• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Ob2013   chapter 13 dasar-dasar struktur organisasi
 

Ob2013 chapter 13 dasar-dasar struktur organisasi

on

  • 5,353 views

 

Statistics

Views

Total Views
5,353
Views on SlideShare
5,353
Embed Views
0

Actions

Likes
3
Downloads
236
Comments
1

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

11 of 1 previous next

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
  • terima kasih sangat membantu sekali :D
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Ob2013   chapter 13 dasar-dasar struktur organisasi Ob2013 chapter 13 dasar-dasar struktur organisasi Presentation Transcript

    • DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI PERTEMUAN KE 11
    • Kompetensi Dasar 1. Mengidentifikasi enam elemen penting yang membentuk struktur organisasi 2. Menggambarkan struktur sederhana 3. Menjelaskan ciri-ciri birokrasi 4. Menggambarkan matriks 5. Menjelaskan ciri-ciri organisasi virtual 6. Menjelaskan alasan para manajer untuk menciptakan organisasi tanpa batas 7. Menyebutkan faktor-faktor yang menentukan struktur organisasi 8. Menjelaskan implikasi perilaku dari struktur organisasi yang berbeda
    • Apakah Struktur Organisasi itu? Bahwa struktur organisasi itu berbeda-beda dan struktur tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan, dan ada komponen-2 penting yang membentuk struktur organisasi. Struktur organisasi mengambarkan bagaimana tugas kerja akan dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan secara formal. Misalnya johnson & johnson telah lama mengelompokkan kegiatan-kegiatannya kedalam perusahaan semi otonom yang diorganisir berdasarkan produk dan memberi kewenangan yang besar pada manajer perusahaan dalam mengambil keputusan penting. Ada enam elemen penting yang perlu di perhatikan oleh para manajer ketika mereka mendesain struktur organisasi meliputi: spesialisasi, departementalisasi, rantai perintah, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.
    • Spesialisasi Pekerjaan Dalam industri perakitan mobil milik Henry ford, setiap karyawan diberi tugas khusus dan berulang- ulang, misalnya seorang karyawan hanya bertugas memasang roda depan dan seorang yang lain memasang pintu depan kanan. Dengan membagi pekerjaan dengan tugas standar, yang dilaksanakan berulang-ulang, Ford dapat memproduksi satu mobil setiap sepuluh detik, meskipun hanya menggunakan karyawan yang mempunyai keterampilan terbatas.
    • Menurut Ford pekerjaan dapat dilaksanakan dengan lebih efisien jika masing-masing karyawan memiliki spesialisasi. Spesialisasi perkerjaan (work specialization) atau pembagian pekerjaan untuk menggambar-kan sejauh mana tugas-tugas dalam organi-sasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.
    • Inti dari Spesialisasi Pekerjaan Adalah bahwa, daripada seluruh tugas dikerjaan oleh seorang individu, lebih baik pekerjaan tersebut dipecah menjadi beberapa langkah. Masing-masing langkah diselesaikan oleh individu yang berbeda. Intinya, setiap karyawan memiliki spesialisasi dalam melakukan kegiatan tertentu daripada melakukan seluruh kegiatan dengan harapan ada peningkatan keterampilan secara cepat.
    • Departementalisasi Begitu pekerjaan dibagi dalam spesialisasi pekerjaan, kemudian tugas-tugas yang sama dikelompokkan dalam satu koordinasi kewenangan itulah yang disebut dengan departementalisasi. Salah satu cara yang populer pengelompokan kegiatan adalah berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Seorang manajer pabrik akan mengatur pabriknya dengan memisahkan spesialis- spesialis teknik, akunting, produksi, personalia, dan pembelian menjadi bagian-bagian yang sama.
    • Departementalisasi berdasar fungsi dapat digunakan pada semua jenis organisasi. Hanya fungsi-fungsi itu berubah guna mencerminkan tujuan dan kegiatan organisasi. Keuntungan utama dari jenis pengelompokan ini adalah meningkatnya efisiensi dengan menem- patkan spesialis secara bersama-sama. Departe- mentalisasi fungsi berusaha mencapai skala ekonomi dengan menempatkan individu yang memiliki keterampilan dan orientasi yang sama kepadal unit-unit yang sama.
