Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa  do Terceiro Setor
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Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa do Terceiro Setor

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A mudança de foco de produto para clientes exigiu que as empresas modificassem o seu relacionamento com seus clientes. A concorrência cada vez mais acirrada e as exigências dos clientes fizeram as ...

A mudança de foco de produto para clientes exigiu que as empresas modificassem o seu relacionamento com seus clientes. A concorrência cada vez mais acirrada e as exigências dos clientes fizeram as empresas investirem nesse relacionamento a fim de satisfazer suas necessidades e desejos. A ferramenta tecnológica que auxilia as empresas nesta nova fase é o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship Management). Esta ferramenta tão importante nos dias atuais integra uma abordagem de parceria cliente/empresa. Este trabalho de conclusão de curso propõe através de pesquisa bibliográfica e exploratória, o levantamento dos conceitos do terceiro setor, marketing de relacionamento e CRM, para responder as indagações sobre os benefícios da utilização do CRM e do Marketing de Relacionamento em uma instituição sem fins lucrativos. O objetivo geral descrever alguns benefícios da utilização do CRM e do marketing de relacionamento numa instituição sem fins lucrativos para obter a fidelização dos seus clientes e associados. Devido a globalização e as constantes mudanças que ocorre no mercado, as empresas não tiveram o tempo necessário para tratar seus clientes de maneira individualizada e atenciosa. Logo, a empresa que proporcionar ao seu cliente um tratamento personalizado vai ganhar muito mais, visto que o custo de conquistar um cliente novo é mais caro do que manter um. Tendo como forte aliada, a tecnologia é essencial para as empresas se manterem competitivas no mercado atual, e através desta armazenar todas as informações do cliente e, assim, não correr o risco de perdê-lo para os concorrentes e, por conseguinte, desenvolver seus produtos com posse destas informações. O armazenamento das informações dos clientes é d suma importância para identificar o perfil de cada cliente, e desta maneira criar uma visão única e disponibilizá-la para os canais de atendimento.

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Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa  do Terceiro Setor Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa do Terceiro Setor Document Transcript

  • FACULDADES INTEGRADAS TERESA D´ÁVILA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Rita de Cássia Bueno da Silva Mariana Helfer Garcia Gestão de Sistema de Informação Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa do Terceiro Setor LORENA – SP 2007
  • 1 FATEA FACULDADES INTEGRADAS TERESA D´ÁVILA ADMINISTRAÇÃO GERAL RITA DE CÁSSIA BUENO DA SILVA MARIANA HELFER GARCIA Gestão de Sistema de Informação Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para reter clientes em uma empresa do terceiro setor Monografia apresentada à Faculdade de Administração de Empresas, com ênfase em Sistema da Informação das Faculdades Integradas Teresa D´Ávila - FATEA, como Trabalho de Conclusão de Curso, exigência parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Professor Orientador: Prof. Esp. André Alves Prado LORENA - SP 2007
  • 2 RITA DE CÁSSIA BUENO DA SILVA MARIANA HELFER GARCIA Utilizando Marketing de Relacionamento e Customer Relationship Management (CRM) para Reter Clientes em uma Empresa do Terceiro Setor Monografia apresentada à Faculdade de Administração de Empresas, com ênfase em Sistema da Informação das Faculdades Integradas Teresa D´Ávila – FATEA, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas. Professor Orientador: Prof. Esp. André Alves Prado Aprovado em:____/______/______ BANCA EXAMINADORA Prof. Esp. André Alves Prado Prof. Ms. Jorge Luiz Rosa Prof. Ms. Henrique Martins Galvão
  • 3 DEDICATÓRIA Se cheguei até aqui, foi porque Deus sempre esteve junto de mim, certamente não teria sucesso se não fosse com a ajuda d’Ele. (Rita C. B. Silva) Dedicamos este trabalho aos nossos pais pelo apoio e compreensão nos momentos difíceis.
  • 4 AGRADECIMENTOS Agradecemos em primeiro lugar a DEUS por ser à base das nossas conquistas. Agradecemos as nossas famílias que sempre nos motivou para chegar até aqui. De maneira especial, agradeço aos meus pais Norival e Maria Evany, que nos momentos difíceis sempre estiveram presentes. Ao Agnaldo pela paciência e compreensão. (Rita) E, de maneira especial, aos meus pais, José Garcia e Claudete, por tudo o que sou e conquistei até aqui. (Mariana) Ao querido Professor André Alves Prado, que desde o início sempre nos incentivou e nos ajudou a melhorar. Aos amigos que nos ajudaram a superar os momentos difíceis, sempre nos incentivando com uma boa piada. Aos colegas, que sempre estiveram presentes ao longo dos quatro anos de curso.
  • 5 “Nada é permanente, exceto a mudança” Heráclito (450 a. C.)
  • 6 RESUMO A mudança de foco de produto para clientes exigiu que as empresas modificassem o seu relacionamento com seus clientes. A concorrência cada vez mais acirrada e as exigências dos clientes fizeram as empresas investirem nesse relacionamento a fim de satisfazer suas necessidades e desejos. A ferramenta tecnológica que auxilia as empresas nesta nova fase é o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship Management). Esta ferramenta tão importante nos dias atuais integra uma abordagem de parceria cliente/empresa. Este trabalho de conclusão de curso propõe através de pesquisa bibliográfica e exploratória, o levantamento dos conceitos do terceiro setor, marketing de relacionamento e CRM, para responder as indagações sobre os benefícios da utilização do CRM e do Marketing de Relacionamento em uma instituição sem fins lucrativos. O objetivo geral descrever alguns benefícios da utilização do CRM e do marketing de relacionamento numa instituição sem fins lucrativos para obter a fidelização dos seus clientes e associados. Devido a globalização e as constantes mudanças que ocorre no mercado, as empresas não tiveram o tempo necessário para tratar seus clientes de maneira individualizada e atenciosa. Logo, a empresa que proporcionar ao seu cliente um tratamento personalizado vai ganhar muito mais, visto que o custo de conquistar um cliente novo é mais caro do que manter um. Tendo como forte aliada, a tecnologia é essencial para as empresas se manterem competitivas no mercado atual, e através desta armazenar todas as informações do cliente e, assim, não correr o risco de perdê-lo para os concorrentes e, por conseguinte, desenvolver seus produtos com posse destas informações. O armazenamento das informações dos clientes é d suma importância para identificar o perfil de cada cliente, e desta maneira criar uma visão única e disponibilizá-la para os canais de atendimento. Palavras-chaves: Terceiro Setor, Marketing de Relacionamento, Clientes, CRM e Fidelização. ABSTRACT The shift in focus from product to customer required changes to the credit companies to their relationship with their customers. The increasingly fierce competition and customer demands have made companies to invest in the relationship in order to satisfy their needs and desires. The technological tool that assists companies in this new phase is the Management Customer Relationship (CRM - Customer Relationship Management). This tool is so important nowadays integrates a partnership approach client / company. This work proposes conclusion of the course through a literature review and exploratory survey of the concepts of the third sector, relationship marketing and CRM, to answer questions about the benefits of using CRM and Relationship Marketing in a nonprofit . The aim of describing some benefits of using CRM and relationship marketing in a nonprofit to get the loyalty of its customers and associates. Due to globalization and the constant changes occurring in the market, companies have not had the time to treat your customers in an individualized and attentive. Soon, the company providing your customer a personalized treatment will earn much more, as the cost of gaining a new customer is more expensive than keeping one. Having as a strong ally, technology is essential for companies to remain competitive in the current market, and through this store all customer information and thus avoid the risk of losing it to competitors and therefore develop their products in possession of this information. The storage of customer information is d paramount importance to identify the profile of each customer, and thus create a unique vision and make it available for the channels. Keywords: Third Sector, Relationship Marketing, Customers, CRM and Loyalty
  • 7 Lista de Ilustrações Figura 2.1: A escada da fidelidade...................................................................... 25 Figura 2.2 – Passos de uma estratégia de relacionamento.................................... 46 Lista de Gráficos Gráfico 2.1: Origem dos Recursos, nível Brasil..................................................... 20 Gráfico 2.2: Participação do terceiro setor no total de pessoal ocupado em 1995... 22 Lista de Tabelas Tabela 2.1 - Características de organizações do terceiro setor .............................. 15 Tabela 2.2 - Combinações dos setores .................................................................... 16 Tabela 2.3: Total do pessoal ocupado com remuneração segundo áreas de atividades.................................................................................................................. 21 Tabela 2.4 - Formas de comunicação....................................................................... 28 Tabela 2.5 – Foco no produto X Foco no cliente....................................................... 33 Tabela 2.6 – A valorização do cliente e seus benefícios........................................... 34 Tabela 2.7 – Características da competitividade eficiente........................................ 37 Tabela 2.8 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções.................... 43 Tabela 2.9 – Informações para definir um programa de fidelização......................... 44 Tabela 2.10 – Sistema de premiação para a de fidelização de clientes................... 44 Tabela 2.11 – Procedimentos para elaborar um programa de fidelização de clientes...................................................................................................................... 45 Tabela 3.1: Tipos de público-alvo da Fundação Alfa................................................ 52
  • 8 SUMÁRIO I INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 10 1.2 JUSTIFICATIVA PARA A ESCOLHA DO TEMA .................................................................... 11 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 12 Objetivo geral............................................................................................................. 12 Objetivos Específicos................................................................................................ 12 1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................................ 13 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................ 14 2.1 TERCEIRO SETOR......................................................................................................... 14 2.1.2 Visão histórica do terceiro setor...................................................................... 16 2.1.3 Alguns tipos de entidades................................................................................ 17 2.1.4 Gestão e necessidades de entidades do terceiro setor ................................. 18 2.1.5 Captação de recursos financeiros ................................................................... 19 2.1.6 O terceiro setor hoje no Brasil ......................................................................... 20 2.2 CONCEITOS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO......................................................... 22 2.2.1 Cliente................................................................................................................ 23 2.2.1.1 Aquisição e retenção de clientes .............................................................. 25 2.2.1.2 Comportamento do cliente ........................................................................ 26 2.2.1.3 Comunicação.............................................................................................. 27 2.2.2 A origem e confiabilidade dos dados armazenados....................................... 27 2.2.3 A utilização de um banco de dados................................................................. 28 2.2.3.1 A importância do banco de dados ............................................................ 30 2.2.4 A utilização de sistemas da informação.......................................................... 30 2.2.5 Valorização dos clientes................................................................................... 31 2.2.6 A utilização de estratégias de relacionamento com os clientes.................... 34 2.3 TENDÊNCIAS DAS ORGANIZAÇÕES PARA O USO DO CRM ............................................... 35 2.3.1 Aspectos do CRM.............................................................................................. 36 2.3.2 Alguns benefícios da utilização do Customer Relationship Management (CRM) .......................................................................................................................... 39 2.3.3 Cuidados na implantação do Customer Relationship Management (CRM) .. 40 2.4 FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ........................................................................................... 41 2.4.1 Programas de fidelização ................................................................................. 41 2.4.2 Algumas medidas para fidelizar clientes......................................................... 44 2.4.2.1 Planejar o relacionamento......................................................................... 45 2.4.2.2 Importante ter uma estratégia corporativa ............................................... 46
  • 9 2.4.2.3 Contato pessoal com o cliente.................................................................. 46 2.5 A REALIDADE DE EMPRESAS BRASILEIRAS QUE POSSUEM PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO . 47 2.6 PERFIL DE EMPRESAS BRASILEIRAS QUE USAM CUSTOMER RELATIOSHIP MANAGEMENT (CRM).............................................................................................................................. 48 3 ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO......................................................................................... 49 3.1 ANÁLISE DE UMA INSTITUIÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS .................................................... 49 3.2 DIAGNÓSTICO DA FUNDAÇÃO ALFA .............................................................................. 49 4 PROPOSTA DO PLANO DE MELHORIA ........................................................................ 51 4.1 PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES E ASSOCIADOS PARA A FUNDAÇÃO ALFA ........... 51 5 CONCLUSÃO................................................................................................................... 53 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 55 ANEXOS ............................................................................................................................. 60 ANEXO A - ESTUDO BRASIL: FIDELIDADE COM RESULTADOS ........................................... 61 ANEXO B - PESQUISA DA FGV TRAÇA PERFIL DO CRM NO BRASIL ...................................... 75
  • 10 INTRODUÇÃO Esse trabalho de conclusão de curso propõe estudar os benefícios da utilização do Customer Relationship Management (CRM) e do marketing de relacionamento para fidelizar clientes em uma empresa do terceiro setor. Propõe-se citar alguns benefícios da utilização do CRM e do marketing de relacionamento em uma organização do terceiro setor sem fins lucrativos e de cunho religioso para obter a fidelidade dos clientes. Para melhor esclarecimento do tema, faz-se necessário realizar um pequeno panorama do terceiro setor brasileiro, do desenvolvimento dos conceitos de marketing de relacionamento e do CRM. Com a constante mudança trazida pela globalização no mundo empresarial, as organizações puderam aproveitar-se da tecnologia da informação, visto que essa tecnologia possibilita a integração de diferentes áreas num sistema integrado que, consequentemente, potencializa os processos de tratamento e disseminação das informações, facilitando a tomada de decisão pelo administrador. Cada vez mais, a tecnologia da informação torna-se indispensável à sobrevivência da empresa. Através da evolução da informática o sistema integrado de gestão contribuiu para que as empresas melhorassem o controle das informações próprias, bem como o gerenciamento das informações de seus clientes. Nos anos noventa, percebe-se que o Sistema Integrado de Gestão – Enterprise Resource Planning (ERP) – voltado para automatizar e auxiliar na tomada de decisão evoluiu, o que é muito peculiar no ramo da informática. Com isso, o desenvolvimento da tecnologia para questões mercadológicas, permitiu ao marketing de relacionamento desenvolver novas estratégias e fornecer de forma rápida e precisa informações aos administradores. Uma das ferramentas mais atuais no mercado empresarial, e cada vez mais presente nas empresas, é o CRM, que significa Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente. Através dessa ferramenta estratégica de aspecto tecnológico, torna-se possível gerenciar as interações de uma empresa com seus clientes, a fim de planejar ações, produtos e serviços baseados nas informações dos clientes antecipando suas reações. Para permanecer em um mercado dinâmico e altamente competitivo, as empresas não podem contar somente com a sorte. Visando buscar essa permanência, é preciso obter maior fidelidade de seus clientes, através de um atendimento personalizado e especial. O marketing de relacionamento é uma das principais estratégias que as empresas utilizam para interagir com os clientes. As relações com o cliente são fundamentais para todas as empresas que queiram evoluir no mercado, aumentando sua participação e lucratividade.
