El balanced scorecard: ayudando a implantar la estrategia

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  • 1. A FONDO¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a la organización? ¿Tiene su organización una gestión demasiado centrada en el cortoplazo? ¿Carece su organización de un modelo de gestión ligado a la estrategia?El Balanced Scorecard:ayudando a implantar la estrategia Alberto Fernández Profesor Adjunto del IESE en el Departamento de Contabilidad y Control AFernandez@iese.eduRESUMEN DEL ARTÍCULOEl autor analiza los elementos que deben conformar unBalanced Scorecard para que pueda ser un modelo deplanificación y gestión que permita alinear a laorganización con su estrategia. A continuación exponelas claves para una implantación exitosa basada enexperiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.Es clave tener un modelo simple y que priorice loimportante, un lenguaje común, un equipo líder almáximo nivel que empuje el proyecto, un equipo detrabajo adecuado, una buena comunicación y laparticipación de diferentes personas de la organización.Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelenplantearse en los procesos de implantación.EXECUTIVE SUMMARYThe author analyzes the elements that must be includedin a Balanced Scorecard if it is to become a planningand management model that allows one to align bothorganization and strategy. He goes on to explain the keyto successful implementation, based on his experienceof good and not so good precedents. The key is to havea simple model that prioritizes the important elements,with a common language, a leading team driving theproject at the highest level, the appropriate workforce,good communications and the participation of differentmembers of the organization. Finally he offersresponse to some frequently asked questions that ariseduring processes of implementation.
  • 2. A FONDO E l Balanced Scorecard –también llamado que la estrategia sea más entendible y, por tanto, Cuadro de Mando Integral– ha despertado más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también gran interés entre directivos y empresarios, nos permite organizar todos los elementos de ges- hasta el punto que se considera como uno de los tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti- más importantes modelos de planificación y ges- vos. tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente- mente del hecho de que los modelos de A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard planificación y gestión de empresas sean más o todavía es un gran desconocido, no sólo para menos populares en determinados momentos, lo organizaciones que se plantean implantarlo, sino cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a también para otras que están ya inmersas en pro- la resolución de problemas que tienen nuestras cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem- empresas y preocupan a nuestros directivos. plos de concepciones limitadas del modelo y alternativas para sacarle más partido. El Balanced Scorecard es un modelo de ges- tión que traduce la estrategia en objetivos relacio- ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi- nados, medidos a través de indicadores y ligados zación? El lector me permitirá que plantee la a unos planes de acción que permiten alinear el necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard comportamiento de los miembros de la organiza- antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi ción. opinión, antes de asumir un nuevo modelo de gestión es clave entender las razones que justifi- A través de un sistema coherente de elementos can el cambio. No en vano, el Balanced Score- –como los mapas estratégicos, la asignación de card es un proyecto que va a requerir tiempo y recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua- recursos de la organización y, por tanto, sólo es dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas recomendable si se estima su utilidad. En ningún normalmente descoordinadas en nues- caso se trata de cambiar por cambiar. tras organizaciones, para adecuar el com-El Balanced Scorecard portamiento de las personas a la La utilidad del Balanced Scorecard no depende puede, a través de la estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los relación coherente que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se entre sus elementos, Podríamos decir que el Balanced Score- ha implantado en empresas grandes y pequeñas, simplificar la gestión, card nos proporciona una “fotografía” que en sectores regulados y no regulados, en organi-priorizar lo importante nos permite examinar cómo estamos aco- zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en y promover el metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El aprendizaje en la largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” cambio depende de nuestro grado de satisfacción organización previamente, es necesario concretar nues- con el actual modelo de gestión y con la com- tra visión del negocio en objetivos estraté- prensión de la estrategia de la empresa que gicos relacionados entre sí según diferentes demuestran las personas de nuestra organización. perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre Tabla 1 enfoques limitados del Balanced Scorecard Enfoque limitado Enfoque adecuado Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que conectan las financieros acciones con la estrategia Sistema de gestión para el control de la Sistema de ayuda a la planificación y gestión que organización por parte de la alta dirección facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles Centrado en el uso de la herramienta de software. Se piensa más en el software que en el contenido Centrado en el contenido. El software es un medio, no un fin en sí mismo Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación y la compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo 32 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
