A importancia da_comunicacao_interna_estrategica_
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A importancia da_comunicacao_interna_estrategica_ A importancia da_comunicacao_interna_estrategica_ Document Transcript

  • PUC MGINSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADAESPECIALIZAÇÃO “LATO SENSU” EMCOMUNICAÇÃO INTERNA PARA RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOSA IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR A COMUNICAÇÃO INTERNAESTRATÉGICA EM EMPRESAS BUSINESS TO BUSINESSAluno(a): Fabíola Coelho Vieira Rosa1Orientador(a): Flávio Tófani2RESUMOA observação de mudança nas relações entre empresas e funcionários, principalmente nosetor business to business, revela que a comunicação interna tem sido utilizada cada vezmais com o intuito de motivar e envolver os empregados no comprometimento com osobjetivos estratégicos da organização. Baseado em análises de autores e pesquisadores doassunto e em práticas realizadas atualmente em empresas do segmento, este artigopretende demonstrar a importância do trabalho da comunicação interna no mercado B2B ecomo ele vêm sendo realizado.Palavras-chave: Comunicação interna. Estratégia. Empresas B2B (business to business).Cultura organizacional. Endomarketing. Marketing interno.1 Bacharel em Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda pelo Uni-BH.Concluinte da especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUCMinas – IEC. Email: fabiolacvr@gmail.com2 Especialista e mestre em marketing pela UFSC. Coordenador e professor dos cursos de pós-graduação em Gestão de Marcas e Identidade Corporativa e em Comunicação Interna paraRelacionamentos Estratégicos pela PUC Minas. Graduado em Comunicação Social – habilitação emRelações Públicas. Professor orientador na elaboração deste artigo. Email: tioflavio@yahoo.com.br
  • 2 1 INTRODUÇÃO O cenário econômico atual, marcado pela crise mundial vivenciada desde ofinal de 2008, influencia diretamente as relações das empresas com seus clientes,parceiros, fornecedores e colaboradores. Embora desafiador, o mercado ofereceoportunidades trazidas por mudanças significativas nas relações de trabalho,gerando efeitos benéficos e lançando desafios às empresas na conquista dodesenvolvimento. A crise desestabilizou empresas de vários segmentos em todo o mundo. NoBrasil, o setor mais afetado foi o industrial, principalmente devido às exportações e àdependência de investidores externos. Segundo o economista da FIESP (Federaçãodas Indústrias do Estado de São Paulo) Paulo Francini, o Brasil foi um dos últimospaíses a ser afetado pela crise financeira mundial, porém não ficou livre dossignificativos impactos sobre a economia interna, principalmente no setor industrial,apresentando registros de queda de quase 17% das exportações brasileiras apenasno primeiro quadrimestre de 2009.3 Fato é que, pouco mais de um ano após os primeiros abalos causados pelacrise internacional, grande parte das organizações brasileiras já se recupera evislumbra o crescimento. Pode-se perceber, no entanto, que algumas grandesorganizações do segmento business to business, ou seja, aquelas empresas querealizam negócios com outras empresas, não tendo como cliente direto oconsumidor final, começam a se reerguer com um novo posicionamento. Grandes empresas de renome do setor B2B (business to business), vêmdemonstrando que uma comunicação interna estratégica torna-se ferramentaessencial para fortalecer a empresa, fazendo do público interno um aliadofundamental para vencer as dificuldades e atingir o crescimento almejado. Essas empresas estão entendendo que para saírem vitoriosas de crises, épreciso estar fortes internamente. Além disso, aquela história de que para conquistaro cliente bastam uma comunicação externa e uma publicidade bem feitas não temmais fundamento. E no mercado B2B não é diferente. O fato de o consumidor finalnão ser o cliente direto não significa se isentar de investimentos em comunicação3 Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial. Disponível em:http://www.senado.gov.br/agencia/verNoticia.aspx?codNoticia=90580&codAplicativo=2 Data deacesso: 06/01/2010.