  • 11 Com base na literatura contemporânea, os elementos essenciais para o marketing de relacionamento são: a qualidade do serviço prestado e o pós-marketing. O sucesso de um programa de fidelização depende desses componentes para se alcançar a satisfação máxima do cliente, obtendo-se um melhor resultado na implantação do sistema Customer Relationship Management (CRM), torna-se então necessária a mudança de foco, a de cultura, de políticas empresariais, de investimento na área de tecnologia da informação, bem como o envolvimento da organização como um todo. Ou seja, a empresa antes de relacionar-se para simplesmente aumentar sua lucratividade, deve centralizar esforços internamente, adaptando-se a nova realidade proposta, objetivando reter seus clientes. Faz-se necessário que o CRM seja visto a partir deste ponto como uma ferramenta estratégica de marketing de relacionamento que aliada a tecnologia da informação possibilite à empresa, melhorias no atendimento personalizado aos clientes, agilidade para desenvolver ações promocionais, produtos e serviços, além de auxiliar no gerenciamento da fidelização dos clientes, possibilitando à empresa maior lucratividade. Devido a alta concorrência, as empresas buscam uma nova forma de manter seus clientes, pois com a Internet os concorrentes podem estar a um clique de distância e os clientes, cada dia mais exigentes e sofisticados. Diante de quem busca qualidade e maior custo-benefício, as empresas estão recorrendo ao CRM, a fim de manusear as informações pertinentes da interação com o cliente para conhecer suas necessidades, e oferecer algo que ele esteja realmente desejando, e não simplesmente aquilo que está disponível na empresa. 1.2 Justificativa para a escolha do tema Uma das dificuldades que uma instituição sem fins lucrativos e de cunho religioso encontra para arrecadar fundos é conseguir estimular seus doadores a serem fiéis em suas contribuições mensais, para que ela possa continuar e perpetuar-se no mercado. Embora essa dificuldade também possa ser vista nas empresas privadas, muitas destas estão recorrendo ao auxílio do CRM para interagir com os clientes a fim de descobrir suas necessidades e oferecer produtos e serviços de acordo com o que se é esperado pelo cliente. Diante dessa realidade vivida por empresas privadas, as instituições sem fins lucrativos também podem aderir a essa técnica e, assim, tirar proveito para descobrir formas de estimular seus doadores. Entretanto, a mudança de foco é um ponto indispensável para que a implantação do Customer Relationship Management (CRM) ocorra com um mínimo de
  • 12 sucesso já garantido. Outro ponto fundamental é que não basta ter foco “no” cliente, tem que ter a visão “do” cliente para elaborar as estratégias e atingi-lo de forma eficaz. O CRM é uma ferramenta estratégica que surgiu há pouco tempo, mas devido a sua alta popularidade no mundo empresarial, podem ser encontradas diversas publicações em livros, artigos eletrônicos, periódicos, teses, no que refere a empresas com fins comerciais. Certamente para a administração mercadológica esta ferramenta estratégica foi um ganho, pois com a automatização de processos de negócios ganha-se mais tempo para planejar estratégias de agregação de valor junto aos clientes. Contudo, pouco se fala dos benefícios da utilização do CRM e dos benefícios que o marketing de relacionamento pode trazer em instituições sem fins lucrativos. Pensando nisso, elaborou-se um estudo para contribuir com essas instituições, com os profissionais de marketing que trabalham neste ramo de atividade, com alunos e professores interessados no tema. 1.3 Objetivos • Objetivo geral Esse projeto de pesquisa tem por objetivo descrever alguns benefícios da utilização do CRM e do marketing de relacionamento em uma instituição sem fins lucrativos para se obter a fidelização dos seus doadores. • Objetivos Específicos - Panorama e histórico do terceiro setor brasileiro. - Conceituação de marketing de relacionamento e CRM. - Medidas que podem trazer benefícios para a fidelização dos doadores de instituições sem fins lucrativos.
  • 13 1.4 Delimitação do trabalho Para a realização desse trabalho serão abordados temas como: marketing de relacionamento, Customer Relationship Management (CRM), fidelização de clientes, medidas adotadas por algumas empresas privadas para fidelização de clientes, os benefícios da utilização do CRM e de estratégias de marketing de relacionamento. Não serão abordados temas como: tipos de sistemas integrados de gestão, empresas fabricantes de software CRM, tipos de softwares disponíveis no mercado, valores de investimento para a implantar o CRM.
  • 14 2 Fundamentação Teórica 2.1 Terceiro setor O terceiro setor possui várias denominações, pois sua composição em organizações, forma e área de atuação são um tanto quanto diversificadas. E estas denominações são fundamentais para dar à organização identidade para fortalecer e lidar com os problemas da sociedade em que a mesma está inserida. Segundo o BNDES (2001), “o terceiro setor constitui-se na esfera de atuação pública não-estatal, formado a partir de iniciativas privadas, voluntárias, sem fins lucrativos, no sentido do bem comum”. Sob esta definição podem agregadas um conjunto de instituições, e este pode ser formado por organizações não governamentais, fundações e institutos empresariais, associações comunitárias, entidades assistenciais e filantrópicas, e instituições sem fins lucrativos. O conceito mais aceito atualmente, segundo Gonçalves (2002), é o de que se trata de uma esfera de atuação pública, não estatal, formada a partir de iniciativas voluntárias, sem fins lucrativos, no sentido comum. Segundo Salamon e Anheier apud Silva e Aguiar (2007), dizem que a definição para o conjunto do terceiro setor mais amplamente utilizada e aceita, e denominada estrutural/operacional, apresentam as características citadas na tabela 2.1. Tabela 2.1 - Características de organizações do terceiro setor Estruturadas Possuem certo nível de formalização de regras e procedimentos, ou algum grau de organização permanente. São, portanto, excluídas as organizações sociais que não apresentem uma estrutura interna formal. Privadas Estas organizações não têm nenhuma relação institucional com governos, embora possam dele receber recursos. Não distribuidoras de lucros Nenhum lucro gerado pode ser distribuído entre seus proprietários ou dirigentes. Portanto, o que distingue essas organizações não é o fato de não possuírem “fins lucrativos”, e sim, o destino que é dado a estes, quando existem. Eles devem ser dirigidos à realização da missão da instituição. Autônomas Possuem os meios para controlar sua própria gestão, não sendo controladas por entidades externas.
  • 15 Voluntárias Envolvem um grau significativo de participação voluntária (trabalho não- remunerado). A participação de voluntários pode variar entre organizações e de acordo com a natureza da atividade por ela desenvolvida. Fonte: Adaptada pelas autoras, 2007. As Organizações do Terceiro Setor (OTS), reúnem associações culturais, fundações educacionais, entidades religiosas etc, todas possuem elementos comuns, o que permite caracterizá-las num mesmo grupo. Milani Filho apud Soldi Et. Al. (2007) resume essas características da seguinte maneira: - Não há proprietários; - Possuem autonomia para conduzirem suas atividades e administração; - Suprem parte do papel do Estado atendendo necessidades sociais; - Possuem estrutura e presença institucional; - São dotadas de interesse social e visam proporcionar benefícios à sociedade na qual atuam; - São unidades econômicas; - Necessitam de recursos para manter suas atividades, podendo a fonte ser pública ou privada; - Não distribuem resultados aos seus membros, reinvestindo os superávits obtidos; - Podem gozar de privilégios fiscais conforme a legislação vigente. Fernandes (1994), define terceiro setor como “um conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos”, conforme evidenciado na tabela 2.2 a seguir. Tabela 2.2 - Combinações dos setores. Combinações resultantes da conjunção entre o público e o privado Agentes Fins Setor Privados para Privados = Mercado Públicos para Públicos = Estado Privados para Públicos = Terceiro Setor Públicos para Privados = (corrupção) Fonte: Fernandes (1994) Assim como em outros países, o primeiro setor diz respeito ao governo que administra os bens públicos no âmbito municipal, estadual e federal, o segundo setor
  • 16 corresponde ao mercado que é ocupado pelas empresas privadas com fins lucrativos e o terceiro setor constitui-se de um conjunto de instituições que geram bens e serviços privado ou público, para o bem comum. Em termos de direito brasileiro, configuram-se como organizações do Terceiro Setor as entidades de interesse social sem fins lucrativos, como as associações e as fundações de direito privado, enumeradas no Artigo 44 do atual Código Civil Brasileiro, todas com autonomia própria, cujo objetivo é o atendimento a necessidades sociais. (SOLDI Et. Al.2007) Segundo Merege (2007), “o terceiro setor desempenha papel estratégico fundamental para o desenvolvimento social do Brasil, o seu impacto transformador na realidade social é significativamente mais importante do que sua mera participação no PIB” Com base nesta afirmação, pode-se dizer que o terceiro setor desempenha este importante papel, pois há ausência ou carência do que o estado oferece para a sociedade. Percebe-se que tanto o segundo quanto o terceiro setor, cumprem a função de oferecer produtos e serviços para a sociedade. Porém, a participação das pessoas denota- se importante papel para tentar reverter o quadro de desigualdade, como citado abaixo. A participação dos cidadãos é essencial para consolidar a democracia e uma sociedade civil dinâmica é o melhor instrumento de que dispomos para reverter o quadro de pobreza, violência e exclusão social que ameaça os fundamentos de nossa vida em comum. (FERNANDES apud OLIVEIRA, 2005). Valorizar a co-responsabilidade dos cidadãos não significa eximir o Governo de suas responsabilidades, mas sim reconhecer que a parceria com a sociedade permite ampliar a mobilização de recursos para iniciativas de interesse público. 2.1.2 Visão histórica do terceiro setor A partir de meados dos anos 90, houve a inserção da visão do mercado no terceiro setor e novas possibilidades de parcerias e de fontes de recursos para as instituições. Nesta mesma época, ocorreu a entrada organizada do setor empresarial em programas e projetos sociais, através de suas fundações e institutos associados (BNDES, 2001).
  • 17 O modo de atuação empresarial e também o novo marco legal para o setor – que introduz uma qualificação jurídica específica e novas formas de regulação para a interação com o Estado – reforçaram a tendência de modernização e de aumento da profissionalização para as instituições integrantes do setor, que passaram a investir na aquisição de atributos que confiram melhorias de qualidade, transparência de ação e resultados (inclusive auditorias externas), aumento da visibilidade e da credibilidade e identificação de novas estratégias de sustentabilidade e financiamentos. (BNDES, 2001) Durante a década de 90, criou-se vários cursos e instrumentos voltados para o planejamento, a gestão e o marketing de instituições do terceiro setor; para estratégias de captação de recursos; para a sistematização de metodologias utilizadas nas instituições; para a divulgação e avaliação das experiências. (BNDES,2001). Contudo, atualmente pode ser possível assistir o desenvolvimento e as tendências, no que se refere ao papel social, os desafios e limites. 2.1.3 Alguns tipos de entidades De acordo com Camargo (1999) apud Costa (2002), os grupos de entidades que fazem parte do terceiro setor, são: associações, fundações, sindicatos, cooperativas, igrejas e ONG’s. No entanto, a seguir destacar-se-á as associações, fundações e ONG’s. a. Associação: um conjunto de pessoas com objetivos comuns e serviços voltados a um mesmo ideal e movidos por um mesmo objetivo, sem intuito lucrativo. A constituição de uma associação ocorre por meio do estatuto social, um conjunto de clausulas contratuais que relaciona a entidade com os seus fundadores, dirigentes e associados, atribuindo-lhes direitos e obrigações entre si. (COSTA, 2002) b. ONG’s: um grupo de pessoas, estruturado sob forma de uma instituição da sociedade civil, que se declara sem fins lucrativos, tendo como objetivo lutar por causas coletivas e/ou apoiá-las. Organizam-se em torno dos direitos sociais, buscam combinar valores individuais com valores coletivos, a racionalidade individual com a racionalidade científica, constituem espaços coletivos de
  • 18 participação da sociedade civil, a partir de interesses de grupos determinados, tendo como referencia movimentos e organizações sociais. (COSTA, 2002) c. Fundações: entidades de direito privado sem fins lucrativos, “[...] de bens personalizados pela ordem jurídica, em consideração a um fim estipulado pelo fundador, sendo esse objetivo imutável e seus órgãos servientes. É um acervo de bens livres, que recebe da lei a capacidade jurídica para realizar as finalidades pretendidas pelos instituidores, em atenção aos seus estatutos“ (DINIZ apud OLIVEIRA, 2007). 2.1.4 Gestão e necessidades de entidades do terceiro setor A cultura do terceiro setor no Brasil, segundo Gonçalves (2002), cresce e, números e em qualidade, conta com políticas públicas, atenção da mídia, mobiliza recursos e abre oportunidades de trabalho, além de acompanhar e potencializar o processo de universalização dos direitos, deveres e participação cidadã. A principal força motriz do terceiro setor é o voluntariado que permite às suas entidades evitar despesas com a contratação de mão-de-obra. No entanto, como a forma de captação de recursos advêm de doações de pessoas físicas ou jurídicas, muitas entidades do terceiro setor sofrem uma crise de recursos. Responder aos desafios da gestão do terceiro setor, segundo Gonçalves (2002), exige muito mais do que boa contabilidade, implica definir bem a missão, estabelecer de metas, escolher os melhores meios, difundir o que faz junto ao público alvo, avaliar o desempenho, entre outros aspectos. Exige, enfim, uma transformação das instituições - enriquecer a caridade, a militância e a criatividade com as metodologias desenvolvidas pelos meios empresariais. Mesmo quem trabalha na religião, na política, na educação, na arte ou na pesquisa, deve hoje enfrentar os desafios gerenciais da comunicação eficaz. (GONÇALVES, 2002) Deve-se, pois, tentar encontrar uma forma do Mercado junto com as entidades do terceiro setor, minimizar as questões de interesse público, como melhoria da saúde, da educação, defesa do meio ambiente, etc. A conscientização das empresas de sua responsabilidade social é uma realidade no dias atuais.
  • 19 Algumas formas que se encontrou para ampliar a captação de recursos, além do voluntariado, foi através da comercialização de produtos e serviços, campanha de arrecadação de recursos juntamente com o público em geral, cartões de afinidade, entre outras. Uma forma de incentivar as arrecadações de pessoas físicas ou jurídicas pode ser através de incentivos fiscais. 2.1.5 Captação de recursos financeiros Assim como as empresas privadas, parte do que é arrecadado pelas entidades do terceiro setor são para cobrir despesas e efetuar manutenções, custos inevitáveis para alcançar os objetivos que se propôs. No gráfico 2.1, nota-se que os recursos que mantêm as atividades do setor, são as receitas próprias, com cerca de 68%. Gráfico 2.1: Origem dos Recursos, nível Brasil. Origem dos Recursos 15% 3% 14% 68% Governo Doações Privadas - Empresas Doações Privadas - Indivíduos Receitas Próprias Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005) Devido às mudanças no mundo empresarial, algumas entidades têm enfrentado o desafio de sobreviver concorrendo com as grandes e médias empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade de acordo com as necessidades identificadas pelo relacionamento que mantêm com seus clientes. Não obstante, as entidades que comercializam produtos ou serviços para sustento próprio, têm como desafio encontrar uma maneira de aproximar do seu público, a fim de identificar suas necessidades e novas oportunidades.
  • 20 2.1.6 O terceiro setor hoje no Brasil Com relação ao Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, em 1995 o terceiro setor participava com cerca de 1,5%, em moeda, isto correspondia a aproximadamente R$10,9 bilhões de reais. Percebe-se o perfil do Terceiro Setor, ao se examinar a distribuição daquela geração de emprego entre suas diversas atividades, que pode ser observado na tabela 2.3 abaixo. Tabela 2.3: Total do pessoal ocupado com remuneração segundo áreas de atividades. Áreas de Atividades 1995 Percentual Cultura e Recreação 175.540 15.7 Educação e Pesquisa 381.098 34.0 Saúde 184.040 16.4 Assistência Social 169.663 15.2 Ambientalismo 2.499 0.2 Desenv. E Defesa de Direitos 13.721 1.2 Religião 93.769 8.4 Associação Profissional 99.203 9.9 Total 1.119.533 100.0 Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005) Pela distribuição do emprego no setor, verifica-se que as áreas de Educação e Pesquisa, Cultura e Recreação, e Saúde são as mais importantes no Brasil. A área que apresenta modesta participação é de Ambientalismo. Pela primeira vez na história das contas nacionais do Brasil, o terceiro setor entrou com destaque na composição do PIB, o que ocorreu na recente revisão realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Isso significa que sua existência é reconhecida como um setor com características próprias, distinguindo-o do Estado e do conjunto das organizações do tradicional setor privado. (MEREGE, 2007) O Terceiro Setor não pára de crescer no Brasil. São mais de 250 mil ONG’s no país, que movimentam R$ 12 bilhões/ano, oriundos da prestação de serviços, do comércio de produtos e da arrecadação de doações (O QUE..., 2007). O gráfico 2.2 apresentado a seguir representa a participação do terceiro setor no total de pessoal ocupado no Brasil, em comparação com outros países.
