• Like
Fundamentos de administración
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

Published

 

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
2,623
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
40
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Fundamentos De Administración Importancia De La Administración La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la práctica de la administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc. El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamaño de empresa, y descubriremos que los obstáculos administrativos que se nos presentan para lograr nuestro éxito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial. Definición de Administración La administración es un proceso consistente en la distribución y asignación correcta de recursos de la empresa para poder alcanzar eficientemente los objetivos establecidos por medio de las actividades de Plantación, Organización, Dirección, Control. Es el conjunto de actividades por medio de las cuales se logra y se asegura la máxima prosperidad tanto para el patrón como para cada uno de los empleados de manera estable. Función del Administrador Tarea Principal La tarea principal de un buen administrador consiste en fijar objetivos y al mismo tiempo administrar los recursos humanos, materiales, monetarios y de mercado, para lograr los resultados deseados dentro de las limitantes de tiempo, esfuerzo y costos predeterminados. Actitudes y Características de la función Administrativa Para poder cumplir a cabalidad con la función principal del administrador y/o empresario, es necesario conocer las actitudes y características que lo guiaran al cumplimiento de su objetivo. Estas características son: 1. Dedicación a la empresa; 2. Persistente; 3. Carácter enérgico; 4. Independiente; 5. Competitivo; 6. Tiene objetivos realistas; 7. Ética; 8. Innovador y creativo;
  • 2. 9. Analítico. Requisitos Técnicos, Humanos, Organizativos Del Administrador Los administradores de cualquier tamaño de negocio que triunfan, son aquellos que están especializados en las tareas técnicas, humanas y organizativas de la empresa. a. Los conocimientos y habilidades técnicas incluyen entender y ser expertos en una actividad especifica. La habilidad técnica, capacita a una persona a desempeñar la mecánica necesaria para un trabajo particular, esto puede ser, saber como operar y reparar una maquina impresora, etc. b. El conocimiento y habilidad humana, incluye la habilidad para trabajar con otros y generar la operación de las personas o grupo de trabajo, Esto quiere decir, por ejemplo, saber que hacer y poder comunicar ideas y convicciones a otros y entender los pensamientos que los demás tratan de trasmitir. c. Los conocimientos y habilidades organizativas incluyen tener la habilidad para visualizar la empresa en conjunto y al mismo tiempo todas las funciones comprendidas en una situación o circunstancias particulares. La aplicación de este requisito puede implicar tomar por ejemplo, la decisión de ofrecer otro producto o servicio adicional a los ya establecidos. CLAVES PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE UNA EMPRESA  Definir claramente los objetivos de la empresa;  Dedicar tiempo a los asuntos de verdadera importancia;  Planear y seguir los programas;  Aprender a hablar y a escuchar con efectividad;  Ser un líder involucrándose en la acción;  Asegurarse que cada miembro del equipo este asignado al trabajo mejor adaptado para sus conocimientos y experiencias;  Fomentar que los miembros del equipo de trabajo, asuman responsabilidades;  Evaluar lo que se ha logrado y si es necesario, emprender una acción correctiva;  Llegar a ser efectivo en la toma de decisiones;  Aumentar los conocimientos personales. El listado antes mencionado únicamente pretende dar una visión más amplia de los aspectos generales que se deben reforzar para administrar de manera más eficiente la empresa. DOCUMENTO HANS SEIDEL Otros artículos en esta sección  Áreas funcionales de la Empresa
  • 3.  Aplicación de la Planeación en las Distintas Áreas Funcionales de la Empresa  Organización  Dirección  El Control Aplicado a las Áreas Funcionales de la Empresa  Aspectos de la Administración de la Producción  Inicio Cómo iniciar mi Empr esa Cómo descubrir una oportunidad de Negocios Instituto Nacional de Formación Profesional Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II ÍNDICE 1. La idea 2. Fuentes de ideas para nuevos negocios 3. Observar sistemáticamente los cambios 4. Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la observación de los cambios sociales 5. Cómo realizar una primera evaluación de la idea 1. LA IDEA Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio. Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea. Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero.
  • 4. De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse. Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:  Se identifica un mercado previamente no conocido;  Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;  Se identifica una mejor manera de servir a un mercado. El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:  Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;  Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;  Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes. La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una oportunidad de negocio?” Veamos, como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff 2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS. Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes: a. La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos. b. El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista). c. La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas, estilos de vida y patrones de consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos de compra y en las actitudes del consumidor?. ¿Cuáles son algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos dentro del mercado?. ¿Hay en marcha algún plan de desarrollo que implique cambios zonales?. La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos tan
  • 5. distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la creciente sensibilidad de la población respecto a la calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los nuevos creadores. d. La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño computador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía. e. La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?. El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso. f. El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de arroz como material refractario. g. La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo". Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en cuenta: Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en cuenta: a. Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar. b. Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría dar la delantera respecto a sus competidores. c. Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un paquete completo.
  • 6. d. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la población de personas diabéticas, suministrándole todo en un solo punto de ventas. e. Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo. f. Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar esto puede utilizar desde avisos en la sección clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que usted está en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios. g. Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios:  Las que están más al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y periódicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos de producción, sociedades existentes en búsqueda de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento (panaderías, colegios, restaurantes, etc.).  Puede consultar los Registros Estadísticos de Importaciones en la Secretaría de Industria y Comercio o en la Dirección de Estadística y Censos, donde figuran los productos importados que llegan al país. Dicho registro provee información de: una detallada descripción del producto; cantidad importada; valor del producto; y origen (país) del mismo. Este conjunto de información, le resultará de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido en el país; 2) la posibilidad de importarlo más económicamente.  También puede obtener todo tipo de información sobre oportunidades de negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las inversiones y el comercio en el país: Cámaras de Comercio e Industria, Cámara de Comercio Hondureña Americana, Fundación para la Exportaciones Agropecuarias de Honduras, Fundación para la Inversión y Desarrollo de Exportaciones, Asociación Nacional de Industriales, Fundación Covelo, Consejo Hondureño de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de investigación de las
  • 7. universidades, agregados comerciales de los consulados de países amigos, etc. h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales. i. Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo se reconocieron pistas potenciales. j. Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de mercado. k. también, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de ideas. Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estará usted más sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes, entrénese a usted mismo a preguntarse continuamente, "¿Hay aquí alguna oportunidad de negocio?" 3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS. De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo. Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico. Y, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados. 4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES. Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo. a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo:  Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética.
  • 8.  Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.  Compra o alquiler de la segunda vivienda.  Restaurantes.  Informática y robótica personales. b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo:  Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.  Libros, revistas y periódicos.  Bibliotecas.  Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje.  Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo:  Deporte: centros y tiendas especializados.  Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos musicales.  Espectáculos.  Viajes.  Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.  Escuelas de danza. d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica y el avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades:  Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.  Residencias para ancianos.  Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.  Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales). e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo:  Guarderías.  Servicio doméstico.  Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados.  Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.
  • 9.  Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice"). f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas:  Apartamentos amueblados.  Electrodomésticos individuales para personas solas.  Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.).  Agencias matrimoniales y de contactos.  Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asociaciones, tertulias. g. Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas:  Refugios antinucleares.  Puertas blindadas.  Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.  Sistemas de alarma.  Nuevas modalidades de seguro. h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas:  Escuelas privadas de recualifícación profesional en actividades específicas (enseñanza "no reglada").  Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad").  Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo.  Actividades de trabajo voluntario no lucrativo. i. Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades:  Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.  Métodos para reducción del consumo energético. 5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA. Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida oportunidad de negocio necesitará usted determinar alguna oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aquélla que le parezca comercialmente más viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.
  • 10. Estas son:  ¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?  ¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancia?  ¿Existe la posibilidad de crecer?  ¿Cuál será la fuerza de la competencia?  ¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios? Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunión para aportar nuevas ideas (brainstorming session) con asociados o amigos. Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma? Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio. Algunos errores a evitar A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario. En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes: a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución. b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad. c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos. d. Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio. e. Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos.
  • 11. f. Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica. g. Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes. Algunos criterios a tener claros desde el principio De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente: a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio. b. Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir. c. Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso. d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial. e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio. f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia. g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector. h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto. Orientación hacia el mercado Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito. La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga. Productos adecuados para empresas pequeñas A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
  • 12. suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo. Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organización para que ésta pueda completar su propio producto. Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial. Código: CCE-03 Fecha Rev.: noviembre/2001 Opciones para iniciar una empresa Instituto Nacional de Formación Profesional Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II 1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:  Ser su propio patrón  Recibir los beneficios económicos por su ardua labor  Tener independencia  Dar salida a su genio creativo Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeño negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difícil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuación se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica poseer una pequeña empresa. Ventajas Desventajas  Desafío  Riesgo de  Independencia fracasar  Mayores ingresos  Menor seguridad  Autoestima  Mayor  Satisfacción dedicación personal horaria  Se necesita una  Seguridad laboral mayor variedad de habilidades y
  • 13. procedimientos  Presiones financieras  Compromiso total 2. OPCIONES PARA INICIARSE Existen tres maneras básicas de iniciar una empresa. En primer término puede usted comenzar con una idea, un sueño, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero. Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesión (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y utilizarla de trampolín desde donde lanzar sus propias ideas. Según su situación personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres métodos mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En las páginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres métodos, como así también algunas de las preguntas más importantes que deberá responderse al considerar cada opción especifica. Opción 1: Comenzar desde cero Ventajas  Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen  Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero  Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios requerimientos  Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones  Relativamente fácil para empezar  Posibilidad de seleccionar la mercadería y los proveedores a medida que se van necesitando Desventajas  Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes  Ingresos personales inicialmente escasos  Mayor dificultad para obtener financiamiento  Incertidumbre en los pronósticos financieros  Desconocimiento de las posibilidades del lugar  Mayor riesgo Preguntas a hacer
  • 14.  ¿Cuál es el tamaño y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se apunta?  ¿Cuál es la fuerza de la competencia ¿Cómo reaccionar?  ¿Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias?  ¿Tiene acceso a suficiente capital de trabajo?  ¿Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable?  ¿Podrá usted comprar el equipamiento a precios competitivos?  ¿Se puede conseguir equipo usado en buen estado?  ¿Posee usted la capacidad para diseñar e implementar sistemas de control?  ¿Podrá conseguir y pagar buenos empleados? Opción 2: Comprar una empresa existente Ventajas  Una base de clientes ya establecida podría permitir ventas inmediatas  El financiamiento es relativamente más fácil pues existen ya antecedentes comerciales  La ubicación de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en el mercado  El personal ya está capacitado y familiarizado con la clientela  Existe ya un conjunto de proveedores habituales  El riesgo de inversión es menor que si se empezara de cero Desventajas  La ubicación o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al nuevo propietario  El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta  Puede que la empresa tenga mala reputación en plaza  Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes  Empleados clave pueden abandonar la empresa  El precio de venta puede ser demasiado elevado Preguntas a hacer  ¿Porqué está en venta la empresa?  ¿Cuál es el tamaño y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se apunta?  ¿Qué fuerza tiene la competencia?  ¿Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicación actual?  ¿Cuál es la reputación actual de la empresa?  ¿Es razonable el precio de compra?  ¿Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes?  ¿Qué inversiones de capital serán necesarias?  ¿Cuáles son los términos del alquiler actual?  ¿Aceptarán permanecer ose adaptarán a la nueva administración los empleados clave? Opción 3: Comprar una concesión Una concesión (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos o servicios específicos o una marca comercial en un área determinada.
  • 15. Ventajas  El propietario del producto ya ha realizado una investigación de mercado  Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen  El propietario del producto provee la capacitación necesaria  El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados  Financiamiento relativamente más fácil de conseguir y menor riesgo para la inversión  Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de compra de ese mercado Desventajas  Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto  El contrato de concesión favorece al propietario del producto  Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones  Falta de libertad para comprar mercaderías y equipamiento locales  Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local  Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el mismo Preguntas a hacer  ¿Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el propietario del producto?  ¿Son razonables sus cálculos de ventas y ganancias?  ¿Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?  ¿Cuántos concesionarios hay y qué éxito tienen?  ¿Beneficiará a este sitio la publicidad nacional o regional?  ¿Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? ¿Es razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? ¿Hay libertad para comprar localmente o para adaptarse a los mercados locales?  ¿Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? ¿Cuál es la ayuda para capacitación de personal que ofrece? Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP). División de Acciones Formativas. Departamento de Desarrollo Empresarial. Código: CCE-02 Cómo Encontrar Ideas de Negocios En este documento encontrará  Como Encontrar Ideas de Negocios  Tormenta de ideas (Brainstorming)  ¿Cómo elegir la mejor?
  • 16. Cómo Encontrar Ideas de Negocios Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuación:  Reconocer una necesidad : Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.  Investigar las tendencias : Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.  Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.  Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspiró en los "abrojos" de los cardos.  Identificar las cualidades propias : ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas?  Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.  En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos.  Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas. Tormenta de ideas (Brainstorming) Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios. El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez. Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (como mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar para cuestiones más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc. Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco
  • 17. de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura. Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor. Reglas que deben darse a conocer:  Se prohibe toda crítica.  Toda idea es bienvenida.  Cuanto más fantástica, original o curiosa mejor. Muchas ideas que provocaron cambios profundos en cuanto a innovaciones y tecnologías provienen de estas técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento "lateral" o desenvuelto.  Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.  Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.  Hay que establecer un límite de tiempo. Se designa una persona para escribir las ideas que surjan. Quién actúa como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de "disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas. Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc. Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para un mejor ordenamiento. ¿Cómo elegir la mejor? Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las demás. Aquí se corre el riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga éxito. Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar en primera instancia, posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el líder), hay demasiados emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en otra dirección). Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como: dimensión del mercado, monto de la inversión inicial, proveedores, acceso a tecnologías, competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc.