    • Departementalisasi berdasar Wilayah Cara lain untuk melakukan departemen-talisasi adalah atas dasar geografi atau wilayah. Fungsi penjualan misalnya, bisa dibagi dalam wilayah barat, timur dll. Tiap-tiap wilayah ini merupakan suatu bagian yang diorganisasikan secara geografis, mengingat banyak dan luasnya wilayah pelanggan organisasi tersebut.
    • Departementalisasi berdasar jenis Pelanggan yang dicari Organisasi Kategori terakhir dari departentalisasi adalah dengan menggunakan jenis pelanggan yang dicari organisasi. Kegiatan penjualan pada perusahaan pemasok peralatan kantor, misalnya dapat dipecah menjadi tiga bagian untuk melayani eceran, perdagangan besar, dan pelanggan pemerintah. Asumsi yang mendasarinya adalah para pelanggan pada masing-masing bagian memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat diselesaikan oleh para spesialis yang terdapat pada masing-masing bagian.
    • Rantai Perintah Rantai perintah (chain of command) merupakan garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi ke eselon yang paling bawah dan menjelaskan siapa melapor pada siapa. Rantai perintah menjawab pertanyaan karyawan seperti, “kepada siapa saya menghadap jika ada masalah?” dan “kepada siapa saya bertanggung-jawab?”.
    • Kewenangan Kewenangan mengacu pada hak-hak yang melekat pada kedudukan pimpinan untuk memberi perintah dan untuk dipatuhi. Untuk memudahkan koordinasi, organisasi memberikan tempat pada masing-masing kedudukan manajerial dalam ratai perintah, dan setiap manajer diberi tingkat kewenangan untuk menjalankan tanggung-jawabnya.
    • Prinsip Kesatuan Perintah Prinsip kesatuan perintah (unity of command) membantu melanggengkan konsep garis kewenangan yang tak terputus. Prinsip ini mengatakan bahwa seseorang hendaknya memiliki satu atasan yang kepadanya ia bertanggungjawab secara langsung. Jika kesatuan perintah itu terpecah, seorang bawahan harus menghadapi tuntutan atau perioritas yang bertentangan dari beberapa atasan.
    • Rentang Kendali Berapa banyak bawahan yang dapat dipimpin dengan efisien dan efektif oleh seorang manajer? Pertanyaan rentang kendali (span of control) ini penting karena, dalam banyak hal pertanyaan ini menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki oleh organisasi. Jika semua hal dianggap tetap, semakin luas dan besar rentang kendali, semakin efisien organisasi. Misalnya, jika suatu organisasi memiliki rentang kendali sebanyak empat dan organisasi lainnya sebanyak delapan, maka rentang kendali yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit dan kebutuhan manajer yang lebih sedikit pula, tentunya akan menghemat biaya gaji untuk manajer.
    • Tapi pada titik tertentu dapat mengurangi efektivitas, karena rentang kendali yang terlalu besar, dimungkinkan kinerja karyawan menurun karena para manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan pengarahan dan bantuan yang diperlukan. Rentang kendali yang kecil yaitu antara lima sampai enam karyawan, manajer dapat melakukan pengawasan langsung, tapi memiliki tiga kekurangan utama. Pertama, biaya mahal karena menambah tingkatan manajemen. Kedua, membuat komunikasi vertikal dalam organisasi menjadi lebih rumit, memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajer puncak. Ketiga, mendorong pada pengawasan yang ketat, dan mengurangi otonomi karyawan.
    • Trend belakangan ini mengarah pada rentang kendali yang samakin melebar, sesuai dengan upaya yang dilakukan perusahaan untuk mengurangi biaya, memotong pengeluaran rutin, mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, berusaha lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan.