  • 21 Gráfico 2.2: Participação do terceiro setor no total de pessoal ocupado em 1995 Fonte: A IMPORTÂNCIA...,(2005) Nota-se que a participação do terceiro setor no total de pessoal empregado no Brasil está bastante abaixo da média, indicando que o setor tem uma grande possibilidade de expansão na economia brasileira. Em alguns países, como no caso da Holanda, Irlanda e Bélgica, o terceiro setor representa mais de 10% do total de pessoal empregado. A maioria das organizações que movem o terceiro setor no Brasil pode enfrentar o problema de capacitação gerencial, visto que não se escolhe mão-de-obra qualificada para ser um voluntário. Além disso, as organizações que sobrevivem da arrecadação espontânea e da venda de seus produtos ou serviços precisam estar atentas às exigências dos clientes. E, nada melhor do que buscar auxílio em ferramentas estratégicas, ou seja, ferramentas tecnológicas apoiadas com a visão de marketing. No capítulo seguinte, abordar-se-á o tema marketing de relacionamento, um dos temas mais comentados atualmente, e seus aspectos. Posterior, a este capítulo, dar-se-á ênfase no CRM, uma ferramenta estratégica que a maioria das empresas e algumas entidades do terceiro setor, estão recorrendo para conhecer mais sobre seus clientes e, 0,4% 0,6% 0,9% 1,3% 1,7% 2,2% 2,4% 2,4% 3,0% 3,5% 3,7% 4,5% 4,5% 4,8% 4,9% 4,9% 6,2% 7,2% 7,8% 9,2% 10,5% 11,5% 12,5% México Romênia Eslováquia Hungria Rep. Tchaca Brasil Peru Colômbia Finlândia Japão Argentina Espanha Áustria Média Alemanha França Grã Bretanha Austrália Estados Unidos Israel Bélgica Irlanda Holanda MÉDIA BRASIL
  • 22 assim aproveitar para conquistar a sua fidelidade, consequentemente, obtendo maior lucro e participação no mercado. 2.2 Conceitos de marketing de relacionamento Desde a década de 1980, o mercado vem passando por mudanças tecnológicas e de abertura, que transformaram o cliente. (BERNARDI, 2005). Este desafio de planejar ações direcionadas para o cliente está nas mãos do departamento de marketing, que atualmente conta com um número de ferramentas estratégicas cada vez melhores. Segundo Las Casas (2006), “[...] as empresas procuram sempre atingir um objetivo, que é o de satisfazer os seus clientes”. Ao focar para fora, com a finalidade de determinar as necessidades, atualizar e se tornar moderna, as empresas procuram se ajustar às tendências do mercado. Através do desenvolvimento da tecnologia de informação, o marketing de relacionamento pôde tirar proveito para gerenciar adequadamente as informações do cliente armazenadas em banco de dados. Por meio dos sistemas de informação as organizações podem conseguir identificar, segmentar e diferenciar seus clientes, ou seja, detectar os clientes mais rentáveis e os de maior potencial para que em seguida haja maior interação e personalização dos produtos e serviços adequando-os às suas necessidades e preferências. A empresa que tiver um sistema dinâmico para ouvir e monitorar a satisfação estará sempre apta para ajustar, reajustar, dimensionar e redimensionar sua força de trabalho, sua qualidade e suas pesquisas de satisfação e premiação, para atrair e manter, sempre, o maior número de clientes realmente rentáveis. (VON POSER, 2005) O avanço da tecnologia permitiu às empresas, maior agilidade, automatização de processos de negócios e a diferenciação. Mas a tecnologia tornou-se tão imprescindível que não é mais vista como um diferencial, e sim como uma maneira de sobreviver às constantes mudanças do mercado. Ocasionalmente, o marketing de relacionamento existiria sem o Customer Relationship Management (CRM), mas o esforço para a gestão do relacionamento com o cliente com qualidade da informação, controle e inteligência seria muito prejudicado. O contrário também seria praticamente impossível, ou seja, o CRM sem visão, cultura, estratégias, táticas e pessoas engajadas para realizar
  • 23 o verdadeiro marketing de relacionamento seria mal aproveitado. Muitas de suas funcionalidades seriam certamente desperdiçadas. (LAS CASAS, 2006) Percebe-se que o marketing de relacionamento e o CRM possuem muitas coisas em comum, mas não significa, necessariamente, que eles são as mesmas coisas. Rocha (2001) diz que através do marketing de relacionamento as empresas buscam atingir as necessidades e desejos dos consumidores de forma individual, tal como os antigos comerciantes, que decoravam o nome e os gostos do freguês. Ao se deparar com milhares ou milhões de clientes, a empresa não teria tanto sucesso em atender e processar dados de seus clientes sem a ajuda da tecnologia. Portanto, torna-se necessário o uso da ferramenta estratégica CRM, para que a empresa possa praticar o marketing de relacionamento e ganhar tempo e dinheiro. Segundo Kotler apud Madruga (2006), o marketing de relacionamento é deixar de se concentrar em transações para se preocupar com a construção de relacionamentos lucrativos de longo prazo com os clientes. Logo, a empresa passa a concentrar-se mais em seus clientes, produtos e canais mais lucrativos. Para Madruga (2006) o marketing de relacionamento é uma evolução do marketing e que precisou absorver diversas outras formas de conhecimento que lhe foram complementares. Entende-se que, de forma sucinta, o marketing de relacionamento, assim como o CRM, está voltado para a construção de relacionamentos lucrativos com os clientes. 2.2.1 Cliente É fundamental que a organização conheça seus clientes para conceber formas de atrair e reter o maior número destes, conquistando sua fidelidade. Segundo Marques (1997) cliente é: • A pessoa que compra produto para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; A pessoa mais importante independente do tipo de negócio; A razão da existência da organização; Um ser humano que precisa ser tratado com respeito e consideração; Existem vários tipos de clientes tais como: cliente interno, cliente da concorrência, cliente pessoal, cliente externo, entre outros. No entanto, dar-se-á maior ênfase ao cliente externo.
  • 24 De acordo com Boogmann (2002), o cliente externo pode ser dividido em cinco classes descritas abaixo, onde pode-se visualizar melhor na figura 2.1. Prospects: pessoas que demonstram interesse em comprar; Shoppers: pessoas que visitam a organização ao menos uma vez; Clientes eventuais: pessoas que adquirem algum produto/serviço da organização; Clientes regulares: pessoas que adquirem produtos regularmente da organização; Defensores: pessoas que defendem e elogiam a qualidade da organização. Figura 2.1: A escada da fidelidade Fonte: Raphael e Raphael (1996) Para o cliente, não basta possuir um bem é importante obter os benefícios que o mesmo pode lhe proporcionar (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). A satisfação do cliente garante à organização novas compras e propaganda boca a boca dos seus produtos e serviços. Ainda segundo Kotler e Armstrong (1999), “as empresas inteligentes têm como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e depois oferecendo mais do que prometeram [...] construindo bons relacionamentos, haverá transações lucrativas”. Para conquistar a confiança do cliente é necessário que a organização ofereça produtos/serviços com qualidade, bom atendimento e se faça presença constante na vida do seu cliente para garantir novas transações comerciais. Com o aumento da concorrência muitas empresas mudaram o seu foco para os clientes afim de não só aumentar seus lucros, mas principalmente satisfazê-los e retê-los, já que a aquisição de novos clientes possui um custo mais elevado. Hoje uma tarefa essencial para a sobrevivência de qualquer empresa é a manutenção de uma clientela fiel, tarefa esta que não é em absoluto fácil de se desenvolver (BERNARDI, 2005). Porém, com um conhecimento aprofundado de seus clientes pode ser possível ter uma maior interatividade e se relacionar com cada cliente de forma individualizada. Prospects Shoppers Clientes Eventuais Clientes Regulares Defensores
  • 25 Na prática antiga do marketing, as empresas tinham como único objetivo, a conquista de novos clientes, quanto maior fosse o número de clientes captados melhor, sem a preocupação em manter estes clientes. A era do marketing teve início na década de 1950, quando se começa a perceber a importância da conquista e manutenção de negócios (clientes) por longo prazo e não apenas para uma venda exclusiva, passou-se então a dar mais valor ao consumidor. (BERNARDI apud LAS CASAS, 2005) Com o mercado cada vez mais competitivo e acirrado, os custos para se manter um cliente pode ser uma boa saída para as organizações que pretendem reduzir custos com a aquisição de novos clientes. Segundo Kotler e Armstrong (1999), “[...] os custos para se manter um cliente antigo satisfeito são cinco vezes menores que para atrair novos clientes”. Segundo Bogmann (2002), as empresas perdem um cliente por: falecimento, mudança de endereço, amizades comerciais, maiores vantagens em outras organizações, reclamações não atendidas e por indiferença do pessoal que os atende. 2.2.1.1 Aquisição e retenção de clientes Os produtos e serviços que as organizações produzem são oferecidos para dois grupos de clientes: novos e existentes. Os clientes existentes podem trazer muitos benefícios para as organizações, tais como: tornar-se um cliente fiel, ser um defensor dos produtos e serviços perante outras pessoas, experimentar lançamentos de produtos e realizar propaganda boca a boca. A fidelidade do cliente não é simplesmente criada por meio das estratégias de vendas cruzadas ou clubes de clientes. Para desenvolver estratégias de retenção eficazes, precisa de um conhecimento completo dos seus comportamentos e necessidades. A fidelidade é um compromisso físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades serem atendidas. (STONE e WOODCOCK, 2002) Acredita-se que as estratégias de retenção poderão ter um resultado eficaz se a organização encarar o relacionamento com seus clientes a partir do ponto de vista deles, desta maneira ela poderá compreender o nível de fidelidade que os seus clientes se encontram.
  • 26 2.2.1.2 Comportamento do cliente As ações de marketing precisam ir de encontro com a necessidade e o desejo dos clientes para que se obtenha um bom resultado. Precisa-se analisar o que realmente o cliente quer para não correr o risco de oferecer algo do tipo commodity, como por exemplo: produtos sem personificação, produzidos em massa ou industrializados. O cliente normalmente escolhe o produto ou serviço baseado no valor agregado oferecido, pode ser um relacionamento, um reconhecimento pelo valor de aquisição, valores sociais ou ainda valores para preservação do meio ambiente (VON POSER, 2005). “[...] ao invés de construir vantagens estratégicas no mercado, com princípios de valor, lealdade e parceria muitas das grandes empresas e corporações por falta de programas de lealdade, produtos e serviços sem valores agregados, nos próximos cinco anos, vão perder metade dos seus clientes e gastarão fortunas para repor o percentual perdido. Em quatro anos e meio, vão perder metade de seus funcionários e metade de seus investimentos com menos de um ano”. (VON POSER apud REICHHELD, 2005) Para não correr o risco de perder seus clientes, funcionários e investimentos, as organizações precisam se planejar, adquirir novas habilidades para agregar valores aos seus produtos/serviços e investir em meios para conquistar a fidelidade dos seus potenciais clientes a fim de se manter ou conquistar novos mercados. O comportamento de consumo dos clientes precisa ser analisado com cuidado para identificar os reais valores solicitados por eles em cada segmento de produto ou serviço oferecido pela organização. Outros dois fatores importantes de escolha pode ser, a possibilidade de oferecer soluções para as suas necessidades e dar atenção especial ao cliente. Quando os clientes adquirem algo por desejo, normalmente este pode-se transformar com o passar do tempo em uma necessidade. Mas para se criar um relacionamento saudável, faz-se necessário a utilização de uma importante ferramenta: a comunicação.
  • 27 2.2.1.3 Comunicação Segundo Von Poser (2005), a comunicação é uma das mais sofisticadas e complexas ferramentas de interação entre as pessoas, podendo identificar três formas de comunicação, veja tabela 2.4. Tabela 2.4 - Formas de comunicação Formas de Comunicação Descrição Falada Ocorre através da voz e precisa ser clara, bem articulada, pausada e com emoção para que o ouvinte tenha a sensação de prazer em estar sendo atendido. Escrita Faz-se uso de código e precisa ser realizada de forma personalizada e objetiva para se obter um bom efeito na comunicação. Gestual Ocorre através de gestos, posturas e feições para expressar as emoções. Esta é a forma de se comunicar sem fazer uso da voz ou da escrita. Fonte: Adaptada pelas autoras, 2007. A comunicação é o canal utilizado para se propor um relacionamento com os clientes, precisa ser muito bem estruturada para conseguir atingir e valorizar cada grupo de cliente da organização. 2.2.2 A origem e confiabilidade dos dados armazenados A origem dos dados pode ocorrer através de diversos meios de interação que a organização mantém com seus clientes. Os mais comuns são: call center, canal de vendas, site e mala direta. Segundo Von Poser (2005), a empresa deve motivar seus clientes para que entrem em contato, pois o cliente motivado certamente responderá algumas perguntas a fim de concorrer a algum prêmio que mereça sua atenção. As ações de marketing podem ser planejadas através de informações obtidas por meio de pesquisas. E essas precisam estar de acordo com a necessidade da organização e sem gerar grandes expectativas no cliente.
  • 28 Von Poser (2005), afirma que a contratação de uma empresa especializada em pesquisa pode ser a melhor solução para se obter informações adequadas que auxiliem a construção de ações estratégicas. Alguns exemplos de ações que podem ser criadas para a fidelização de clientes, são: O envio de cupons de desconto no ato da compra ou para retirada de amostra grátis do produto; O envio de catálogos com ofertas de seu interesse; O envio de amostras de novos produtos. Segundo Stone e Woodcock (2002), “os dados [...] envelhecem à medida que o contato no qual são baseadas se afastam para o passado. Assim [...] o planejamento de manutenção do banco de dados é o elemento-chave do marketing por banco de dados”. Essa constatação pode ser evidenciada na citação abaixo. Um banco de dados não é estático, mas uma lista mutável, crescente e dinâmica. E – o que é mais importante relembrar – não é meramente composto por dados como nomes, endereços e outros. É composto por pessoas reais, que colocaram confiança em sua empresa. Elas são simplesmente o seu mercado, logo o seu futuro (VON POSER, 2005). Percebe-se que a realização de uma auditoria, pode ser a garantia de que as informações do banco de dados estejam mais próximas da realidade. A organização pode aproveitar todas as oportunidades de interação com seu cliente para atualizar seus dados periodicamente. Segundo Stone e Woodcock (2002), “a qualidade dos dados obtidos no banco de dados depende principalmente, do grau de atualização da fonte de dados e do fato de o banco de dados conter detalhes necessários para acessar as pessoas certas”. 2.2.3 A utilização de um banco de dados As informações acerca do cliente e sobre o relacionamento que a empresa mantém com o mesmo assumem uma posição de destaque na lista de expectativas do cliente, segundo Stone e Woodcock (2002). As informações normalmente são armazenadas em banco de dados.
