PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI
A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik <ul><li>Variabel yang diperhatikan dalam manajemen ilmiah : </li></ul><ul><li>     1. P...
A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (1) <ul><li>1. Robert Owen (1771 - 1858) </li></ul><ul><li>   - Menekankan tentang pera...
Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (2) <ul><li>3. Frederick W. Taylor : </li></ul><ul><li>   Merupakan titik tolak penerapan ...
Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (3) <ul><li>4. Hennry L. Gantt (1861 - 1919) : </li></ul><ul><li>    Gagasannya mempunyai ...
Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4) <ul><li>5. Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 -1972) : </li></ul><u...
Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4) <ul><li>  6. Herrrington Emerson (1853 - 1931) : </li></ul><ul><li>   - Penyakit yang ...
B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925)  (1) <ul><li>Teori organisasi klasik mengklasifikasikan tugas manajemen...
B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925)  (2) <ul><li>6.  Managerial  ; melaksanakan fungsi manajemen  </li></ul...
AZAS-AZAS UMUM   HENRY FAYOL (1841-1925) <ul><li>- Pembagian kerja </li></ul><ul><li>- Asas wewenang dan tanggungjawab </l...
B. TEORI ORGANISASI KLASIK James D. Mooney : <ul><li>    Menurut James, kaidah yang diperlukan dalam menetapkan organisasi...
C. Teori Hubungan Antar Manusia (1930 - 1950) <ul><li>Pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan psikologis terhadap bawa...
D. Teori Behavioral Science (1)  <ul><li>1. Abraham maslow </li></ul><ul><li>           Mengembangkan adanya hirarki kebut...
D. Teori Behavioral Science (2)  <ul><li>  6. Fred Fiedler </li></ul><ul><li>            Menyarankan pendekatan  contingen...
E. Teori Aliran Kuantitatif <ul><li>   -  Memfokuskan keputusan manajemen didasarkan atas perhitungan yang dapat dipertang...
Teori Organisasi Struktural Klasik <ul><li>KOMUNIKASI ORGANISASI </li></ul>
ANGGAPAN DASAR (ASUMSI)  TEORI KLASIK (1) <ul><li>1.  Organisasi ada terutama untuk menyelesaikan tujuan-tujuan yang  tela...
ANGGAPAN DASAR (ASUMSI) TEORI KLASIK (2) <ul><li>5. Koordinasi dan control paling baik melalui praktek otoritas dan aturan...
UNSUR KUNCI TEORI ORGANISASI KLASIK <ul><li>Ada empat kunci dari teori klasik : </li></ul><ul><li>1.  Pembagian kerja,  ad...
KOMUNIKASI - ORGANISASI SOSIAL (Berlo, 1960) <ul><li>Komunikasi berhubungan dengan Organisasi Sosial dengan tiga cara : </...
CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI  (Max Weber) - 1 <ul><li>(1)  Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang dite...
CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI  (Max Weber) -2 <ul><li>(4)  Garis-garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu ta...
CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI  (Max Weber) - 3 <ul><li>(7)  Suatu sikap dan prosedur untuk menerapkan suatu sistem di...
KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (1) <ul><li>Ciri-ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yan...
KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (2) <ul><li>Meskipun analisis Weber tentang teori organisasi dapat menguraikan ba...
ORGANISASI SWASTA: Suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan jasa dalam rangk...
Perbedaan Sifat & Karakteristik Organisasi S e ktor Publik & S e ktor Swasta Accrual Accounting Cash Accounting Sistem Aku...
Persamaan Organisasi Swasta & Sektor Publik <ul><li>Merupakan bagian yang integral dari sistem ekonomi suatu negara </li><...
LINGKUNGAN ORGANISASI <ul><li>Lingkungan umum : mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi namun r...
(lanjutan)  Lingkungan organisasi <ul><li>Domain : pilihan yg dibuat organisasi bagi dirinya sendiri yang menyangkut rangk...
Struktur mekanis dan organis :  (Burns and Stalker) desentralisasi sentralisasi KONTROL keahlian wewenang PENGARUH rendah ...
Fred Emery dan Eric Trist :  4 macam lingkungan organisasi <ul><li>Lingkungan  placid randomized  : permintaan didistribus...
Fred Emery dan Eric Trist :  4 macam lingkungan organisasi  (lanjutan) <ul><li>Lingkungan  disturbed-reactive  : terdapat ...
Fred Emery dan Eric Trist :  4 macam lingkungan organisasi  (lanjutan) <ul><li>Lingkungan  turbulent-field  : paling dinam...