  • 3interna. Uma vez que o relacionamento é a parte mais importante nesse tipo denegócios, o público interno torna-se peça-chave para a conquista do sucesso daempresa. Segundo Oliveira e Paula (2008) o alinhamento da comunicação com osobjetivos e estratégias de negócio e de gestão contribui para o alcance dosresultados organizacionais e a função da comunicação interna neste âmbito éinformar aos atores internos onde a empresa está, aonde quer chegar, comoalcançar seus objetivos e o papel de cada funcionário nesse processo. Chiavenato (1996) também afirma que as companhias excelentes são clarasem relação aos seus valores e transmitem aos funcionários as pretensões daempresa, proporcionando uma visão do que deve ser feito, dando a eles um sensode propósito e significado. A metodologia utilizada neste artigo é apoiada em pesquisa bibliográfica, pormeio de leitura seletiva e analítica, pesquisa documental exploratória, baseada emobservação e análise de práticas realizadas em empresas do segmento,complementada por pesquisa primária, com depoimentos de funcionários e ex-funcionários das organizações analisadas. Para apresentar exemplos atuais, foramrealizados estudo de casos, embasados em dados e informações coletados em sitese materiais internos corporativos para verificar os melhores resultados obtidos com aadoção de práticas de comunicação interna estratégicas. Este estudo tem a intenção de demonstrar como o sentimento depertencimento de um funcionário engajado e satisfeito, alinhado com os interessesda organização, pode ser capaz de agregar valor à instituição e melhorar areputação corporativa, difundindo uma boa imagem da marca e atraindo os melhorestalentos para essas organizações. 2 MARCO TEÓRICO
  • 4 2.1 Segmento B2B A expressão business to business, simplificada pela sigla B2B, refere-se àsempresas que realizam transações com outras empresas, por exemplo, fábricas quevendem produtos para distribuidores, ou empresas que prestam serviços paraoutras. O volume deste tipo de negócio é geralmente bem maior se comparado aosegmento B2C (business to costumer), ou seja, empresas que se relacionam com oconsumidor. Entendemos, portanto, que B2B é o setor caracterizado por grandesindústrias que realizam o comércio de produtos ou serviços entre si, onde não existeuma relação direta com o consumidor final. Pode-se considerar o processo de compra de produtos industriais como maiscomplexo que o de produtos de consumo, uma vez que é exigido o trabalho deespecialistas qualificados em ambas as pontas. Além disso, esse tipo de negociaçãogera o envolvimento de mais pessoas para a decisão da compra, maior investimentode capital, maiores considerações técnicas e econômicas e maiores riscos. Osegmento B2B, portanto, atua num mercado complexo, onde as relações comerciaisenvolvem alto nível de responsabilidade. Antes de fazer uma análise do mercado industrial sob o olhar externo, deve-se refletir sobre o histórico e a evolução no modo de administração das empresas,para entender como o setor B2B sofreu mudanças internamente ao longo dos anos. Morgan (2000) utiliza-se de metáforas para refletir sobre a maneira como asorganizações se estruturam. Uma das metáforas apresentadas pelo autor retrata aforma mecanicista das relações trabalhistas, caracterizadas pelas perspectivas daadministração científica, clássica, neoclássica e burocrática. Estes estudos foramoriginados por intelectuais como Taylor e Ford, que davam ênfase à divisão e àracionalização do trabalho no nível operacional; Fayol, que defendia uma visão maisgerencial, marcada pela centralização da autoridade e forte hierarquia; Drucker, quedava ênfase à departamentalização e subordinação dos interesses individuais aosgerais; e Weber, que enfatizava a precisão, rapidez, clareza e eficiência, atingidaspor meio da divisão do trabalho por cargos, supervisão hierárquica, regras, normas eregulamentos detalhados. Morgan (2000) define como máquina a metáfora organizacional que se baseiaem todas essas características, tendo em comum a impessoalidade nas relações
  • 5trabalhistas, assim como o funcionamento por meio de rotinas e procedimentos. Noambiente B2B segmentado pela siderurgia e mineração, tal metáfora pode funcionarbem devido ao tipo de produto comercializado, o fato de precisão e eficiência seremas metas, e existir uma tarefa contínua a ser executada. No entanto, tambémexistem limitações neste tipo de administração como a dificuldade de inovação,modelos autoritários de gestão, alto turn over, falta de cooperação, apatia e efeitodesumanizante com desqualificação técnica de mão de obra. Devido aos pontos negativos em tal modelo de gestão, mudanças começarama acontecer na maneira de se trabalhar em empresas B2B. Com a profissionalizaçãoe especialização da administração, os princípios básicos que norteavam ofuncionamento das organizações foram dando espaço à valorização da partehumana, o que Morgan (2000) vem apresentar como a metáfora orgânica, quecomeça a entrar no âmbito das relações humanas e comportamentais. O trabalhotorna-se o principal fator motivador, forma-se