  • 29 O banco de dados pode acumular informações de todos os tipos a respeito de seus clientes, mas a organização precisa identificar e controlar para que não sejam armazenadas informações desnecessárias. A informação dos clientes e mercados é um dos maiores patrimônios da empresa. Marketing de banco de dados é uma questão de “aprender fazendo”, e ele fornece a maioria das informações de marketing de que necessita. (STONE e WOODCOCK, 2002) Cada banco de dados pode ser construído de acordo com as necessidades da organização, projetando-o com base nas informações que serão necessárias futuramente. Segundo Stone e Woodcock (2002), “[...] não existe uma fórmula geral estabelecendo exatamente quais dados devem ser incluídos no banco de dados”. Banco de dados é uma enorme vantagem competitiva no que se refere à excelência em atendimento e serviços, bem como em valorização do cliente adotando estratégias de novos lançamentos, já que por esse processo aprendemos a conhecer “nosso mercado” como ninguém. (VON POSER, 2005) O Database Marketing ou marketing por banco de dados pode ajudar as organizações propiciando o relacionamento individualizado e permitindo a segmentação das vendas. Von Poser (2005) afirma que o sucesso no uso do Database Marketing e o resultado da agregação de valor para o cliente poderá ser mais efetivo à medida que crescer o número de informações disponíveis sobre o cliente e quanto mais exatas e relevantes forem as informações. Marketing por banco de dados é um conjunto de dados organizados e abrangentes sobre todos os clientes da empresa, incluindo os atuais, os potenciais e até mesmo os não-clientes”. Esses dados devem estar atualizados e precisam ser de fácil acesso, confiáveis e com alto grau de praticidade a fim de serem utilizados pela empresa em suas atividades de relacionamento, sejam elas vendas, marketing ou call center, ou ainda qualquer ponto de acesso que o cliente utilize para se comunicar com a empresa (VON POSER, 2005). Os dados armazenados no banco de dados podem conter vários tipos de informações, como por exemplo, pefil do cliente, endereço, qual produto consome mais, etc. Através do cruzamento dos dados pode-se dizer que a organização conseguirá identificar de maneira mais concreta os grupos de clientes e segmentar seus produtos para atender às
  • 30 suas necessidades e desejos, consequentemente, obtendo lucro maior por oferecer algo que o mercado está à procura. Von Poser (2005) afirma que “o sistema de banco de dados deve ser fácil de usar e estar disponível para o grupo-chave de marketing. Um banco de dados bem gerenciado significa ganhos em vendas que cobrem em muito os custos”. 2.2.3.1 A importância do banco de dados Através do banco de dados várias áreas da organização podem tirar proveito. Segundo Stone e Woodcock (2002), “a equipe de vendas irá usá-lo para o gerenciamento dos contatos e planejamento de vendas, a equipe de marketing, para o planejamento e análise de marketing”. As informações armazenadas dos clientes podem ser utilizadas para calcular os custos e benefícios da aquisição de clientes e criação de um método de pontuação que possa ser aplicado num programa de fidelização. Segundo Von Poser (2005), “o marketing por banco de dados observa os clientes como ativos de longo prazo”. Uma das riquezas que uma organização pode ter é seu banco de dados apurado, analisado e utilizá-lo em todo o seu potencial, por isso torna-se necessário o conhecimento, a otimização e dimensionamento dos recursos humanos e tecnológicos para que haja um bom aproveitamento das informações armazenadas. 2.2.4 A utilização de sistemas da informação Percebe-se que o avanço contínuo da tecnologia da informação possibilitou grandes feitos empresariais. Através dos sistemas da informação, as organizações de grande e médio porte, puderam ter maior controle das informações geradas a partir das interações com os seus clientes. O marketing de relacionamento depende do fluxo de informações entre o cliente e sua empresa [...] essa oportunidade para aperfeiçoar o marketing de relacionamento, “impelido pela informação”, já está trazendo resultados para empresas inovadoras, que têm percebido a inter-relação e tomado providências nesse sentido (STONE e WOODCOCK, 2002).
  • 31 Pode-se dizer que o marketing de relacionamento é impulsionado por informação. Segundo Boogman (2002), “por meio da tecnologia da informação é possível identificar os melhores clientes diferenciando-os por valor atual e potencial [...] é importante saber como utilizar as informações do seu histórico para interagir de forma individual e oferecer produtos personalizados”. Percebe-se que a Internet, provedora padrão de acesso global, demonstra ser uma área de grande interesse para as organizações, em especial para o marketing de relacionamento, pois por meio dessa é possível coletar informações importantes para a confecção de produtos e estratégias. Pode-se observar esta constatação na citação a seguir. A Internet será cada vez mais usada para uma ou mais das seguintes atividades: prospecção; fornecimento de informações detalhadas para clientes; fornecimento de informações para a empresa pelos clientes; detecção de defeitos em equipamentos; recebimento de solicitações ou pedidos, e fornecimento de informações baseadas no produto (STONE e WOODCOCK, 2002). Contudo, pode-se dizer que é crescente a utilização de sistemas da informação para gerenciar o relacionamento com os clientes, mas torna-se necessário investir na área da tecnologia de informação, para que o desempenho dos sistemas não se torne obsoleto à medida que o armazenamento de dados diferentes aumente e fiquem cada vez mais complexos para o processamento. Para o bom funcionamento do sistema da informação, as organizações precisam priorizar informações de todos os tipos. Segundo Stone e Woodcock (2002), “os sistemas precisam ser totalmente testados para comprovar a integridade de seus dados e de seus elos de comunicação; o pessoal que opera tais sistemas precisa ser muito bem treinado [...]”. No entanto, percebe-se que as informações fornecidas pelo sistema da informação está intimamente ligado a qualidade dos dados, ou seja, é necessário que todos os envolvidos no sistema tenham consciência do grau de responsabilidade. 2.2.5 Valorização dos clientes Conforme definição: valorizar é o mesmo que dar valor, reconhecer as qualidades, os méritos, ou seja, subentende-se que valorização de clientes é dar importância e reconhecê-lo como uma peça fundamental para a existência da empresa.
  • 32 As organizações podem ter focos diferentes, um deles centrado no produto com o objetivo de obter eficiência na produção, aperfeiçoá-los para atingir maior lucratividade num curto prazo, e outro centrado no cliente, com objetivo de satisfazê-los oferecendo produtos de acordo com a sua necessidade ou desejo, para que se mantenham fiéis à organização durante um longo prazo, gerando lucro nesse período. As principais diferenças entre organizações com foco no produto e foco no valor do cliente podem ser visualizadas na tabela 2.5. Tabela 2.5 – Foco no produto X Foco no cliente Foco no Produto Foco no Valor do Cliente Crença na eficiência da produção, redução de custos e aperfeiçoamento do produto; Identifica e monitora os valores que são importantes no relacionamento com os clientes; Busca resolver questões de estoque excedente através de ofertas ou promoções agressivas; Utiliza ferramentas e pesquisas com os clientes para prever eficientemente a demanda; Os produtos são projetados e comercializados sem a participação do cliente; O cliente é envolvido em diversas etapas do produto desde sua concepção até sua customização; O relacionamento com cliente é visto como o contato dele com um produto disponível na prateleira; O relacionamento é priorizado como sendo grande diferencial competitivo, juntamente com a criação de valores compartilhados; A recompra a curto prazo é a maior garantia de que a estratégia foi bem sucedida. O aumento da satisfação do cliente, a sua indicação e a sua longevidade no relacionamento indicam o sucesso das estratégias. Fonte: MADRUGA, 2004. As organizações com foco no cliente “estão atentas as suas necessidades e às diferentes formas com que adquirem valor, [...] os clientes esperam também que os vendedores cuidem de tudo para que possam consumir o produto com segurança, recorrendo a eles caso haja algum desvio” (MADRUGA, 2004). Madruga (2004), afirma que “reconhecer o valor do cliente significa mudar o foco sobre os processos empresariais de modo que estejam desemperrados e aderentes aos momentos de pré-venda, venda e pós-venda”.
  • 33 Algumas exigências dos clientes podem ser: acesso facilitado, facilidade de uso, garantia de freqüência e abastecimento, direito a suporte, comunicação a qualquer hora e em qualquer lugar, prontidão no atendimento, e ser tratado com importância e atenção. “[...] os valores reais para os consumidores e para suas expectativas podem ser divididos em valores práticos (necessidades em produtos e serviços), valores sociais (necessidades de identificação com os valores sociais da empresa e posição na sociedade) e valores emocionais (desejos emocionais e sensoriais)”. (VON POSER, 2005). Os valores também podem estar “associados ao relacionamento entre clientes, organizações, fornecedores ou qualquer tipo de parceiro, baseados em expressões como confiança, colaboração, comprometimento, honestidade e segurança“. (Madruga, 2004). As organizações sabem que os clientes não gostam de demora, de ficar em filas ou esperando para ser atendido. São coisas simples, mas que a maioria das organizações deixa de lado. No entanto os benefícios podem ser mútuos com a utilização de estratégias de valorização de clientes, conforme citados na tabela 2.8. Tabela 2.6 – A valorização do cliente e seus benefícios. Benefícios para a empresa Benefícios para o Cliente Aumento ( + ) Retenção dos clientes; Resultado de vendas; Produtividade dos canais e rentabilidade proveniente dos melhores clientes; Envolvimento dos funcionários; Indicações. Satisfação com produtos e serviços; Sentimento de participação; Facilidade de interação; Propaganda boca-a-boca; Economia de tempo, esforço e dinheiro. Diminuição ( - ) Tomada de decisão incerta; Custos desnecessários com vendas e atendimento; Aquisições de infra-estrutura de baixa qualidade; Litígios com clientes. Conflitos com a empresa; Reclamações e filas de espera; Chamadas desnecessárias; Custos para abandonar a empresa; Rejeição de ofertas. Fonte: MADRUGA, 2004
  • 34 2.2.6 A utilização de estratégias de relacionamento com os clientes Segundo Boogman (2002), ”a busca da fidelização deve guiar todas as iniciativas de relacionamento com clientes, desde a conquista até o momento em que o cliente adquire uma ligação emocional com a empresa e torna-se seu defensor”. A utilização de estratégias para manter relacionamento com clientes pode trazer resultados positivos para as organizações. Pode-se dizer que a filosofia do marketing de relacionamento, assim como o Customer Relationship Management (CRM), baseia-se na coleta e análise dos dados a fim de identificar o perfil do cliente. No nível de estratégia corporativa, um maior conhecimento do cliente significa que você pode entrar em novos mercados, com maior grau de certeza. No nível de estratégia empresarial, o marketing de relacionamento proporciona um maior conhecimento de mercados específicos. No nível funcional, essas mesmas técnicas podem ser usadas para elaborar e testar especificações de produtos, abordagens de atendimento ao cliente e opções promocionais. (STONE e WOODCOCK, 2002). Pode-se dizer que por mais que a organização invista insistentemente em estratégias de CRM e marketing de relacionamento ou em implementações de programas de fidelidade para a retenção de clientes, sempre poderá ocorrer a perda destes. E, para que a organização não fique fadada ao fracasso, deve também pensar em adquirir novos clientes, para não perder a sua participação no mercado. Se a finalidade dos programas de fidelidade é buscar a lealdade dos clientes, fazendo com que se tornem defensores da marca de uma organização, então, pode-se dizer que a finalidade do programa de aquisição é fazer com que a organização mantenha sua posição no mercado frente aos clientes perdidos. Clientes são caros para serem adquiridos e não são fáceis de reter. Se sua empresa negligenciar a aquisição e retenção dos clientes, ela incorrerá em altos custos de marketing em relação a quaisquer concorrentes que tenham se preocupado com isso. (STONE WOODCOCK, 2002). Diante dessa realidade afirmada pelos autores, pode-se dizer que o sistema da informação de marketing, também conhecido como SIM, precisa fornecer dados atualizados e precisos da aquisição e retenção de clientes. A partir de informações fidedignas sobre perda, aquisição, retenção de clientes ou ainda quanto custa um novo cliente e o
  • 35 gerenciamento do relacionamento, pode-se dizer que a organização tem informações necessárias para elaborar estratégias de valorização e relacionamento com os clientes. Os objetivos de uma forte estratégia em Customer Relationship Management (CRM) devem ser, atrair e reter consumidores de maior potencial (CMPs) e transformá-los em consumidores de maior valor (CMVs), além de continuar progressivamente esse processo, pois nossos CMVs são responsáveis por até 40% da lucratividade e podem representar de 5 a 15% da carteira de clientes. (VON POSER, 2005). Torna-se importante ressaltar que através da tecnologia a organização e os administradores podem tirar inúmeros benefícios, porém, não deve ser encarada como a solução de possíveis problemas, e sim como uma ferramenta estratégica por meio da qual pode-se alavancar as estratégias de relacionamento com os clientes. O sistema de gerenciamento do relacionamento com clientes pode ajudar a organização a conhecer melhor seu cliente, segmentar produtos, interagir com os clientes de forma personalizada, etc. Um fator que pode contribuir para o fracasso da maioria dos planos de marketing está na má elaboração de estratégias voltadas aos clientes. 2.3 Tendências das organizações para o uso do CRM A tendência das organizações é evoluir no relacionamento com o cliente, logo, pode-se dizer que estas tendem a adaptar-se ao novo conceito do relacionamento com o cliente, contando com a ajuda de modernos sistemas de informação, como por exemplo o CRM, que auxilia no gerenciamento das informações obtidas a partir das interações que a organização mantém com seus clientes. Essa estratégia de relacionar-se com os clientes, segundo Von Poser (2005), tem total foco no consumidor, para quem é oferecido tudo o que deseja, como e quando quiser, no canal por ele escolhido que leva à retenção de clientes. O autor supracitado ainda afirma que são necessárias três características para ser eficientemente competitivo em um canal de atuação e estratégia em produtos e serviços.
  • 36 Tabela 2.7 – Características da competitividade eficiente Identificar as necessidades e desejos dos consumidores e oferecer produtos ou serviços que realmente atendam a todas as suas necessidades. Atrair novos prospects de maior potencial para os segmentos atuais e mais lucrativos; Otimizar os investimentos empregados e a eficiência dos serviços, estimulando o relacionamento por meio dos canais mais econômicos e ágeis. Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007. O Customer Relationship Management (CRM), assim como o marketing de relacionamento, depende que a organização como um todo, tenha a visão voltada para o cliente. Pode-se dizer que as pessoas de todos os níveis da organização precisam ter consciência dessa nova cultura e que sejam devidamente capacitadas para o relacionamento com clientes, em especial as pessoas que mantêm contato direto com estes. Se as pessoas não forem capacitadas para o relacionamento e entendimento dos clientes, como também a aceitação e compreensão das novas culturas e valores, qualquer estratégia traçada será levada ao fracasso. As empresas sempre dependerão dos pontos de contato (atendimento humano) para criar relacionamentos sólidos e duradouros. (BOOGMAN, 2002) Pode-se dizer que o CRM possibilita que as organizações monitorem as preferências de seus clientes buscando responder suas expectativas, afim de satisfazê-las. Com isso, as organizações podem criar um programa de fidelização ou no caso de já possuir um, buscar identificar o que ainda precisa melhorar, para garantir o maior número de clientes fiéis. Segundo Boogman (2002), “[...] manter clientes a longo prazo é o objetivo da utilização do CRM”. Em síntese, pode-se dizer que é crescente o número das organizações que utilizam software de relacionamento com o cliente para colocar em prática as estratégias de foco no cliente. Em razão das novas tecnologias e da redução de preço de softwares e hardwares, não fica tão difícil para as organizações do terceiro setor adaptar-se a nova realidade vivida pelas empresas privadas. 2.3.1 Aspectos do CRM Pode-se identificar alguns conceitos do CRM muito antes de se popularizar na mídia empresarial. Segundo o diretor de estratégia e conhecimento da E-Consulting Corp, Daniel Domeneghetti, o CRM “é uma filosofia de marketing que transforma uma empresa em
  • 37 client-orient”. Ou seja, uma empresa orientada para o cliente que através de uma ferramenta estratégica, e ao mesmo tempo tecnológica, aumenta as chances de desenvolver um relacionamento duradouro com o cliente. No entanto, a parte tecnológica se encaixa justamente no auxílio para colocar em prática as políticas organizacionais, estratégias e ações de marketing voltadas para a fidelidade dos clientes. Se o Customer Relationship Management (CRM) fosse considerado apenas como uma ferramenta tecnológica capaz de resolver todos os problemas da empresa, seria desnecessário o esforço das organizações que buscam a fidelização por meio de estratégias e ações de retenção. A implantação do CRM envolve pessoas, processos e tecnologia. Para que as informações sobre o relacionamento sejam compiladas e recuperadas no momento do contato com o cliente ou num momento de apuração para planejar ações, utiliza-se a tecnologia da informação. Além disso, torna-se necessário a mudança de cultura, redesenho de processos internos e adaptação das pessoas a nova realidade da organização. Os pontos que podem ser considerados mais críticos para a implantação de CRM são: a mudança comportamental dos colaboradores e dos processos da organização, pois normalmente o ser humano não aceita facilmente as mudanças. CRM é uma estratégia de gestão de negócios através do relacionamento com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva, destacando para isto a participação da tecnologia como forma de automatizar os diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviços ao consumidor e suporte a campo. O CRM integra pessoas, processos e tecnologia para otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo consumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição. (LIGGYERI, 2007). Em termos de ferramenta tecnológica, o CRM possibilita que as organizações relacionem-se com seus clientes de forma individual e personalizada de acordo com a coleta e armazenamento de informações destes, e com base em análises dessas informações capturadas, adaptam os produtos ou serviços para atender as necessidades dos clientes. CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa. (GARTNER GROUP apud CONQUISTANDO..., 2007)
  • 38 A organização com foco no cliente, a fim de desenvolver e sustentar um relacionamento duradouro com este, poderá conquistar a fidelidade dos mesmos, a sua existência no mercado, mais vantagens competitivas e maior lucratividade. Em entrevista publicada na revista HSM Management (nov-dez, 2000), Martha Rogers afirma que “com o marketing um-a-um e a tecnologia Customer Relationship Management (CRM), as empresas conseguem fazer seus clientes mostrarem qual o caminho que leva aos resultados mais convenientes para ambas as partes”. Visando obter maior aproveitamento do tempo de vida do cliente, torna-se necessário que as organizações estabeleçam relacionamentos de longo tempo. Com um conhecimento mais aprofundado sobre os clientes é possível que os produtos e serviços oferecidos sejam adaptados às suas necessidades de maneira que a organização não precise fazer muito esforço para convencê-los a adquirir. O tempo de vida do cliente (em inglês, Life Time Value), representa a importância de conhecer os perfis demográfico e transacional do cliente. Esse conceito permite conhecer o potencial do cliente ao longo do seu tempo de vida e dessa maneira tomar decisões de negócios e marketing fundamentadas em quanto as empresas podem flexibilizar os seus preços, atendimento, produtos e serviços com o intuito de tentar reter esse cliente o máximo de tempo possível. (CAETANO e FISCHER, 2004) Pode-se concluir que o CRM envolve conceitos de marketing de relacionamento que aliado às novas tecnologias da informação, possibilitou que o pensamento estratégico pudesse ser colocado em prática com maior agilidade. Porém, não se deve encarar o CRM meramente tecnológico, pois sem os conceitos de marketing, esta ferramenta seria apenas mais um simples sistema dentro de uma organização capaz de gerar armazenar informações. Logo, os profissionais de marketing são necessários para que através do potencial tecnológico do CRM seja possível acurar as informações mais relevantes, avaliar resultados e identificar oportunidades de crescimento e lucratividade para a organização. Em síntese, o CRM é um processo empresarial que através do qual obtém-se conhecimento dos clientes, melhoria e automatização do processo, e elaboração de estratégias e ações para se atingir benefícios mútuos.