Paul Lawrence dan Jay Lorsch <ul><li>Perusahaan yang lebih berhasil pada masing-masing industri akan mempunyai penyesuaian...
<ul><li>BEBERAPA PERMASALAHAN YANG DIHADAPI ORGANISASI </li></ul>
PENDAHULUAN <ul><li>Pada dasarnya keberhasilan organisasi untuk menentukan ukuran kinerja yang tepat dan bagaimana menggun...
PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (1) <ul><ul><li>Perencanaan strategis tidak dijadikan sebagai suatu proses yang be...
PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (2) <ul><ul><li>Tujuan-tujuan strategis organisasi tersebar dan tidak terlihat ket...
PERMASALAHAN DARI SEGI KEPEMIMPINAN <ul><li>Pimpinan tidak dapat mengarahkan dan menjelaskan dengan mudah dan ringkas visi...
PERMASALAHAN DARI SEGI PELANGGAN <ul><ul><li>Organisasi kesulitan untuk membangun loyalitas pelanggan  </li></ul></ul><ul>...
PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES BISNIS INTERNAL <ul><ul><li>Sulitnya melakukan efisiensi operasional organisasi  </li></ul><...
PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI <ul><ul><li>Sulitnya meningkatkan dan memobilisasi p...
PERMASALAHAN DARI SEGI PENGUKURAN KINERJA   (performance measurement) <ul><li>Organisasi belum mempunyai ukuran-ukuran kin...
<ul><li>KEPEMIMPINAN DALAM DINAMIKA ORGANISASI </li></ul>
KEPEMIMPINAN <ul><li>Definisi : Proses mempengaruhi (influencing) atau membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambi...
Ketrampilan manajerial Conceptual skills Human skill Technical skills Lower Middle Top
Tantangan manajer: <ul><li>harus memiliki visi yang jelas </li></ul><ul><li>harus memiliki etika & tanggung jawab sosial <...
V I S I   <ul><li>Sebuah pandangan masa depan yang realistis, menarik, dapat dipercaya bagi organisasi, suatu keadaan yang...
KARAKTERISTIK VISI  : <ul><li>Ringkas </li></ul><ul><li>Jelas </li></ul><ul><li>Abstraksi </li></ul><ul><li>Tantangan </li...
FORMULASI VISI : <ul><li>Menghimpun informasi </li></ul><ul><li>Memproses informasi </li></ul><ul><li>Mengonseptualisasi i...
Pemimpin yg Efektif : <ul><li>Pemimpin yang mampu meyakinkan pengikutnya bahwa kepentingan pribadi mereka menjadi bagian d...
<ul><li>Kategori </li></ul><ul><li>Hub.Pemimpin-Angg. </li></ul><ul><li>Struktur Tugas </li></ul><ul><li>Kekuasaan Posisi ...
delegasi partisipasi konsultasi instruksi rendah Perilaku tugas Perilaku hubungan Tinggi tinggi rendah Dewasa Kesiapan Pen...
KITA LANJUT PADA BAB BERIKUTNYA
TERIMA KASIH
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

02 Teori Organisasi Adm Publik

48,432

Published on

Published in: Technology, Economy & Finance
7 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
48,432
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
1,280
Comments
7
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

02 Teori Organisasi Adm Publik

  1. 1. PERKEMBANGAN TEORI ORGANISASI
  2. 2. A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik <ul><li>Variabel yang diperhatikan dalam manajemen ilmiah : </li></ul><ul><li>    1. Pentingnya peran manajer </li></ul><ul><li>    2. Pemanfaatan dan pengangkatan tenaga kerja </li></ul><ul><li>    3. Tanggung jawab kesejahteraan karyawan </li></ul><ul><li>    4. Iklim kondusif </li></ul><ul><li>Manajemen ilmiah memperhatikan prinsip-prinsip pembagian kerja. </li></ul>
  3. 3. A. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (1) <ul><li>1. Robert Owen (1771 - 1858) </li></ul><ul><li>   - Menekankan tentang peranan sumberdaya manusia sebagai kunci keberhasilan perusahaan. </li></ul><ul><li>  - Dilatar-belakangi oleh kondisi dan persyaratan kerja yang tidak memadai, dimana kondisi kerja sebelumnya dan kehidupan pekerja pada masa itu sangat buruk. </li></ul><ul><li>    </li></ul><ul><li>2. Charles Babbage (1792 - 1871) </li></ul><ul><li>- Menganjurkan untuk mengadakan pembagian tenaga kerja dalam kaitannya dengan pembagian pekerjaan. Sehingga setiap pekerja dapat dididik dalam suatu keterampilan khusus. Setiap pekerja hanya dituntut tanggungjawab khusus sesuai dengan spesialisasinya. </li></ul>