  • 18. En el proceso de decantación de ideas, se pueden tomar dos que sean las más factibles de realizar y cotejarlas entre si. Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio de "restaurante" y un "geriátrico". Aspectos Puntaje para Puntaje para Observaciones importantes Restaurante Geriátrico A mayor dificultad en lograr el capital Inversión inicial 7 9 inicial menor puntaje Atractivo del A mayor atractivo 6 8 mercado mayor puntaje Potencial de A mayor potencial 5 7 crecimiento mayor puntaje Dimensión y fuerza A mayor fuerza 5 7 de los competidores menor puntaje Número de A mayor competidores 4 6 competencia actuales y menor puntaje potenciales Poder de A mayor poder negociación de los 6 7 menor puntaje proveedores Dedicación Mayor dedicación 8 5 requerida menor puntaje Necesidad de A mayor conocimientos y 7 7 necesidad menor tecnología puntaje Cuanto más fácil Posibilidad de 4 6 de imitar menor sustitutos puntaje A mayor apoyo Apoyo familiar 7 5 mayor puntaje Rentabilidad que Mayor rentabilidad 7 6 puede generar mayor puntaje Éxito de negocios A mayor éxito 6 9 similares mayor puntaje Afinidad con intereses y A mayor afinidad 8 7 capacidades mayor puntaje personales Dificultad de A mayor dificultad 5 7 implementación menor puntaje Puntaje total: 85 96
  • 19. Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor objetividad posible. El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el emprendimiento. Pero constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la definición de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su factibilidad técnico- económica. En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la del geriátrico que obtuvo mayor puntaje. Para finalizar, podemos señalar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad. FACTORES QUE INHIBEN LA FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD CREATIVIDAD  Autoimagen  Todas las ideas son aceptadas  Miedo al ridículo  Buscar siempre alternativas  Preconceptos  Jugar con los conocimientos  Valorar unas posibilidades más  Curiosidad que otras  Fracasar es información positiva  Pensamiento secuencial  Satisfacerse con una solución  Cambio y movimiento significan  Uso rígido de conocimientos acción  Barreras sociales y jerárquicas Por otra parte debemos apuntar que la innovación es creatividad aplicada y tiene relación directa con la implementación. "Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son inútiles a menos que sean usadas. La prueba de su valor está en su implementación". Copyright ©: todos los derechos reservados. http://www.abcpymes.com/menu32.htm  Inicio  Cómo iniciar mi Empresa  Análisis rápido del Mercado  Opciones para iniciar una empresa  Cómo descubrir una oportunidad de Negocios  ¿Cuáles son mis características empresariales?  ¿Qué tener en cuenta al crear un negocio?  Cómo Elegir el Negocio Correcto ... para usted  Cómo encontrar ideas de negocios
  • 20.  Matriz identificación ideas de negocios aporta a la sociedad  ¿Que puedo hacer yo? ¿Que se hacer yo?  Fuentes de la Creatividad  Cuales son Sus Recursos ?  Brainstorming Tormenta de Ideas  Elija ... y comience !!!  Ejemplo ¿Cómo montar una empresa de confecciones?  Financiamiento  Plan de Negocios para MIPYME's  Cómo Inscribir una Empresa en Guatemala Menú Principal  Cómo iniciar mi Empresa  Financiamiento  Cómo Administrar mi Empresa  Cómo mejorar las ventas  Cómo Exportar  Cómo Importar  Comercio Internacional  Leyes MIPYME  Empresas de Guatemala  Servicios de Desarrollo Empresarial  Instituciones y Programas de Apoyo  Tecnología para la empresa Lo más importante • Análisis Rápido del mercado • Plan de Negocios para MIPYME's Análisis Rápido del Mercado Octubre, 1998 Promoción de Servicios de Desarrollo Empresarial sostenibles y efectivos para las PyMEs de los países en desarrollo Indice  Reconocimientos  Acerca de este Manual ¿A quién se dirige este manual?  ¿Qué es Análisis Rápido del Mercado?  Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado • Algunos ejemplos de por qué es importante el Análisis Rápido del Mercado  Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso • Paso 1: Hallando ideas para nuevos y mejores productos • Paso 2: Analizando sus ideas de productos • Paso 3: Preparándose para el análisis de mercado • Paso4: Efectuando el Análisis Rápido de Mercado
  • 21. • Paso 5: Analizando los resultados • Paso 6: Planeamiento del futuro 1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO? El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual los empresarios de PyMEs pueden recolectar información del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le ayudarán a determinar cuál es la demanda de los productos en el mercado. La demanda está representada por la cantidad de gente que está dispuesta a comprar su producto a un precio determinado. Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porción cada vez más reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más satisfechos estén los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos. El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es la información del mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas y podrá probar su éxito en el mercado preguntando a sus clientes qué es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podrá ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud. empezará a ver por qué es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su mercado. 2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM para empresarios de PyMEs como Ud. durante los últimos cinco años, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En algunos casos, después de la capacitación los capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación presentamos algunos resultados. Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber mejorado sus destrezas. Después de la capacitación, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia investigación de mercado y desarrollar nuevos productos. Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué productos elaborar, conocer cómo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos traen más clientes, y los
  • 22. empresarios que recibieron la capacitación ARM reconocieron lo importante que es el cliente. Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran simplemente. Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde yo creía que podría hallar más clientes. También estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociación Kamukunji). Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM. Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores, ONG’s e información de nuevos mercados. Además de conversar con los clientes, ARM busca contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados después de la capacitación ARM reportaron obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones a problemas específicos. ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en sus negocios. Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas ya que su fabricación no es costosa y son fáciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas. El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de la localidad. Si bien esta es mucho más cara, él prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. También le permite alterar el tamaño de la flama. Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una selección de sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen
  • 23. buena demanda, pero sus clientes a menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo. Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas) En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas) 1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip Omondi? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2.En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo que Martha está tratando de decirle a la sra. Wambuya? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada día:  ¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio?  ¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor? 3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y así, obtener una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud. aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias
  • 24. para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitará saber cuánto dinero requiere y cómo obtenerlo. ¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:  un jiko (una pequeña olla a carbón)  una carretilla  un marco de ventana, entre otros Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las personas y por lo que éstas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempeña:  un sastre  un mecánico  un servicio de envío Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o idea de servicio. También necesita saber si la gente está dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer que su negocio crezca. ¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud. puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen conocimiento de cómo opera dicho negocio. ¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no simplemente copiar lo que otros ya están haciendo? No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la misma cosa El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competición, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer las razones e identificar los nuevos productos que incrementarán sus utilidades e ingreso. El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación negativa en una positiva, como se esboza a continuación:
  • 25. Situación indeseable: Situación deseable: Producción masiva de Investigación de mercado productos similares. Esto (encuesta) para identificar genera una competición muy nuevos productos que alta, con un ingreso más bajo aumenten sus ingresos y para su negocio utilidades La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:  aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar  mejorar la reputación de su negocio  ser competitivo  tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar  atraer nuevos clientes  responder a las necesidades de los clientes  aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas ideas? ¿Qué es una “idea de un buen producto”? Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud. haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en ningún lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando hizo reparar su techo – un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una probable opción de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún servicio, de modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas. ¿Cómo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren sus clientes?. Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es una buena opción. Quizás muchas personas en su localidad se están quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que además, los ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se
  • 26. quejarían de su servicio y dejarían de usarlo. Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su área esté dispuesta a pagar. Quizás Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo que piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. ¿Por qué?. Quizás porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta. Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su área quiere comprar. ¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”? ¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas también deben corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos. También puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuación presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas. Lluvia de ideas Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de ideas”. Este es un método que le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:  Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidirá después si cada una es o no una buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de ideas.  Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.  Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben reír. Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua. Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón). Hallando nuevas formas de hacer las
  • 27. cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con ello un mejor producto. Cubriendo necesidades insatisfechas Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que está dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su área, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta. Publicaciones Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su área. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden darle algunas ideas. Habilidades y Pasatiempos Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su mercado local, o podría empezar un restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podría añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su área son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios. Recursos naturales La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales naturales están disponibles en forma abundante en su área: tierra, mar, plantas, río. ¿Qué productos puede hacer Ud. con estos recursos sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea útil como medicina. Observe lo que se halle disponible. Productos de desecho Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras máquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plásticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte
  • 28. más pobre de la localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han desechado. Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una empresa de ropa puede desechar pequeñas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más. Las empresas de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible. ¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna forma de usar recursos en forma más eficiente?. Quizás Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos. Ferias comerciales y exhibiciones Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qué ferias y exhibiciones se están efectuando en su área y visítelas. Haga un paseo Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible. ¿Qué es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué productos son los más populares?. Las nuevas ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas frescas alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de sus competidores?, ¿Qué es lo que falta en su localidad?. Institutos de investigación Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar. Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no está haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o vecindario. Escríbalas y haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad o qué problema de sus clientes resolverá este producto?.
  • 29. PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS Considere lo positivo y lo negativo Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea. ¿Es un producto que no se halla del todo disponible en su área?. Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene algún dinero extra para equipo y materiales, ¿tendría Ud. la destreza para hacer estos productos?, ¿Son prácticos?. Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por qué le gustan y qué problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es también un aspecto positivo. Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizás no cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que no sea muy costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?. Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cuál de ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene menos aspectos negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores probabilidades de brindarle una utilidad?. PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarán a determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer al mercado y a qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las siguientes preguntas para su primer análisis del producto: Análisis Inicial  ¿El producto ya existe en el mercado?  ¿Su producto ya se halla disponible en el mercado?  ¿Su producto está desfasado o está de moda?
  • 30.  ¿Su producto es fácil de usar?  ¿Su producto es de mejor calidad que los existentes? Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto. Si Ud. halla que existirían muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado. Análisis en profundidad  ¿Hay un mercado para su idea?  ¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?  ¿Puede obtener la idea gracias a su cliente?  ¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer este servicio)? La importancia de los clientes Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. ¿Quién exactamente es un cliente? Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero. Recuerde:  Un cliente es la persona más importante en su empresa  Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos  Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito de su trabajo  Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le están haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo.  Sin cliente, ¡no existe empresa! ¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de una cosa. Ejemplo: Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece un servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes específicos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de personas puede querer comida más rápida y barata, localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con música. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual que los más jóvenes pueden querer algo diferente de la gente más adulta.
  • 31. PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de sus clientes y expertos; para ello deberá escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es más fácil escribir las cosas. Obteniendo información de los clientes ¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores, varones o mujeres?, ¿Se está dirigiendo a algún grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quiénes podrían ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varón y a una mujer. Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo ideal sería que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis. ¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en las que Ud. debe buscar información. Estas incluyen: Necesidad: Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qué sus clientes podrían o no comprar su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra cosa compra el cliente potencial y por qué. Calidad Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o qué es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo. Precio Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo allí podrá observar si está en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un precio determinado.
  • 32. Algunas reglas para entrevistar Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta imagen suya además de su producto; por ello, es muy importante generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el producto diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule preguntas que le brinden una información adecuada, usando palabras como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?,¿Cuándo?, ¿Cómo? ”. Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este producto?”, y no: “¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que puedan ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo: “¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las personas le responderán mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará esta información para hacer un producto que se ajuste mejor a sus necesidades. Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:  ¿Dónde compra este producto o servicio?  ¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio?  ¿Por qué compra de “x”?  ¿Cuán a menudo compra Ud.?  ¿Qué precio paga?  ¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?  ¿Qué piensa sobre el precio?  ¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque, servicio)?  ¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o servicio?  ¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el mercado? Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no están incluidas en su lista. Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan enseñarle. Informantes clave: Información experta Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para su producto?, ¿Quién sabe sobre su elaboración – la tecnología o materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su venta?, ¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que conozca sobre el mercado en general –qué tipo de gente compra el producto y a qué precio?.
  • 33. Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deberá hacer una lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes también se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus informantes clave conocen todo sobre la elaboración del producto que Ud. quiere vender. Ud. querrá preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qué equipo y qué materiales, en qué cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:  Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud. que la gente realmente necesita este producto o servicio?.  ¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garantía, entre otros).  ¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?  ¿Cuáles son las tendencias?  ¿La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo largo del año?  ¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difíciles de obtener?  ¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente? PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que va obteniendo. Lea toda la información que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:  ¿Existe un mercado para su producto?  ¿Quién lo comprará?  ¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes?  ¿Qué es lo que ellos buscan en su producto?  ¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto?  ¿Cómo lo producirá?  ¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?  ¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado? Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al curso de ARM, Ud. deberá hacer una presentación a su clase que les indique esta información:  ¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra de clientes usado y quiénes fueron los informantes clave.  ¿Existe mercado para el producto?  ¿Quiénes serán los clientes?  ¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto?  ¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cómo y dónde sería vendido)?  ¿Alguien más vende este producto?  ¿Cómo podría mejorar su producto?
  • 34.  ¿Qué sabe sobre el diseño del producto?  ¿Qué sabe sobre la elaboración del producto?  Donde encontrará el equipo y los materiales?  ¿Quién fue el informante clave más importante?  ¿Qué información le brindó?  ¿Quién más le brindó información? PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizás no exista suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes y a los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos problemas que deberá enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que necesite algún equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo resolverá cualquier problema que presente su producto. Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:  ¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)?  ¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, ¿Cómo las obtendrá?  ¿Qué materiales necesitará?  · ¿Qué herramientas o equipo necesitará?  · ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos?  ¿Dónde venderá el producto?  ¿Cómo será el empaque y propaganda del producto?  ¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una programación aproximada. Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su producto y cuánto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cuánto están dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud. hacer su producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas a las siguientes preguntas:  ¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad determinada?  ¿Cuán confiable es la oferta?  ¿Quién más provee estos materiales?  ¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del material?. Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud. sabe cuánto le costará su producto y cómo hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud. necesitará contar con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el dinero suficiente para invertir en el
  • 35. producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus cálculos cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cómo puede recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cuán pronto será capaz de devolver el préstamo. Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo producto y también con cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto ha obtenido de su inversión. La información será útil cuando planifique futuras inversiones. Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dándole ideas sobre cómo mejorar su negocio y atraer más clientes y más utilidades. Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al año, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio. Reconocimientos Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los métodos empleados por el sr. Katendwa en el curso de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura tres días y está dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo de los últimos cinco años, con insumos y participación de los capacitadores y empresarios de Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo, lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los años. Mucha personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones son, por supuesto, muy apreciadas. La formulación de la metodología original y gran parte del piloto original de la capacitación ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual es además gratamente reconocido. 1. Acerca de este Manual ¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL? Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeños negocios. Los negocios probablemente no tienen más de 10 empleados e incluso hasta
  • 36. pueden no tener empleados. Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigación de mercado. A menudo emplean agencias de análisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los nuevos productos. Los negocios a pequeña y micro escala, en cambio, pueden incluso ni considerar la posibilidad de llevar a cabo investigación de mercado, siendo sus negocios los que sufren los resultados. Este manual le ayudará a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar investigación de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras asiste a los tres días de capacitación en Análisis Rápido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual está diseñado para que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de llevar un curso de ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura. Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es útil tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas. Plan de Negocios para PYME's I. Introducción II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios? III. Las partes del plan de negocios 3.1. Resumen ejecutivo 3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios 3.2. Descripción del negocio 3.3. Mercadeo 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio 3.5. Dirección y organización de la empresa 3.6. Finanzas IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan V. Bibliografía Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) Anexo 2. Formato para describir el negocio Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio Anexo 5. Dirección y organización de la empresa Anexo 6. Finanzas I. Introducción Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes. Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A
  • 37. menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes: Diferencias entre diversos tipos de planes Plan estratégico Plan de negocios Plan de mejoramiento Instrumento Instrumento táctico Instrumento de acción estratégico Módulo 4 Módulo 1 Módulo 3 Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue. Determina la política Las formas de Se selecciona y actúa sobre algunos de alianzas en función organización y las formas campos o áreas para obtener de los objetivos de cooperación y lucha en resultados inmediatos el mercado que permiten Puede ser una aplicación específica dirigir las operaciones de del plan de negocios. la empresa. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global. Está centrado en la Resuelve asuntos del Busca resolver los cuellos de botella, visión, misión, período, como organiza aprovecha las oportunidades, propósitos y los sus fuerzas y como las selecciona los pasos a realizar en planes de largo plazo financia. forma inmediata. para conseguir los El "business plan" atiende Puede cambiar de un momento a objetivos el campo de maniobras, otro. las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios? 1. El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:  La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".  Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no
  • 38. sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.  Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.  El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.  Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.  En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. 2. Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:  Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.  Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.  Proponer la generación de una nueva empresa.  Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.  Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.  Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.  Para promover fusiones, adquisiciones.  Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución 3. La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.  Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori"
  • 39. cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.  El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.  Se recomienda el trabajo asociativo. • Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea. • Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso. • Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje. • En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales. • Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios. • Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. • Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance
  • 40. general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. • Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.  Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal • Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. • De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas. • Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. • Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. • Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.  Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace: • En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente); • dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
  • 41. • más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; • más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.  En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. 4. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo(1) son de diversos ordenes:  Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.  El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.  Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si
  • 42. realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.  Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.  Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa. Las partes de un plan de negocios son las siguientes:  Resumen ejecutivo  Descripción del negocio  Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo  Desarrollo y producción del bien o servicio  Dirección y organización de la empresa.  Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero 3.1. Resumen ejecutivo Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A. Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios,
  • 43. talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.
  • 44. 3.2. Descripción del negocio Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan. Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta. 3.3. Mercadeo (Ver anexo 3) 3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4) 3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5) 3.6. Finanzas (Ver anexo 6) IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución. Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo. Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.
  • 45. El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos. Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación" Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias. V. Bibliografía American Creating an effective business plan Express Business plan Sample plans illustrate required content components Mc Graw- Hill Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V. Finch, "30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Brian.Kogan Ediciones Granica, S.A. 1999 Barcelona
  • 46. Quicken What can a business plan do for you Small Business El plan de negocios- SBA (en español) Administration Terragno, Danila "Como armar un Plan de negocios" (Mercado / y Lecuona, María DINERO). DINERO es una publicación del Laura Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html Weinberger ¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Villarán, Karen Universidad del Pacífico, Perú 1999 Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a) El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados. Motivaciones Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio. ¿Cuál es la fuerza ¿Cómo puede de ese argumento explotarse ese hoy? (Si se trata de Motivación interés en beneficio una empresa en de los clientes y de funciones llene la la empresa? columna) 1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo 2. Quiere hacer lo mismo pero
  • 47. especializando un producto o servicio 3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad 4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad 5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores 6. Otros argumentos Talentos Intereses y talentos del empresario o los Detalle emprendedores 1. ¿Soy una persona con iniciativa? 2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía? 3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones? 4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión? 5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo? 6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado? 7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien? 8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?