  • 39 2.3.2 Alguns benefícios da utilização do Customer Relationship Management (CRM) Com a globalização e a evolução da tecnologia da informação ocorreram grandes mudanças empresarias e na forma da organização se relacionar com os clientes. Estes ficaram mais exigentes, o número de concorrentes aumentou e fatores como: qualidade e valor agregado são considerados partes fundamentais dos processos empresariais. Com a utilização da ferramenta estratégica CRM, as organizações podem ter informação com maior qualidade, identificação dos grupos de clientes, diferenciando-os pelo valor e comportamento, identificando suas necessidades e preferências, oferecendo um atendimento personalizado e adequado às suas necessidades, evitando a migração para a concorrência. A vantagem de atrelar conceitos de marketing a tecnologia é que torna-se possível a interação da organização com seus clientes em grande escala. Além disso, se obtém informações em menor tempo para se planejar estratégias e ações de fidelidade dos clientes. Quanto maior for o conhecimento a cerca do cliente, mais fácil e individualizado será o diálogo com o mesmo. Também permite-se que sejam identificadas as suas preferências e seu gosto. O alinhamento entre pessoas, tecnologia e procedimentos está relacionado ao modo como os clientes julgam os serviços recebidos e a maneira como são tratados. A utilização da ferramenta estratégica CRM também pode possibilitar uma visão única do cliente, otimização dos processos de relacionamento personalizando os serviços e retendo o maior número de clientes, antecipando-se as tendências com base na identificação das oportunidades. Além de identificar, desenvolver e reter os clientes lucrativos. Através do CRM as empresas podem se basear na identificação dos hábitos e preferências dos clientes, desta maneira a empresa pode: • construir uma boa relação com seus clientes, podendo resultar em maior confiança nos seus produtos e serviços oferecidos; • agregar valores para os clientes; • oferecer produtos e serviços com maior qualidade; • obter informações sobre as vendas para análises e elaboração de estratégias; • diminuir as frustrações dos clientes através do contato com o cliente; • auxiliar vários departamentos que necessitam de informações geradas pelo contato com o cliente e pelo fluxo de vendas.
  • 40 Em suma, a fidelidade dos clientes será uma conseqüência das estratégias de agregação de valor, de atendimento especial e dos benefícios. Os clientes atraídos pelas promoções podem ter um ganho momentâneo, mas as organizações devem buscar uma maneira, seja através de um programa de fidelização ou do uso de ferramentas para fidelizá-los, para que eles não migrem para os concorrentes, pois “bons preços atraem clientes, mas não os tornam freqüentes” (BOOGMAN, 2002). 2.3.3 Cuidados na implantação do Customer Relationship Management (CRM) Gerenciar as informações dos clientes para desenvolver ações centrados nos clientes, buscando aumentar o valor do tempo de vida, torna-se necessário um alinhamento entre pessoas, processos e tecnologia. Portanto, encarar o CRM simplesmente como uma ferramenta tecnológica, sem foco estratégico pode trazer resultados diferentes do esperado pela organização. O CRM deverá ser esquematizado com base no perfil de cada organização, ou seja, não se deve efetuar a compra de software já prontos, sem que antes seja planejado a utilização, a metodologia adequada e a elaboração de uma estratégia, tomando como base as características da organização para a elaboração e implantação. Assim como cada cliente pode ser identificado para ser atendido de forma personalizada, também na organização deverá ocorrer quando se pensa em implantar um sistema de CRM. Outro ponto importante para garantir o sucesso da implantação do CRM é o envolvimento e comprometimento total da organização em tratar cada cliente de forma única em todos os processos. A ausência de políticas, procedimentos e atitudes da organização perante seu cliente podem ser pontos cruciais para a implementação do CRM. Um ponto de extrema relevância, é o ser humano como parte desse processo no relacionamento com o cliente, ou seja, o software pode ser capaz de realizar várias tarefas mas somente através da inteligência humana torna-se capaz de interpretar os dados, identificar as oportunidades e planejar o que deve ser feito para alcançar os objetivos e metas da organização. Segundo Storino (2004) “não há receitas prontas para uma implementação segura e sem erros, mas o planejamento deve começar no início, convergindo todos os envolvidos em um objetivo comum, passando posteriormente à implementação, e sempre mantendo os custos sob controle”.
  • 41 Em suma, o que diminui as chances de fracassos é, principalmente, o comprometimento da empresa em querer verdadeiramente se relacionar com o cliente, respeitá-lo e tratá-lo bem para assim criar um vínculo forte. 2.4 Fidelização de clientes É de suma importância que a empresa descubra as preferências e gostos dos seus clientes, para conceber formas de atrair o maior número deles e aumentar sua retenção, conseqüentemente, sua fidelidade. “A fidelidade pode ser desenvolvida ao longo do tempo, conforme o bom planejamento dos parâmetros do relacionamento e se implementados corretamente” (STONE e WOODCOCK, 2002). Logo, o envio de correspondências e brindes para os clientes na vaga esperança de se estabelecer a fidelidade pode ser em vão. Fidelidade é melhor descrita como um estado mental, um conjunto de atitudes, crenças, desejos etc. sua empresa se beneficia do comportamento de clientes fieis, mas isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade, também é estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente. (STONE e WOODCOOCK, 2002). Percebe-se que nenhuma das atitudes, crenças e comportamentos por si só são responsáveis para que exista fidelidade, e sim a composição destes fatores. Conforme conceito: fiel é aquele que é digno de fé; cumpre aquilo a que se propõe sendo leal, honrado, íntegro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro e amigo. No contexto empresarial, cliente fiel pode ser entendido como aquele que está presente, que é fiel a marca e mantém consumo freqüente. A fidelização do cliente se dá desde a preocupação com o cliente interno, passando pela qualidade total do serviço, até o pós- marketing que atua como um dos fatores importantes para a conquista da fidelidade do cliente externo (BOOGMANN, 2002). 2.4.1 Programas de fidelização Para Nascimento apud Boogman (2002), os programas de fidelização permitem “tangibilizar aos olhos dos clientes” as vantagens que a empresa oferece.
  • 42 Fidelização não é promoção. A princípio o perfil é muito parecido com algumas promoções, isso porque para o desenvolvimento e manutenção de um programa de fidelização, são utilizadas várias ferramentas promocionais. Mas não se devem confundir as duas coisas. (ROCHA e VELOSO, 1999). As diferenças entre promoção e programas de fidelização podem ser melhor entendidas na tabela 2.8 a seguir. Tabela 2.8 – Diferenças entre programas de fidelização e promoções Programas de Fidelização Promoções Objetivo Criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa. Aumentar o volume de vendas em situações específicas. Público Consumidores mais freqüentes, maior gasto médio, mais fiéis. Qualquer comprador, independente do seu perfil. Recompensa para o cliente De longo prazo. De curto prazo. Duração Contínua, de longo prazo. Prazo determinado. Fonte: Boogmann, 2002. A base de um programa de fidelização está no conhecimento dos clientes, geralmente armazenado em banco de dados. Os programas de fidelidade devem criar situações nas quais os clientes fiquem positivamente impressionados. Através de informações armazenadas das preferências dos clientes é possível descobrir quais os clientes reagem melhor: com incentivos, com tratamento diferenciado, ou ainda a combinação dos dois. Segundo Stone e Woodcock (2002), a fidelidade é desenvolvida por meio de abordagens que desencadeiam e reforçam um estado mental positivo e os comportamentos associados, a fim de aumentar a fidelidade dos clientes mais propensos a reagir. Percebe-se que uma das maneiras de se conquistar a fidelidade dos clientes é ter uma marca forte para se criar um vínculo e envolvê-los com os serviços oferecidos. Contudo, a definição de metas e objetivos tornam-se fundamentais para se criar um programa de fidelização de clientes.
  • 43 Segundo Rocha e Veloso (1999), é necessário reunir informações de alguns dados para que seja definido um ponto de partida e os objetivos de um programa de fidelização, tais como, citados na tabela 2.9 abaixo. Tabela 2.9 – Informações para definir um programa de fidelização Posicionamento no mercado. Participação da organização e seus produtos no mercado. Diferenciais dos produtos e dos concorrentes. Perfil dos clientes mais rentáveis. Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007. Pode-se dizer que a organização que conseguir identificar esses dados e os seus pontos fortes e fracos, conseguirá se fortalecer para dar início ao programa de fidelidade. Segundo Von Poser (2005), “os cinco fatores de sucesso de um programa de recompensas são: correta utilização dos dados dos clientes, segmentação, simplicidade, flexibilidade e recompensas personalizadas”. Na tabela 2.10 a seguir é possível visualizar um sistema de premiação para a constante fidelidade de vários grupos de clientes, sugerido por Von Poser (2005). Tabela 2.10 – Sistema de premiação para a de fidelização de clientes. Identifique e segmente seus grupos de clientes: clientes de maior valor (CMV’s); clientes de maior potencial (CMP’s); clientes de menor valor com maior potencial de consumo (CMM+V’s); cliente de menor valor com menor potencial de consumo (CMM+V’s); Pesquise os valores esperados. Estabeleça as premiações de modo simples, criativo e absolutamente tangível na ordem de grandeza de consumo. Para todos os segmentos, ofereça o que de melhor puder negociar com parceiros, fazendo um excelente trabalho de negociação. Assim, poderão compreender perfeitamente as vantagens competitivas que são oferecidas. Comunique-se com seus clientes premiados, e divulgue para todos os grupos o prêmio (com permissão do ganhador, é claro), despertando o desejo em outros grupos e tornando a premiação real para todos. Divulgue sempre o parceiro, para que também obtenha vantagens prometidas, reforçando sobremaneira a parceria. Fonte: Adaptado pelas autoras, 2007
  • 44 Von Poser (2005) sugere um roteiro para a estratégia em fidelização, onde primeiro deve-se pensar a satisfação em produtos e serviços, seguido por altos valores agregados e, finalmente, a valorizar os melhores clientes. 2.4.2 Algumas medidas para fidelizar clientes Cada organização possui necessidades diferentes, tomando como base esta premissa, pode-se dizer que para fidelizar os clientes são necessários implementar um programa de fidelização que requeira estudos para que o formato do mesmo atenda às normas e procedimentos da empresa. Segundo Rocha e Veloso (1999), existem alguns procedimentos básicos para elaborar um programa de fidelização. Estes são citados na tabela 2.11 a seguir. Tabela 2.11 – Procedimentos para elaborar um programa de fidelização de clientes. 1- Determinar verbas e equipe de implantação 2- Analisar o ambiente e as bases do programa 3- Definir conceitos e características 4- Calcular valores para pontuação 5- Escolher prêmios adequados e obter aprovações 6- Desenvolver a estrutura de suporte 7- Prepara os sistemas 8- Desenvolver mecanismos de avaliação 9- Viabilizar materiais de comunicação com características especiais 10- Treinar as equipes envolvidas 11- Fazer ajustes finais Fonte: Rocha e Veloso, 1999 Os autores supracitados afirmam que cumpridas às onze etapas, certamente terão sido levantados e observados os principais pontos para que um programa de fidelização funcione. Uma das estratégias que a organização pode estabelecer para se relacionar com os clientes é a retenção dos mesmos. Segundo Woodcock e Stonen (2002), existem seis passos na estratégia de retenção, como mostra a figura 2.2 a seguir.
  • 45 Figura 2.2 – Passos de uma estratégia de relacionamento Fonte: Stone e Woodcock (2002). 2.4.2.1 Planejar o relacionamento O bom planejamento das estratégias de relacionamento pode resultar em programas complexos. As estratégias de relacionamento têm por finalidade aumentar o valor da vida útil rentável de um cliente (STONE e WOODCOCK, 2002). Pode-se dizer que quanto maior o tempo de vida de um cliente mais ações promocionais poderão ser realizadas como, por exemplo, as ações de boas-vindas aos novos clientes que a posteriori ocorrem outras ações para que o mesmo interaja, se mantendo fiel à organização e sentindo-se parte fundamental do processo de melhoria do produto e do atendimento. Portanto, o cliente pode ser considerado como fiel ou ativo. A inativação pode ocorrer quando, por exemplo, a assinatura para o recebimento de um determinado produto se aproxima do fim e o cliente pode ser considerado inativo quando opta por não continuar ser assinante. É aí que inicia o processo de renovação a fim de mantê-lo no portfólio, são realizadas pesquisas para descobrir mais acerca do cliente e tentar resgatá-lo. Por essa razão, é que a organização deve pensar também em estratégias de retenção e reconquista de clientes. Uma das áreas da organização responsável pela elaboração de ações de retenção e conquista de novos clientes, e de estratégias de relacionamento e formas de comunicar aos clientes os produtos e serviços que a mesma oferece é o departamento de marketing. Atualmente, este departamento pode tirar grandes proveitos fazendo uso do marketing de relacionamento e da ferramenta tecnológica conhecida como Customer Relationship Management (CRM), ou simplesmente, gerenciamento das relações com os clientes. Definir os objetivos Identificar as necessidades dos clientes Desenvolver a abordagem Definir níveis e segmentos de qualificação Implantar a capacidade Medir e testar
  • 46 A prática do marketing de relacionamento pode criar facilidades para os clientes entrarem em contato com a organização. Segundo Stone e Woodcock (2002), “até que os clientes percebam essas facilidades é quase impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo desenvolvido. Isso ocorre porque os clientes podem se sentir em grande parte isolados da empresa exceto quando esta entra em contato com eles”. Os objetivos, estratégias, políticas e planos de ação, os processos e procedimentos, os recursos, o pessoal, os sistemas e a capacidade de monitorar os indicadores-chave de desempenho são precedentes fundamentais para que a empresa possa conseguir atender as necessidades de relacionamento com os clientes (STONE e WOODCOCK, 2002). Percebe-se que as informações geradas de cada um dos fatores supracitados relacionados com o foco nas necessidades dos clientes poderão ter grande importância se a empresa souber utilizar as informações a seu favor e do cliente. 2.4.2.2 Importante ter uma estratégia corporativa O comprometimento da alta cúpula da organização, torna-se fundamental para se estabelecer uma estratégia corporativa, clara que envolva abordagens de marketing de relacionamento com o cliente, que contribua para o posicionamento competitivo e maior lucratividade. Stone e Woodcock (2002), afirmam que é muito importante que a organização, como um todo, independente do tamanho, esteja comprometida com o gerenciamento dos relacionamentos com clientes. Um dos fatores que pode contribuir para a sobrevivência da organização é a prática do marketing de relacionamento para atingir a fidelidade dos clientes. 2.4.2.3 Contato pessoal com o cliente Pode-se dizer que o contato pessoal com o cliente é de suma importância uma vez que os produtos ou serviços são planejados para atender as suas necessidades e desejos. E, por esta ótica, tentar descobrir que isto pode ser vital para melhorar a qualidade do que oferece e do relacionamento que mantém.