    • Sentralisasi dan Desentralisasi Manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer dibawahnya hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak merupakan organisasi yang tersentralisasi, sedang sebaliknya organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan hingga kepada manajer yang terdekat dengan “tahap pelaksanaan” disebut organisasi yang terdesentralisasi.
    • Konsep sentralisasi mengacu pada terpusatnya pengambilan keputusan di titik tunggal dalam organisasi, hanya mengakui kewenangan formal, yaitu hak yang melekat pada kedudukan seseorang. Semua keputusan terpusat pada manajer puncak tanpa ada masukan dari manajer bawahannya. Sebaliknya semakin banyak bawahan yang memberi masukan atau diberi kewenangan itu membuat keputusan semakin terdesentralisasi organisasi tersebut.
    • Model organisasi yang tersentralisasi memiliki struktur yang berbeda dengan yang terdesentralisasi. Terhadap organisasi yang terdesentralisasi, upaya memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang yang memberikan masukan dalam pengambilan keputusan, dan para karyawan merasa tidak terisolasi dari mereka yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan pekerjaan mereka.
    • Formalisasi Formalisasi adalah standarisasi pekerjaan dalam organisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi, pekerja tersebut memiliki sedikit kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus dilaksanakan, dan bagaimana seharusnya melakukannya. Para karyawan selalu menangani hal yang sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula. Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisikan.
    • Dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu pada pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh organisasi, karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit masukan diberikan para karyawan untuk melakukan pekerjaannya.
    • Desain Organisasi yang Umum Struktur Sederhana; memiliki tingkat departementasi yang rendah dan tidak kompleks, rentang kendali yang luas, dan formalisasi yang rendah pula. Ia merupakan organisasi yang “datar”, biasanya hanya memilki dua atau tiga tingkat vertikal, sebuah lembaga karyawan yang longgar dan memiliki kewengan pengambilan keputusan yang tersentralisasi. Secara luas dipraktekan dalam usaha kecil dimana manajer sekaligus merupakan pemilik usaha tersebut. Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibel, tidak mahal penerapannya, dan memiliki pertanggungjawaban yang jelas. Suatu kelemahan utamanya sukar diterapkan kecuali pada organisasi kecil.
    • Birokrasi; Kunci yang mendasari semua organisasi birokrasi adalah standarisasi. Contoh : Bank dan Kantor Pajak. Birokrasi dicirikan dengan padatnya tugas-tugas operasional rutin yang harus dicapai melalui spesialisasi, peraturan dan perundang-undangan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan kedalam departemen fungsional, kekuasaan yang tersentralisasi, lingkup kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai perintah. Kekuatan utamanya terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang tersetandarisasi dgn sangat efisien.
    • Kelemahannya adalah bahwa spesialisasi menciptakan konflik-konflik pada sub unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan tujuan organisasi secara keseluruhan. Kelemahan utama birokrasi lainnya adalah terlalu terikat dengan peraturan. Ketika suatu kasus yang muncul tidak sama persis dengan peraturan yang ada, tidak ada kesempatan untuk melakukan modifikasi. Birokrasi efisien ketika para pekerja menghadapi permaslahan yang sebelumnya telah ditemui dan peraturan untuk mengatasi masalah tersebut sudah ada.
    • Struktur Matriks; biasanya digunakan pada agen/biro periklanan, firma-firma yang bergerak dalam bidang angkasa luar, laboratorium pengembangan dan penelitian, dan perusahaan-perusahaan hiburan. Pada dasarnya matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi – fungsi dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak pada penempatan para ahli secara bersamaan. Pengelompokan para ahli mengurangi jumlah sumberdaya khusus yang diperlukan sementara mereka disatukan pada tempat yang sama dan disebarkan secara merata keseluruh kegiatan produksi. Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mengkoordinasikan tugas-2 para spesialis agar proyek mereka yang beraneka ragam selesai pada waktunya.