  • 48. 9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso? 10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables? 11. Otros Anexo 2. Formato para describir el negocio Preguntas Respuestas 1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya? 2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad? 3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser? 4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio? 5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio? 6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo? 7. ¿Cómo capacitar al personal? 8. ¿Qué servicios o productos se ofrece? 9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes 10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio? 11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes? 12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad? 13. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa
  • 49. ocupar? 14. ¿Se puede crear demanda para este negocio? 15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio? 16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa? 17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar? 18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal? 19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio? 20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita? 21. ¿Qué equipos o suministros se requiere? 22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa? 23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa? 24. ¿Qué financiamiento necesitará? 25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse? 26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio) Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado 1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros? 2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos? 3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2
  • 50. Producto 3 Producto 4 Producto 5 4. ¿Cuál es el tamaño del mercado? 5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige? 6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros 7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado 8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años? 9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3) 10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. 11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo) 12. Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución
  • 51. Tecnología Costos Proveedores Estrategia y Plan de Mercadeo 1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo) 2. Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros 3. Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final 4. Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones 5. Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio 1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o
  • 52. servicios que se van a ofertar? 2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? 3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir? 4. Describa el proceso de producción del bien o servicio 5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso? 6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología? 7. Adjunte a este documento un Dibujo simple que se adjunta a dibujo simple del área que este documento requiere ocupar la planta o la oficina del negocio 8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? 9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? 10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar? 11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar Anexo 5. Dirección y organización de la empresa 1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños 3. 6 líneas sobre los directores 4. Descripción del organigrama básico 5. ¿Quién dirigirá la empresa? 6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) 7. Servicios externos que contratará la empresa
  • 53. Anexo 6. Finanzas Recursos e inversiones a realizar 1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? 2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca) 3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) 4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir? 5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina) 6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución 7. Otras inversiones 8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir? Plan financiero 1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y Se adjunta ajenos 2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos Se adjunta 3 años 3. Punto de equilibrio de la empresa 4. Flujo de dinero en efectivo 5. Período en que se recuperará la inversión 6. Valor actual neto 7. Tasa interna de retorno 8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción
  • 54. Competencia, clientes, entorno económico, político 9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos 10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco 11. Petición y devolución del financiamiento 12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo (1) USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver (2) "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver (3) El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver (4) Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver Programa de Formación de Consultores Empresariales Módulo 4: 12/2001 Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa © GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001 Trámites • Cómo Inscribir una Empresa en Guatemala • E Regulations Guatemala La presente Herramienta metodológica muestra los requisitos y el procedimiento para inscribir o registrar una empresa y se dirige a todo emprendedor que con base a su formación teórica y/o práctica en determinada actividad, decide iniciarse por cuenta propia al desarrollo de su propia empresa conciente del riesgo que conlleva. Esta herramienta para la inscripción de
  • 55. empresas no pretende sentar las bases para el inicio de una empresa, aunque sí guiar al futuro empresario con los pasos necesarios para su inscripción legal, por lo que sugerimos constante preparación y formación para que su empresa se posicione exitosamente en el mercado al cual se dirige. En Guatemala existen dos maneras de inscripción el proceso tradicional y el de Ventanilla Ágil aquí se exponen los dos sistemas
  • 56.  Comerciante Individual  Empresa Mercantil  Sociedad Colectiva  Sociedad En Comandita Simple  Sociedad de Responsabili dad Limitada  Sociedad Anónima  Sociedad En Comandita por Acciones  Actividades Económicas Guia del usuario Ventanilla ÁGIL Formulario de Inscripción de Empresas Ventanilla ÁGIL  Trámites Registro Mercantil  Trámites SAT  Trámites IGSS  Trámites IRTRA  Trámites Registro Mercantil  Trámites
  • 57. Comerciante Individual Empresa Mercantil Sociedad Colectiva Sociedad En Comandita Simple Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Anónima Sociedad En Comandita por Acciones Actividades Económicas Guia del usuario Ventanilla ÁGIL Formulario de Inscripción de Empresas Ventanilla ÁGIL Trámites Registro Mercantil Trámites SAT Trámites IGSS Trámites IRTRA Trámites Registro Mercantil
  • 58. Trámites SAT Trámites IGSS Trámites IRTRA Trámites Registro Mercantil Trámites SAT Trámites IGSS Trámites IRTRA Ventajas y desventajas de los diferentes tipos de empresas Asistencia en Línea Tramites por Ventanilla ÁGIL: Inscribase utilizando la Ventanilla ÁGIL Autorización y Habilitación Libros de Contabilidad
  • 59. Planificación Estratégica Herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.  Misión de la organización • Oportunidades y amenazas • Fortalezas y debilidades de la organización  Beneficios Del Plan Estratégico  Etapas De Un Plan Estratégico  Definición de la Misión • Ejemplo de Misión  El análisis externo  El Análisis Interno  Determinación de Objetivos Estratégicos  Matriz De Análisis FODA • Ejemplos de Objetivos Estratégicos • Determinación de Metas y Proyectos • Las Metas de Producción • Las Metas de Gestión • Los Proyectos  Limitaciones y Recomendaciones Planificar Es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Estrategia Conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia el logro de sus objetivos. Es decir, involucra su propósito general y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al dinámico medio en que se encuentra inserta. El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
  • 60. La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente Se puede definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento: Proceso Conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto a su quehacer. Instrumento Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. No es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro. Esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:  Describir lo que la organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.  Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. Una función instrumental de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: Misión de la organización: ¿Cuál es la razón de ser de la organización? Oportunidades y amenazas: ¿Cuáles serán las demandas que planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Fortalezas y debilidades de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de la estructura interna podrían ser inadecuados frente a una
  • 61. mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Beneficios Del Plan Estratégico Mejora el desempeño de la organización: Tiene un efecto estimulante en las personas. Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo, facilitando la dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: Como la asignación de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de gestión: Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración, entre otras. Etapas De Un Plan Estratégico Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica: Enfocar la planificación hacia los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Diseñar un proceso de planificación que sea realista Evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; como también la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; y los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.
  • 62. Definición de la Misión Identifica los propósitos y límites de la organización, es decir, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción. ¿Cuál es nuestro propósito hoy y cuál debiera ser en el futuro? La misión determina la estructura de la organización, los criterios de asignación de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. No es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes. Conviene explorar un conjunto de preguntas:  ¿Para qué existe la organización?  ¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que genera?  ¿Quiénes son nuestros clientes?  ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es así, ¿cuál es nuestra especificidad?  ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o servicios?  ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?  ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a nuestra situación?  ¿Qué piensan los empleados con respecto a su propio rol o función? ¿Coincide la percepción de la gerencia con la de los empleados? La misión impone una frontera al accionar de la organización, es decir, hace explícito para todos los involucrados, aquello que la organización no debe hacer. Muchas empresas destinan grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos. Como por ejemplo: el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantención, aseo, transporte o vigilancia, etc. Ejemplo de Misión Servicio de Impuestos Internos Aplicar y administrar el sistema de impuestos internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento.
  • 63. El análisis externo Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). La evolución económica del país, su crecimiento y desarrollo, las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda. El desarrollo tecnológico y los avances científicos que la organización debería conocer y eventualmente adoptar. El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequía). Aspectos políticos y legales, etc. Permite identificar amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización. Es preciso entender que estas externalidades no son estáticas ni definitivas. El Análisis Interno Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación, su capacidad financiera, etc. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados. Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le de espacio a la creatividad. ¿Qué somos? y ¿En qué estado nos encontramos? Esta revisión y reflexión de todo lo que está dentro de las fronteras de la organización, debe cubrir:  Niveles: Estratégico, Táctico, Operativo.  Funciones: Comercial, Producción, Finanzas, Recursos Humanos.  Procesos: Liderazgo, Motivación, Conflictos, Toma de Decisiones, Comunicación, etc.
  • 64.  Sistemas: Información, Incentivos, Control de Gestión, Remuneraciones, etc. Determinación de Objetivos Estratégicos Son los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado. Deben guardar coherencia con la misión y con el análisis externo e interno. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. Matriz De Análisis FODA OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS Potencialidades Riesgos DEBILIDADES Desafíos Limitaciones Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable. Existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras. Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?
  • 65. El Análisis FODA permitirá definir lo que queremos ser Diseñar el futuro es definir en qué negocios se estará, qué tipo de organización se desea para hoy y el mañana, qué nivel de excelencia se pretende lograr, entre otras. Es decir, el diseño de futuro es El Proyecto de Vida Organizacional En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientación estratégica Da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros. Las actitudes hacia el cambio Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influye su "condición cultural" con respecto al cambio.
  • 66. La amplitud estratégica O variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atención en un aspecto más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal; ello permitiría mayor profundidad en su intervención. O bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones más leves en cada una de ellas. Ejemplos de Objetivos Estratégicos Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la organización. Mejorar la posición competitiva de la empresa. Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su motivación y adhesión hacia los fines organizacionales. Mejorar la atención de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios. Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios. Determinación de Metas y Proyectos  Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios.  Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.  Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas. Las Metas de Producción  Contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad.  Se refieren a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto?.  Se proyectan a plazos más cortos (un año).  Pueden ser de tipo cuantitativo.  También pueden ser cualitativas, como por ejemplo: • Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores; o • Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la organización.
  • 67. Las Metas de Gestión  Hacen referencia al "¿cómo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.  De lo anterior se desprende que una meta de gestión: • Debe contener el propósito de mejorar los procesos organizacionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía. • Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la acción interna de la organización y no de factores exógenos, como el nivel de actividad económica, cambios bruscos en la demanda, etc. Los Proyectos  Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.  Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prácticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.  El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.  La implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico: • Identificación de los objetivos y estrategias de la organización. • Definición de las metas de producción y de gestión. • Diseño de los proyectos necesarios para su logro. • Constatación del logro de las metas propuestas. La medición de la gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Para ello es fundamental contar con sistemas de información apropiados. Limitaciones y Recomendaciones Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Previamente es bueno preguntarse, ¿cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implementar? No es una herramienta de manejo de crisis.
  • 68. Está asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de este tipo. No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor. No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el rol del consultor en la Planificación Estratégica. Este puede resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un ámbito particular, sin verdadera interacción con toda la organización, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional. Los propios miembros de la organización son quienes generalmente mejor saben lo que se debe hacer. Un consultor puede desempeñar el rol de facilitador del proceso. La restricción más grande se produce cuando los directivos de la organización no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica. La Misión Concepto La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que marcan el rumbo del negocio. Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica que atrae la voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una necesidad o un deseo. Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado, porque la llevaría al fracaso. Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:  ¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)  ¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta)  ¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad distintiva) (¿porqué nos eligen a nosotros?) Estas preguntas que parecen sencillas de responder, no lo son tanto, principalmente la tercera, que está sujeta a cambios permanentes.
  • 69. Definir claramente la misión es el paso más importante para la formulación del plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a un consenso. Ejemplo: Vivero de flores y plantas : "La meta es proveer una amplia variedad de productos de vivero al por mayor y por menor para paisajistas profesionales y dueños de casas distinguidas, con servicio de entrega domiciliaria ". DIAGNOSTICO Existe un conjunto de hipótesis que resultarán fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hipótesis tienen como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas. El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información para construir lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre. La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite:  Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "¿qué pasaría con este negocio si pasara tal cosa o tal otra?".  Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el plan de marketing.  Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de éxito de alcanzarlos. ANALISIS DE SITUACION Escenarios Séneca decía hace más de 2.000 años: "Es más importante saber hacia dónde van los eventos que saber de dónde vienen". Sin embargo, los fundamentos de lo que se puede considerar hoy como "escenarios posibles" corresponden a la teoría militar, y tienen su origen en Moltke y von Clausewits. Los puntos principales de la teoría militar aplicados a la estrategia de negocios, son:  atacar al enemigo cuando éste es más débil;  aumentar las fortalezas propias;  tener siempre presente el objetivo a largo plazo (batalla o campaña). El concepto principal que sirve para el diseño de escenarios consiste en agrupar los sucesos externos e internos de una empresa y en imaginar los posibles resultados de estos agrupamientos en el futuro.
  • 70. Las técnicas de escenarios se diferencian de los pronósticos convencionales que simplemente proyectan las tendencias del pasado hacia el futuro (por ejemplo, pronóstico de ventas). La construcción de escenarios permite encontrar un proceso que busca entender lo que puede ocurrir en el futuro y desarrollar las estrategias más convenientes. Hay que partir de información disponible y ordenarla en forma coherente para llegar a describir un futuro con fundamento y lógica. Los datos e informaciones se deben analizar con seriedad y objetividad. Básicamente se pueden construir dos escenarios extremos, uno pesimista y otro optimista. ¿Qué es lo mejor y qué es lo peor que puede ocurrir en cada caso?. Cuando se completan los dos conjuntos de hipótesis extremas; se pueden balancear para llegar a una posibilidad intermedia, que es la que generalmente tiene una mayor probabilidad de suceder. A partir de estas hipótesis de trabajo, es necesario preguntar: ¿Cómo nos puede afectar en caso de confirmarse en la realidad? ¿Qué amenazas u oportunidades surgen de cada posibilidad? ¿Cómo podemos prepararnos para aprovechar las oportunidades? ¿Cómo podemos evitar las amenazas? De las respuestas van a surgir las estrategias que nos permitan tener definidas con anticipación las diversas líneas de trabajo para cumplir con nuestros objetivos en cada situación que deba enfrentar la empresa. Los distintos escenarios que se pueden analizar son, entre otros: · Económico Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la economía.  Evolución del Producto Bruto Interno.  Tasa de inflación.  Política monetaria (tasas de interés, créditos, etc.)  Presión Impositiva.  Ingreso nacional disponible.  Tasa de desempleo.  Comercio Exterior.  Evolución comparada entre los distintos sectores de la economía.  Tarifas de Servicios Públicos. El ambiente económico consiste en una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones de gastos de la población.
  • 71. Tecnológico El escenario tecnológico es un poco más complicado de definir. Está referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el período que se está considerando; en términos de desarrollos de nuevas tecnologías industriales, comerciales o de servicios, así como también la potencial aparición de nuevos productos o nuevos materiales. Características:  Disponibilidad tecnológica.  Tecnología requerida (atraso tecnológico).  Madurez y volatilidad.  Patentes y derechos.  Flexibilidad.  Complejidad.  Tasa de cambio.  Tecnologías sustitutivas.  Especialización tecnológica. Político - Laboral Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluídas, claro está, las agrupaciones empresarias, regionales, obreras, religiosas, militares, étnicas y de todo tipo que influyen sobre el sistema. Variables típicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los compromisos sectoriales, la aprobación o desaprobación de determinadas leyes, los atentados terroristas, etc. Implica:  Costos laborales.  Legislación laboral  Disponibilidad de mano de obra calificada.  Disponibilidad y costos de capacitación.  Normas de Seguridad.  Grado de sindicalización.  Grupos de presión y compromisos sectoriales. Político - Legal Las estrategias de marketing dependen en gran medida de los acontecimientos en el ámbito político. Este ambiente está integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a determinadas políticas de gobierno. Los grupos de presión, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad. La protección del medio ambiente es una preocupación creciente y a partir de allí surgieron los grupos y partidos ecologistas.
  • 72. Se fomentan también los usos alternativos de energía no contaminante (solar, eólica, hidráulica, etc.) frente al petróleo, gas, carbón que en algún momento se agotarán. El escenario político - legal comprende:  Partidos, ideologías.  Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposición.  Reglamentación sobre la competencia.  Leyes de protección ecológica (medio ambiente).  Leyes de protección de los recursos naturales.  Convenios internacionales.  Incentivos de promoción industrial. Proteccionismo.  Protección al consumidor.  Transferencia internacional de fondos.  Legislación de comercio exterior.  Legislación de mercado de cambios.  Legislación de propiedad extranjera. Demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamaño, densidad, ubicación, edad, sexo, raza, ocupación y otros aspectos estadísticos. Es necesario conocer los siguientes aspectos:  Crecimiento de la población (país, región, provincia, ciudad).  Migraciones internas.  Migraciones externas.  Distribución por edad.  Distribución por sexo.  Densidad poblacional.  Proporción de población urbana/rural.  Estructura familiar. Socio - Cultural. El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos que se basan en las experiencias o situaciones de la vida común que afectan las preferencias y comportamientos básicos de la sociedad. Características de este escenario:  Estilos de vida.  Educación.  Desarrollos ocupacionales.  Transformación de necesidades.  Moda.  Porcentaje de población por nivel socio-económico.  Medios de comunicación. Líderes de opinión.