  4. 4. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (2) <ul><li>3. Frederick W. Taylor : </li></ul><ul><li>   Merupakan titik tolak penerapan manajemen secara ilmiah hasil penelitian tentang studi waktu kerja (time & motion studies ). Dengan penekanan waktu penyelesaian pekerjaan dapat dikorelasikan dengan upah yang diterima. Metode ini disebut sistem upah differensial. </li></ul>
  5. 5. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (3) <ul><li>4. Hennry L. Gantt (1861 - 1919) : </li></ul><ul><li>   Gagasannya mempunyai kesamaan dengan gagasan Taylor, yaitu : </li></ul><ul><li>   1. Kerjasama saling menguntungkan antara </li></ul><ul><li>manajer dan karyawan. </li></ul><ul><li>   2. Mengenal metode seleksi yang tepat. </li></ul><ul><li>   3. Sistem bonus dan instruksi. </li></ul><ul><li>    Hennry L. Gantt menolak sistem upah differensial, karena hanya berdampak kecil terhadap motivasi kerja. </li></ul>
  6. 6. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4) <ul><li>5. Frank B dan Lillian M. Gilbreth (1868 - 1924 dan 1878 -1972) : </li></ul><ul><li>  - Berdasarkan pada gagasan hasil penelitian tentang hubungan gerakan dan kelelahan dalam pekerjaan. </li></ul><ul><li>- Menurut Frank, antara gerakan dan kelelahan saling berkaitan. Setiap gerakan yang dihilangkan juga menimbulkan kelelahan. </li></ul><ul><li>- Menurut Lillian, dalam pengaturan untuk mencapai gerakan yang efektif dapat mengurangi kelelahan. </li></ul>
  7. 7. Teori Manajemen Ilmiah / Klasik (4) <ul><li>  6. Herrrington Emerson (1853 - 1931) : </li></ul><ul><li>   - Penyakit yang mengganggu sistem manajemen dalam industri adalah pemborosan dan inefisinesi. </li></ul><ul><li>- Oleh karena itu ia menganjurkan : </li></ul><ul><li>      1. Tujuan jelas 7. Urutan instruksi </li></ul><ul><li>      2. Kegiatan logis 8. Standar kegiatan </li></ul><ul><li>      3. Staf memadai 9. Kondisi standar </li></ul><ul><li>      4. Disiplin kerja 10. Operasi standar </li></ul><ul><li>      5. Balas jasa yang adil 11. Instruksi standar </li></ul><ul><li>      6. Laporan terpecaya 12. Balas jasa insentif </li></ul><ul><li>            </li></ul>
  8. 8. B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925) (1) <ul><li>Teori organisasi klasik mengklasifikasikan tugas manajemen yang terdiri atas : </li></ul><ul><li>    1. Technical ; kegiatan memproduksi produk dan </li></ul><ul><li>mengorganisirnya. </li></ul><ul><li>    2. Commercial ; kegiatan membeli bahan dan </li></ul><ul><li>menjual produk. </li></ul><ul><li>   3. Financial ; kegiatan pembelanjaan. </li></ul><ul><li>    4. Security ; kegiatan menjaga keamanan. </li></ul><ul><li>    5. Accountancy ; kegiatan akuntansi </li></ul><ul><li>     </li></ul>
  9. 9. B. TEORI ORGANISASI KLASIK HENRY FAYOL (1841-1925) (2) <ul><li>6. Managerial ; melaksanakan fungsi manajemen </li></ul><ul><li>yang terdiri atas : </li></ul><ul><li>     - Planning ; kegiatan perencanaan </li></ul><ul><li>     - Organizing ; kegiatan mengorganisasikan </li></ul><ul><li>    - Coordinating ; kegiatan pengkoordinasian </li></ul><ul><li>     - Commanding ; kegiatan pengarahan </li></ul><ul><li>    - Controlling ;  kegiatan pengawasan </li></ul>
  10. 10. AZAS-AZAS UMUM HENRY FAYOL (1841-1925) <ul><li>- Pembagian kerja </li></ul><ul><li>- Asas wewenang dan tanggungjawab </li></ul><ul><li>- Disiplin </li></ul><ul><li>- Kesatuan perintah </li></ul><ul><li>- Kesatuan arah </li></ul><ul><li>- Asas kepentingan umum </li></ul><ul><li>- Pemberian janji yang wajar </li></ul><ul><li>- Pemusatan wewenang </li></ul><ul><li>- Rantai berkala </li></ul><ul><li>- Asas keteraturan </li></ul><ul><li>- Asas keadilan </li></ul><ul><li>- Kestabilan masa jabatan </li></ul><ul><li>- Inisiatif </li></ul><ul><li>- Asas kesatuan </li></ul>