a liderança participativa, surge anecessidade do reconhecimento da organização e da comunicação informal, assimcomo a satisfação se encontra diretamente ligada à motivação. Tais fatorescomeçam a gerar competitividade entre as indústrias, modificando aos poucos asrelações entre empresa e funcionários. Porter (1986) analisa a concorrência nas indústrias partindo de uma definiçãobásica que aponta o termo indústria como grupo de empresas fabricantes deprodutos que são substitutos bastante aproximados entre si. O autor defendetambém que a concorrência em uma indústria não é limitada aos participantesestabelecidos e inclui como concorrentes todos os clientes, fornecedores, substitutose os entrantes potenciais, podendo ter maior ou menor importância, dependendo decada circunstância. É o que Porter chama de rivalidade ampliada. Para determinar a intensidade da concorrência no segmento B2B, Porter(1986) apresenta o conjunto das cinco forças competitivas: ameaça de entrada,ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder denegociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Forçasdiferentes assumem predominância na forma de concorrência de cada indústria, porexemplo, na siderurgia as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e osmateriais substitutos. Outros fatores que também afetam a concorrência e arentabilidade de empresas B2B não podem ser deixados de lado como: flutuaçõeseconômicas, falta de materiais e piques na demanda. Cada empresa terá pontos
  • 6fortes e fracos peculiares ao seu tipo de economia e tecnologia, o que definirá aestratégia competitiva a ser estabelecida. O conjunto das cinco forças competitivas pode ser resumidamente explicadoda seguinte forma: Entrantes potenciais: novas empresas que surgem no mercado industrialtrazem nova capacidade, intenção de ganhar parcela de mercado e, muitas vezes,recursos substanciais. O resultado disso pode gerar queda de preços ou inflacionaros custos, reduzindo assim, a rentabilidade. Aquisições de empresas porcompanhias provenientes de outros mercados também devem ser entendidas comonovos entrantes, pois apesar de não serem entidades inteiramente novas, elasprovavelmente sofrerão mudanças drásticas que poderão afetar todo o segmento. Produtos substitutos: toda empresa compete amplamente com outras quefabricam produtos substitutos. A identificação destes substitutos pode ser feita pormeio de pesquisas na busca de produtos que possam desempenhar a mesmafunção que aqueles produzidos pela indústria. Deve-se estar atento a esta tarefa queé, muitas vezes, sutil e pode levar a negócios aparentemente bem distantes do ramoda empresa. A questão é que produtos substitutos reduzem os retornos potenciaisde uma empresa e influenciam diretamente nos preços do mercado. Poder de negociação dos compradores: o poder de cada grupo importantede compradores vai depender de características específicas relacionadas à suasituação no mercado. Por exemplo, as áreas de metalurgia e mineração fornecemprodutos padronizados e pouco ou não diferenciados. Os compradores, neste caso,podem encontrar fornecedores alternativos e usam essa vantagem para jogar umascompanhias contra as outras. Custos de mudança podem prender o comprador adeterminado vendedor, porém se este custo for baixo, cresce o poder de quemcompra. Poder de negociação dos fornecedores: as condições que tornam osfornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam poderosos oscompradores. Alguns fatores que facilitam os fornecedores a dominarem o mercadopodem ser: não estar obrigado a lutar contra produtos substitutos, seu produto serum insumo importante para o negócio do comprador, custos de mudança e cenáriodominado por poucas companhias. Rivalidade entre concorrentes existentes: assume a forma de disputa porposição. As táticas mais utilizadas são: concorrência de preços, batalhas de
  • 7publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente.Geralmente ocorre quando um ou mais concorrentes percebem a oportunidade demelhorar sua posição. Os movimentos competitivos que surgem a partir dessarivalidade, geram impactos diretos no mercado, tornando as empresas mutuamentedependentes e incentivando o aprimoramento de todas. O conjunto de informações acima permitiu entender as característicasestruturais e os fatores que se relacionam e interferem na concorrência dentro doambiente industrial, onde se enquadra o segmento business to business. A partirdeste entendimento, será possível visualizar como grandes empresas B2B estãoconquistando relevância no mercado, apoiadas por estratégias que abrangem nãosó as forças externas, mas também sua maior força interna: o capital humano. 