  • 73.  Impacto ecológico.  Hábitos de consumo. La competencia Cada empresa enfrenta una amplia gama de competidores. El concepto de marketing establece que para lograr el éxito, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como la hacen sus competidores. Según Michael Porter, en cualquier sector, las empresas de distinta naturaleza y tamaño enfrentan los siguientes tipos de competidores: a) Acción de los competidores existentes Son los que venden productos y servicios similares a los de la empresa. b) Acción de los competidores potenciales (amenaza de nuevos ingresos) Las empresas potencialmente competidoras pueden detectarse según tengan ciertas ventajas o facilidades competitivas, para entrar en el mercado. c) Amenazas de posibles productos o servicios sustitutos. Se entiende por productos sustitutos aquellos que cumplen la misma función para el mismo grupo de compradores, aunque se originen en una tecnología diferente. Este tipo de amenazas se agrava en sectores de rápido cambio tecnológico o de fácil cambio de la relación calidad - precio. d) La fuerza negociadora de clientes o compradores Los compradores mantienen un determinado poder de negociación frente a los fabricantes, pudiendo influir en decisiones de precios, funciones del producto, condiciones de pago, etc. e) El poder de negociación de proveedores. El poder de los proveedores ante las empresas clientes radica en el hecho de que puede resultarles posible aumentar los precios de sus productos, reducir la calidad, limitar la cantidad vendida, etc.
  • 74. La Empresa Los aspectos que son necesarios tener en cuenta para el análisis de la empresa, en función de la importancia crítica para el estudio, comprende:  Identidad, cultura, valores, estilos de conducción.  Conocimiento del negocio y factores críticos de éxito.  Resultados globales, por negocio, por producto, en términos económicos y financieros. Capital, recursos, endeudamiento, crédito, etc.  Imagen (conocimiento de la marca, valoración, lealtad, satisfacción del cliente).  Productos y servicios.  Participación en el mercado, clasificado por producto y por segmento.  Líneas de productos.  Nuevos productos.  Motivación y capacitación de los Recursos Humanos. Es necesario, en definitiva, contar con un diagnóstico de la empresa, para tener un conocimiento profundo y detallado de la realidad actual, como instancia previa a cualquier decisión que implique un cambio. ANALISIS DE MERCADO El sector Es fundamental analizar las tendencias del sector donde se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en forma negativa o positiva. Esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector. Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en los periódicos especializados, Cámaras de Comercio e Industria, Oficinas Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet, programas de radio y TV, etc. Los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector, son entre otros:  Tendencia de la industria.  Tendencia de la moda.  Información sobre la competencia que actúa en el sector.  Información sobre los clientes de la industria.  Análisis del ciclo de vida del sector.  Cambios en las preferencias del consumidor.  Información sobre los productos y servicios que se comercializan.  Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios.  Tendencias de consumo ( productos ligth, ecología, medio ambiente).  Análisis sobre la fijación de precios.  Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios.
  • 75.  Visualizar segmentos de mercado disponibles. Los consumidores La cuestión fundamental para hacer posible un negocio en este momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado. El mercado no se parece en nada al de los años '70 tan previsible y entendible. Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a cualquier situación y no se dan cuenta que su empresa no está sufriendo una recesión pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado. Nos guste o no el mercado está experimentando modificaciones dramáticas. Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes que tienen hacia nuestra comunicación de marketing, lo que sienten sobre sus roles en la familia, cuáles son sus sueños y fantasías respecto de sí mismos, de sus familias y de la sociedad. Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el comportamiento difiere de un segmento a otro. Por ejemplo: el vino que se compra para tomar en casa suele ser de otra marca que la del vino que se consume en una fiesta familiar, o en una reunión de negocios. Los factores que influyen en el comportamiento del consumidor están interrelacionados y se dividen básicamente en dos grandes categorías: las influencias externas, como la cultura, los valores, los aspectos demográficos, los grupos de referencia y el hogar; y las influencias internas, como la memoria, la motivación, la personalidad, las emociones, el estilo de vida y las actitudes. El cliente El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor más importante que interviene en el juego de los negocios. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores. Tipos de clientes
  • 76. Para tener un panorama más claro, se puede diferenciar a los clientes de acuerdo con la forma en que intervienen en el proceso de compra. Se pueden diferenciar 5 categorías de clientes: 1 - Iniciadores: son los que motivan o proponen la compra, la impulsan. Por ejemplo: · Golosinas, juguetes, espectáculos infantiles, y alguna ropa es comprada solamente gracias a la acción de los iniciadores, los chicos. 2 - Influenciadores: son los que interfieren a favor o en contra en la decisión de compra. · Un ama de casa puede decidir comprar un electrodoméstico, pero un técnico en lavarropas o heladeras puede influenciarla para que elija un modelo u otro en función de la calidad. 3 - Decisores: es la persona que finalmente toma una decisión de compra o una parte de ésta, esto es, si comprar o no, qué, cómo comprar o donde comprar. · La esposa no quiere ir a comer a un Mac Donald y decide que la familia va a un restaurante. 4 - Compradores: son los que concretan y realizan la transacción comercial propiamente dicha. 5 - Usuarios: son los que efectivamente hacen uso del producto o servicio. Los usuarios son los que influenciarán nuevas decisiones de compra en un futuro.  Si el negocio fuera una florería, es muy probable que muchos de los verdaderos clientes no sean los que pagan sino los que reciben flores. Hay distintas maneras de acercarse al cliente para conocerlo.  Encuestas periódicas.  Investigación de mercado.  Conversar con los empleados que están en contacto con el cliente.  Atender personalmente los reclamos y las quejas. Conocer a fondo al cliente implica dedicación, tiempo y trabajar con el personal en estrategias y soluciones; tratando de anticiparse a los problemas. Escuchar a los clientes tiene que llegar a ser la meta de todos. Con una competencia que avanza cada vez con mayor rapidez, el éxito será para aquellos que escuchen (y respondan) más resueltamente. (Tom Peters). Las expectativas del cliente cambian de un día para otro, mucho más rápidamente que los productos. La lealtad de los clientes es algo difícil de obtener y se desvanece fácilmente. Vale la pena escuchar sus opiniones, al menos si quiere verlos nuevamente.
  • 77. ANALISIS ESTRATEGICO El Análisis Estratégico comprende una multiplicidad de estudios de información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia empresarial. Existe un entorno en el ambiente competitivo donde se desempeña la empresa, este entorno es el que contiene a la empresa, con sus posibilidades de desarrollo, ya sea positivo o negativo. Se pueden diferenciar distintos ambientes en los que se desenvuelve la empresa:  Ambiente interno: Son todas las fuerzas internas de la empresa, que incluyen los recursos humanos, técnicos, financieros, etc.  Microambiente: Está compuesto por los proveedores, competidores, la empresa misma, los canales de distribución, los consumidores, etc.  Macroambiente: Lo integran las siguientes variables: tecnológica, gubernamental o estatal, económica, natural o ecológica, demográfica y social. Análisis FODA Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía. Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar:  Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.  Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los consumidores.  La competencia actual y potencial. Para el análisis interno es necesario estudiar:  Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito.  Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del cliente, etc. Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una dirección estratégica. Por lo tanto podemos identificar a modo de ejemplo:
  • 78. Fortalezas  Abundante capital de trabajo  Recursos humanos bien capacitados y motivados  Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos  Tecnología de última generación  Marca y productos bien posicionados Oportunidades  Mercado en crecimiento  Suba de los aranceles de importación  Posibilidades de exportar Debilidades  Falta de capital de trabajo  Recursos humanos no suficientes, sin capacitación y totalmente desmotivados  Misión y objetivos poco claros sin planificación ni control  Tecnología obsoleta  Marca y productos regular o mal posicionados Amenazas  Barreras de ingreso de competidores bajas  Aparición de productos sustitutos  Aparición de productos importados  Uso de materias primas no renovables Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (U.E.N.) Análisis de la cartera de negocios La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa los negocios que forman la compañía.  Esta querrá poner los mayores recursos en los negocios más rentables y reducir o abandonar sus negocios más débiles.  Esto permite mantener al día la cartera de negocios al fortalecer o agregar negocios en crecimiento y retirarse de negocios decadentes. El primer paso es identificar los negocios claves que componen la empresa. Una UEN puede ser una o más divisiones de la compañía, una línea de producto dentro de una división, o a veces un solo producto o marca.
  • 79. El propósito es encontrar formas para que la empresa pueda usar mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el medio. Así la mayoría de los enfoques de análisis de cartera utilizan una matriz que evalúa las UEN en sus dimensiones más importantes: El más conocido de estos enfoques de planificación de cartera es el del Boston Consulting Group En la matriz de crecimiento - participación se clasifican las Unidades Estratégicas de Negocios, según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo, y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad. Se conforma de esta manera una tabla de doble entrada, donde se establece por cada eje una línea de demarcación que da lugar a una rejilla de cuatro cuadrantes. La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical es usada para medir el aumento del volumen de ventas de la unidad de negocios en análisis. El crecimiento se mide en alto y bajo. En el eje horizontal se mide la cuota de mercado relativa. Se pueden identificar de esta manera cuatro grupos de productos -- mercados respecto de los cuales se puede formular un diagnóstico que permite diagramar una estrategia de acción.  Estrellas: Se trata de UEN de gran crecimiento y alta participación. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivo.
  • 80.  Vaca lechera: Son UEN que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento. Los requerimientos de fondos seguramente serán bajos, así como la generación de recursos es alta. Son los negocios de hoy que dan la rentabilidad del presente y permiten financiar los productos con signos de interrogación. La mayoría de estos productos o negocios corren el riesgo de pasar a la etapa "perro" si no se actúa debidamente.  Perros: Estos negocios tienen una baja participación relativa, en un mercado de bajo crecimiento. Su rentabilidad es muy baja aunque los fondos requeridos para su mantenimiento también son muy bajos.  Dilemas: Son productos que tienen una baja participación en mercados con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, recursos que deberán ser generados por otras UEN. Como su nombre lo indica, son dilemas por cuanto pueden llegar a cualquier destino: éxito o fracaso. En estos casos debe tomarse una decisión, invertir para que el producto crezca o hacerlo retirar. De lo contrario el producto con el tiempo pasará a ser perro. Habiendo llegado a este punto, la tarea de planificación de cartera de la empresa consiste en determinar que papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden perseguirse cuatro objetivos alternativos.  Construir: Aquí el objetivo es aumentar las porciones de mercado de las UEN, incluso renunciando a ganancias a corto plazo para lograr ese objetivo. La "construcción" es apropiada para interrogantes cuya porción tiene que crecer para que se conviertan en estrellas.  Mantener: Aquí el objetivo es preservar la porción de mercado de las UEN. El objetivo es apropiado para vacas lecheras de efectivo fuertes, a fin de que continúen produciendo un flujo de efectivo grande y positivo.  Cosechar: Aquí el objetivo es aumentar el flujo de efectivo a corto plazo de las UEN, independiente del efecto a largo plazo. Esta estrategia es apropiada para vacas lecheras de efectivo débiles con interrogantes y perros.  Despojar: Aquí el objetivo es vender o liquidar el negocio porque los recursos pueden emplearse mejor en otra parte. Esto es apropiado para perros e interrogantes que la compañía no puede financiar. LOS OBJETIVOS Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de Marketing. El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado. La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos:  Medible: Un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no.
  • 81.  Alcanzable: El objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con los recursos disponibles (humanos, técnicos, materiales y financieros) para no provocar frustración y falta de motivación.  Realista: Un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. Una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista.  Específico: Un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido.  Acotado: Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento. LAS ESTRATEGIAS La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva. El análisis de cartera de actividades que se puede desarrollar utilizando la matriz BCG, es el camino que conduce a la formulación de las estrategias adecuadas, dado que permite considerar el posicionamiento individual de cada una de las actividades que la componen. Michael Porter ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento. Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de costos. En la siguiente gráfica se sintetizan estas alternativas estratégicas.  Liderazgo general en costos Esta estrategia se basa fundamentalmente en mayor productividad y hace
  • 82. hincapié en la posibilidad de ofrecer un precio bajo, como consecuencia de un mayor control en los costos  Esta estrategia la adoptan generalmente las grandes empresas que ofrecen productos de consumo masivo, supermercados e hipermercados. Para las micro y pequeñas empresas es muy riesgoso implementar este tipo de estrategias en un mercado muy competitivo, porque conduce a un guerra de precios difícil de soportar por las mismas. b) Estrategia de diferenciación Esta estrategia consiste en adicionar a la función básica del producto algo que sea percibido en el mercado como único y que lo diferencie de la oferta de los competidores. La diferenciación posibilita una barrera contra la rivalidad competitiva, al reducir la potencial sustitución del producto, aumentar la fidelidad de los consumidores y disminuir la sensibilidad a precios; todo lo cual redunda en mejores condiciones para generar rentabilidad. c) Concentración o enfoque de especialista El objetivo de esta estrategia es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o grupo particular de compradores, sin pretender abastecer el mercado entero, tratando de satisfacer este nicho mejor que los competidores. Implica una diferenciación, un liderazgo de costos o las dos variantes a la vez, pero dirigidas solamente a la población objetivo. Esta estrategia permite lograr liderazgo de mercado dentro del segmento- objetivo y es aconsejable para los micro y pequeños empresarios. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO Los Mercados Originalmente el significado de mercado estaba asociado al lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunía para intercambiar productos y servicios. Para un responsable de Marketing, un "mercado" es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Las empresas que venden a los consumidores adoptan básicamente tres formas de estrategias para atender un mercado: 1) Marketing Masivo La empresa produce, distribuye y promociona un producto o servicio y lo dirige a todos los consumidores. Con ello pretende lograr rendimientos de escala, bajos costos y precios, para atender un público masivo.