    • Departementalisasi produk sebaliknya memiliki kekuatan dan kelemahan yang sangat bertentangan, memudahkan koordinasi antar spesialis sehingga mereka dapat memenuhi tenggat waktu dan target anggaran, serta memiliki tanggungjawab yang jelas atas segala kegiatan yang berhubungan dengan produksi. Tetapi aktifitas dan biaya menjadi berlipat ganda. Matriks berusaha mendapatkan keunggulan dan menghindari kelemahan tersebut. Karakteristik struktural yang paling menonjol dari matriks adalah melanggar konsep kesatuan perintah. Karyawan pada matriks mempunyai dua manajer, dan karenanya matriks mempunyai garis perintah ganda.
    • Pilihan Struktur Baru: Struktur Tim Sebuah organisasi yang menggunakan tim sebagai alat koordinasi sentral memiliki struktur tim. Karakteristik utama struktur tim adalah dapat menghilangkan hambatan antardepartemen dan mendesentralisasikan pengambilan keputusan sampai ketingkat tim. Pada perusahaan kecil dapat menentukan seluruh organisasi. Pada organisasi yang lebih besar , struktur tim melengkapi struktur birokrasi sehingga organisasi bisa meraih efisiensi dan fleksibilitas oleh tim.
    • Organisasi Maya Kenapa memiliki jika anda dapat menyewa? Itulah inti dari organisasi maya (virtual organization)- yaitu sebuah organisasi inti yang kecil yang mengalihdayakan (outsource) fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi maya sangatlah sentralistik, dengan memiliki sedikit departemen atau tidak sama sekali. Perusahaan seperti Nike, Reebok, Liz Claiborne, Emerson radio dan Dell Computer hanyalah sedikit dari beberapa ribu perusahaan yang telah menemukan bahwa mereka dapat menghasilkan ratusan juta dolar dalam bisnis tanpa memiliki fasilitas pabrik. Dell Computer misalnya, tidak memiliki pabrik dan hanya merakit komputer dari bagian- bagian yang berasal dari sumber lain.
    • Tuntutan terhadap Fleksibilitas Apa yang sedang terjadi disini? Tuntutan terhadap fleksibilitas yang tinggi. Organisasi maya telah menciptakan jaringan hubungan yang memungkinkan mereka untuk menyewakan pabrik, distribusi, pemasaran, atau fungsi bisnis lainnya yang menurut manajemen hal tersebut dapat dikerjakan lebih baik atau lebih murah oleh pihak lain. Organisasi maya dalam manajemennya mengalihdayakan fungsi utama bisnis. Inti organisasi maya ini adalah kelompok kecil eksekutif. Pekerjaannya adalah mengawasi secara langsung kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam organisasi dan mengkoordinasikan hubungannya dengan organisasi lain yang memproduksi, mendistribusikan, dan melakukan fungsi penting lainnya
    • Hubungan dengan organisasi lainnya biasanya dilakukan dengan model kontrak. Para manajer pada dasarnya menghabiskan waktunya untuk koordinasi dan mengontrol hubungan eksternal, yang biasanya dilakukan dengan menggunakan jaringan komputer. Keuntungan utama dari organisasi maya ini adalah fleksibilitasnya. Misalnya memungkinkan seseorang dengan ide yang inovatif dan sedikit uang –seperti Michail Dell dan perusahaan komputernya pada awal tahun berdirinya– sukses bersaing dengan perusahaan besar seperti IBM. Kekurangan utamanya adalah kurangnya kendali menajemen.
    • Organisasi tanpa Batas (Boundary less Organization) Pimpinan General electric, Jack Welch menggunakan istilah organisasi tanpa batas guna melukiskan harapannya terhadap masa depan General Electric. Welch ingin mengubah perusahaannya menjadi toko keluarga beraset “$60 juta”. Yaitu disamping ukuran yang besar, dia ingin mengurangi batasan horisontal dan vertikal dalam lingklungan general electric dan menghilangkan hambatan eksternal antara perusahaan dengan pelanggan dan pemasok.
    • Kelompok Eksekutif Perusahaan konsultan untuk pengembangan dan penelitian yang independen Agen Periklanan Komisi perwakilan penjualan Pabrik-pabrik di Korea Selatan