2.2 Estratégia O que é estratégia, afinal? O termo estratégia não possui apenas umsignificado aceito universalmente. Diversos autores definem a palavra de formasdiferentes. Como a intenção deste artigo é trazer novas perspectivas de análise dotema, serão citadas várias definições de acordo com o ponto de vista de cada autor,sempre levando em conta a aplicação no mercado B2B. Mintzberg et al (2003) dá início à discussão, apresentando cinco definiçõespara estratégia, citando os 5 Ps (plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva).Segundo ele, a estratégia pode ser entendida como um plano, ou seja, “algum tipode curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto dediretrizes) para lidar com uma situação.” (MINTZBERG et al, 2003, p.24). Essadefinição dá a entender que as estratégias possuem duas características essenciais:são criadas antes das ações, sobre as quais serão aplicadas e são desenvolvidas deforma proposital e consciente. Glueck (1980:9) citado por Mintzberg et al (2003) afirma que estratégia é umplano unificado, amplo e integrado que visa assegurar que os objetivos da empresasejam atingidos. Mesmo sendo um plano, a estratégia pode ser relacionada tambémcomo pretexto, ou seja, uma manobra específica para enganar e superar oconcorrente. O conjunto dos 5 Ps para definir estratégia abrange não só o campo doplanejar, mas também o comportamento resultante. Assim, ao definir estratégiacomo padrão, o autor quer dizer ter consistência no comportamento, o que
  • 8simplificando, seria falar que, plano nada mais é que a estratégia pretendida epadrão é a realizada. Avançando para o quarto P, temos a definição de Mintzberg et al (2003) paraestratégia como posição, onde ele explica que é um meio de localizar umaorganização no ambiente. Essa definição torna-se compatível com todas as outras,uma vez que é possível pré-selecionar uma posição e aspirar a ela por meio de umplano (ou pretexto), assim como ela pode ser alcançada por meio do comportamento(padrão). Por fim, a quinta e última definição de estratégia defendida pelo estudioso,remete a perspectiva e sugere que é, acima de tudo, um conceito. Ou seja, é umavisão compartilhada pelos membros de uma organização. Mintzberg et al (2003)defende ainda que cada definição pode ou não estar interligada, dependendo daempresa e do momento vivido por ela. O importante é considerar que a estratégiapretendida e a percebida podem simplesmente surgirem ou serem deliberadamenteimpostas. Ghoshal e Tanure (2004) sugerem que para as empresas tornarem-secompetitivas, elas devem vencer três etapas dentro do cenário de estratégia econcorrência, sendo que a primeira etapa é a concorrência por mercados existentes,a segunda, por recursos e competências e a última, por sonhos. Eles elaboraram umesquema que explica claramente cada uma delas, conforme abaixo: Concorrência por Concorrência por recursos Concorrência por sonhos mercados existentes e competências Estratégia competitiva Arquitetura estratégica Horizonte de oportunidades • Análise setorial • Recursos • Visão de mercados • Segmentação e (tecnologia, marcas, futuros posicionamento etc.) • Ambição estratégicos • Competências corporativa • Custos e outros • Capacitações e • Sentido de diferenciais habilidades propósitoFonte: GHOSHAL, Sumantra e TANURE, Betânia. Estratégia e gestão empresarial: construindoempresas brasileiras de sucesso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. O conjunto destes itens ilustra o passo a passo que as empresas devemseguir, segundo os autores, para se tornarem competitivas no mercado,diferenciando-se dos concorrentes. Aaker (2005) divide a definição do termo estratégia em quatro dimensões:estratégia de investimento em produto-mercado, proposição de valor para o cliente,ativos e competências, estratégias e programas funcionais.
  • 9 A primeira dimensão abordada é a estratégia de investimento em produto-mercado, que significa ter um escopo empresarial bem definido, ou seja, escolheronde concorrer, que produtos oferecer e quais não oferecer, que clientes atender ecom quais concorrentes competir. Em segundo lugar vem a proposição de valor para o cliente, que o autorexplica como sendo o benefício percebido, fornecido pela organização, seja elefuncional, emocional ou social. A proposição de valor deve ser significativa erelevante para o cliente, assim como deve refletir o posicionamento doproduto/serviço e ser sustentável ao longo do tempo, diferenciando-se dosconcorrentes. O terceiro item utilizado por Aaker (2005) para definir estratégia baseia-se nosativos e competências: eles garantem a vantagem competitiva sustentável. Para ficarmais claro, deve-se entender que uma competência estratégica é uma atividade queuma unidade de negócios realiza extremamente bem, geralmente baseada emconhecimento ou processo e que tem importância estratégica para a empresa,enquanto ativo é um recurso forte em relação ao do concorrente, podendo ser umamarca ou uma instalação física. Ativos e competências fortes geram uma vantagemimportante e duradoura, conhecida como vantagem competitiva sustentável, quepode ser entendida como um atributo baseado nestes recursos raros, nãosubstituíveis e difíceis de imitar (ativos e competências), o que diferencia a empresade seus concorrentes, destacando-a em seu setor. Finalmente, o autor termina sua dissertação sobre o termo estratégia,explorando o âmbito das estratégias e programas funcionais, que segundo ele, é umconjunto de apoio que abrange