  • 3. Tabla 2 A FONDO ejemplos de objetivos estratégicos sus elementos, conseguiremos simplificar la ges- Perspectiva financiera tión, priorizar lo importante, alinear la organiza- ción y promover el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad Crecimiento de ventas en segmentos clave Elementos de un Balanced Scorecard Mantener la rentabilidad fijada por la central 1. Misión, visión y valores. La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La Perspectiva del cliente estrategia de la organización sólo será consistente si s Fidelizar clientes rentables se han conceptualizado esos elementos. o Mejorar la densidad de productos por cliente ¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por c Penetrar en nuevos canales la definición o revisión de la misión, visión y valo- i res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos Los mapas están definidos. Además, son mucho más sos- g estratégicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfacción de clientes permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son é Ser considerado líder por los distribuidoresla coherencia entre el punto de partida. t los objetivos estratégicos y A partir de la definición de la misión, visión a Perspectiva interna visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que Identificar nuevos clientes rgráfica la estrategia puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relación con clientes t zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor- s Mejorar la calidad del servicio tante no es si el desarrollo de la estrategia forma e parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, Convertirse en una e-company será el punto de partida para el desarrollo de los s elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca mer paso consistirá en la definición de la estrate- o gia. En numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento v plasmarla en un mapa estratégico. Mejorar las capacidades de personas clave i 2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Mejorar la comunicación interna t Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos Potenciar las alianzas clave e estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte con- Adaptar la tecnología a las necesidades j ceptual más importante del Balanced Scorecard. b Conseguir fuentes de financiación Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestión por procesos o la y muy gráfica la estrategia de la empresa. • Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer Un problema habitual en la selección de objetivos para satisfacer las expectativas de nuestros accio- estratégicos es tener demasiados. Los mapas nistas? estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se • Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clien- para la elaboración de los mapas. tes? El mapa estratégico ayuda a valorar la importan- • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre- ser excelentes para satisfacer esas necesidades? senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organi- • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: zación. Las cuatro perspectivas más comúnmente ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener utilizadas son: esa excelencia? El nombre con el que se designa cada una de las 34 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
  • 4. Figura 1 ejemplo de mapa estratégico Bien Normal Mal Crecimiento Maximizar Rentabilidad el valor de la UNFINANCIERA Crecimiento Rentabilidad Conexión móvil ingresos Conexión fija Publicidad y comprasRevitalización o crecimiento Optimización o rentabilidad Potenciar Incrementar acceso web y Potenciar utilización WAP compras conexión propia CLIENTE Potenciar la imagen Personalización Optimización operativa Respuesta Productos rápida atractivos y Contenidos publicidad innovadores Potenciar Desarrollar Desarrollar alianzas contenidos y acceso WAP personalizaciónPROCESOS proveedores Mejorar acceso físico Optimizar Desarrollar Mejorar operaciones e la imagen respuesta web inversionesRECURSOS Personas Tecnología Alianzas Renovación o fundamento perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspecti- de seis. va interna se le llama también de procesos, y a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le Las perspectivas son un elemento prescindible del llama de infraestructuras o de innovación... Lo Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es importante es utilizar un lenguaje comprensible que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y para la organización. que los indicadores sean adecuados para su segui- miento. Sin embargo, todas las organizaciones que ¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotunda- implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las pers- mente no. Hay empresas que separan en dos pectivas nos recuerdan lo importante que es tener perspectivas distintos tipos de clientes, como por objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras De este modo garantizamos que nuestro modelo es incluyen perspectivas adicionales, como la de equilibrado y que no se centra únicamente en la ren- proveedores, la de la comunidad o sociedad, la tabilidad presente, sino en aspectos no financieros de regulación –útil, por ejemplo, en organizacio- clave para conseguir una rentabilidad futura. El nes que están pasando de entornos regulados a Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges- desregulados. Ordinariamente, las perspectivas tión con visión de largo plazo, en contraste con pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más modelos que, por incluir sólo indicadores financieros, 36 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