  • 83. 2) Marketing de producto diferenciado Se elaboran dos o más productos con distintas propiedades, estilos, calidad, tamaño, etc. La empresa decide operar en diversos segmentos de mercado y diseña una oferta de productos para cada uno de ellos. 3) Marketing hacia mercados meta Se identifican los segmentos de mercado, se selecciona uno o más y se diseña tanto los productos como las estrategias, tratando de captar cada segmento de mercado. En la actualidad cada vez se trabaja más con el Marketing de mercado meta. Esto estimula a las empresas para fabricar productos adecuados a cada mercado meta; con estrategias, procesos, canales de distribución y publicidad para llegar de la manera más eficiente. En definitiva el marketing de mercado meta, es la forma más apropiada de satisfacer las necesidades del cliente. Se compone de tres pasos principales: 1) Segmentación del mercado Es la división del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de Marketing. 2) Selección del mercado meta Consiste en la evaluación del atractivo de cada segmento y la selección de uno o más segmentos del mercado. 3) Posicionamiento en el mercado Es la imagen que se ha formado en la mente del consumidor sobre un producto, una marca o una empresa. Son los atributos o beneficios percibidos por el cliente en relación con otras marcas o productos. Segmentación de un mercado No existe una sola forma de segmentar un mercado. Se deben probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas. Podemos trabajar con los siguientes tipos de segmentación: · Segmentación Geográfica Divide al mercado en diferentes unidades geográficas; como nación, regiones, provincias, ciudades, barrios, etc. La empresa debe decidir en que ámbito territorial va a desarrollar sus actividades y delimitarlo. Esta segmentación involucra también el número de habitantes de la zona geográfica, la densidad (urbana, suburbana y rural) y el clima (cálido, templado o frío)
  • 84. · Segmentación demográfica Consiste en dividir el mercado tomando como base las variables demográficas, como:  Edad  Sexo  Ciclo de vida familiar  El ingreso  La ocupación  La educación y la religión  La raza  La nacionalidad · Segmentación Psicográfica Esta categorización se refiere a los diferentes modos o actitudes que un individuo o un grupo asumen frente al consumo. Puede ocurrir que personas de un mismo segmento demográfico, pueden tener perfiles psicográficos distintos. Estos pueden ser:  Clase social  Estilo de vida  Personalidad · Segmentación según el comportamiento Los consumidores se dividen en grupos basados en su actitud, uso o conocimiento de un producto. Compras ocasionales: Por ejemplo: Día de la madre o del Padre, del niño, casamiento, Reyes, fiestas de Navidad, etc. Tipo de usuario y frecuencia de uso: Se pueden clasificar en usuarios antiguos, usuarios potenciales, usuarios de primera vez y usuarios habituales de un producto. Es fundamental detectar los usuarios frecuentes para atraerlos y retenerlos. Lealtad a la marca : Hay consumidores que no son leales a las marcas, otros que son a dos o tres. Es importante detectarlos. Posicionamiento en el mercado El posicionamiento significa "el lugar que ocupa un producto en la mente de los consumidores en relación con los de la competencia". La "posición" de un producto o servicio implica encontrar estrategias que den las mayores ventajas en los mercados seleccionados. El consumidor siempre paga por un valor que percibe. Se pueden distinguir cinco tipos de acciones para posicionar un producto:
  • 85. a. Por atributos específicos del producto (precio, calidad, duración, etc.). b. Por necesidades que satisfacen (alimentación, confort, abrigo, prestigio). c. Por los beneficios que presenta (Una crema hidratante de piel, puede tener componentes que actúen como protector solar) . d. Para cierta clase de usuarios (bares para un mismo sexo; un reloj Rolex posiciona a una persona en un determinado nivel social; etc.) e. Por comparación con otros productos. MARKETING OPERATIVO Las variables que integran el marketing operativo constituyen lo que se denomina marketing mix o mezcla de marketing. Los elementos que conforman el marketing operativo incluyen una oferta de mercado definida por las variables tales como: el producto, el precio, la distribución y la promoción o comunicación . El marketing operativo es una forma de organizar estas herramientas que pueden ser controladas por las empresas para influir en el mercado. El marketing mix permite formular a la empresa el plan táctico, una vez que identificó las necesidades y deseos de los consumidores del mercado meta al cuál se va a dirigir; definió su estrategia competitiva y el posicionamiento. PRODUCTO El primer aspecto a considerar es el ajuste del producto a las necesidades o deseos del segmento de mercado a satisfacer. Para ello debemos considerar que un producto es cualquier elemento que se puede ofrecer a un mercado para la atención, la adquisición, el uso o el consumo que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, sitios, organizaciones e ideas. El producto tiene señales concretas que pueden ser percibidas, como el contenido, forma, color, beneficios, etc. Básicamente hay cuatro niveles de productos: 1. Producto principal Responde a la pregunta: ¿qué compra en realidad el consumidor?. Cada producto representa la solución de un problema. Los consumidores cuando compran un rollo de fotos, en realidad lo que adquieren es una promesa de obtener "recuerdos". Por ello es necesario descubrir el beneficio principal. 2. Productos auxiliares Son los servicios o artículos que deben estar presentes para que el cliente use el producto principal. Por ejemplo: un hotel ejecutivo de primera clase debe contar con los servicios de registro de entradas y salidas, teléfonos, un restaurante y personal de servicio. 3. Productos de apoyo Son productos que sirven para incrementar el valor del producto principal. En
  • 86. un hotel ejecutivo, un centro de negocios o un gimnasio de servicio completo son productos de apoyo que ayudan a traer huéspedes al hotel. 4. Producto aumentado Es aquello que se ofrece en más sin que sea esperado por el consumidor, y constituyen elementos que lo diferencian respecto de productos sustitutos. Por ejemplo: Instalación, garantía, servicio, financiación, etc. Ciclo de Vida Existen dos aspectos básicos para medir el atractivo de un mercado, uno es fundamentalmente cuantitativo y el otro incorpora el factor tiempo para establecer una relación con la evolución de la demanda. Para ello se recurre a un modelo denominado "ciclo de vida de los productos ", que se asemeja al ciclo biológico del ser humano. El ciclo de vida de un producto representa distintas etapas de su historia de ventas. Existen productos industriales donde el ciclo es amplio y se puede distinguir perfectamente: derivados del petróleo, metalúrgicos, etc. . En otros casos el ciclo es corto: diseños de ropas, en especial femenina, cosméticos, discotecas, etc. Las etapas del ciclo de vida de los productos en general tienden a reducirse en su duración por diversos motivos: cambios de comportamiento del consumidor, competencia y factores tecnológicos. El marco conceptual que incorpora el ciclo de vida de un producto sirve como guía para definir una estrategia para cada situación concreta. Se pueden distinguir cinco grandes etapas que marcan períodos totalmente diferentes de la relación producto - mercado. 1. Gestación Esta es una etapa donde la empresa genera ideas, las selecciona y desarrolla nuevos productos. 2. Introducción La etapa de introducción de un producto en el mercado se caracteriza por el aumento relativamente lento de las ventas y la subsistencia de problemas de producción que todavía no han sido totalmente resueltos. Los gastos de promoción y publicidad están en su máximo nivel. La rentabilidad es escasa e incluso puede llegar a ser negativa. 3. Crecimiento Si el producto supera la etapa anterior de introducción, entra en la fase más importante del ciclo de vida, como es la de crecimiento. Es un período de progreso en términos de ventas y utilidades. 4. Madurez En esta etapa las ventas comienzan a estabilizarse y existe mayor competencia, con un mercado cada vez más saturado. Es aquí donde se debe analizar la posibilidad de un relanzamiento del producto.
  • 87. 5. Declinación Este período se caracteriza por una reducción generalizada de la demanda, incremento de los costos y declinación de utilidades. El modelo del ciclo de vida, es un concepto que posibilita evaluar los atractivos de un producto en sus distintas etapas, en función del mercado meta, desde un punto de vista dinámico. Marca La marca es una imagen o un nombre que pueden aparecer agrupados o no, con un diseño determinado y que sirve para reconocer productos o servicios pertenecientes a una empresa. El manejo de la marca es un aspecto importante del plan de Marketing. A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, etc.; sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores. Por ello es muy importante la selección del nombre de marca para aplicarlo a la estrategia de comunicación de la empresa. La marca debe ser "registrada" para obtener protección legal. Las configuración de una marca debe contemplar aspectos como: diferenciación con la competencia, destacar ventajas del producto o servicio, fácil de recordar, comprensible y sencilla para pronunciar. Envase El envase juega un papel importante no solo como una forma de proteger el producto, sino también para promocionar y diferenciarse de la competencia. La evolución de las cadenas de distribución (supermercados e hipermercados) ha producido variaciones trascendentes en las formas, presentaciones y almacenamiento de los productos, que requieren de nuevas tecnologías y desarrollos para adaptarse a las nuevas exigencias. PRECIO El concepto de precio está determinado por la cantidad moneda (dinero) que una persona está dispuesta a entregar por un bien o servicio. El precio constituye una variable dentro del plan de marketing que no se la debe tomar en forma aislada. La mayoría de las empresas tienen dificultades a la hora de fijar los precios de venta de sus productos o servicios.
  • 88. La elección del precio debe tener en cuenta los objetivos de rentabilidad, volumen y crecimiento de las ventas, servicios al cliente y también debe servir como estrategia para enfrentar la competencia. Se debe considerar también una coherencia externa basada en las expectativas del mercado en relación al valor del producto y la capacidad de compra de los consumidores. La fijación de precios por parte de la empresa es muy importante cuando se dan circunstancias como: introducción o ampliación de productos en el mercado, la competencia cambia su política de precios o se producen modificaciones en el comportamiento de los consumidores. Comprender la estructura de costos de un producto es esencial para la determinación final del precio y muy especialmente para darle a éste una utilización estratégica en el plano competitivo. Es necesario conocer los costos fijos, los variables, el punto de equilibrio, el margen de contribución y la rentabilidad por producto o líneas de productos. Básicamente se pueden establecer tres estrategias de precios: a. Disminución de precios: se justifica cuando se logra realmente un aumento de la demanda. El riesgo es la reacción de la competencia y se puede plantear una guerra de precios. b. Aumento de precios: Se debe verificar el nivel de lealtad de los consumidores, una demanda en crecimiento y establecer una diferenciación del producto o servicio en relación con la competencia. c. Posición competitiva: Aquí depende del tamaño de la empresa, del liderazgo en el sector donde compite y la forma de diferenciarse de las demás. El manejo de los precios se hace cada vez más difícil por la rápida masificación de los productos, por ello es necesario el control de los costos y lograr características que lo distingan de la competencia. La variable precios debe entenderse no solo como un valor sino como parte integrante de una imagen de ese "algo" llamado producto. DISTRIBUCION La distribución tiene como finalidad colocar el producto lo más próximo posible del consumidor para que éste lo pueda adquirir en forma simple y rápida. Los canales de distribución pueden ser:  Directos : son aquellos que vinculan la empresa con el mercado sin intermediarios y poseen un solo nivel. Por ejemplo los productos de cosmética AVON. Pueden desarrollar su actividad a través de locales propios de venta al público, o por medio de corredores, viajantes, agentes de venta o el servicio de correo. Ventajas: se establece una relación directa con el cliente, creando fidelidad. Es
  • 89. una opción de baja inversión y de gran capacidad de adaptación. Desventajas: en el caso de la venta por correo, se depende de la eficacia del servicio de correo que se contrate. En los canales puerta a puerta o mediante telemarketing se depende de la eficacia de los vendedores.  Indirectos: pueden ser cortos o largos según cuenten con uno o más niveles entre la empresa y el consumidor. Cortos: Venta minorista. Ventajas: se ejerce un mayor control sobre la totalidad del negocio. Desventajas: generalmente requiere una mayor inversión en stocks. Largos: La venta se realiza a través de mayoristas, distribuidores y representantes. Ventajas: cada venta es importante en volumen. En general implica un manejo de stock más simple. Desventajas: se pierde el control sobre la venta al consumidor final (precio, presentación, tiempos). Existe una gran dependencia de pocos compradores. Se cede parte del margen a los intermediarios. Se puede resumir cuales son los factores estratégicos que inciden en la estructuración de los Canales de Distribución: Las características del consumidor final: Este aspecto indicaría la conveniencia del fabricante para dirigirse a ellos directamente o no. Las características del producto - mercado: Existen productos como los industriales o tecnológicos, que requieren canales de contacto más directos entre cliente y fabricante. Por otra parte, y en general aquellos de escaso valor unitario como los de consumo masivo, utilizan mayor número de canales de distribución. Cobertura del mercado: Se debe definir la estructura de los canales a adoptar, el número de intermediarios que se utilizarán en los distintos niveles y las diferentes áreas geográficas a cubrir. Servicios que brindan los canales de distribución Las funciones que deben cumplir en términos generales los canales de distribución son los siguientes:  Transporte.  Fraccionamiento en lotes adecuados a las necesidades de los clientes.  Almacenamiento.  Conexión para facilitar el acceso del producto a los consumidores.  Información sobre necesidades del mercado y de la competencia. De la consideración de los factores mencionados debe surgir la decisión respecto del sistema de distribución más adecuado. COMUNICACION La comunicación comprende un conjunto de actividades que se desarrollan con el propósito de informar y persuadir a las personas que integran los mercados objetivos de la empresa, como así también a los canales de comercialización y
  • 90. al público en general. La comunicación permite:  Captar la preferencia del consumidor.  Que se conozca el producto o servicio.  Instalar y consolidar una marca.  Establecer un puente entre la empresa y el mercado.  Destacar características positivos y neutralizar las negativas. La comunicación está integrada por las siguientes estrategias parciales:  Publicidad  Promoción de ventas  Relaciones públicas  La venta personal Publicidad El objetivo de la publicidad es brindar una información a los consumidores con el fin de estimular o crear demanda para un producto o servicio. La publicidad es una de las formas de la comunicación que se establece entre la empresa y el consumidor, como parte del programa de comunicaciones. El consumidor a través de la publicidad puede conocer cualidades distintivas de los productos, con el ahorro de tiempo que significa haber evitado la exploración en cada punto de venta. El objetivo de la publicidad es generar, en el grupo de compradores o segmento de mercado, una actitud favorable respecto del producto. Los medios que se utilicen para lograr los objetivos publicitarios deben ser capaces de efectuar eficazmente este tipo de comunicación. Estos medios son los vehículos a través de los cuales se hará llegar el mensaje según la estrategia creativa diseñada. A continuación se detallan los medios publicitarios más utilizados, donde cada uno de ellos tiene un cierto impacto, llega a un determinado público y tiene condiciones técnicas acordes con los fines creativos de realización y los objetivos de audiencia que se han establecido para la campaña.  DIARIOS  REVISTAS  RADIO, TELEVISIÓN Y CINE  VIA PUBLICA Y TRANSPORTES Promoción de Ventas
  • 91. La promoción de ventas tiene como finalidad tomar contacto en forma personal con el mercado objetivo para comunicar sobre el producto o servicio de la empresa. El propósito de la promoción es lograr una respuesta más sólida y rápida del consumidor y además integrar el esfuerzo publicitario con la acción concreta de la venta. Los objetivos específicos de la promoción de ventas son:  Que el consumidor pruebe el producto o servicio.  Que se aumente la cantidad y frecuencia de consumo.  Fortalecer la imagen del producto o servicio.  Lograr la fidelidad del producto o servicio. La promoción depende también de las características del producto, en general los que más la utilizan son las empresas que se dirigen al consumo masivo. Esta herramienta de comunicación tiene un gran potencial de desarrollo porque se pueden obtener resultados casi inmediatos; es menos costosa que la utilización de los medios publicitarios, se puede asegurar una respuesta rápida cuando se trata de lanzamientos de nuevos productos, permite dirigir la comunicación del producto o servicio al segmento de mercado elegido en forma más eficaz y obtener resultados de corto plazo. Es importante destacar que la promoción no reemplaza la publicidad sino que se complementan y a través de ella se trata de demostrar que el producto existe. La promoción se debe originar a partir de la definición de un estrategia de comunicación. Relaciones Públicas Según el Instituto Británico, las Relaciones Públicas constituyen el "esfuerzo deliberado, planificado y continuado para establecer y mantener un entendimiento mutuo entre una organización y su público". Las relaciones públicas se desarrollan prácticamente en todas las organizaciones, con mayor o menor intensidad. Son parte del sistema de comunicación y se realizan en forma consciente o inconsciente en todos los contactos que la empresa tiene con las personas, clientes o proveedores. Este aspecto de la comunicación tiene que ver con la inserción de la empresa en el medio en que se desenvuelve. Todo intercambio de mensajes entre la empresa y su entorno constituye una forma de relación y tiene incidencia en la estrategia de marketing. Principales actividades de las relaciones públicas:
  • 92. 1. Relaciones de prensa El objetivo consiste en colocar noticias informativas en los medios noticiosos para atraer la atención hacia un producto o servicio. 2. Propaganda del producto Consiste en ganar espacio en distintos medios de información para promover un producto o servicio. Los productos nuevos, los eventos especiales, las ferias de alimentos, los productos adecuados a las nuevas tendencias de consumo, son aptos para la propaganda. 3. Comunicación corporativa Comprende las comunicaciones internas y externas para fomentar el conocimiento de la organización. Por ejemplo las circulares informativas de la empresa. 4. Lobby Comprende la negociación con funcionarios gubernamentales para promover o eliminar las leyes y reglamentaciones. Las grandes empresas emplean a sus propios lobbystas, mientras que las empresas pequeñas lo hacen a través de sus asociaciones locales. Venta personal La venta personal es la herramienta más efectiva en ciertas etapas del proceso de compra, sobre todo para fomentar la preferencia del consumidor, la convicción y la compra. En comparación con la publicidad, la venta personal tiene varias cualidades destacables. Implica un contacto directo entre dos o más personas, permitiendo a cada una observar las necesidades y las características de las demás y realizar cambios rápidos. La venta personal también permite que surjan todo tipo de relaciones, que varían desde una relación de venta hasta una profunda amistad personal. El vendedor eficaz se preocupa por los intereses del cliente con el objetivo de establecer una relación a largo plazo y dar respuesta a sus necesidades. En la venta personal, se produce una comunicación más integral que posibilita un conocimiento más amplio del consumidor y existe una mayor necesidad de escuchar y responder. El vendedor no sólo formaliza y concreta las ventas, sino también es un elemento importante en el sistema de información de marketing. EL PRESUPUESTO "Un presupuesto es la expresión financiera de un plan de marketing encaminado a lograr determinados objetivos". Es la representación numérica del plan de maniobra y define el estado de previsión de ingresos y gastos durante el período de referencia. Los estados financieros permiten medir las disponibilidades actuales y futuras para la realización del plan de marketing.