cada setor da empresa com táticas específicas paracada área, que orientam para a conquista da estratégia empresarial. No final de 2009, Porter, que esteve no Brasil para palestrar sobre o tema,disse que a crise econômica provocou mudanças rápidas e notáveis no jeito de fazernegócios, trazendo à tona a importância de se ter uma ideia clara e precisa sobreestratégia. Avaliou ainda que o momento atual está sendo bastante promissor para oBrasil e que o planejamento estratégico se fará importante, devido ao crescimentoacelerado pelo qual o país está passando. Mas ponderou que, para transformar omomento de crise em oportunidade, será preciso ter clareza no pensamentoestratégico e não confundir estratégia com metas e objetivos. Porter (2009, comunicado em palestra) também explicou que eficácia
  • 10operacional não é estratégia e sim ter um melhor desempenho que os seusconcorrentes nas mesmas atividades, enquanto que ser estratégico é desempenharas mesmas atividades de maneira diferente e melhor. Segundo ele mesmo disse:“Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr umcaminho diferente.”4 Assim como Aaker, Porter afirma que dois importantes fatores na formulaçãoda estratégia empresarial são: escolher o que não fazer e diferenciar-se, ou seja,aprofundar-se na proposição de valor para o cliente. Por fim, o professor reforçou aimportância de os presidentes das empresas passarem parte do seu tempocomunicando decisões para todos os funcionários, com o intuito de que toda aequipe saiba qual é a estratégia da empresa, visto que a falta de conhecimentosobre a estratégia, fará com que os empregados se atenham somente às melhorespráticas. O ponto comum que pode ser observado entre todos os autores analisados éa convicção de que a estratégia corporativa envolve a busca de uma vantagemcompetitiva que diferencie e fortaleça a organização no mercado. No entanto, épreciso pensar que vantagem competitiva é algo transitório, haja vista a fácil difusãode informações e rápido avanço tecnológico, o que nos leva a pensar na importânciade as empresas buscarem diferencial na cultura organizacional e nas pessoas emque nelas trabalham. 2.3 Cultura organizacional A ideia de cultura organizacional, segundo Barbosa (2006), começou a serdiscutida após a década de 1960 sob o enfoque do desenvolvimento organizacional,mas a administração começou a conviver cotidianamente com o conceito somenteem fins da década de 1970 e início de 1980. A intenção de promover mudanças nasrelações internas das organizações, implantando valores “humanísticos”, valorizaçãodo autodesenvolvimento, colaboração, confiança, enfim, ênfase no ser humano, fariasurgir uma “[...] cultura organizacional – entendida como um conjunto de valorescompartilhados – que estimularia o compromisso dos funcionários com suas4 Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em:http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html Acesso em: 11/01/2010
  • 11organizações, em vez da simples e automática aquiescência aos controlesburocráticos.” (BARBOSA, 2006, p.120) Uma definição simples se popularizou em 1982 por meio de dois autores,Deal e Kennedy (apud COLLINS, 1998, p.108)5, que diziam que “cultura é a formacom que fazemos as coisas por aqui.“ Esses autores argumentavam que a culturaera o fator mais importante para o sucesso ou fracasso da organização, embasadosnuma pesquisa realizada por eles mostrando que as empresas que acreditavam emum propósito eram as de cultura forte e alta performance. Outra definição clássica foi difundida por Schein, citado por Fleury e Fischer(1996, p.20)6 que diz: Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Uma visão semelhante à dos autores já citados é a definição de DuBrin (2003,p.352) que entende como cultura organizacional o “[...] sistema de valores e crençascompartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.” Ele vai além,explicando que as forças que moldam a cultura de uma empresa, geralmente têmorigem nos valores, nas práticas administrativas e na personalidade do fundador,que a transmite aos empregados por meio de ensinamentos. A incorporação dacultura também pode acontecer por meio de socialização, um processo que visadoutrinar os funcionários sobre os valores, normas e hábitos essenciais à adaptaçãona organização, de forma que eles irão perpetuar tal aprendizado por imitação eobservação. Aaker (2005, p.316) explica a importância entre o alinhamento da estratégiacom a cultura da empresa: “a cultura organizacional fornece a chave para aimplementação da estratégia, porque é uma força muito poderosa para garantir foco,motivação e normas.” Segundo o autor, a cultura organizacional envolve trêselementos: um conjunto de valores/crenças compartilhados e dominantes, quedefinem as prioridades de uma organização; um conjunto de normas ecomportamentos; e símbolos e atividades usados para desenvolver e fortalecer tais5 MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre asorganizações. São Paulo: Difusão, 2006.6 CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e prática. SãoPaulo: Summus, 2006.