  • 5. A FONDOproporcionan una visión más a corto plazo. Figura 2 Los mapas estratégicos se componen de objetivos ejemplo deestratégicos y relaciones causales. Los objetivos estra-tégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La mapa estratégicoFigura 1 muestra ejemplos de objetivos estratégicos.)Las relaciones causales son la explicitación de las Perspectivarelaciones entre los objetivos. No se trata de relacio- de clientesnes matemáticas: son relaciones intuitivas basadas enel conocimiento de la organización y del sector, asícomo en la experiencia. Los mapas pueden estar subdivididos en líneas Perspectiva de procesosestratégicas. Por ejemplo, una empresa puede teneruna línea estratégica de crecimiento y al mismo tiem-po otra de productividad o eficiencia, y objetivos Perspectiva Perspectivaestratégicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem- financiera de infraestructurasplo de mapa estratégico.3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan- Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-ced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente enten- rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-dible, es clave seleccionar aquellos objetivos nal clave, puede medirse a través de indicadores. Noestratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para existen indicadores perfectos, y por eso, para laello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de medición de algunos objetivos estratégicos, se puedevalor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esasorganización ante los clientes. Diferentes gurús de capacidades comerciales se puede medir a través dela estrategia han distinguido formas de competir. indicadores como el número de horas de formaciónKaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi- por persona, el índice de satisfacción de los emplea-cación de Treacy y Wieserma(2), en: dos con la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.• Liderazgo de producto: se centra en la excelen- cia de sus productos y servicios, que ofrecen la Se pueden establecer dos tipos de indicadores: máxima calidad y funcionalidad. • Indicadores de resultado: miden la consecu-• Relación con el cliente: se centra en la capaci- ción del objetivo estratégico. También se les llama dad para generar vínculos con clientes, para cono- indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u cerlos y proporcionarles productos y servicios outcome measures. adecuados a sus necesidades. • Indicadores de causa: miden el resultado de• Excelencia operativa: se centra en proporcionar las acciones que permiten su consecución. Tam- productos y servicios a un precio competitivo bién se llaman indicadores inductores, y en inglés, para la calidad y funcionalidad que ofrecen. lead indicators o performance drivers. Las organizaciones intentan ser excelentes en una El número de horas de formación por empleadode esas estrategias, manteniendo unos estándares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. Novas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se veazaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es útil tra-estratégicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar también con otros indicadores.ciación de la organización. También pueden presen-tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El índice de satisfacción y el incremento medio deque no se ha conseguido el mínimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues- tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también go, el aumento de ingresos puede habersellamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difícilvisualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formación.estratégicos. El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 37
  • 6. 10. Adquisiciones contract manufacturing A FONDO 7. Implantación estratégica a través BSC 3. Plan estratégico sistemas información 18. Arquitectura market intelligence 14. Competencias equipo directivo 6. Proyecto sinérgico entre centros Figura 3 2. Modelo de actuación comercial 13. Strategic Human Performance 16. Alineamiento de incentivos impacto de las iniciativas 5. Metodología inversiones 17. Comunicación interna 1. Comunicación externa 8. Conocimiento clientes 4. Plan de organización 9. Lanzamiento Polonia 12. Arquitectura RRHH en los objetivos estratégicos 15. High potential 11. Plásticos Mapa proyectos/objetivos Aumentar el valor de la empresa de forma continuada financiera Persp. Crecimiento de ventas COLOR IMPACTO INICIATIVAS EN OBJETIVOS Aumentar rentabilidad Impacto positivo muy alto Captar nuevos clientes estratégicos Impacto positivo medio Fidelizar clientes estratégicos clientes Impacto positivo bajo Persp. Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto Sin impacto Ser percibido como proveedor excelente Adquisiciones y Green Fields Projects Análisis de mercado procesos Persp. Actuación comercial Relación con proveedores Optimización y racionalización de operaciones Adecuación estratégica de la estructura Desarrollar competencias estratégicas infraestructuras Cultura entendida como estrategia Persp. Gestión de “compromisos” Imagen y comunicación Potenciar SI/TI Tener capacidad de investigación impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas. que nos dan diferentes perspectivas. La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme- lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo. en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento. es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje- tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien- to, sus propios indicadores para el seguimiento eEl modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-la gestión al obligar rán fijar metas (también llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratégicas como a la organización a vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas una de las perspectivas del modelo. priorizar sus metas, aunque sí es importante mencionar que objetivos e su fijación no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento. 5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a Otro aspecto clave para una implantación con centrar para la consecución de los objetivos estratégi- éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas ¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam- Es importante priorizar las iniciativas en función bién dotar a las iniciativas de los recursos necesarios de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu- de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a 38 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
  • 7. A FONDO las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presu- Necesidad de un Balanced Scorecard puesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras Como hemos dicho, la utilidad del modelo no actividades engullan esos recursos que debieran depende del tipo de organización. No sólo se ha dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas implantado con éxito en empresas grandes, globales, definidas en el Balanced Scorecard. de alta rentabilidad y en mercados altamente competi- tivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo Es vital que la 7. Evaluación subjetiva. Aunque hemos habla- de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos dirección conozca do del establecimiento de indicadores para el regulados, han implantado el Balanced Scorecard.las posibilidades del seguimiento de los objetivos e iniciativas, es Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibilidad al La necesidad no depende, por tanto, del tipo de para que decida su modelo como instrumento de evaluación, aná- organización, sino de los problemas que tiene y de si alcance y su lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es necesita mejorar su modelo de planificación y gestión. adaptación al importante establecer los procedimientos para Para una empresa que tenga problemas para conectar modelo una evaluación subjetiva de los diferentes ele- los elementos anteriormente mencionados, para mentos, complementaria al cumplimiento de comunicar la estrategia o para priorizar la información los indicadores específicos que utilicemos para la y los proyectos dentro de la organización, un Balan- medición. ced Scorecard puede ser extremadamente útil. Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir. recard no derivan únicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificación, a través de la elaboración mejor entendimiento y comunicación de la estra- de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo tegia. El proceso de diseño de esos elementos, y únicamente como sistema de información y segui- su posterior evaluación, son también de gran pro- miento de la gestión. En cualquier caso, una de las vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificación y la gestión. damentales de un buen modelo de gestión. Estamos ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y características del modelo se debe- nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score- rán adaptar a las características, situación y nece- card para mi organización? sidades de la organización. Por ejemplo, para una LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES el sistema de gestión sean coheren- tes entre sí. Reproducimos aquí algunas de las preguntas habituales que surgen al implantar el Balanced Scorecard ¿Cómo empezar el diseño de un Balanced Scorecard? Lo ideal es ¿Es mejor empezar por el Balanced ¿Debe comenzarse el diseño de hacerlo con una sesión de trabajo del Scorecard corporativo o por uno un Balanced Scorecard con la primer nivel de la organización. Se piloto? Ambas alternativas tienen sus definición del plan estratégico? debe entender qué es el Balanced ventajas. En principio, y para asegurar Obviamente, sí. Pero puede pasar Scorecard y qué se pretende conseguir la consistencia entre distintos que el plan estratégico ya esté defi- con su implantación. También se debe Balanced Scorecard, se recomienda nido y que ya se pueda trabajar