  11. 11. B. TEORI ORGANISASI KLASIK James D. Mooney : <ul><li>   Menurut James, kaidah yang diperlukan dalam menetapkan organisasi manajemen adalah : </li></ul><ul><li>           a. Koordinasi </li></ul><ul><li>           b. Prinsip skala </li></ul><ul><li>           c. Prinsip fungsional </li></ul><ul><li>           d. Prinsip staf </li></ul>
  12. 12. C. Teori Hubungan Antar Manusia (1930 - 1950) <ul><li>Pendekatan yang dilakukan adalah pendekatan psikologis terhadap bawahan, yaitu dengan    mengetahui perilaku individu bawahan sebagai suatu kelompok hubungan manusiawi untuk menunjang tingkat produktifitas kerja. Sehingga ada suatu rekomendasi bagi para manajer bahwa organisasi itu adalah suatu sistem sosial dan harus memperhatikan kebutuhan sosial dan psikologis karyawan agar produktifitasnya bisa lebih tinggi. </li></ul>
  13. 13. D. Teori Behavioral Science (1) <ul><li>1. Abraham maslow </li></ul><ul><li>          Mengembangkan adanya hirarki kebutuhan dalam penjelasannya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi. </li></ul><ul><li>  2. Douglas Mc Gregor </li></ul><ul><li>           Dengan teori X dan teori Y. </li></ul><ul><li>  3. Frederich Herzberg </li></ul><ul><li>           Menguraikan teori motivasi higienis atau teori dua faktor. </li></ul><ul><li>  4. Robert Blake dan Jane Mouton </li></ul><ul><li>           Membahas lima gaya kepemimpinan dengan kondisi manajerial. </li></ul><ul><li>  5. Rensis Likert </li></ul><ul><li>           Mengidentifikasikan dan melakukan penelitian secara intensif </li></ul><ul><li>mengenai empat sistem manajemen. </li></ul>
  14. 14. D. Teori Behavioral Science (2) <ul><li>  6. Fred Fiedler </li></ul><ul><li>           Menyarankan pendekatan contingency pada studi </li></ul><ul><li>kepemimpinan. </li></ul><ul><li>  7. Chris Argyris </li></ul><ul><li>           Memandang organisasi sebagai sistem sosial atau </li></ul><ul><li>sistem antar hubungan budaya. </li></ul><ul><li>  8. Edgar Schein </li></ul><ul><li>           Meneliti dinamika kelompok dalam organisasi. </li></ul><ul><li>    Teori behavioral science ditandai dengan pandangan baru mengenai perilaku orang per orang, perilaku kelompok sosial dan perilaku organisasi. </li></ul>
  15. 15. E. Teori Aliran Kuantitatif <ul><li>   - Memfokuskan keputusan manajemen didasarkan atas perhitungan yang dapat dipertanggungjawabkan keilmiahannya. </li></ul><ul><li>-  Pendekatan ini dikenal sebagai pendekatan ilmu manajemen yang biasa dimulai dengan langkah sebagai berikut : </li></ul><ul><li>    1. Merumuskan masalah </li></ul><ul><li>    2. Menyusun model aritmatik </li></ul><ul><li>    3. Mendapatkan penyelesaikan dari model </li></ul><ul><li>    4. Mengkaji model dan hasil model </li></ul><ul><li>    5. Menetapkan pengawasan atas hasil </li></ul><ul><li>    6. Mengadkan implementasi </li></ul><ul><li>- Alat bantu yang sering digunakan dalam metode ini adalah motede statistik dan komputerisasi untuk melihat kemungkinan dan peluang sebagai informasi yang dibutuhkan pihak manajemen. </li></ul><ul><li>    </li></ul>
  16. 16. Teori Organisasi Struktural Klasik <ul><li>KOMUNIKASI ORGANISASI </li></ul>
  17. 17. ANGGAPAN DASAR (ASUMSI) TEORI KLASIK (1) <ul><li>1. Organisasi ada terutama untuk menyelesaikan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan </li></ul><ul><li>2. Bagi suatu organisasi, ada struktur yang tepat bagi tujuan, lingkungan, teknologi dan partisipannya </li></ul><ul><li>3. Pekerjaan organisasi paling efektif bila ada tantangan lingkungan dan kepentingan pribadi terhalang oleh norma-norma rasionalitas </li></ul><ul><li>4. Spesialisasi akan meningkatkan taraf keahlian dan performan individu. </li></ul>