  • 12normas e valores, chamados também de ritos ou rituais. Para ele, portanto, éessencial a compatibilidade entre a estratégia e a estrutura, as pessoas e a culturada empresa, para que não haja qualquer inconsistência no ajustamento de cada umdestes componentes organizacionais na implementação da estratégia. Os ritos organizacionais lembrados por Aaker são manifestações simbólicasrealizadas no espaço corporativo com o objetivo de reforçar a identidade daorganização e expressar e difundir sua cultura. Os mais comuns são os ritos depassagem, por exemplo, o processo de admissão de funcionários na organização,ritos de integração, como as festas de final de ano, ritos de redução de conflitos,caracterizados pelo processo de negociação coletiva, entre outros. Tais rituaistransmitem aos funcionários a ideia de como devem se comportar naquelaorganização, de forma a reconhecer padrões e procedimentos, gerando umaaproximação entre as pessoas, ditando um comportamento organizacional a serseguido. A cultura e o comportamento organizacional, na maioria das vezes, nãoconseguem (e nem devem) ser impostos, devido à grande diversidade culturalexistente entre os vários grupos de pessoas que trabalham juntas. Esses grupos sãochamados de subculturas, caracterizados pela ambigüidade trazida por diferenteshábitos, crenças, raças e religiões que influenciam estas pessoas. Por isso, a culturaprecisa ser compartilhada e as diferenças entre as subculturas tratadas comcuidado, mesmo porque, geralmente, em empresas de cultura forte, aqueles quenão se encaixam no perfil cultural e comportamental da companhia, possivelmentenão permanecerão. A cultura orienta o comportamento organizacional, este formalmente definidocomo CO, que trata-se do estudo de indivíduos e grupos em organizações e suasimplicações sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos, conformeexplicam Hunt et al (1998). Os estudiosos defendem que o CO desenvolveu quatrocaracterísticas principais: em primeiro lugar, é uma fonte interdisciplinar deconhecimento, já que explora as áreas das ciências comportamentais como apsicologia e a antropologia, assim como as ciências sociais da sociologia eeconomia. Contudo, é singular na aplicação destes vários enfoques para obtermelhor compreensão do comportamento humano no ambiente corporativo. Emsegundo lugar, o CO procura respostas para questões práticas, focando emaplicação e relevância, avaliando itens como desempenho individual e de grupo,
  • 13satisfação no trabalho, ausências e rotatividade. Em terceiro, utiliza métodoscientíficos para testar e desenvolver as teorias e conceitos do CO, o que dáembasamento ao objeto de estudo, uma vez que apenas explicações cientificamenteverificadas são aceitas. Por último, o estudo do comportamento organizacional utilizao pensamento contingencial, isto é, não busca uma forma única e universal paragerenciar as organizações, pois reconhece que diferentes situações se encaixam emdiferentes práticas. Fica claro até aqui que o que funciona bem em uma cultura pode não dar tãocerto em outra. Por isso, toda empresa precisa conhecer e entender seus valoresculturais, que servirão para orientar as pessoas e suas ações no cotidianoempresarial. A cultura, mais cedo ou mais tarde, acabará provocando a seleçãonatural no universo corporativo de cada organização, pois quem não estiver deacordo com os códigos internos, não irá conseguir manter-se naquele meio. Fernando Luzio, especialista em estratégia empresarial, sócio-diretor daArchetype Discoveries, consultoria que estuda o código cultural das empresas,acredita que a verdadeira vantagem competitiva está em conhecer o código culturalda empresa. Além disso, ele afirma que a comunicação interna tem o papelfundamental na conscientização e sustentação do aprendizado sobre cultura,identidade e valores organizacionais, juntamente com os líderes, que também têmimportante função como multiplicadores de tais conhecimentos. O bom desempenhode toda organização depende de cada pessoa saber e entender a estratégia, acultura e a identidade da empresa onde trabalha, pois desta forma, todos estarãomirando no mesmo alvo. 7 2.4 Comunicação interna Investir e valorizar a comunicação interna organizacional sãoposicionamentos que algumas empresas vêm tomando desde o final da década de1990. Essa mudança de comportamento se dá em função da globalização, quetrouxe transformações nos modelos de gestão corporativa, nos mercados, nasrelações e no comportamento do consumidor. Antigamente, as empresas não se7 CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista Comunicação 360° Rio ,de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007.
  • 14preocupavam em dar explicações à sociedade sobre as decisões tomadas no âmbitocorporativo, mesmo que estas pudessem afetar a comunidade ou o meio ambiente.Porém, hoje, a realidade é outra e as organizações precisam estar preparadas pararesponder aos questionamentos e necessidades de todos os públicos ao seu redor. A competitividade está mais acirrada a cada dia e, por isso, é fundamentalque as empresas se comuniquem estrategicamente com seus públicos,principalmente com aqueles que interferem e contribuem diretamente nas atividadesda companhia, começando pelo público interno. Considerada como instrumento degestão empresarial, a comunicação interna alinhada com os objetivos daorganização torna-se estratégica na contribuição para o sucesso do negócio. Alémde estratégico, o público interno é o mais consistente avalista da reputação daempresa, devendo ser, portanto, o primeiro a ter participação na comunicaçãocorporativa. A comunicação interna é decorrente da cultura da organização ao mesmotempo em que é o elemento consolidador dos valores desta cultura. Analisar sobessa perspectiva permite que se perceba a preponderância do papel desempenhadona formação do clima organizacional e na construção da imagem institucional frenteao público interno. As terminologias usadas para definir comunicação interna são diversas eesbarram em outras definições como endomarketing e marketing interno. Osestudiosos da área não entram em consenso em relação ao correto significado decada termo e, por isso, é necessário analisar várias explicações para se ter umentendimento sobre o assunto em foco. Uma definição bem completa de comunicação interna pode ser lida como o“conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geramoportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivosda empresa e os de seus colaboradores [...]” (OLIVEIRA, 2005, p.72). Kunsch (2003, p.154) define de maneira mais sucinta a comunicação internacomo “um setor planejado com objetivos bem definidos, para viabilizar toda ainteração possível entre a organização e seus empregados [...]”. Enquanto Torquato(2002, p.54) diz que a função essencial da comunicação interna é “[...] contribuirpara o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício aocumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuadode suas atividades e serviços à expansão de suas linhas de produtos.”