en clarificar la estrategia que se puede comenzar por el Balanced Scorecard su plasmación en un mapa estratégi- plasmar en un mapa estratégico. De de más alto nivel. Sin embargo, hay co con perspectivas, objetivos estra- esa reunión debe salir un equipo de organizaciones que prefieren empezar tégicos y relaciones causales. No es trabajo que coordine el proyecto, un por uno piloto en un área de nueva importante definir qué está dentro análisis de los aspectos críticos en el creación (como por ejemplo, e-busi- de un Balanced Scorecard y qué no proceso de implantación y un plan ness o una nueva línea de productos), está. ¿Es el plan estratégico parte concreto de actividades a realizar. o en una división en que se percibe del modelo? ¿Y las iniciativas estra- más su necesidad, o donde el personal tégicas? ¿Y la asignación de recur- ¿Cómo saber si una implantación pueda estar más motivado para su sos? Lo importante es que la empre- funciona? Una implantación funcio- implantación. El piloto puede ayudar a sa incluya un plan estratégico, unas na cuando el Balanced Scorecard pro- ver su utilidad antes de una implanta- iniciativas y unos recursos, y que porciona un beneficio a la organiza- ción más extendida. todos los elementos que conforman ción que es comúnmente reconocido 40 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
  • 8. A FONDOempresa pequeña, un Balanced Scorecard corpo- equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-rativo puede ser suficiente, mientras que hay tes en la implantación, aunque fuera del alcance deorganizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artículo. Algunas implantaciones fracasan con unsiete niveles distintos. Por ejemplo, en una buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertosempresa sin ánimo de lucro, los objetivos finan- aspectos clave en la implantación, como su relacióncieros pueden no aparecer en la cúspide del con las personas, sus responsabilidades y las barrerasmapa estratégico, sino ser el soporte para la con- al cambio.secución de otros objetivos. Dado el enfoque integrador y global del Balan- De la misma manera, el punto de partida para ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampocola implantación varía. Las empresas parten de un es imposible. Se trata de tener claros algunossistema de planificación, de unos instrumentos de aspectos que pueden allanar el camino de esagestión, de una estructura organizativa concreta, implantación.de un determinado estilo de liderazgo y cultura, yde unos proyectos previos ya finalizados, en mar- • Un modelo simple. El objetivo principal del modelocha u olvidados, como por ejemplo, la implanta- no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino,ción de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse enScorecard supone un cambio, pero es importante aquello que es importante. La palabra clave es priori-aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso zación. Se trata de ordenar la información, los pro-adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- yectos y los recursos de forma eficiente para lavas, etc., si ello permite que se entienda mejor. organización.No se trata de mantener cosas que ya se hanhecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de • Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, aaprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes las perspectivas y a los diferentes elementos que locon otras actividades ya realizadas. componen, es lo de menos. Lo importante es que lasLa implantación: lecciones aprendidas personas que han de utilizarlo lo consensúen, es decir, que haya un lenguaje común en la organiza- Hemos definido los elementos que componen un ción. Así, por ejemplo, que el modelo se llameBalanced Scorecard. Todo ello no garantiza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-implantación con éxito. El liderazgo por parte de la quier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esasalta dirección, una buena comunicación y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desdeción, y la adecuada constitución y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges- ?y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas res del Balanced Scorecard a la com-conforman y utilizan el modelo. de la organización. La participación pensación. Si se hace demasiado como facilitador del proceso de un pronto, puede hacer que el sistema¿Cuánto tiempo se necesita para equipo interno potente es absoluta- no esté lo suficientemente probadola implantación? Ésta es una pre- mente necesaria. y entendido. Demasiado tarde, pue-gunta frecuente y que tampoco es Consultores externos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente afácil de contestar. Dependerá, entre experiencias de otras implantaciones, la organización en tanto en cuantootras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos, no se evalúa por aquello que esde la urgencia y de los recursos desti- metodología y recursos. importante.nados. La clave es ir mostrando avan-ces graduales que permitan ir viendo ¿Se debe ligar el sistema de incen- ¿Cuál es el momento adecuadolas mejoras que el Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard? La para comenzar una implantación?card proporciona, para motivar a la mayoría de organizaciones así lo El mejor momento es aquel en que seorganización a acometer el esfuerzo hacen. Si los objetivos del Balanced detecten problemas a los que elde