  • 47 Percebe-se que as organizações que querem mudar o foco para o cliente precisam agir de maneira diferente, ou seja, tratar suas necessidades como algo primordial. Sob este aspecto, a identificação de tais necessidades apresenta elevado grau de importância para promover produtos e serviços. Mas, segundo Stone e Woodcock (2002), é preciso medir o sucesso usando medidas baseadas nos clientes, tais como índices de satisfação do cliente, respostas a campanhas de marketing e lealdade, além das vendas. O bom relacionamento com o cliente acarreta uma percepção positiva de cada contato feito. 2.5 A realidade de empresas brasileiras que possuem programas de fidelização Segundo estudo realizado e elaborado pelo escritório brasileiro do Peppers & Rogers Group, publicado na revista HSM (Anexo – A), mostram que as empresa brasileiras também estão preocupadas com a rentabilidade e com a integração das ações do programa às estratégias de relacionamento, além de manter os clientes. De acordo com o estudo, as empresas procuram ter um programa de fidelização para garantir a retenção e a fidelidade dos clientes (98%). Os principais objetivos citados para a criação dos programas, em ordem classificatória, foram: aprofundar o relacionamento com os clientes, criar um diferencial em relação à concorrência e de aumentar a satisfação dos clientes. Dentre os dados armazenados, destacam-se: os dados pessoais básicos, histórico transacional de compras, histórico de utilização do programa, informações não transacionais como preferências e histórico de contatos. As informações armazenadas, em sua grande parte, são utilizadas pelas empresas para personalizar a oferta de produtos e serviços da empresa . A maioria dos programas de fidelização são operados pela área de marketing (55%). E, também foi possível identificar que o programa consome entre 20% e 50% da verba total de marketing. O fator principal de custo, identificado pela pesquisa, foi a comunicação, por dois motivos, por permitir maior interação e para promover o programa. Dentre as empresas que adotaram os programas, os resultados que tiveram cada indicador, são: adesão ao programa (69%), medição de receita por cliente (62%), satisfação dos participantes (62%), aumento de receita total (58%), variação no volume de uso dos benefícios do programa (51%), aumento de lucratividade e de participação no cliente (49%),
  • 48 Recomendou-se que as empresas devem definir seus critérios e medir resultados, pois 70% dos programas de fidelidade que definem metas de retenção, alcançam seu objetivo de reter clientes. Os fatores de sucesso que foi possível identificar, na opinião dos responsáveis pelas ações nas empresas estudadas, foram: comunicação para a base de clientes, treinamento e comunicação interna, infra-estrutura de hardware e software, medir e demonstrar os resultados e, finalmente, apoio da liderança da empresa. Em síntese, a empresa precisa estar preparada com pessoal, equipamentos, planejar ações de fidelidade, para oferecer um bom e eficaz atendimento ao cliente, se a intenção é possuir um relacionamento com o seu cliente. 2.6 Perfil de empresas brasileiras que usam Customer Relatioship Management (CRM) Pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) em parceria com a UNEAR (Anexo – B), empresa de desenvolvimento de tecnologia com foco em gestão do conhecimento por canais de relacionamento, diz o perfil das empresas brasileiras que implementaram o CRM em suas estruturas. Alguns pontos que se destacam, são: • 29% encontram-se em fase de definição da estratégia para o projeto; • 26% estão implementando o conceito; • 11% das companhias encontram-se na escolha da tecnologia que irá permitir que a estratégia seja posta em prática A pesquisa revela que das empresas que usam o CRM, 44% são prestadoras de serviços, devido ao grande número de empresas de consultorias e atendimento a clientes; 22% corresponde a área de tecnologia, e 9% ao mercado de telecomunicação. As empresas analisadas (40%) revelaram que a interferência de uma empresa especializada em CRM é fundamental para ajudar no direcionamento da estratégia. Outro item importante, mencionado na pesquisa é a presença de consultoria, imprescindível para decidir o investimento na implementação de ferramentas que ajudam nos projetos de CRM A pesquisa realizada contou com a participação de mais de 100 executivos das áreas de planejamento, tecnologia, marketing e outros departamentos de diversas empresas.
  • 49 3 Organização em estudo 3.1 Análise de uma instituição sem fins lucrativos A instituição que iremos retratar trata-se de uma instituição sem fins lucrativos localizada no Brasil. Presta serviços para pessoas carentes nas áreas de saúde e educação, e atua no ramo religioso há mais de vinte anos. Denominar-se-á esta instituição como Fundação Alfa. As pessoas que trabalham na Fundação Alfa são voluntárias, em sua maioria são pessoas formadas em administração, medicina, engenharia, advocacia, comunicação e jornalismo. Sua forma de arrecadar recursos é através de doações espontâneas de associados e da venda de artigos religiosos. Nos últimos dois anos, a Fundação Alfa vem passando por dificuldades financeiras devido ao número crescente de associados e clientes evasivos. Por essa razão, ultimamente, a alta diretoria da Fundação Alfa tomou a decisão de reforçar as estratégias de relacionamento e implantar um programa de fidelização para dar suporte ao sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente, ou seja, Customer Relationship Management (CRM) já implantado. 3.2 Diagnóstico da Fundação Alfa A Fundação Alfa possui, aproximadamente, 200.000 associados e clientes, entre ativos e inativos. Num recente estudo realizado pelo departamento de marketing, no ano de 2005, foi possível medir a evasão dos clientes e associados. Através deste estudo, identificou-se que a perda de receita total foi de 7% e uma perda de clientes e associados em torno de 5%. No ano de 2.006 a Fundação Alfa teve uma perda de receita total em 7%, e uma perda de clientes e associados em torno de 10%. O estudo concluiu que a perda de receita está relacionada ao número evasivo dos clientes e associados, e com o crescimento de novos clientes menos lucrativos, que permanecem por um tempo muito curto, em função de não existir um planejamento no relacionamento e um programa de fidelização, além da ausência de apoio e comprometimento da alta diretoria para se estabelecer um relacionamento com os clientes e associados.
  • 50 Após ter sido apresentado para a alta diretoria a possível causa da evasão, o departamento de marketing contando com o apoio da alta diretoria, estruturou um planejamento estratégico para um bom relacionamento da Fundação Alfa com seus clientes e associados.
  • 51 4 Proposta do Plano de Melhoria 4.1 Proposta de retenção de clientes e associados para a Fundação Alfa Para um melhor efeito das ações do relacionamento, propôs-se algumas medidas para que Fundação Alfa obtenha um bom relacionamento e maior fidelidade de seus clientes e associados. Primeiramente, faz-se necessário que a Fundação Alfa identifique o seu público- alvo, o seu comportamento e, a partir disso, elabore estratégias de comunicação diferentes para cada público, veja a tabela 2.11. Após estruturado o planejamento de comunicação, a Fundação Alfa deverá elaborar um treinamento, principalmente, com as áreas que mantém contato direto com os clientes e associados para colher um bom resultado. Tabela 3.1: Tipos de público-alvo da Fundação Alfa. Públicos-alvo Características Clientes Pessoas não associadas, mas que efetuam compras regularmente dos seus produtos Associados Pessoas que são apenas sócios e que ajudam a fundação com doações mensais regulares ou não. Clientes associados Pessoas que são sócios e que efetuam compras dos produtos da Fundação, regularmente ou não. Fonte: Desenvolvido pelas autoras, 2007. Apesar de a Fundação Alfa já possuir a ferramenta tecnológica Customer Relationship Mamgement (CRM), faz-se necessário uma reavaliação dessa ferramenta observando o atendimento de suas necessidades e, que avalie o banco de dados dos clientes/associados para qualificar as informações armazenadas, pois servirão para toda a organização elaborar estratégias e emitir relatórios. Atualmente, são poucos os benefícios que a Fundação Alfa colhe do CRM, uma das possíveis causas é a ausência de um programa de fidelização, propõe-se que seja elaborado um planejamento de ações de fidelidade para reter o número de clientes e associados necessários.
  • 52 Ao elaborar o programa de fidelidade é importante que a Fundação Alfa: - Defina objetivos e metas; - Identifique as necessidades e desejos do público-alvo; - Desenvolva a abordagem necessária; - Desenvolva uma segmentação do público-alvo; - Meça os resultados, para fins de estudos e de elaboração de estratégias mais eficazes. Além dos cuidados descritos acima, a Fundação Alfa deve preocupar-se com um relacionamento bom e eficaz, oferecer produtos e serviços de qualidade, para que isso venha resultar em maior fidelidade dos seus clientes e associados. Deve-se tomar como base, para obter um bom resultado do programa de fidelidade, a oferta de benefícios mútuos. E, para se criar um programa de fidelidade deve-se tomar algumas iniciativas, tais como: - Formar uma equipe para cuidar do programa de fidelização; - Fazer uma previsão de quanto será necessário para desenvolver o programa; - Definir uma política e normas de implantação do programa; - Definir critérios para beneficiar os participantes; - Alinhar com o sistema as regras, normas e mecanismos para avaliação e pontuação do programa de fidelização; - Escolher adequadamente os prêmios; - Treinar as pessoas envolvidas pelo programa de fidelização; - Avaliar com outras áreas da Fundação Alfa o programa de fidelização para que o mesmo esteja de acordo com as características da organização. Seguindo essas etapas, poderá ser possível que o programa de fidelidade poderá estar próximo do que a Fundação Alfa anseia alcançar, a retenção dos clientes e associados, e conseqüente, aumento do nível de fidelidade destes.
  • 53 Conclusão Este trabalho é um estudo sobre os benefícios do CRM e do marketing de relacionamento visando alcançar a fidelização do cliente numa empresa, que pode ser do terceiro setor, sem fins lucrativos e de cunho religioso. Foram esclarecidos os conceitos do terceiro setor no Brasil, de marketing de relacionamento e de CRM para melhor entendimento, e o uso adequado das ferramentas tecnológicas no mundo empresarial. Através desse estudo, verificou-se que é necessário o tratamento das informações armazenadas sobre o cliente, para alcançar maior objetividade na tomada de decisão. Foi estudado o CRM como uma ferramenta atual que auxilia a gestão e o gerenciamento das informações sobre o cliente, facilitando o planejamento das ações promocionais, identificando as necessidades e desejos de cada cliente, oferecendo atendimento personalizado e uma maior visão no campo das ações empreendedoras buscando maior estabilidade e o crescimento empresarial. Uma das maneiras encontradas para a empresa perpetuar-se no mercado altamente competitivo é conseguir a fidelidade do seu cliente. Através do marketing de relacionamento, com a qualidade voltada para a prestação de serviços e o relacionamento pós-compra, alcança-se ótimos resultados, pois o programa de fidelização que satisfaça o cliente provoca a interação empresa-cliente, resultando na ampliação de mercado e aumento dos lucros conseqüentemente. Estas ferramentas trouxeram muitos benefícios, tais como: a automatização de negócios, redução no tempo de planejamento de estratégias, gestão e gerenciamento de informações do cliente, aumento da retenção de clientes, aumento no resultado de vendas, maior envolvimento dos funcionários e eliminação de custos desnecessários com vendas e atendimento. Contudo, a empresa precisa se adaptar a essa nova realidade, pois grandes mudanças são fundamentais para reter seus clientes. As mudanças primordiais nessa nova fase são: mudança de foco, de políticas de relacionamento, de processos organizacionais e investimentos em tecnologia e em mão de obra capacitada. Atualmente, a tecnologia transportou a empresa para dentro do lar do seu público alvo, facilitando a análise crítica e comparativa por parte dos clientes que tornaram-se dessa maneira, mais exigentes e sofisticados. Diante desse cliente, a empresa precisa identificar seus desejos e necessidades para atender o seu sonho de consumo. Situações como essas, também pode ocorrer nas instituições sem fins lucrativos e de cunho religioso, que precisam estimular seus clientes e associados a participar dessa parceria com perseverança e motivação.
  • 54 A Fundação Alfa, instituição sem fins lucrativos e de cunho religioso, foi estudada com o propósito de identificar alguns pontos negativos que possuía no relacionamento com seus clientes e associados. Verificou-se que a Fundação Alfa tinha um programa de fidelização inativo, onde não existia a coordenação e o controle das diversas atividades envolvidas com a clientela, gerando um constante abandono ou desistência de seus clientes associados, faltando a atuação precisa ou necessária por parte da alta direção dessa fundação. Entretanto, este trabalho de conclusão de curso propõe melhorias para fidelizar seus clientes e associados, garantindo assim a diminuição da perda de clientes e também conseqüente perda de receita.
  • 55 Referências Bibliográficas BERNARDI, S. P. Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM): é possível a utilização do conceito em pequenas empresas, sem grandes investimentos em tecnologias de informação? 2005. 44 p. Monografia (Certificado de Especialização em MBA Gerencia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado) – Universidade de Taubaté, 2005. BOOGMAN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. 2ª Reimpressão. São Paulo: Nobel, 2002. CAETANO, A.F. FISCHER, C. H. Customer Relationship Management (CRM): visão prática do conceito. In: CAMARGO, A. F. et. Al. Marketing Operacional. São Paulo: DVS Editora, 2004. CAMARGO M. F. Gestão do terceiro setor no Brasil. São Paulo: Futura, 1999. FERNANDES, R. C. Privado porém público: O terceiro setor na América Latina. 2ª ed. Rio de Janeiro: Relume–Dumaré, 1994. FERNANDES, R. C. Privado porém público: O terceiro setor na América Latina. In: OLIVEIRA, S. B. Ação social e terceiro setor no Brasil. 1994. 151 p. Dissertação de mestrado em Economia Política - Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2005. FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio. In: BOOGMAN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. 2ª Reimpressão. São Paulo: Nobel, 2002. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. KOTLER, P. Administração de marketing. In: MADRUGA, R. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e encantar seus clientes. São Paulo: Atlas, 2004.
  • 56 LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios e casos. In: BERNARDI, S. P. Gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM): é possível a utilização do conceito em pequenas empresas, sem grandes investimentos em tecnologias de informação? 2005. 44 p. Monografia (Certificado de Especialização em MBA Gerencia Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado) – Universidade de Taubaté, 2005. LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: Conceitos, Planejamento e Aplicações à Realidade Brasileira. São Paulo : Atlas, 2006. MADRUGA, R. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM: o que e como todas as empresas brasileiras devem fazer para conquistar, reter e encantar seus clientes. São Paulo: Atlas, 2004. MARQUES, F. Guia prático da qualidade total em serviços. São Paulo: APMS, 1997. NASCIMENTO, J. P. Programas de fidelização e clubes de clientes. In: BOOGMAN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. 2ª Reimpressão. São Paulo: Nobel, 2002. RAPHAEL, M. RAPHAEL, N. Conquistando a fidelidade: como transformar clientes eventuais em verdadeiros defensores do seu negócio. São Paulo: Futura, 1996. REICHHELD, F.F. Loyalty rules. In: VON POSER, D. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras. São Paulo: Manole, 2005. ROCHA, T.; VELOSO, A. A hora da recompense. São Paulo: Cobra,1999. ROCHA, J. C. As melhores práticas para dominar mercados. Fortaleza: Premius, 2001. STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de relacionamento. 4ª Ed. São Paulo: Litera Mundi, 2002. VON POSER, D. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras. São Paulo: Manole, 2005.