    • Organisasi tanpa batas berusaha mengurangi rantai perintah, memiliki rentang kendali yang luas, dan menggantikan departemen dengan tim yang tangguh. Dengan menghilangkan batasan vertikal, manajemen mengurangi herarki. Status dan pangkat dikurangi. Dan organisasi kelihatan lebih seperti selinder daripada piramida. Tim-tim herarki silang (termasuk eksekutif utama, manajer menengah, pengawas dan pekerja operasional), praktek pembuatan keputusan partisipatif, dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat.
    • Departemen fungsional menciptakan batasan horisontal, cara mengurangi penghalang tersebut adalah mengganti departemen dengan tim lintas fungsional dan mengorganisasikan aktivitas pemrosesan. Cara lain yang dapat dilakukan untuk mengurangi hambatan horisontal adalah memindahkan dan merotasi para pegawai didalam dan diluar daerah fungsional yang berbeda dan mengubah spesialis menjadi generalis.
    • Organisasi tanpa batas juga menghilangkan hambatan eksternal dan rintangan yang ditentukan oleh faktor geografis, globalisasi, aliansi strategis, hubungan antar organisasi dengan pelanggan, dan telekomunikasi adalah contoh pengurangan hambatan eksternal. Satu-satunya teknologi yang mampu mewujudkan organisasi ini adalah jaringan komputer yang memungkinkan individu saling berkomunikasi baik dalam organisasi maupun antarorganisasi.
    • Mengapa struktur organisasi berbeda Ada dua model ekstrim struktur organisasi yaitu model mekanik dan model organik. Model mekanik mempunyai persamaan dengan birokrasi, yaitu memiliki departemen yang banyak, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas (khususnya komunikasi ketingkat bawah), dan sedikit sekali partisipasi karyawan dalam pegambilan keputusan. Model organik memiliki banyak kesamaan dengan organisasi tanpa batas, bersifat datar, menggunakan herarki silang dan tim lintas fungsional, memiliki formalisasi rendah dan jaringan informasi komprehensif dan melibatkan partisipasi tinggi.
    • Strategi Apa yang mendorong penggunaan model-model tersebut. Sekarang akan kita jawab pertanyaan tersebut: Strategi; Struktur organisasi adalah alat untuk membantu manajemen dalam mencapai tujuannya. Karena tujuan tersebut berasal dari strategi keseluruhan organisasi, maka masuk akal ketika strategi dan struktur saling terkait. Lebih spesifik struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen membuat perubahan yang signifikan dalam strategi organisasi, struktur harus dimodifikasi untuk memuat dan mendukung perubahan.
    • Tiga dimensi Strategi: inovasi, minimalisasi biaya dan peniruan Strategi inovasi tidak dilakukan untuk perubahan asal-asalan melainkan untuk melakukan berubahan inovatif dan mendasar, misalnya ketika memperkenalkan produk baru atau pelayanan yang utama. Sebuah organisasi yang menerapkan strategi minimalisasi biaya mengendalikan biaya dengan ketat, mencegah pengadaan inovasi yang tidak perlu dan mengurangi harga-harga penjualan produk dasar. Hal ini menggambarkan strategi yang diterapkan organisasi.
    • Sedang organisasi yang mengikuti sebuah strategi peniruan berusaha untuk menanamkan modal pada kedua startegi terbaik sebelumnya. Organisasi tersebut berusaha mengurangi resiko dan memaksimalkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan. Strateginya yaitu meniru produk-produk baru atau pasar baru yang telah terbukti keberhasilannya yang dilakukan oleh inovator. Mereka mendapatkan gagasan yang sukses dari inovetor dan mengkopinya.
    • Jadi bagaimana menghubungkan strategi dan struktur? Inovator membutuhkan fleksibilitas struktur organik, sementara itu minimalisasi biaya mencari efisiensi dan stabilitas struktur mekanik. Peniru menggabungkan kedua struktur tersebut. Mereka menggunakan struktur mekanik dengan maksud melakukan pengawasan yang ketat dengan biaya yang rendah, sementara itu pada waktu yang bersamaan mereka menciptakan subunit organik untuk menemukan usaha-usaha baru.
