nevoie să fiesupusă unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex în care se comportă întimp indicatorii bursieri. Indicatorii ierarhici explică structura procesului de măsurare şi arată complexitatearelaţiilor ce guvernează procesele organizaţionale, manageriale şi de dezvoltare. Modelul holisticpoate varia numărul elementelor de măsurare, în funcţie de structura şi tipul organizaţiei la careeste aplicat, fără pierderea compatibilităţii indicatorilor de nivel superior. Aceasta serveşte atâtscopurilor manageriale interne, cât şi celor de raportare externă. În vederea raportărilor externe, este în principiu recomandată utilizarea indicatorilor denivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregaţi pentru a se prevenidifuzarea informaţiei interne (informaţia care are impact asupra poziţiei competitive aorganizaţiei), oferind în acelaşi timp acţionariatului informaţii valoroase despre situaţiacompaniei (comparabile ca importanţă cu declaraţia asupra veniturilor acesteia). Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza şi indicatori de ierarhie maijoasă ( IEP-uri, YI, EI, UI, II). Revenind asupra indicatorului de dinamică (DI), trebuie subliniat faptul că acesta esteunul din cei mai importanţi în ceea ce priveşte dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. Elpoate explica, de exemplu, de ce organizaţiile mici, dar care se dezvoltă rapid, concurează cusucces companiile mari, la care viteza de schimbare este mai scăzută. 35
  36. 36. TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual. Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea,resursele intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituieprocesul prin care se realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese demanagement şi de marketing. După cum arăta Peter F. Drucker „Strategiile de valorificare aspiritului întreprinzător sunt la fel de importante ca inovaţia orientată către un scop şimanagementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Împreună, acestea trei constituieinovarea şi spiritul întreprinzător” (Drucker, 2000, p.192). Resursele intangibile reprezintăcomponenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele sunt mult mai greu de identificat,evaluat şi copiat. Totodată, în noua economie resursele intangibile devin prioritare în comparaţiecu resursele tangibile (Stiglitz şi Walsh, 2005). Creşterea competitivităţii firmei şi obţinereaavantajului competitiv constituie obiective majore în managementul strategic: ”Într-adevăr,avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă, ciîn dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de replicat şi în modul de folosire al lor.Dimensiunea de alocare şi folosire a lor – ce implică deopotrivă elemente strategice şiantreprenoriale – este de fapt dimensiunea în care capabilităţile dinamice ale firmei devin foarteimportante” (Teece, 2004, p.137). Inteligenţa competitivă se referă la capacitatea unei companiide a obţine cât mai multe şi cât mai semnificative informaţii şi cunoştinţe despre produsele şiserviciile oferite de competitori, precum şi despre strategiile lor de management şi marketing.Toate aceste informaţii şi cunoştinţe trebuie să se obţină exclusiv pe căi legale şi pe bazamaterialelor publicate. Inteligenţa competitivă pune accentul pe calitatea informaţiilor şi peagregarea lor în structuri cognitive cât mai utile. Importanţa acordată capitalului intelectual derivă din faptul că sistemele contabiletradiţionale nu reflectă realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de către acestea sunt dince în ce mai puţin relevante, sunt din ce în ce mai puţin potrivite pentru a măsura valoarea acelorcompanii în care activele intangibile sunt cea mai importantă sursă de bunăstare. Prin urmare, noi metode de măsurare trebuie găsite. Multitudinea de teorii şi modelepentru măsurarea capitalului intelectual reflectă importanţa lor crescândă precum şi dificultateade a găsi un model potrivit. Modele prezentate în continuare sunt: Valoare de piaţă-valoare netăcontabilă (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio), Balanced 36
  37. 37. Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentruunele dintre ele am păstrat doar denumirea originală din limba engleză). Indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă (Market-to-Book Value) Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelorintangibile. Se calculează ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei companii şi valoarea netăcontabilă. Valoarea de piaţă a unei firme se calculează ca fiind produsul dintre preţul acţiunii şinumărul total de acţiuni. Valoarea netă contabilă se calculează ca fiind diferenţa dintre totalactive şi total datorii. Prin urmare, ceea ce rămâne este de natură intangibilă. Este o metodă simplă, dar este printre puţinele care oferă o valoare numerică pentrucapitalul intelectual. Există însă câteva probleme asociate acestui model. Preţul acţiunilor este decele mai multe ori influenţat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este operspectivă externă asupra companiei). Dacă preţul pe acţiune a scăzut într-o zi cu 10%, acestlucru înseamnă că valoarea activelor intangibile ale firmei a scăzut într-o zi cu acest procent? Deasemenea valoarea netă contabilă depinde de standardele naţionale sau internaţionale contabilecare sunt aplicate de compania respectivă. O altă problemă se referă la relevanţa acestei valoripentru manageri şi alti stakeholderi: în ce fel îi ajută pe aceştia această valoare în luareadeciziilor referitoare la companie? O metodă pentru a îmbunătăţi utilitatea acestui model este de a calcula raportul întrevaloarea de piaţă şi valoarea netă contabilă în locul diferenţei. Putem astfel să facem comparaţiicu alţi competitori din aceeaşi industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobânziiafectează companiile din aceeaşi industrie aproximativ la fel. Mai mult decât atât, se pot facecomparaţii de la an la an pentru aceeaşi companie. Rata Q a lui Tobin (Tobin’s Q Ratio) Acest indicator compară valoarea de piaţă a unui activ cu valoarea reprezentând costul deînlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru întreaga companie.El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, însă AlanGreenspan de la Banca Centrală a Statelor Unite ale Americii a observat că valori mari aleacestei rate şi ale ratei valoare de piaţă-valoare netă contabilă indică investiţii în tehnologie şicapital uman. 37

×