  • 57 Outras fontes: A IMPORTÂNCIA sócio econômica do terceiro setor. Censo do 3º setor do Pará, 2005. Disponível em: <http://censo3pac.pa.gov.br/mapa/pdf/a_importancia_socio_economica_ do_3_setor.pdf> Acesso em: 24 jul. 2007 BNDES. O terceiro setor e o desenvolvimento social. 2001. BNDES, Relatos Setoriais. Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/conhecimento/relato/tsetor.pdf>. Acesso em 14 jul, 2007. CAMARGO M. F. Gestão do terceiro setor no Brasil, 1999. In: COSTA M. G, Captação de recursos: terceiro setor. Univap, 2002. Disponível em: <http://www.univap.br/biblioteca/hp_dez_2002/Revisada%20dez%202002/005.pdf>. Acessado em: 15 nov. 2006 COSTA M. G, Captação de recursos: terceiro setor. Univap, 2002. Disponível em: <http://www.univap.br/biblioteca/hp_dez_2002/Revisada%20dez%202002/005.pdf>. Acessado em: 15 nov. 2006 DINIZ, M.H Curso de direito civil brasileiro. In: OLIVEIRA, K. M. A. O terceiro setor, agente transformador da realidade social, e a participação do ministério público nesta atuação. Revista Tec Amazônia. Disponível em: <https://portal.fucapi.br/tec/imagens/ revistas/006_rev010_minist_publ.pdf>. Acesso em: 28 jul. 2007. DOMENEGHETTI, D. CRM é marketing: e marketing é sobre seres humanos. ABEMD Associação Brasileira de Marketing Direto, 2007. Disponível em: <http://www.abemd.org.br/materias_conteudo.asp?coddocumento=1858> Acesso em: 24 jul.2007 ESTUDO Brasil: Fidelidade com resultado. HSM Management. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/hsmmanagement/pdf/index.php?arq=A08N45N005.pdf>. Ed. 45 jul-ago, 2004. Acesso em: 28 jul. 2007 GARTNER GROUP, .... In: CONQUISTANDO e retendo clientes. Data provider, 2007. Disponível em: <http://www.dataprovider.com.br/telemedicina/conquistando_e_ retendo_clientes.htm> Acesso em: 24 jul. 2007
  • 58 GONÇALVES, H. S. O estado, o terceiro setor e o mercado: uma tríade completa. Rits, 2002. Disponível em: <http://www.rits.org.br>. Acesso em: 10 fev. 2007. LIGGYERI, S. Conheça mais sobre CRM - Customer Relationship Management: Guia RH,2007. Disponível em:< http://www.guiarh.com.br/y77.htm>. Acesso em: 24 jul. 2007. MEREGE, L.C.; Terceiro setor: finalmente no PIB. Gife, 2007. Disponível em: < http://www.gife.org.br/redegifeonline_noticias.php?codigo=7596&tamanhodetela=3&tipo =ie>. Acesso em: 10 fev. 2007 MILANI FILHO, M. A. F. A função controladoria em entidades filantrópicas: uma contribuição para a avaliação de desempenho. In: SOLDI, A. R. Et. Al.. Transparência no terceiro setor: um estudo sobre as organizações filantrópicas. Mackenzie, 2007. Disponível em:< http://www.mackenzie.com.br/nets/teceirosetor.htm>. Acesso em: 15 nov. 2006. O QUE é terceiro setor: o terceiro setor hoje no Brasil. Setor 3, o terceiro setor em rede, 2007. Disponível em: < http://www.setor3.com.br/senac2/calandra.nsf/0/ 08256B5A0062F99E83256AA4005E2100?OpenDocument&pub=T&proj=Setor3&sec=O %20que%20%C3%A9%20terceiro%20setor> Acesso em: 24 jul. 2007 PESQUISA da FGV traça perfil do CRM no Brasil. ABEMD Associação Brasileira de Marketing Direto, 2007. Disponível em: <http://www.abemd.org.br/materias_conteudo .asp?coddocumento=106>. Acesso em: 24 jul. 2007 ROGERS, M. O modelo CRM. HSM Management. Disponível em: <http://www.hsm.com.br/ hsmmanagement/edicoes/numero_23/entrevista_mode_1.php?> Ed. 23 nov-dez, 2000. Acesso em: 24 jul. 2007 SALAMON, L. M.; ANHEIER, H. K. Defining the nonprofit sector: A cross-national analysis. In: SILVA, E. M. F.; AGUIAR, M. T. Terceiro setor: buscando uma conceituação. Fundata, 2007. Disponível em: <http://www.fundata.org.br/Artigos%20-%20Cefeis/4% 20-%20Terceiro%20Setor%20-%20Buscando%20uma%20Conceitua%C3%A7%C3%A 3o.htm>. Acesso em: 10 fev. 2007. SOLDI, A. R. Et. Al.; Transparência no terceiro setor: um estudo sobre as organizações filantrópicas. Mackenzie, 2007. Disponível em:< http://www.mackenzie.com.br/nets /teceirosetor.htm>. Acesso em: 15 nov. 2006.
  • 59 STORINO, R. A tecnologia e as pessoas: solução para um relacionamento inteligente com os clientes: Conquist, 2004. Disponível em:< http://www.conquist.com.br/artigos.htm #rodrigo>. Acesso em: 24 jul. 2007.
  • 60 ANEXOS
  • 61 Anexo A - ESTUDO BRASIL: Fidelidade com resultados Peppers & Rogers Group Pesquisa realizada com empresas brasileiras que implantaram programas de fidelização mostra que o objetivo dos executivos não se limita a manter os clientes “dentro de casa”. É crescente a preocupação com a rentabilidade e com a integração dessas ações às estratégias de relacionamento. Peppers & Rogers Group Em maio de 1981, a American Airlines lançava seu AAdvantage, com o qual passageiros freqüentes acumulavam milhas que mais tarde seriam convertidas em viagens gratuitas. Começava assim o que é considerada a “era moderna” dos programas de fidelidade. Desde então, empresas em todo o mundo e no Brasil, em diversos setores, têm adotado iniciativas de fidelização de clientes. Com este estudo, o Peppers & Rogers Group buscou fazer o levantamento dos objetivos, das características e dos resultados de programas desse tipo empreendidos por empresas brasileiras. Algumas das perguntas a que procuramos responder foram: será que programas de fidelidade “fidelizam” mesmo? Eles ajudam as empresas a descobrir quem são os melhores clientes? Quanto custa manter o programa? E como anda o ROI (retorno sobre o investimento)? Analisamos também as melhores práticas encontradas e como programas de fidelidade podem impulsionar a estratégia da empresa no que diz respeito aos clientes e até determinar as mudanças de foco e de organização. Por que ter um programa de fidelidade? Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes –essa foi a principal resposta (98%) obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de fidelidade das empresas sobre os objetivos da criação desses programas (veja gráfico 1, na página seguinte). Em seguida, aparecem com destaque a idéia de aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), de criar um diferencial em relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos clientes (67%). Observa-se que inicialmente a intenção é manter o cliente “dentro de casa”, mas, para isso, não basta receber sua inscrição no programa. É necessário conhecê-lo melhor e, dessa forma, alcançar outros dos objetivos mencionados: aumentar a satisfação do cliente e sua rentabilidade para a empresa. Entre os principais objetivos citados está também a criação de um diferencial diante da concorrência. Isso quer dizer que os programas de fidelidade também passaram a ser vistos como parte da própria oferta de produtos ou serviços da empresa.
  • 62 Perguntados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declararam que os objetivos de seus programas hoje são diferentes dos originais. Nesse grupo, os objetivos que ganharam mais importância foram: crescimento da lucratividade da base de participantes (82%), satisfação do cliente (73%), crescimento das receitas da base de participantes (73%), aquisição de clientes (73%) e aumento da participação no cliente (73%). A operação do programa de fidelidade deve estar integrada à operação da empresa e precisa ser parte da experiência do cliente. Veremos agora como os programas se encaixam no dia-a-dia da relação com os clientes. Identificação Um dos motivos que costumam levar empresas de determinados setores a implantar programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes. É o caso, por exemplo, do varejo, em que o cliente pode entrar na loja, comprar, pagar em dinheiro e sair anonimamente. Todas as empresas que integraram este estudo mantêm registros individuais dos participantes de seus programas de fidelidade. Das ações estudadas, 44% são orientadas para toda a base de clientes e 36% para um grupo restrito. Apenas 16% abrem o programa a qualquer interessado, mesmo não sendo cliente. Esse é o caso, por exemplo, de companhias aéreas que permitem o cadastro de clientes no programa mesmo antes de terem voado seu primeiro trecho com a empresa. Enquanto 56% das empresas pesquisadas declararam que seus clientes passam por um processo de inscrição no programa, outros 42% inscreveram o cliente de forma automática. Um dos benefícios de pedir um novo cadastramento é atualizar dados, ou pedir permissão para enviar comunicação sobre o programa, ou ainda fazer uma pergunta-chave para, por exemplo, diferenciar os clientes. Mas, se a empresa já tem dados atualizados do cliente, nunca deve fazer perguntas a que ele já tenha respondido. Como mecanismos de identificação, 64% das empresas atribuem um código ou número ao participante do programa e 49% lhe entregam um cartão individual. Para 42%, documentos pessoais também são aceitos para identificação do participante. A maioria (69%) declarou que a identificação do programa pode ser utilizada em todos os pontos de contato da empresa com o cliente. Essa é a situação ideal, principalmente se o código de participante servir como identificador único do cliente, o que ocorre em 64% dos casos. Além de dados pessoais básicos, as informações armazenadas sobre os participantes são: histórico transacional de compras (87%), histórico de utilização do programa (82%), informações não transacionais como preferências e histórico de contatos
  • 63 (64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33% das empresas. Essas informações têm maior potencial se forem utilizadas pelas diversas áreas da empresa que fazem contato com o cliente ou que tomam decisões que o afetem. No entanto, conforme aponta o estudo, essa prática não é freqüente: 76% dos entrevistados declararam que a base de dados é de uso exclusivo do programa de fidelidade, sendo que 82% desses (ou 62% do total) afirmaram que a base de dados, além de ser exclusiva, é própria do programa, separada dos dados corporativos. Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004 Diferenciação Algumas empresas já iniciam um processo de diferenciação ao eleger apenas parte de seus clientes para participar do programa de fidelidade. Os critérios mais usados para isso são: o valor do cliente, com 31% das citações, a compra de determinado produto ou serviço (25%) e faturamento (13%). Outras regras de inclusão são determinadas por freqüência de compras ou por aspectos específicos do negócio, como critérios geográficos ou mesmo por canal de comunicação – por exemplo, apenas clientes que forneçam seu endereço de e-mail. Chama a atenção o fato de que o critério de valor é usado por apenas 31% das empresas que diferenciam clientes para inclusão no programa de fidelidade. Ou seja, quase 70% das empresas, como ainda não têm os dados gerados pela participação no programa, recorrem aos indicadores transacionais mais evidentes –compras e faturamento – para escolher os futuros participantes. Vimos que a principal meta dos programas de fidelidade, depois da própria retenção, é aprofundar o conhecimento sobre o cliente. Portanto, eles deveriam rapidamente gerar dados que permitissem à empresa saber o valor real e, melhor ainda, o valor potencial e as preferências de seus clientes.
  • 64 Há um “empate técnico” entre as empresas que criaram categorias definidas de participantes: 51% o fizeram e 49% não. Verifica-se que, dentre as que criaram categorias, os principais critérios foram: o valor do cliente (65%), o volume de compra de produtos e serviços (56%) e a freqüência de compra (48%). Esses indicadores podem ser obtidos diretamente dos históricos transacionais, mas apenas 26% criaram categorias baseadas em preferências, necessidades ou desejos dos clientes. Compreende-se que informações desse tipo sejam menos utilizadas, porque para obtê-las é necessário um nível mais alto de interatividade. A alternativa é o uso de recursos analíticos aplicados sobre a massa de dados transacionais. Ambas são soluções que exigem mais investimento e sofisticação de processos. Há outra questão recorrente que divide os praticantes desse tipo de programa: comunicar ou não os critérios de classificação para os participantes. Dentre as empresas que têm categorias distintas de participantes, 74% comunicam os critérios de classificação e 26% não. Uma importante característica dos programas de fidelidade é incentivar o participante a adotar determinados comportamentos desejados pela empresa. Na medida em que não se deixa clara a regra de formação de categorias, perde-se a oportunidade de motivar o cliente a chegar a um novo patamar por meio de suas ações. Para entender melhor a integração do programa com a prática de diferenciação de clientes nas empresas, perguntou-se como os dados dos programas são usados por elas. Eis as respostas: 82% definem seus segmentos de valor a partir dos dados do programa de fidelidade. Em menor proporção, 71% determinam formas distintas de atendimento e de interação para os participantes. Isso mostra uma tendência a alinhar as operações de marketing e atendimento a clientes com as informações obtidas com o programa. Ainda assim, existe uma proporção expressiva de empresas que não integram seus programas: fazem a segmentação da base de clientes pelo critério de valor e definem as categorias do programa de fidelidade por outro, gerando potenciais conflitos de comunicação e de tratamento dos clientes dentro e fora do programa. Relações de aprendizado A meta de qualquer iniciativa de relacionamento com clientes é criar relações de aprendizado. Assim, os programas de fidelidade devem ser estruturados para criar ciclos de interação com os clientes e de personalização de produtos, serviços e mesmo da forma de comunicação, de acordo com o valor, as preferências e as necessidades de cada cliente.