  • 93. Si el presupuesto es insuficiente, hay que revisar los objetivos y las estrategias. La asignación de recursos insuficientes para el desarrollo de una idea es incluso peor que no financiarla en absoluto. Es necesario concentrarse en operaciones rentables. Es mejor abandonar un proyecto a tener que emprenderlo sin disponer los recursos necesarios. Para formular el presupuesto se requiere contar con objetivos claros, identificar todos los costos en materiales, personal e insumos financieros y definir claramente cuales son las áreas y las personas responsables de usar esos recursos. EL CONTROL El control es un proceso permanente, comienza desde el momento de la definición de los objetivos. Permite medir la desviación entre las previsiones y las realizaciones, analizar las causas, determinar las intervenciones necesarias e integrarlas en el plan. Etapas del control permanente  Analizar  Comprender  Revisar las estrategias y los objetivos  Si es preciso, modificarlas Hay que verificar si la desviación es tolerable o no, y se deberá tomar, llegado el caso, las medidas correctivas.  Mantener el objetivo: Revisar el plan en su conjunto e intervenir sobre los medios, modificándolos o reforzándolos.  Reducir el objetivo: Cuando éste es demasiado ambicioso. La finalidad es alertar al responsable de que algo no ha sido realizado según el plan. Ejemplo (industria hotelera): Los síntomas: Un control durante la temporada demuestra que hay un menor volumen de negocios en relación a lo previsto (es un 25 % menos en comparación con la temporada anterior). Las causas: Las tarifas son demasiado elevadas en relación con la competencia en el mismo mercado; la promoción ha sido insuficiente o mal hecha. Las medidas correctivas: Una intervención inmediata en la política de precios (tercera semana gratuita al final de la temporada) y de distribución (una super - comisión a los integrantes de la red de agencias de turismo, para que las ventas al final de la temporada permitirá restablecer el equilibrio).
  • 94. Estas disposiciones deben ser integradas inmediatamente al plan y puestas en práctica. INVESTIGACION DE MERCADO La investigación de mercado es el instrumento que posibilita a la empresa conocer el mercado donde va a ofrecer sus productos y servicios, acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar su estrategia de marketing para satisfacerlo. La investigación de mercado permite aproximarnos a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. El tipo de investigación que se va a llevar adelante, tiene algunos aspectos básicos que es necesario tener en cuenta, principalmente para las micro y pequeñas empresas, que no pueden contar con estudios especializados y costosos: 1. Es necesario contar con alguna ayuda para la recolección de datos. 2. Cuando uno cuenta con información del sector que se quiere analizar, hay que aprovecharla. 3. Se puede hacer un relevamiento en pequeña escala antes de lanzarse al mercado en forma total. Esto permite evaluar previamente que pasará con un producto nuevo, un nuevo método de promoción, de embalaje, etc. A partir de los resultados obtenidos en una zona determinada, o de un reducido grupo de clientes; se pueden sacar conclusiones valiosas. Es conveniente hacer esta prueba antes de invertir en una operación de mayor tamaño. La investigación de mercado contempla dos aspectos:  Investigación CUALITATIVA: Se evalúan las reacciones de los consumidores frente a un envase, una campaña de publicidad, una marca, un logotipo, una forma de presentar y vender un producto. La investigación cualitativa averigua si es creíble la forma en que se comunica los beneficios del producto o servicio. Trata de conocer los motivos de las reacciones que tienen los consumidores frente al producto, la marca y la empresa. Además es posible averiguar la percepción de las "ventajas y desventajas" del producto o servicio.  Investigación CUANTITATIVA: Es la que permite analizar y definir aspectos que pueden ser medidos y cuantificados. El objetivo es determinar la demanda potencial y probable del producto o servicio. La información se obtiene mediante muestras de la población, y se parte del supuesto que los resultados responden a toda la población; teniendo en cuenta siempre un margen de error en las mediciones. Preguntas características pueden ser: ¿Cuánto gastan en transporte escolar, por mes, las familias con hijos de entre 4 y 12 años?
  • 95. ¿Cuánto dinero destinan a la compra de zapatos las mujeres entre 25 y 30 años?. ¿Con qué frecuencia van a la peluquería? Las preguntas en este tipo de investigación tratan de lograr una respuesta en cifras. En esta fase se estudian aspectos como: cantidad de producto consumido, frecuencia y reiteración de compra. En segundo lugar, la identificación precisa, con respecto a cuáles son o cuáles podrían ser los consumidores del producto. Aquí se deben estudiar variables duras del mercado, como: • Edad • Sexo • Nivel de ingreso • Ubicación geográfica • Nivel socioeconómico Para diseñar un análisis de mercado es necesario tomar en cuenta y definir los siguientes aspectos: a. ¿Qué se va a investigar?. Comportamientos, hábitos de consumo, costumbres, etc. b. ¿Porqué se quieren analizar esos aspectos?. Es para saber por ejemplo, si el mercado va a aceptar el producto. c. ¿A quién se le va a preguntar?. Cuál es el segmento o sector del mercado. d. ¿Cómo se realizará la investigación? Por muestreo, entrevistas, reuniones de grupo, etc. e. ¿En qué lugar se hará la investigación? Negocios, en la calle, por teléfono, etc. f. ¿En que momento se hará y cuanto va a durar la investigación?. g. ¿Con qué medios se hará la investigación? Que recursos humanos y materiales serán necesarios y cuánto costará la realización. Copyright ©: todos los derechos reservados. Bibliografía Kotler, Philip, Fundamentos de Mercadotecnia, Prentice Hall, 1.985 Wilensky, Alberto, Marketing estratégico, Ed. Tesis, 1.987 Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Ediciones Macchi, 1.997 http://www.abcpymes.com/menu21.htm Recomendación Defina, ajuste o ratifique la misión, visión y valores de la empresa. Las empresas que cuentan con una declaración explícita y compartida de su misión, visión y valores pueden orientar mejor sus acciones y hacer frente a las adversidades porque su equipo gerencial y el personal tienen claro su propósito básico, el futuro que quieren construir y los valores que le dan fortaleza moral.
  • 96. Herramienta La misión es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo requiere. La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren. Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco. Aplicación 1. Si tiene una declaración de misión, visión y valores, revísela para evaluar su vigencia o para ratificarla de manera compartida por el equipo de la empresa. 2. Si no tiene una declaración de misión, visión y valores, proceda a prepararla de alguna de las siguientes maneras: o Prepare un borrador y sométalo a discusión por parte de su equipo gerencial. Si las circunstancias y el tiempo lo permiten, estimule una discusión más amplia entre el personal. o Realice una reunión especial de trabajo y solicite sugerencias por escrito. Sométalas a discusión durante la misma reunión, o en otra ocasión después de haber procesado las sugerencias. o Contrate los servicios de un facilitador experimentado que conduzca profesionalmente un taller para definir la misión, visión y valores de manera participativa. 3. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente punto de partida y complemento de los procesos de planificación estratégica.
  • 97. 4. Recuerde que la declaración de misión, visión y valores es un excelente recurso para promover la participación, la alineación del equipo y la motivación. Una vez que cuente con una declaración de misión, visión y valores utilícela, divúlguela, téngala presente, utilícela como una referencia permanente. Esta recomendación forma parte del manual "Auxilios Financieros" producido por Venezuela Competitiva, que pone al alcance de los empresarios y gerentes de pequeñas y medianas empresas un conjunto de recomendaciones para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional para hacer frente inmediato a los problemas de sus empresas, para tratar de impedir que se agraven, mientras se logra darles una atención adecuada y profesional. Cuál es el impacto que tienen la misión, la visión y los objetivos en el comportamiento organizacional "Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión de futuro carece de sentido. Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo" Joel A. Barker.
  • 98. Solamente breves nociones de cada término: Visión: Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealización del futuro de la empresa. Ejemplo: Ser la empresa de comunicaciones más grande del mundo en el año 2005... Misión: Se puede definir como la guía de navegación, los principios y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. Ejemplo: Mediante estrategias mixtas de crecimiento en lo humano, técnico y organizacional, crecer sostenidamente para el bien de todos los implicados en la operación de la firma... Objetivos: Son las metas individuales que se fijan para el desarrollo de la empresa (Según la empresa pueden ser de largo, mediano y corto plazo), deben ser medibles y tener un plazo de concreción. Ejemplo Objetivos corto plazo: mejorar la entrega de mercancias, a nuestros compradores, pasando
  • 99. de 120 horas a 96 en un plazo no mayor a tres meses... La misión, visión y los objetivos empresariales son la base del plan estratégico, se puede afirmar que las compañías más exitosas, son las que definen más adecuadamente su visión, misión y objetivos, cuando se determinan claramente las políticas de la empresa y se mantienen los valores fundamentales, generalmente las empresas son más exitosas. Las compañías verdaderamente grandiosas entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debe estar abierto al cambio, entre lo que es genuinamente sagrado y lo que no lo es. Vínculos externos: http://media.payson.tulane.edu:8086/spanish/aps /aps07s/ch07.htm (recomendado): http://www.iaf- world.org/Vision.htm
  • 100. Cuáles son los valores finales de la organización Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir. La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantesh2> La conformación de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantes 1) ¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (misión) 2) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión) 3) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos) 4) ¿Qué buscan los clientes? (Factores Claves de Éxito) 5) ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas de Resultados Claves) La formulación de la misión de la organización.
  • 101. El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron algunos conceptos dados por autores relevantes: James Stoner[1] en su libro Administración plantea que la misión es la meta general de la organización, basada en las premisas de la planeación que justifica la existencia de una organización mientras que Peter Drucker[2] señala que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar. Félix Martínez Díaz[3] plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa. En este sentido, Sallenave[4] plantea: "la responsabilidad de la empresa se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político - económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa y que no implica juicio de valor... ...La definición de una misión delimita el campo de acción de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente. Es importante como guía y disciplina" (D. Arellano). Misión es la razón de ser de la organización, la meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la
  • 102. base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la organización. Una misión bien formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se desprende que el propósito de una misión no es exponer fines concretos, sino dar una dirección general, una filosofía que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización. Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relación fines (misión), objetivos y metas. Para Sallenave, la finalidad es la concepción implícita del "por qué" de la empresa u organización y se caracteriza por su naturaleza filosófica más que práctica. En contrapartida puede pensarse en una ordenación de categorías (metas, fines y objetivos), a partir de la finalidad última de la empresa: Arellano propone distinguir el fin como la expresión que establece el espacio - tiempo donde queremos terminar (D Arellano). Este autor enfatiza en la misión, no como un dato, no como un intento de hacer racional del todo a la imaginación ni tampoco como un simple deseo o propósito, sino como un concepto cuya trascendencia radica en la capacidad ordenadora respecto a los criterios de actuación, así como de la recuperación del
  • 103. espacio humano de una acción como ésta. Al respecto, el autor Salvador García[5] plantea que los autores sobre el tema de la dirección estratégica muestran una considerable confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades tácticas, propósito estratégico, misión, metas, ambiciones, principios guías de comportamiento, etc. y señala que toda organización culturalmente estructurada ha de tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten sus objetivos de acción cotidianos. Los valores finales asociados con la visión y la misión. Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión, los cuales se ponen de manifiesto en la etapa de implementación de las estrategias de la organización. Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso de sus metas y principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus valores operativos. Toda misión de una organización dos dimensiones: una económica y otra social, dependiendo claramente la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar, asegurar, etc. A continuación se exponen las seis razones básicas que
  • 104. justifican el que cualquier organización invierta tiempo, recursos y creatividad para formular su misión. 1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la organización, evitando la búsqueda de propósitos contradictorios o conflictivos. 2. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales. 3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y con la misión. 4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara. 5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus misiones específicas consistentes con la de la organización. La formulación general es una manera de transferir, apropiada y consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más apropiada para definir programas y proyectos. 6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externamente. Características de la misión: Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto que vende ésta.
  • 105. Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores positivos en los miembros de la organización. Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan robos o pérdidas económicas por estas razones, los éxitos están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos, etc. Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben promover. Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la Misión. Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar. Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las que servimos. Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables que nos conduzcan al cumplimiento de la misma. Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada con resultados prácticos, específicos
  • 106. y alcanzables. Es mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente deseable. Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar. Objetivos de la misión: Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en la organización. Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento de las unidades de crecimiento. Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas. Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización que facilite el cumplimiento de las tareas. Proceso para la elaboración de la misión: Iniciación y atención por la alta dirección. Participación y compromiso de otros niveles de dirección y representantes de los trabajadores. Preparación del equipo en su conceptualización. Elaboración de la expresión de la misión. Revisión y retroalimentación. Aprobación y compromiso. Normas para la aplicación de la misión: Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree una cultura organizacional.
  • 107. Comprometa a los nuevos trabajadores. Hágala visible a todos, como un compromiso de todos. Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos, y habilidades. Revísela periódicamente. Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión sólo se agregará a ello la significación que la misma posee para cualquier organización, no solo como su razón de ser, sino como la guía para la acción, el camino para encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión de todos los valores que posee o necesita la organización para su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación se recomienda diagnosticar la misma. 1 Stoner, James. Administración, 5ta edición. 2 Peter Drucker, citado por Guillermo Ronda. Tesis Maestría Holguin 2000. p 32. 3 Martínez Díaz, Felix [1997]. La Misión estratégica. La importancia de recuperar los valores como categoría./ Folletos Gerenciales, No 5, CCED, MES, La Habana Cuba, 24 pp.. 4 Sallenave, Jean, P. [1992]. Gerencia y planeación estratégica./ Grupo Editorial norma SA, Colombia, sp. 5 García, Salvador [1997]. La Dirección por valores./ Salvador García y Shimon Dollan./ SPI, 307 pp.. Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la organización a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación que se pretende conseguir. La visión. En los primeros modelos de dirección estratégica no se
  • 108. tenía en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez González[6] define la misión como el primer paso del modelo que diseñó y sitúa la visión después de realizada la segmentación estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández[7] en su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología, así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez y Sonia Alemañy Ramos[8]. En los últimos años de la década de los 90 autores como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan la visión en segundo lugar después de formulada la misión. En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke[10], en el modelo de dirección estratégica que aportan sitúan la visión en primer lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización. En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica EASDE[11], los autores sitúan los valores compartidos en el primer lugar y en segundo integran la misión y la visión de la organización. Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar los valores finales de la organización. La visión es un conjunto de valores y definición de un
  • 109. estado deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en los modelos de dirección estratégica contemporáneos. La formulación de la visión no puede considerarse un paso más, sino un paso decisivo, porque con la definición de la visión es que se logra la definición de lo que debe ser la organización con el estado deseado mínimo aceptable que se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con precisión la definición de un balance objetivo problema en términos factibles reales y, consiguientemente, conformar la formulación estratégica de un problema y de su solución a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa del sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial decisorio en que se mueve el problema y convertirlo en una decisión estratégica mediante la creación de un nuevo problema que supere no solamente la máxima decisión operativa esperada sino también el problema operativo mismo, por ello debe generarse con el corazón pero de forma estrictamente objetiva. Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos, deseos e intereses colectivos. Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes pasos:
  • 110. Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema estratégico general, la solución estratégica general y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa. Definición y validación de la visión. Posterior al análisis de la información se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la visión, validándose a través de técnicas para lograr consenso. Retroalimentación y fijación. Por último es recomendable realizar una retroalimentación misión visión donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misión definida, si realmente contribuye a su materialización y si está en manos de la organización su logro. Principales insuficiencias en la determinación de una visión. Definir una visión ajena a la misión, es necesario después de generada la visión compatibilizarla con la misión. Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental puede ser cualitativo. Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación y ajuste. Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que se puede a lo que se quiere. Establecer una visión sin haber realizado un análisis de las relaciones entre los factores internos y externos.