  • 15 Alguns autores limitam o conceito de comunicação interna, definindo-o comosinônimo de marketing interno ou endomarketing, mas existem aqueles que apontamsignificados diferentes para cada um dos três termos e ainda os que dizem seremestes dois últimos, ferramentas ou técnicas utilizadas na comunicação interna. Brum (2000, p.23) faz parte da turma de autores que entendem comunicaçãointerna como sinônimo de marketing interno e define como “um conjunto de açõesque tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,objetivos, metas e resultados.” No entanto, Inkotte (2000) diferenciou os conceitossugerindo como marketing interno a mobilização da organização para o atendimentodas necessidades do cliente externo, por meio de treinamento, motivação einformação dos funcionários. E endomarketing como uma forma de gestão queenxerga o público interno como cliente interno, ou seja, o vê como um segmento demercado e se adapta para motivar, conquistar e fidelizar seus funcionários,buscando melhorar a imagem da empresa para este cliente. Matos (2006) adverte que analisar a comunicação interna sob a ótica dotermo endomarketing pode refletir uma leitura equivocada do conceito, como sendoapenas mais um instrumento de marketing, com o objetivo de persuadir osfuncionários. No entanto, a comunicação interna não deve ser um mero meio demanipulação e controle, mas sim um meio de incentivar as pessoas acompartilharem conhecimento, confiança e cooperação. Matos (2006) ainda amplia sua análise dizendo que viabilizar canais decomunicação e ambientes favoráveis ao relacionamento humano dentro daorganização faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e respeitadas,aumentando sua auto-estima, o que reflete no desenvolvimento profissional. Esteestado de espírito, ao se tornar coletivo, cria condições para a conquista do sucessoda empresa em seu mercado. Independente da escolha da melhor definição para os conceitos, a questão éque a comunicação interna não se trata simplesmente de passar informação para osfuncionários, mas sim de uma comunicação multidirecional, onde pressupõe-se ouviros empregados, provocando uma mudança de paradigmas principalmente na visãodos gestores. Contudo, gerar interação e diálogo só irá trazer benefícios se a políticade comunicação estiver planejada em consonância com a política macro daempresa, de forma que os objetivos e aspirações da instituição sejam entendidos,discutidos e absorvidos pelos funcionários.
  • 16 Muitas empresas ainda insistem em ter o empregado como agente passivonum processo de comunicação unilateral e com fluxo descendente, ou seja, do topoda gerência para baixo. Porém, o fato de se estabelecer uma comunicação dialógica,inserindo o empregado como protagonista neste processo, gera resultadossurpreendentes e comprometimento. Mas para a comunicação interna ser eficaz éimprescindível o envolvimento da alta gerência, assim como dos gestoresintermediários. Uma vez que as ações de comunicação devem estar sempreatreladas aos objetivos estratégicos da organização, estes gestores têm papelimportante não só na validação das ações propostas pela comunicação, assim comona contribuição para difundi-las por toda a empresa, de forma que as informaçõescheguem para todos os níveis hierárquicos da companhia. Scroferneker (2007) cita Marchiori (2005) ao defender que empresários quedesejam efetividade em seus negócios devem buscar a valorização da comunicaçãointerna, consequentemente, valorizando o empregado como pessoa, atribuindo-lhelugar na organização. Essa atribuição, segundo a autora, pode gerar o sentimentode pertencimento, de fazer parte da organização, o que tenderá ao aumento deprodutividade da companhia. Pode-se dizer que este orgulho de sentir-se parte daempresa é o catalisador que motiva os empregados e empurra a companhia prafrente, daí a necessidade de valorizar constantemente os recursos humanos nãosomente como força produtiva, mas como parte integrante no desenvolvimento daorganização. A comunicação interna deve ser dinâmica e buscar transmitir de forma rápidae objetiva orientações importantes a todos os setores da empresa, mas também éresponsável por oferecer um canal comum capaz de possibilitar o compartilhamentode valores e significados, estimulando a integração das pessoas e seureconhecimento no trabalho. Para garantir essa integração, a comunicação precisaser descentralizada e difundida por veículos e canais que devem se complementarpara que as mensagens sejam transmitidas com eficiência, qualidade e agilidade. Éimportante lembrar que para a comunicação interna ser estratégica, é necessáriosempre existir alinhamento dos conteúdos das mensagens com os valoresassociados à empresa, bem como suas estratégias de negócio, estando dessaforma, a comunicação interna integrada com as demais ações de comunicaçãoexterna da organização. É preciso perceber que a quantidade de veículos e canais internos de