  • 65 Os meios mais citados pelas empresas para o fornecimento de informações aos clientes sobre os programas de fidelidade foram o Web site (76%), os informativos impressos (71%), o e-mail (69%), a central de atendimento telefônico (60%) e o extrato de pontos (53%). Foram citados dez tipos diferentes de pontos de contato, o que reforça a importância de integrar o programa aos diversos canais que os clientes utilizam normalmente para se relacionar com a empresa. Cerca de três quartos dos programas analisados (76%) oferecem comunicação personalizada para seus participantes. Entre as empresas que têm o programa há mais de cinco anos é interessante observar que 100% delas oferecem comunicação personalizada. Neste grupo, a mala direta é o meio mais usado (47%), seguido pelo e-mail (41%). Como as informações são usadas Além da personalização da comunicação –que ocorre nos momentos de interação–, outras formas de personalização são utilizadas. A grande maioria (86%) respondeu que utiliza informações dos clientes para personalizar os benefícios do próprio programa, enquanto 14% não têm essa prática. Na mesma proporção, 86% afirmam personalizar a oferta de produtos e serviços da empresa com base nas informações de clientes colhidas no relacionamento do programa de fidelidade. Vale comparar esses 86% que personalizam produtos, serviços e benefícios com os 64% que responderam armazenar informações não transacionais. Uma iniciativa de personalização vai muito além de estabelecer comunicações nominais. Deve responder a expectativas e necessidades do cliente, tornando mais simples e conveniente fazer negócios com a empresa. Portanto, se não tiver coletado e armazenado informações como preferências e histórico de contatos, uma empresa terá capacidade limitada de personalização. Administração e mecânica A maioria absoluta das empresas que responderam à pesquisa (89%) tem programas próprios de fidelidade. As demais são patrocinadoras de programas compartilhados, ou são parceiras em programas de terceiros, ou ainda aderiram a programas abertos, que utilizam uma “moeda” comum de fidelidade. A administração do programa é feita internamente em 73% das companhias e, dentre estas, pouco mais da metade (52%) tem uma área dedicada apenas ao programa, enquanto 48% distribuem as atividades do programa em seus vários departamentos. Em
  • 66 55% das empresas a operação do programa está na área de marketing. As outras mais citadas foram atendimento e relacionamento com o cliente, com 17% das respostas. A mecânica mais adotada é a de pontos (71%), seguida de 13% de programas de afinidade ou parceria, ficando as demais pulverizadas entre programas de descontos, de comunicação e assinatura ou inscrição. Programas de freqüência atribuem pontos a cada transação, sejam trechos viajados ou noites de hospedagem, por exemplo, sem levar em conta os valores faturados. Isso simplifica a comunicação com o cliente e a operação do programa, mas dificulta o uso da pontuação do participante como indicador de seu valor para a empresa. Se uma classificação ou segmentação de clientes por pontos, atribuídos com base em freqüência, é usada para diferenciar serviços e padrão de tratamento do cliente, há o risco de oferecer mais a clientes menos rentáveis e também gastar mais com eles, tornando-os ainda menos rentáveis. Por outro lado, mecânicas que levam em consideração a margem de contribuição de cada cliente podem tornar-se muito complexas para manter e comunicar. Como explicar a um cliente que gasta R$ 1.000 por mês com sua conta telefônica que seu valor não é tão alto como ele imagina porque, por exemplo, suas ligações para o exterior deixam pouquíssima lucratividade para a empresa? Investimentos Pedimos às empresas valores em reais ou perfil em percentuais dos investimentos no orçamento de 2003 e suas previsões para investimentos em 2004 (veja gráfico 2). Os maiores itens de investimento em 2003 referem-se aos benefícios (pontos ou prêmios distribuídos), com 23% do total, e à comunicação externa, também com 23%. Em seguida, identificamos os itens administração do programa (21%), que inclui pessoal, consultoria externa e terceirização da administração, quando é o caso, e tecnologia (13%), que completam os investimentos mais significativos, somando 80% do total. Esse dado merece atenção: o programa de fidelidade é um instrumento poderoso de aprendizado sobre o cliente e deve estar integrado ao relacionamento que já existe entre o cliente e a empresa. Se o programa cria um novo ponto de contato (por exemplo, o call center dedicado) e pratica um atendimento de padrão inferior ao que o cliente já está acostumado, ou que se mostra incoerente com os demais pontos de contato por falta de treinamento ou por falta de integração de informações, o programa pode custar caro e ter efeito líquido negativo na relação com o cliente. Em 2004, a distribuição dos investimentos é basicamente a mesma, com pequenos aumentos em comunicação externa e logística/gestão de prêmios. Essa é uma evolução esperada à medida que os programas amadurecem. Entre as empresas que declararam
  • 67 valores em reais, os investimentos somam em média cerca de R$ 2 milhões por empresa em 2003 e R$ 3 milhões em 2004 –o que significa um aumento de 50% de um ano para outro. A maioria das empresas (67%) administra os investimentos nos programas de fidelidade como parte da verba de marketing. O investimento representa, para 56% de todas as empresas estudadas, uma participação de até 20% do orçamento total de marketing. Para 13% delas, o programa consome entre 20% e 50% da verba total de marketing. Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004 Promoção Um dos principais custos de um programa de fidelidade é a comunicação. Ela é fundamental por dois motivos: porque o programa é mais eficaz, se permitir maior interação (e, melhor ainda, comunicação personalizada), e porque o próprio programa precisa ser promovido como se fosse um dos produtos da empresa. No que se refere à promoção do programa, os entrevistados declararam que usam principalmente os seguintes meios: e-mail (73%), mala direta (62%), comunicação no ponto- de-venda (58%), encartes em publicações (51%) e, em seguida, propaganda específica, eventos e promoções com terceiros. A prevalência do e-mail mostra o grande benefício desse meio: uma vez dada a permissão para o envio de comunicação para a caixa de entrada eletrônica do participante, as empresas passam a contar com um instrumento poderosíssimo de promoção do programa e de interação com o cliente para outros fins. Mas, justamente por essa flexibilidade, é preciso saber gerenciar a comunicação com integridade e com regras claras de privacidade. Se a empresa quer usar a permissão
  • 68 dada para oferecer produtos ou fazer promoções, é preciso colocar essas ofertas de forma adequada dentro do diálogo contínuo estabelecido com o cliente e com as regras do programa. Medição de resultados E qual é o resultado auferido, na prática, pelas empresas que adotaram os programas de fidelidade? Perguntamos às empresas inicialmente quais eram seus critérios de avaliação de resultados, para, em seguida, saber como era sua medição de resultados (veja gráfico 3, abaixo). Em primeiro lugar, com 69%, aparece o volume de adesão ao programa. Nenhum programa tem relevância se não conseguir massa crítica de participantes. Com 62% de citações está a medição de receita por cliente. Critério geralmente ligado à contagem de pontos e benefícios, como vimos no estudo, a evolução da receita individual é um indicador final do resultado do programa sobre o comportamento do participante. Com o mesmo nível de 62%, aparece a satisfação dos participantes com o programa. Como os programas se integram ao relacionamento do cliente com a empresa, passam a ser parte de sua oferta de valor. Assim, é tão importante medir a satisfação com o programa como mensurar a satisfação com os produtos e serviços da empresa. Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004 O aumento de receita total aparece com 58% e a variação no volume de uso dos benefícios do programa com 51%. O uso de benefícios demonstra claramente o nível de engajamento dos participantes e sua resposta aos incentivos da empresa para alterações em seu padrão de consumo ou prestação de informações. Outros critérios de avaliação
  • 69 muito citados foram aumento de lucratividade e de participação no cliente, ambos com 49% das respostas. Quanto aos resultados propriamente ditos, pode-se verificar no gráfico 4 (na próxima página ) o resultado atribuído a cada indicador acompanhado na gestão dos programas de fidelidade. As respostas possíveis, para cada indicador, foram divididas em três níveis: “não atingimos as metas”, “atingimos as metas” e “superamos as metas”. Começando pelos critérios de maior sucesso, vemos que os indicadores de satisfação dos participantes, uso de benefícios, lucratividade e receita por cliente apresentam maiores índices de metas cumpridas e superadas. O item aumento de lucratividade tem o maior índice de superação de metas dentre os indicadores medidos, mostrando que os resultados em mudança de comportamento dos participantes são superiores à expectativa dos patrocinadores. Os programas oferecem oportunidades de cross sell (vendas de outros produtos) e upsell (vendas de acessórios, upgrades ou produtos de maior valor). Como dois terços dos que medem indicadores de upsell e 58% dos que acompanham cross sell reportaram atingir ou superar suas metas, isso mostra que as empresas aproveitam bem essas oportunidades. Os parâmetros de custo do programa por cliente são importantes, pois representam o investimento individual aplicado nos participantes para conseguir os resultados do programa. Manter os custos sob controle é fundamental para a eficácia do programa. Um quarto das empresas respondeu que não atingiu a meta estabelecida de custo por cliente. Por último, entre as empresas que medem sua taxa de cancelamento, 23% declararam não atingir suas metas de retenção. A retenção e a fidelidade dos clientes é um dos principais objetivos dos programas, citado por 98% dos entrevistados. Chama a atenção inicialmente que, dentre as empresas na amostra, apenas 29% declararam ter metas de taxas de cancelamento. Pode haver dificuldades para definir cancelamento ou perda do cliente em várias situações de negócio. Por exemplo, quando uma empresa aérea deveria considerar que “perdeu” um cliente? Ou quanto tempo sem recarga configura o abandono de um celular pré-pago? Seja como for, nossa recomendação é que as empresas devem definir seus critérios e medir resultados. Fazer um programa de fidelidade e não determinar metas para as taxas de perda de clientes é no mínimo uma oportunidade perdida de demonstrar seu sucesso. Dentro do grupo de 29% que medem e têm metas para taxas de cancelamento, 54% declararam atingi-las e 15% superaram as metas definidas. Ou seja, quase 70% dos programas de fidelidade estudados, que definem metas de retenção, alcançam seu objetivo de reter clientes. No grupo principal de indicadores usados pelas empresas está ainda o ROI (retorno sobre o investimento), com 44% das citações. Trata-se de um parâmetro importante, que
  • 70 agrega outras medidas de resultados (receita, lucratividade ou mesmo eficiência em custos) e as compara em relação ao investimento feito no programa. Observamos a partir dos resultados que as maiores dificuldades em alcançar metas nos programas estão justamente no ROI: para 35% dos entrevistados, os programas de fidelidade ainda não atingiram o ponto de equilíbrio definido como meta. Isso significa literalmente que, para essas empresas, o programa não se paga. Fatores de sucesso Ouvimos quais são os fatores de sucesso de programas de fidelidade na opinião dos responsáveis por essas ações nas empresas estudadas. Eis os cinco resultados principais (veja gráfico 5, na próxima página): 1. Comunicação para a base de clientes. 2. Treinamento e comunicação interna. 3. Infra-estrutura de hardware e software. 4. Medir e demonstrar os resultados. 5. Apoio da liderança da empresa. Como parte do planejamento e da verificação contínua de performance do programa, os gestores citam que é importante fazer e manter um benchmark com os demais programas do mercado e avaliar as variáveis financeiras de custo e retorno. Conclusões e recomendações A partir de nossa experiência e dos resultados da pesquisa, oferecemos a seguir dez conclusões e recomendações. 1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um programa efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os clientes, que, por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa. 2. Vá além do simples programa de freqüência (“Eu ganho um prêmio se comprar este produto”) e crie um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado por ser um cliente fiel”). 3. Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes. 4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com benefícios personalizados –e meça o desempenho de cada um deles no próximo período.
  • 71 5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do programa. Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negócios e, portanto, sua rentabilidade para a empresa. 6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem muito atrativos, os pontos não podem tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente. Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004 7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade podem diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considere quais serão o custo, o esforço e o risco financeiro de manter a contagem de pontos. 8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que o programa provê interação eficaz e “aprende” valores e preferências individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa –e a partir daí possibilitar a descoberta de novas oportunidades. 9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências, desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará com a resposta. 10. Vá à luta! O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe os dados dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato. Além disso, promova sempre seu programa. É um erro supor que os clientes já sabem que o programa existe. © Carlson Marketing Group, Inc. Peppers & Rogers Group é uma empresa do Carlson Marketing Group.
  • 72 Fonte: HSM Management 45 julho-agosto 2004 Programas de fidelidade: commodity ou vantagem competitiva? por Thomas D. Lacki A ampla utilização de programas de fidelidade por empresas no Brasil levanta uma questão fundamental: com tantas empresas com esse tipo de iniciativa, será que eles se tornaram mais um “custo de fazer negócios”? Em outras palavras: com a grande penetração desses programas, será que eles ainda têm sucesso como fonte de vantagem competitiva sustentada? Num primeiro momento, sob uma ótica mais generalista, os programas de fidelidade estudados apresentam certas similaridades no que diz respeito aos objetivos de negócio, modelo de funcionamento ou mesmo uso do marketing mix. Entretanto, as semelhanças ficam mais na superfície, pois é nos detalhes que está o mais importante. Apesar de seu crescente uso e da forma como são estruturados, os programas de fidelidade são muito diferentes. E os clientes percebem isso. Numa ponta do espectro há os programas de fidelidade ineficientes, que são apenas um mecanismo para “fazer propaganda em envelopes personalizados”. No outro extremo estão os programas de fidelidade efetivos, que promovem o diálogo bidirecional entre o cliente e a empresa. Neles se constroem relacionamentos com benefícios mútuos. Nas duas situações pode haver, por exemplo, o registro de participantes, a utilização de cartões de identificação, o acúmulo e a troca de pontos; mas a diferença no foco dos programas é mais relevante que essas questões estruturais, pois leva a táticas que resultam em sucesso para o negócio. Os programas de fidelidade estão longe da obsolescência. A vantagem competitiva que eles trazem vem do conhecimento profundo da dinâmica, dos princípios e das práticas de construção de melhores relacionamentos.
  • 73 Thomas D. Lacki, Ph.D., diretor sênior de gestão do conhecimento do Carlson Marketing Group Foco no relacionamento com clientes O Peppers & Rogers Group é uma empresa de consultoria reconhecida por sua atuacão no desenvolvimento e implementação de estratégias de negócios baseadas na correta gestão do relacionamento com os clientes. Para isso, vale-se de sua metodologia Marketing 1to1®. O Peppers & Rogers Group atua há dez anos no mercado, é sediado em Norwalk, Connecticut, Estados Unidos, e tem presença nos cinco continentes. A lista de clientes inclui nomes como Bayer Corporation, Ford Motor Company, Hewlett-Packard, Jaguar, Roche e Visa International, entre outros. O escritório brasileiro é a sede da empresa para toda a América Latina, Portugal e Espanha, e são clientes, na região, Amil, Basf, Cia. Vale do Rio Doce, Citroën, Microsoft, Novartis, Petrobras, PT Comunicações (Grupo Portugal Telecom), Syngenta, VIVO, Volkswagen, entre outros. O Peppers & Rogers Group é uma empresa do Carlson Marketing Group, especializado em serviços e operação de programas de marketing, inclusive programas de fidelidade e incentivos. Metodologia: 120 empresas participaram do estudo Este estudo foi idealizado e elaborado pelo escritório brasileiro do Peppers & Rogers Group. A pesquisa, a tabulação e o tratamento estatístico ficaram a cargo da LARC Pesquisa de Marketing, empresa de pesquisa e informação técnica especializada em marketing e comunicação. As entrevistas foram realizadas em março e abril de 2004. A oportunidade de participação foi aberta ao mercado em geral e mais de 120 empresas foram abordadas. Depois de passar por questionários de filtragem, uma amostra de 53 empresas foi composta com os programas que atenderam aos requisitos definidos para o objetivo do estudo. Os requisitos dos programas de fidelidade para inclusão na amostra foram: Identificação: o programa tem registro individual de cada participante, com dados pessoais. Regulamento: o programa de fidelidade tem um regulamento definido e disponível para consulta. Período: o programa é contínuo, sem data definida para término. Um critério adicional para inclusão, não relacionado ao programa, mas ao processo de entrevista (telefônico e on-line), foi que as respostas ao questionário fossem dadas pelo
  • 74 responsável pelo programa de fidelidade, o que garantiu a qualidade das informações obtidas. A amostra foi composta por empresas de diferentes setores, tais como: financeiro, telecomunicações, varejo, turismo, lazer e entretenimento, transportes, prestação de serviços, saúde e Internet. A pesquisa tem como base a metodologia de gestão de clientes Marketing 1to1®, utilizada nos projetos do Peppers & Rogers Group, com seus quatro passos: identificar clientes em todos os pontos de contato, diferenciá-los por valor e necessidades, interagir com eles e, então, personalizar produtos, serviços e a própria interação.
  • 75 Anexo B - Pesquisa da FGV traça perfil do CRM no Brasil Das empresas brasileiras que já implementaram o CRM em suas estruturas, 29% se encontram em fase de definição da estratégia para o projeto, 26% estão implementando o conceito e 11% das companhias encontram-se na escolha da tecnologia que irá permitir que a estratégia seja posta em prática. Em relação à área de atuação das empresas que usam o CRM, as prestadoras de serviços aparecem em primeiro lugar com 44%. Isto se deve ao grande número de empresas de consultorias e atendimento a clientes. Em segundo lugar (22%), aparece a área de tecnologia, e finalmente o mercado de telecomunicação, com 9%. Esses dados fazem parte de uma pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas-IBRE em parceria com a U·NEAR, empresa de desenvolvimento de tecnologia que tem como foco de trabalho a gestão do conhecimento por canais de relacionamento. O objetivo do estudo é desmistificar a visão dos conceitos de CRM e marketing de relacionamento. Segundo a pesquisa, os dados referentes a 40% das empresas analisadas revelaram que a interferência de uma empresa especializada em CRM é fundamental para ajudar no direcionamento da estratégia. Os entrevistados afirmaram ainda que uma consultoria é imprescindível no momento de decidir o investimento na implementação de ferramentas que possam, de maneira rápida e eficiente, ajudar nos projetos de CRM. O levantamento contou com a participação de mais de 100 executivos das áreas de planejamento, tecnologia, marketing e outros departamentos de diversas empresas.