implantación que todo cambio Scorecard son aquello que se consi- Balanced Scorecard puede dar res-requiere. Generalmente, en un par de dera importante para el cumpli- puesta. Eso sí, asegurándose de que elmeses se pueden tener unos primeros miento de la estrategia, parece lógi- proyecto tiene los apoyos y disponeresultados de alta visibilidad. co que la compensación, o al menos de los recursos necesarios para llevar- parte de la compensación de las lo a buen puerto, pues de lo contrario¿Cuál es el equilibrio adecuado en personas, esté ligada al cumplimien- será mejor esperar a que estas dosuna implantación entre personal to de las metas fijadas para sus res- condiciones se cumplan.interno y externo? Dependerá de la pectivos indicadores. El problemaexperiencia, conocimientos y tiempo reside en cuándo ligar los indicado- REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 41
  • 9. A FONDO tión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y Conclusión ancho de la organización. El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar • Entender el modelo. No hay dos empresas iguales, mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio- y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empre- nar mejor con una visión más global y a largo plazo. sas han adaptado el modelo a sus propias necesida- Hemos expuesto los elementos que deben existir en des o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresas la empresa para tener un buen modelo de planifica- que no distinguen entre objetivos e indicadores, no ción y gestión. Hemos visto también las claves para utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas una buena implantación. Muchas organizaciones han estratégicos. En principio, todos los elementos del sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero modelo cumplen un papel y es importante enten- han tenido problemas a la hora de implantarlos. El der su razón de ser. Las desviaciones del modelo apoyo por parte de sus máximos responsables, el pueden estar en algunos casos justificadas, pero la tener un equipo base de trabajo con poder formal e justificación no debe ser nunca la ignorancia. Es, informal dentro de la organización, una comunica- por ello, sumamente importante entender bien el ción fluida y una participación por parte de personas modelo al iniciar un proyecto de implantación. clave, cada una aportando su punto de vista en face- tas concretas del proyecto, son fundamentales para • Liderazgo. La implantación debe ser liderada al una implantación con éxito. Algunas implantaciones máximo nivel en la organización. Al ser éste un pro- no han alcanzado todo su potencial por no tener en yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es cuenta aspectos relacionados con las personas y las importante transmitir su relevancia para la orga- barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es El BS puede nización. Ese apoyo debe ser continuado y no fundamental. ayudar a sólo al inicio del proyecto. planificar No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco- mejor, • Comunicación. Para que el modelo sea acepta- recard debe ser un instrumento que simplifique y entender y do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado mejore la planificación y la gestión a través de clarifi- comunicar la por parte de las personas que trabajan en la orga- car el modelo de negocio, priorizar lo importante y estrategia y a nización. Por ello es necesario un buen proceso dar consistencia a los diferentes elementos aquí pre- gestionar con de comunicación. La comunicación tanto vertical sentados, consistencia de la que muchas organizacio-una visión más como transversal en toda la organización es, por nes todavía carecen. global y a otra parte, uno de los grandes beneficios que largo plazo proporciona la implantación. • Participación. También ayuda en la interioriza- ción del modelo la participación de determinadas personas que pueden aportar valor, que, además, 1 Kaplan y Norton, “Having Trouble with Your enriquecen el diseño de los diferentes elementos que Sytrategy? Then Map It”, Harvard Business Review, lo componen. No se trata de que todo el mundo par- Boston, septiembre–octubre de 2000. ticipe en todas las fases del diseño del modelo, pero Kaplan y Norton, “The Strategy-Focused Organiza- sí de que distintas personas aporten su granito de tion”, Harvard Business School Press, Boston, arena en algún momento, ya sea en la construcción 2000. de los mapas estratégicos o en la selección de indica- dores para los objetivos estratégicos, o en la forma de 2 Treacy, M., y Wieserma, F., “The Discipline of Mar- medir esos indicadores, o en la valoración de las ini- ket Leaders”, Addison-Wesley, 1995. ciativas estratégicas, etc. Bibliografía: • Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de trabajo o “facilitadores” que gestione la implantación. Dávila, A., “El Cuadro de Mando Integral”, Revista Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona, proceso de diseño e implantación, proporcionar 1999. metodología y efectuar el seguimiento del proyecto. Es importante que haya un responsable último del proyecto y que para esa persona el proyecto de implantación del Balanced Scorecard sea su activi- dad principal. Es igualmente crítico dimensionar ade- cuadamente los recursos para el proyecto, que dependerán del alcance y urgencia del mismo. 42 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001