  • 111. Los factores claves para el éxito. Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito. Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos. Las Áreas de resultados Claves. Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de la organización primordialmente responsables de que ésta pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas de la organización. Las áreas de resultados claves establecen los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos. Los objetivos. Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón de ser de la organización, es decir, su misión, el estado deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado actual al estado futuro deseado.
  • 112. En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos. Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo constituye la expresión de un propósito a obtener. Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación, entre ellas, están: * Colectivos e individuales. * Generales y particulares. * Principales y secundarios. * Largo y corto plazo. Por su precisión los objetivos se clasifican en: Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas, orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales, pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos. Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo que deseamos. Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se quiere alcanzar. Estos son los más usuales, sin estos no es posible planear, organizar y controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados cuantitativamente, otros se
  • 113. hacen más difícil y se requiere precisión cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa se pueden expresar. Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo está definido por la misión de la organización como la expresión más general de su razón de ser en cuanto a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función de su misión, pero también en función de la situación del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como de la propia situación interna de la organización. Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente forma: Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Participación. Uno de los elementos más importantes de la efectividad de la planificación pues entre más participen los subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de los objetivos. Integración: Es necesario integrar el mayor número de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren las tareas para el aseguramiento de este. Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar.
  • 114. Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que existen cinco principios justificativos de la relación entre objetivos y rendimiento: 1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos es más elevado que el de quien carece de ellos. 2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica conllevan un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos. 3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos como demasiado difíciles de conseguir. 4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para conseguirlos. 5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian a un mayor rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados, por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en grupo aumenta su aceptación. Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación en su formulación no se limite solo a la alta dirección, en la medida de participación de los oficiales en la formulación de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el cumplimiento de éstos. Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de acción. Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución de unos objetivos más fáciles de
  • 115. obtener. 6 Yañes González, Eugenio [1992]. Dirección Estratégica/ decisiones estratégicas./ Ed Talleres de impresión del SIME, La Haba Cuba, 239 pp.. 7 Lazo Vento, Carlos [1998]. Dirección Estratégica territorial. Carlos Lazo Vento, Gliceria Gómez Ceballos y Reynaldo Fernández Lorenzo./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 125 - 156. 8 Rodríguez González, Fermín O. [1998]. Enfoque, Dirección y Planificación Estratégicos. Conceptos y metodología./ Fermín O. Rodríguez Gonzáles y Sonia Alemañy Ramos./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. Compendio de artículos, CCED, MES, La Habana Cuba, pp 10 - 40. 10 Goldsmith, Joan [1997]. Memoria técnica: Taller Dirección por Objetivos, abril 1997./ Joan Goldsmith y Keneth Cloke. Compilado por: Esperanza Carballal del Rio, Jorge Rodríguez López y Carlos Díaz Llorca./ Dirección por Objetivos y Dirección Estratégica, la experiencia cubana. 11 España [1999]. Cómo elaborar un plan estratégico de la empresa./ ESADE, No 1, pp 1- 36. MSc. Guillermo A. Ronda Pupo El Dr. Ronda es Profesor Investigador del Centro de Estudios de Gestión Empresarial de la Universidad de Holguín, Cuba Consejos para manejar tu vida y no ser un simple pasajero Muchos de nosotros vemos como se nos pasa la vida esperando una oportunidad o un golpe de suerte, para
  • 116. hacernos ricos o por lo menos tener una vida más digna y con un poco de lujos. En la creencia popular en esa incluyo a mi padre aunque siempre ha tenido lo básico para vivir y ha tenido muchas más cosas comparado con otras personas cree inmensamente en la suerte, en los juegos de azar más específicamente chances, loterías, rifas, y en algunas ocasiones ha sido ganador de algún dinero extra, pero como dice el adagio popular “lo que por agua viene por agua se va”, y vuelve otra vez al mismo juego a seguir comprando e invirtiendo el dinero en una esperanza y dejándole todo al azar y que tal vez algún día va a ser el feliz ganador de algún premio mayor, que le cambiaria la vida, pero le pasara lo mismo entre más dinero gana más gasta porque esa es una cultura o su mentalidad. En la sociedad en la cual vivimos donde existe un índice alto de corrupción, donde algunos se hacen ricos de la noche a la mañana, donde existe el narcotráfico, el lavado de activos, secuestros, prostitución, venta ilegales de armas, contrabando, saqueos a bienes del estado (solo por mencionar algunas), y muchos de nosotros alguna vez se nos pasa por la cabeza ojala se me presentara la oportunidad de hacer o de participar en algunos de esos negocios y adquirir dinero fácil, y hacernos ricos, pero así nos den todos los millones del mundo y no cambiamos la mentalidad de empleado, que primero debemos gran parte de nuestros ingresos y el sobrante si es que queda algo , no lo gastamos en bienes o en cosas que no necesitamos y no capitalizamos ese dinero a futuro, el dinero no es eterno o no dura para siempre. Por el contrario vemos otras personas que se hacen ricos con su propio esfuerzo, que ven oportunidades donde otros solo ven problemas, que son visionarios o perseverantes y al final logran crear negocios exitosos,
  • 117. y por ende el dinero busca dinero, tal vez algunos de nosotros dicen los ricos si son de buenas el dinero los busca, la “plata llama plata”, es un dicho popular, pero no es así es que “ellos colocan el dinero a trabajar para ellos al contrario de lo que hacemos muchas personas trabajamos por el dinero”. Los seres humanos nacemos con talentos diferentes, algunos se pasan la vida y nunca los descubren, otros lo hacen, pero ya es demasiado tarde, unos los aprovechan y son exitosos, pero unos cuantos aprovechan los talentos de los demás y se hacen millonarios, unos nacimos para ser mandados y otros para mandar y entonces el dilema de los empleados “el que manda, manda, aunque mande mal”, y simplemente nos acogemos a recibir y cumplir las órdenes de nuestros jefes, a trabajar extenuantes horas laborales y tener solo lo básico para vivir y lo que tenemos de mas es porque lo adquirimos a crédito y he ahí donde la sociedad capitalista se aprovecha, que antes de ganarnos el dinero ya debemos gran parte de él, y seguimos esforzándonos mas y mas por ganar más dinero pero entre más dinero ganamos más dinero gastamos, y decimos como dice un conocido cuando nos pagan somos ricos por tres días, o como dice otro el sueldo es como el ciclo menstrual de las mujeres lo esperan casi un mes y solo dura tres días, y volvemos nuevamente a guardar la esperanza de que el próximo mes me va ir mejor, somos entonces de los que trabajamos por el dinero. El mundo de hoy se mueve y cambia tan rápido que lo que hoy en un éxito mañana solo es un recuerdo, pero día a día se van generando nuevas oportunidades solo hay que aprender a verlas y no tener miedo al riesgo, el que no arriesga no gana dicen los jugadores, el miedo no es malo pero hay que saberlo manejar y colocarlo a
  • 118. nuestro favor, o mejor aun aprender a jugar con el miedo de las personas, para generar ganancias para nosotros, eso puede sonar crudo pero a la larga es lo que hacen todas las organizaciones y el mundo capitalista y de consumo en el que vivimos actualmente. Tal vez muchos de nosotros no nacimos para mandar, somos excelentes empleados y con muy buenas remuneraciones solo tenemos que ordenar nuestros gastos y tratar de disminuirlos al máximo, y hacer crecer nuestro patrimonio y nuestros activos comprar o hacer negocios que realmente generen ingresos y no gastos, no caer en el juego de hacer una inversión que con el paso del tiempo se convertirá en un gasto y no le estamos dando valor al dinero en el tiempo, ahorrar es bueno pero invertir el dinero para que este se multiplique es mejor, bueno eso depende del tipo de personas que seamos si aquellos que jugamos a lo seguro o por el contrario corremos riesgos o tal vez un poco de los dos. Solo nos queda un interrogante somos acaso el conductor de nuestra vida y de nuestro futuro financiero, o solo alguien que se queda sentado esperando que los demás generen ideas y trabajar bajo su mando, y tomen decisiones por nosotros, y tal vez somos inteligentes pero los verdaderos inteligentes tienen personas mas inteligentes trabajando bajo su mando. ESPÍRITU EMPRENDEDOR Las pequeñas y medianas empresas tradicionalmente generan entre un 70 - 80% de los trabajos en las economías occidentales. Son literalmente la fuente de
  • 119. vida de cualquier economía pujante. Cabe preguntarse, ¿Por qué no se fomenta la educación necesaria para emprender a nivel de las escuelas? Descubra 7 habilidades claves que todo emprendedor exitoso debería poseer y enséñeselas a sus hijos. La educación tradicional crea la mentalidad de una persona que genera ingresos mediante un sueldo y no a partir de un negocio. El enfoque de una educación institucional típica es la de desarrollar las habilidades necesarias para poder ser un buen empleado. En consecuencia, la escuela crea una mentalidad y un conjunto de habilidades cuyo propósito es el de trabajar para el negocio de otra persona. Sin embargo, existe otro camino. Independientemente de que su hijo llegue a trabajar como un empleado, debería recibir como una parte importante de su educación tanto la mentalidad necesaria como las habilidades para poder crear su propio negocio. La mentalidad emprendedora es totalmente diferente a la mentalidad de un empleado. Además requiere de un conjunto de habilidades diferentes. Existen 7 habilidades claves que son necesarias para alcanzar el éxito en cualquier emprendimiento. Ninguna de ellas es enseñada en los colegios y raramente forman parte de un currículo universitario. La mejor manera de desarrollar estas 7 habilidades es mediante una experiencia práctica en un negocio. Las 7 habilidades claves de un emprendedor Habilidad clave # 1: Conocerse bien Una persona debe saber cuales son sus habilidades y dones innatos, tanto en el área física, como también en
  • 120. el área mental, emocional y espiritual. Así podrá emplear sus fortalezas provechosamente y buscar maneras de compensar sus debilidades. Las personas que se conocen bien saben tomar decisiones sabias, porque tienen claro que algunas situaciones les "calzan" mejor que otras. De ésta forma logran entregar su máximo potencial. Habilidad clave # 2: Comprender la naturaleza humana Es importante saber qué es lo que impulsa a la gente a actuar de una manera determinada. Así se pueden predecir sus acciones. Ésta habilidad también facilita el trato con diferentes tipos de personas y nos permite trabajar con ellas de mejor forma. Habilidad clave # 3: Comunicación Es importante saber como conectarse con otras personas para ganarse su simpatía y su confianza. De ésta manera ellos se abrirán y permitirán que uno influencie sus vidas. Habilidad clave # 4: La habilidad de interconectarse con otros Hay un dicho antiguo que dice: "No es tan importante lo que sabes, es más importante saber a quien conoces". Muchas personas de negocio opinan que su habilidad de crear conexiones con otras personas determinará su futuro financiero y el nivel de éxito que tendrán en sus emprendimientos. Habilidad clave # 5: Comprender los principios que rigen una vida de éxito Esto incluye los principios necesarios para tener un negocio exitoso: Trabajo, enfoque, disciplina, perseverancia, determinación, educación independiente, creatividad, valentía, confianza y fe.
  • 121. Habilidad clave # 6: Comprender la habilidad específica que se requiere para tener éxito en un área determinada. Habilidad clave # 7: Educación independiente Todo hombre y mujer que han logrado algo en sus vidas son personas que saben adquirir una educación por sí mismas – Sir Walter Scott. Toda persona de éxito es un estudiante de por vida. Siempre estará abierto a seguir educándose y perfeccionando sus conocimientos en diversas áreas de su interés. Cuatro cosas para tener en cuenta antes de empezar un negocio Antes de empezar un negocio tanto en internet como fuera has de tener en cuenta 4 cosas: 1. Definir tu nicho de mercado Hay 2 enfoques a la hora de escoger un nicho de mercado o temática donde desarrollar un negocio: 1. Enfoque interno. Es el que se basa las habilidades, conocimientos y pasiones del emprendedor. 2. Enfoque externo. Es el que se basada en la demanda, "si faltan pasteles monto una pastelería". El enfoque correcto es el que combina los dos enfoques. Si tu negocio lo basas en la demanda, tendrás que aprender sobre esta o contratar a personas
  • 122. que tengan habilidades, conocimientos y pasión sobre la temática a desarrollar. Y si tu negocio se basa en tus propias habilidades, conocimientos y pasiones, tendrás que buscar un nicho de mercado donde desarrollarte. Para desarrollar estos dos enfoques hemos de centrarnos en dos trabajos fundamentales que son los dos siguientes puntos: 2. Estudia el mercado Dentro de un estudio de mercado hay 3 puntos clave: 1. Analiza la demanda. Si no hay gente con dinero para gastar y que busca en internet lo que tu ofreces, pues no hay negocio. Quienes son, "cuantos son", qué necesitan, como lo buscan... tendrás que analizar todas las posibilidades. 2. Analiza la oferta. Seguramente que no seas el único ofreciendo ese producto o ese servicio en tu nicho de mercado, analizar quien hay ofreciendo lo mismo, como lo está ofreciendo y cuáles son sus carencias te ventaja a la hora de definir tu nicho y tu oferta. 3. Analiza las tendencias. Se trata de estudiar si la demanda que hay en tu nicho es algo pasajero, que solo se da en ciertas épocas o si tiene duración en el tiempo. 3. Satisface la demanda Aquí es donde defines tu oferta, aquí defines cuales son tus armas de venta y como vas a desarrollar estrategias de marketing que lleven tu producto o servicio a tu cliente. Aquí es importante que trabajes varias cosas para crear la diferencia que haga que la gente te compre a ti en vez de a tu competidor:
  • 123. 1. PUV (propuesta única de venta). Una PUV es un resumen corto que define con precisión lo que ofreces, representas o haces y que te posiciona como algo distinto en la mente de tus clientes o posibles clientes. 2. Marca y posicionamiento. Basada en tu PUV, tu marca (personal o de empresa) representará tu posición en el mercado. Simplemente es plasmar en una marca (eslogan, logo, contenidos, etc.) como quieres que vean los demás tu negocio. 3. Especialización. Ofrecer contenidos y servicios especializados te hará entrar por la puerta que pone "BIENVENIDO" a la casa de tu cliente. El hecho de que ellos te vean como alguien dispuesto a compartir sus conocimientos es algo que dará confianza y credibilidad a tu marca y en definitiva a tu negocio. 4. Piensa y actúa como un emprendedor Si montas un negocio por muy pequeño que sea necesitas hacer las cosas y actuar como un emprendedor. Si montas un negocio y sigues actuando como un empleado posiblemente no tengas mucho éxito. El objetivo del emprendedor es montar algo que funcione sin la necesidad su trabajo o presencia, lo que se conoce como crear un activo. Para eso tendrás que dispuesto a trabajar duro en un principio y "estar abierto" al fracaso. Ser emprendedor es asumir ese riesgo y ese trabajo. Suelen reconocer como emprendedores a aquellas personas que detectan e identifican oportunidades de negocios y venciendo obstáculos, precariedades adquieren los recursos pertinentes, y en algunos de los casos mínimos, para poner en funcionamiento sus proyectos de negocios.