    • Ukuran Organisasi Ada bukti yang dapat dipertimbangkan bahwa untuk mendukung dugaan bahwa ukuran organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap bentuk strukturnya. Misalnya, organisasi besar cenderung memiliki struktur yang lebih terspesialisasi, lebih terdepartementalisasi, lebih terstruktur, dan mempunyai lebih banyak peraturan daripada organisasi kecil. Tapi hubungan itu tidak linier. Pasar ukuran organisasi mempengaruhi struktur organisasi dengan tingkatan yang semakin menurun. Pengaruh ukuran menjadi kurang penting ketika organisasi sudah makin menjadi besar.
    • Teknologi Istilah teknologi mengarah pada bagaimana organisasi mentransfer input menjadi output. Setiap organisasi sekurang-kurang memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, sumber daya manusia dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa. Ford Motor misalnya menggunakan proses perakitan untuk berproduksi. Sebaliknya, universitas memiliki sejumlah teknologi pembelajaran. Pada bagian ini kita tunjukkan bahwa struktur organisasi beradaptasi dengan teknologi mereka.
    • Tema umum yang membedakan teknologi adalah tingkat rutinitasnya. Yang dimaksud dengan istilah teknologi ini dapat mengacu pada aktivitas rutin dan nonrutin. Aktivitas rutin dicirikan dengan kegiatan yang telah terstandar dan otomatis. Aktivitas yang tidak rutin didasarkan pada pesanan yang meliputi kegiatan yang berbeda, seperti perbaikan mebel dan penelitian genetik.
    • Lingkungan yang tidak Menentu Lingkungan organisasi meliputi lembaga atau tekanan yang berasal dari luar organisasi dan sangat berpengaruh pada kinerja organisasi.Lingkungan dapat dipahami sebagai kunci penentu yang membentuk struktur organisasi. Mengapa lingkungan mempengaruhi struktur organisasi? Karena lingkungan itu tidak menentu. Ada organisasi yang menghadapi lingkungan statis dan ada yang menghadapi lingkungan yang dinamis.
    • Lingkungan statis menciptakan ketidak pastian yang lebih rendah bagi manajer dibandingkan dengan lingkungan yang dinamis. Dan karena ketidak pastian tersebut merupakan ancaman bagi efektivitas organisasi, manajemen harus meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah dengan melakukan penyesuaian struktur organisasi. Semakin dinamis dan semakin tidak menentu lingkungan, semakin besar tuntutan fleksibilitas, maka yang cocok adalah struktur model organik.
    • Sebaliknya pada lingkungan yang stabil dan dapat diramalkan, struktur model mekanik lebih tepat digunakan. Implikasi bagi manajer: Struktur internal organisasi memberikan penjelasan dan prediksi terhadap perilaku karyawan, yaitu selain faktor pribadi dan kelompok, hubungan struktural dimana individu bekerja memiliki pengaruh pada sikap dan perilaku mereka. Apa dasar pemikiran bahwa struktur mempengaruhi sikap dan perilaku?
    • Dalam beberapa hal struktur mengurangi ambiguitas bagi para karyawan dan memperjelas hal-hal seperti: “apa ang saya harus lakukan?” “bagaimana saya harus melakukan?” “Kepada siapa saya harus melaporkannya?” dan “kepada siapa saya harus bertanya jika saya memiliki masalah?”, hal tersebut membentuk tingkah laku mereka dan memudahkan serta memotivasi mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi.
    • Tentu saja, struktur membatasi karyawan dan mengendalikan apa yang mereka lakukan.MIsalnya dengan organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi dan tingkat formalisasi yang tinggi, kesetiaan yang tinggi pada rantai perintah, pendelegasian wewenang yang terbatas, dan rentang kendali yang sempit memberikan sedikit otonomi pada karyawan. Kendali pada organisasi tersebut sangat ketat dan perilaku cenderung seragam.
    • Sebaliknya, organisasi yang memiliki struktur dengan tingkat spesialisasi dan formalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas dan semacamnya akan memberi kebebasan yang lebih besar kepada para karyawan, sehingga organisasi semacam ini dicirikan dengan beragamnya perilaku yang lebih besar.