  • 17comunicação não está diretamente ligada à eficiência no processo de entendimentodas mensagens, ou seja, não adianta produzir o maior número possível de jornais,revistas, murais, portais, etc. achando que a estratégia da empresa estará sendoabsorvida pelos funcionários. Essas são ferramentas táticas, mas deve-se enxergaraté onde elas estarão colaborando estrategicamente. O correto é diagnosticar amelhor ação direcionada para cada segmento de público interno, adequando-se oscanais e veículos a cada perfil. A eficiência na aplicação dessas técnicas irátransparecer no resultado demonstrado pelas próprias atitudes dos funcionários epor meio de pesquisas que serão capazes de atestar se os empregados realmenteestão entendendo as mensagens e estratégias das corporações onde trabalham ouse continuam trabalhando alheios aos posicionamentos da empresa. Atualmente, as empresas são cobradas não só pela sociedade ou pelosconsumidores, mas, antes mesmo, por seus próprios colaboradores. E,principalmente em momentos de crise, o primeiro e principal cúmplice que aempresa tem é seu público interno, daí sua importância ao acreditar e confiar naorganização, pois como representante da marca, terá orgulho em defendê-la erepresentá-la. Uma comunicação dialógica entre a empresa e o funcionário colaborapara o comprometimento do empregado, fazendo com que este enxergue aorganização com muito mais credibilidade. A comunicação interna estratégica,portanto, é um importante passo para a construção de uma boa reputação, que seconquista não só por meio de relacionamentos externos, mas, antes de tudo,começa de dentro para fora. 4 CONCLUSÃO
  • 18 O capital humano e intelectual vem sendo percebido como um recursoessencial e escasso nas empresas, por isso, muitas organizações reconhecem anecessidade de reestruturar suas políticas para atrair, desenvolver e reter osmelhores talentos. Na maioria dos casos, no entanto, nada ou pouca coisa é feita emtermos de melhoria da qualidade na gestão dos recursos humanos. Num mundo globalizado e em um mercado concorrido como o atual, aprincipal vantagem competitiva das empresas migra de produtos e tecnologias parater o foco nas pessoas e o grande desafio das organizações passa a ser o de criarum ambiente interno positivo e motivador, que consiga aproveitar os conhecimentose iniciativas pessoais de cada colaborador. Todavia, conceber este contextocomportamental exige mudanças fundamentais nas políticas das empresastradicionais. Os altos gestores precisam reconhecer que sua principal tarefa é, mais doque administrar orçamentos e controlar planejamentos, estimular as pessoas paraque elas se mantenham motivadas, criativas e empreendedoras, diferenciando-asdos funcionários dos concorrentes, tornando a empresa dinâmica e auto-renovável. Este cenário interno possibilita liberdade e desafios aos colaboradores,facilitando o desenvolvimento de seus conhecimentos e competências, trazendoresultados e desempenhos extraordinários à organização. Isso porque, emambientes operacionais onde as experiências e conhecimentos exigidos para atomada de decisões mudam rapidamente, as soluções são mais facilmenteencontradas na linha de frente do negócio, ou seja, pelo pessoal que se encontramais próximo do mercado. Raramente os altos dirigentes possuem a profundidadede visão e conhecimento dos processos de produção das indústrias para exercerjulgamentos sobre estratégias propostas, e é por isso, que uma comunicaçãodialógica dentro das organizações, inclusive nas de segmento business to business,se faz necessária. O principal entrave para a instituição da comunicação interna multilateral nasorganizações, ou seja, aquela que não começa apenas da cúpula para o níveloperacional, mas tem liberdade de acontecer também de baixo pra cima, dandoouvidos aos empregados de todos os níveis, é o temor dos dirigentes em perder ocontrole e poder sobre os funcionários, parecendo indecisos e incompetentes aodividirem com seus subordinados definições sobre assuntos estratégicos. Por isso,
  • 19segundo Ghoshal e Tanure (2004), a diretoria acaba adotando processos deplanejamento e controle incipientes, sistemas pobres em incentivos e estratégiasimpostas do topo para baixo, gerando uma queda de motivação nas empresas. Este tipo de ambiente, onde as pessoas não sabem ou não se importam comas razões de ser da empresa, não é capaz de promover o comprometimento daequipe na conquista dos objetivos estratégicos, uma vez que não é transmitido aosfuncionários um propósito organizacional amplo. O que falta para estas empresas,portanto, é a necessidade de se criar um significado, com o qual os colaboradorespossam se identificar e se orgulhar, desencadeando o sentimento decomprometimento com as premissas da organização. Todavia, não basta elaborar uma cartilha que descreva a visão, a missão e osvalores da empresa e distribuí-la aos funcionários esperando que todos reajamemocionalmente e sintam-se parte da organização. A política deve ser compartilhadae estar alinhada com a prática. Esta mudança de mentalidade de nível individualpara coletivo torna-se fonte de orgulho e entusiasmo para todos os indivíduos,criando identidade e um sentimento de pertencer a um grupo de valor.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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