  • 124. Los emprendedores son personas que ponen en operación proyectos de negocios por iniciativas propias y aprendiendo mediante la práctica superando las dificultades encontrada durante la consumación de sus proyectos. EVOLUCIÓN El origen de este término, *emprendedor*, subyace de la voz castellana * prendere*, sinónimo de coger, tomar. Está estrechamente relacionado con el vocablo francés *entrepreneur* que tuvo su aparición en los inicios del siglo XVI haciendo alusión a los aventureros que se arriesgaban al explorar el nuevo mundo en busca de mejores oportunidades, sin saber que les depararía el futuro en un mundo desconocido. Es oportuno destacar, que los franceses aplicaron el uso de éste término para identificar a los militares expedicionarios; a los constructores de vía terrestres y por último a los arquitectos. El término emprendedor le ha sido dada su connotación económica a partir del 1755, por el escritor francés, Richard Cantillón, y desde entonces el término se ha utilizado para identificar a las personas que inician sus proyectos de negocios asumiendo ciertos riesgos e innovando al hacerlo. Pese a que Adam Smith y Alfred Marshall no se dignaron en incluir el término *emprendedor* en su en sus análisis económico; fue a comienzo del siglo XX que se empezó a reconocer el papel protagónico del emprendedor en el desarrollo de las economías locales, cuando el Austriaco nacionalizado americano influyente economistas de este siglo Joseph Alois Schumpeter, reconoce al emprendedor como el centro del sistema económico, al escribir *la ganancia vine del cambio y el
  • 125. cambio es producido por el empresario innovador*. Para Schumpeter innovación es la razon de ser del entrepreneur. En nuestro contexto el término emprendedor ha sido sustituido por los términos, *emprendedurismo* y *autoemprendimiento*, una forma de dinamizar dicho término para ser ajustado a la nueva tendencia de una economía innovadora y descentralizada, generadora de riquezas, de fuente de empleo y desarrollo local, al través del máximo aprovechamiento de los recursos regionales en combinación con el potencial creativo de sus lugareños, en procura de independizar la economía local con la finalidad de elevar la calidad de vida de la gente. CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES. Tenacidad y Confianza en si mismo. Los emprendedores persiguen con ardor, vehemencia y pasión la realización de sus proyectos poniendo fe y empeño en cada paso que dan para la consecución de éstos y asumiendo los retos con pensamiento positivo y una extraudinaria confianza en si mismos. Minimizan el Temor al Riesgo. Los emprendedores toman el riesgo de iniciar empresas o negocios en condiciones francamente desiguales con sus competidores directos. en muchos de los casos, competidores directos, lo cual denota una ausencia de temor hacia el riesgo. Paciencia y Tolerancia. Los emprendedores suelen tener una paciencia especial para esperar los frutos de su arduo trabajo, y tolerancia para soportar las adversidades; Con la firme confianza en sí mismo, mientras trabajan para transformar sus
  • 126. realidades en situaciones favorables. ¡Hay esta magia de los emprendedores!. Aguda Responsabilidad Social Es un secreto que la naturaleza o razón de ser de las empresas y los negocios es la obtención de beneficios que no solo permitan cubrir los costes operacionales, administrativos e inversión en materias primas sino también, general riquezas para sus propietarios. En cambio para los emprendedores hay una motivación más profunda es generar fuentes de empleos, de ingresos entre sus conciudadanos que coayuden al desarrollo sostenible de sus comunidades. Deseo de Autorrealización El íntimo deseo de autorrealización es lo que impulsa a los emprendedores a fijarse metas, objetivos en sus proyectos de inversión. E l dinero no constituye su principal fuente de estimulo sino, la alegría que produce la satisfacción del sueño realizado. Por eso los emprendedores vencen cada escollo durante la realización de sus proyectos y asume cada dificultad como un espacio de aprendizaje. Deseamos que los cabildos de Republica Dominica se animen a apoyar a los empreñadores como de impulsar el desarrollo municipal y que reconozcan su destacada labor en la creación de riqueza y trabajo local mediante sus pequeñas y medianas empresas. DIEZ CARACTERISTICAS COMUNES DE LAS EMPRESARIAS EXITOSAS ¿Está cansada de bailar al ritmo que otros tocan? ¿La idea de ser su propia jefa le atrae? ¿Tiene madera de empresaria? Las siguientes son caracterísitcas que tienen en común las empresarias exitosas:
  • 127. 1. Oportunas: muchas empresarias empiezan por encontrar una necesidad y encuentran rápidamente la forma de satisfacerla. 2. Independientes: las empresarias saben como obtener ganancias y disfrutan siendo sus propias jefas. 3. Trabajadoras: la mayoría de las empresarias comienzan trabajando duro, muchas horas por muy poco dinero. 4. Seguras de sí mismas: las empresarias deben demostrar seguridad en sí mismas para poder hacer frente a todos los riesgos que implica manejar un negocio propio. 5. Disciplinadas: las empresarias exitosas resisten la tentación de hacer lo que no es importante o lo más fácil, porque tienen la habilidad de pensar en lo esencial. 6. Juiciosas: las empresarias exitosas tienen la habilidad de pensar rápido y tomar decisiones inteligentes. 7. Adaptables: el cambio ocurre frecuentemente cuando se es dueño de su propio negocio, el empresario prospera con el cambio y el negocio crece. 8. Equilibradas: en la montaña rusa hacia el éxito del negocio, la empresaria con frecuencia mantienen el equilibrio enfocándose en los resultados finales, no en el proceso de llegar a ellos. 9. Constantes: a pesar de que las empresarias mantienen un "ojo" en las ganancias, éstas con frecuencia son secundarias en su camino al éxito personal. 10.Enfocadas: las empresarias exitosas siempre tienen las ganancias como objetivo y saben que el éxito de su negocio es medido por las ganancias ¿Es éste su perfil o le gustaría mantener su trabajo actual, cobrar su cheque y dejar los dolores de cabeza a otros?. La mayoría normalmente escoge lo último. DIFERENCIA DE NECESIDADES ENTRE HOMBRES Y MUJERES Muchas mujeres dueñas de negocios miran el ser empresarias con diferentes preocupaciones e intereses que sus contrapartes masculinos. Aunque algunos empresarios están interesados en grandes organizaciones rentables, muchas mujeres prefieren que sus nuevas compañías sean pequeñas, amigables y fáciles de administrar, porque el crecer significa hacerlo también en estructura, y las mujeres empresarias escogen permanecer en empresas pequeñas para evitar el manejo de una estructura que requiera una administración complicada y una cultura sin apoyo, rígida, complicada o limitada. Las mujeres comienzan sus negocios por diversas razones. Independencia, flexibilidad, liberarse de limitaciones corporativas y la libertad de tomar el riesgo son normalmente los factores motivacionales principales para la
  • 128. mujer que decide comenzar su propio negocio. Además, muchas mujeres buscan satisfacción personal, un cierto balance, ampliar sus horizontes, el respeto en la industria, la emoción de crecer y la oportunidad de aprender cosas nuevas. Las mujeres comienzan sus empresas para crear un futuro seguro y para poder escoger su forma de vida. Muchas tienen una misión comunitaria la cual planean apoyar o financiar. Muchas quieren proveer buenos trabajos y un futuro seguro para sus empleados dedicados. Encontrar una mejor forma de hacer llegar los servicios o hacer una diferencia en la vida de mucha gente, está con frecuencia al principio de la lista. Si mide el éxito estrictamente por las ganancias del negocio, con frecuencia es difícil permanecer concentrado. Sin embargo, si el éxito se mide por la experiencia, y no sólo con estadísticas, el camino se vuelve más claro y fácil de seguir. Por el hecho de mantener su libertad y flexibilidad, la mujer empresaria puede ser verdaderamente creativa y segura de si misma. Y si se tiene un medio ambiente que propicie relaciones respetuosas, las empresarias se pueden concentrar en el desempeño y la rentabilidad. Esto no es fácil, pero para las mujeres es esencial y las recompensas definitivamente valen la pena. PORQUE LAS MUJERES SON BUENAS PARA LOS NEGOCIOS Si bien los hombres y mujeres abordan los negocios de una forma un poco diferente, el crecimiento explosivo en el número de negocios propiedad de mujeres en la década pasada, da testimonio del estilo no tradicional. • Más de la mitad de mujeres propietarias de negocios (53%) se enfatiza la intuición, o el uso de la parte "derecha del cerebro" en lugar de la parte "izquierda del cerebro", la cual se concentra en el análisis de la información en forma metódica y en el desarrollo de procedimientos. El proceso intuitivo con frecuencia permite detectar oportunidades que no son visibles a primera vista y saber si son correctas sin el uso de la razón y el análisis. • La forma en la cual las mujeres empresarias toman decisiones es normalmente tomando en cuenta ambas partes del cerebro. Esto permite el uso de la creatividad y del proceso analítico, característica que es necesaria para el manejo de una empresa, especialmente en situaciones inciertas. • Las mujeres empresarias tienden a reflexionar sobre sus decisiones y sopesar las opciones y los resultados antes de actuar. Además, las mujeres no dudan en reunir información de asesores en negocios y socios. La ventaja aquí es el compartir el conocimiento que es obtenido mediante relaciones interpersonales y contactos.
  • 129. • Las mujeres empresarias describen sus negocios en términos familiares y ven sus relaciones de negocios como una red de contactos. Este "toque personal" es lo que con frecuencia motiva la productividad de los empleados. Sin embargo, el punto débil es que ellas carecen de políticas y procedimientos que estén claramente establecidas. • Las mujeres tienen la habilidad de balancear diferentes tareas y prioridades. En los negocios, para uno mismo o para alguien más, la habilidad de ser flexible y adaptable es una ventaja clara en la actualidad, cuando se espera que todos desempeñemos múltiples tareas. • Las mujeres empresarias tienden a encontrar satisfacción y éxito estableciendo relaciones con clientes y empleados, teniendo control de su propio destino y haciendo algo que consideran valioso. Pasamos la mayor parte de nuestras vidas en nuestro trabajo. Si nuestro trabajo y nuestros valores personales no están en armonía, tarde o temprano entran en conflicto. Las mujeres empresarias han usado este conflicto interno como motivación para crear el estilo de vida que ellas desean. • Las empresarias en general son más parecidas las unas a las otras que la población trabajadora en general. Comparadas con el general de la población, las empresarias y los empresarios tienden a ser más lógicos y analíticos en la forma que toman decisiones, sin tomar en consideración si son hombres o mujeres. LA MUJER EN LOS PEQUEÑOS NEGOCIOS • Para el año 2000, las mujeres serán dueñas del cincuenta porciento (50%) de todos los pequeños negocios en los Estados Unidos. Ya son responsables de más del ochenta porciento (80%) de las compras de bienes de consumo y constituyen el cuarenta y un porciento (41%) de las personas con un patrimonio personal neto de $500,000 o más. • Estos datos resaltan el impacto de la mujer en la economía. En cada uno de los últimos diez años el número de negocios a cargo de mujeres ha incrementado. Actualmente, ocho millones de negocios pertenecen a mujeres y las estadísticas muestran que los negocios creados por mujeres guardan una proporción de dos (2) a uno (1) con relación a los negocios creados por los hombres. • Normalmente, las empresarias ni heredan sus negocios, ni los compran como negocio en marcha. Comienzan sus negocios propios por necesidad o por falta de oportunidades adecuadas en el mercado laboral tradicional. Muchas veces, empiezan sus negocios para resolver dificultades de educación, de cuidado de niños, de salud u otros que no pueden resolverse mientras ocupan puestos tradicionales de empleo. • Los estudios revelan que los negocios a cargo de mujeres son más propensos a ofrecer beneficios marginales tales como tiempo u horario flexible, reembolso de costos de matrícula o puestos
  • 130. compartidos, contribuyendo así a eliminar algunas de las barreras que el mercado laboral tradicionalmente ha presentado a la vez que incrementan la participación de la mujer en la economía ¿Está listo? ¿Tiene espíritu empresarial? En los negocios no existen garantías, ya que no hay forma de eliminar todos los riesgos involucrados al emprender una empresa pequeña; sin embargo, con una buena planificación, preparación y conocimiento profundo, puede mejorar sus oportunidades para alcanzar el éxito. Comience evaluando sus puntos fuertes y débiles para asumir el papel de propietario y gerente de una pequeña empresa. Considere cuidadosamente cada una de las preguntas siguientes: ¿Es una persona emprendedora? En sus manos recaerá la responsabilidad de desarrollar proyectos, organizar su tiempo, atender y dar seguimiento a todos los detalles involucrados. ¿Cuán bien se lleva con diferentes tipos de personalidades? Los empresarios tienen que establecer relaciones de trabajo con una gran variedad de personas incluidos: clientes, vendedores, personal administrativo y de bancos; además de profesionales como: abogados, contadores públicos o consultores externos. Si los intereses de su empresa así se lo exigen, tiene la capacidad de tratar con: ¿Un(a)
  • 131. cliente(a) exigente? ¿Un(a) vendedor(a) irresponsable? o ¿un(a) recepcionista malhumorado(a)? ¿Cuán bueno es para tomar decisiones? Los propietarios de empresas pequeñas constantemente están obligados a tomar decisiones, a menudo instantáneas, sin poder consultar con nadie más y bajo presión. ¿Tiene la energía física y emocional necesarias para administrar una empresa o negocio? Ser dueño de un negocio puede ser muy emocionante, sin embargo también requiere de mucho trabajo. ¿Puede enfrentar 12 horas de trabajo diarias por seis o siete días, todas las semanas? ¿Cuán bien planifica y se organiza? Los resultados de investigaciones señalan que la falta de planificación es la causa principal del fracaso de la mayoría de las empresas. Una buena organización financiera, de inventario, horarios y producción puede ayudarle a evitar muchas dificultades. ¿Tiene el empuje suficiente? La administración de una empresa puede desgastarlo anímicamente. Algunos empresarios se desgastan con gran rapidez al cargar sobre sus hombros toda la responsabilidad del éxito de su negocio. Contar con una sólida motivación le ayudará a sobrellevar tanto en los periodos lentos como los de agotamiento.
  • 132. ¿Cuál será el efecto que tendrá su empresa sobre su familia? Los primeros años en el inicio de una empresa pueden ser muy difíciles para su vida familiar. Es importante que los integrantes de su familia sepan qué esperar de esta situación, y que usted confíe en que cuenta con el apoyo de ellos durante estas etapas. Asimismo, pudiera sufrir dificultades financieras hasta que su negocio sea rentable, lo cual podría tardar meses o inclusive años en lograr. Más aún pudiera tener que ajustarse a un nivel de vida más bajo, o hasta poner en riesgo los recursos de su familia por un corto plazo. Razones por las que fracasan las empresas pequeñas El éxito en los negocios nunca llega de manera automática. Y aún cuando no se basa estrictamente en la suerte, tener un poquito de ésta nunca está de más. Depende principalmente de la previsión y organización del propietario. Y aún así, claro está, no existen garantías de ningún tipo. El iniciar empresa pequeña siempre implica un riesgo, y las probabilidades de tener éxito son muy bajas. De acuerdo con la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa [ U.S. Small Business Administration], más del 50% de las empresas pequeñas fracasan en el primer año y el 95% en el transcurso de los primeros cinco. Michael Ames, en su libro “Small Business Management” [Administración de Empresas Pequeñas],
  • 133. plantea que las razones del fracaso de las empresas pequeñas son las siguientes: 1. Falta de experiencia 2. Falta de capital 3. Mala ubicación 4. Mal manejo del inventario 5. Sobre inversión en activos fijos 6. Malos acuerdos crediticios 7. Uso personal de los recursos económicos de la empresa 8. Crecimiento imprevisto Gustave Berle, en su libro “The Do It Yourself Business Book” [Haga su Empresa Usted Mismo] añade dos razones más: 9. La competencia
  • 134. 10. Ventas bajas Otras razones por las que fracasan las empresas pequeñas Esta información no tiene el objetivo de asustarle, sino de prepararlo para el pedregoso camino que tendrá que recorrer. Uno de los obstáculos más grandes que enfrentan los empresarios es el menospreciar lo difícil que es emprender un negocio. No obstante, usted puede alcanzar el éxito si es paciente, está dispuesto a trabajar con entereza, y sigue todos los pasos necesarios para lograrlo. El lado positivo Es verdad que existen muchas razones para no emprender su propia empresa. Sin embargo, para la persona indicada, las ventajas de poseer un negocio sobrepasan por mucho a los riesgos que éste conlleva. Usted será su propio jefe. Su esfuerzo y todas sus horas de trabajo le beneficiarán a usted directamente, en lugar de incrementar las ganancias de otros. El potencial de ganancia y crecimiento económico es mucho mayor.
  • 135. Emprender una nueva empresa es emocionante en parte porque implica experimentar algo de riesgo. El manejo de un negocio es una fuente interminable de retos y oportunidades de aprendizaje. Si desea contar con más información para evaluar cuán preparado está para iniciar su propia empresa, descargue el archivo.