  18. 18. ANGGAPAN DASAR (ASUMSI) TEORI KLASIK (2) <ul><li>5. Koordinasi dan control paling baik melalui praktek otoritas dan aturan-aturan yang tidak bersifat pribadi </li></ul><ul><li>6. Struktur dapat dirancang secara sistematis dan dapat dilaksanakan </li></ul><ul><li>7. Masalah-masalah organisasi biasanya merefleksikan struktur yang tidak tepat, dan dapat diselesaikan melalui perancangan dan pengorganisasian kembali ( Bolman, 1988 ) </li></ul><ul><li>Secara bersama-sama Weber dan Taylor menyajikan teori-teori organisasi dan manajemen yang hampir secara khusus membahas anatomi organisasi formal yang dapat disebut sebagai teori-teori struktural klasik. </li></ul>
  19. 19. UNSUR KUNCI TEORI ORGANISASI KLASIK <ul><li>Ada empat kunci dari teori klasik : </li></ul><ul><li>1. Pembagian kerja, adalah bagaimana organisasi membagi sejumlah pekerjaan terhadap  tenaga kerja yang ada dalam organisasi. </li></ul><ul><li>2. Hierarki proses fungsional, adalah setiap organisasi terdapat adanya tingkatan karyawan menurut fungsinya atau pekerjaan yang khusus dalam organisasi. </li></ul><ul><li>3. Struktur, adalah jalinan hubungan dan peranan dalam organisasi. (Lini dan Staf) </li></ul><ul><li>4. Pengawasan yang ketat, pada organisasi yang tinggi strukturnya menghendaki banyak saluran komunikasi dalam melakukan pengawasan. Sedangkan pada organisasi yang strukturnya mendatar tidak banyak diperlukan saluran komunikasi. </li></ul>
  20. 20. KOMUNIKASI - ORGANISASI SOSIAL (Berlo, 1960) <ul><li>Komunikasi berhubungan dengan Organisasi Sosial dengan tiga cara : </li></ul><ul><li>Pertama, sistem sosial dihasilkan lewat komunikasi. Keseragaman perilaku dan tekanan untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma dihasilkan lewat komunikasi diantara anggota-anggota kelompok. </li></ul><ul><li>Kedua, bila suatu sistem sosial telah berkembang, ia menentukan komunikasi anggota-anggotanya. Sistem sosial mempengaruhi bagaimana, ke, dan dari siapa, dan dengan pengaruh bagaimana komunikasi terjadi diantara anggota-anggota sistem. </li></ul><ul><li>Ketiga, pengetahuan mengenai suatu sistem sosial dapat membantu kita membuat prediksi yang akurat mengenai orang-orang tanpa mengetahui lebih banyak daripada peranan-peranan yang mereka duduki dalam sistem. </li></ul>
  21. 21. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) - 1 <ul><li>(1) Suatu organisasi terdiri dari hubungan-hubungan yang ditetapkan antara jabatan-jabatan. Blok-blok bangunan dasar dari organisasi formal adalah jabatan-jabatan. </li></ul><ul><li>(2) Tujuan atau rencana organisasi terbagi kedalam tugas-tugas; tugas-tugas organisasi disalurkan  di antara berbagai jabatan sebagai kewajiban resmi </li></ul><ul><li>(3) Kewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan. Yakni, satu-satunya saat bahwa seseorang diberi kewenangan untuk melakukan tugas-tugas jabatan adalah ketika ia secara sah menduduki jabatannya. </li></ul>
  22. 22. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) -2 <ul><li>(4) Garis-garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu tatanan hierarkis. Hierarkinya mengambil bentuk umum suatu piramida, yang menunjukkan setiap pegawai bertanggung jawab kepada atasannya atas keputusan-keputusan bawahannya serta keputusan-keputusannya sendiri. </li></ul><ul><li>(5) Suatu sistem aturan dan regulasi yang umum tetapi tegas, yang ditetapkan secara formal, mengatur tindakan-tindakan dan fungsi-fungsi jabatan dalam organisasi. </li></ul><ul><li>(6) Proesedur dalam organisasi bersifat formal dan impersonal – yakni, peraturan-peraturan organisasi berlaku bagi setiap orang. Jabatan diharapkan memiliki orientasi yang impersonal dalam hubungan mereka dengan langganan dan pejabat lainnya. </li></ul>
  23. 23. CIRI ORGANISASI FORMAL = BIROKRASI (Max Weber) - 3 <ul><li>(7) Suatu sikap dan prosedur untuk menerapkan suatu sistem disiplin merupakan bagian dari organisasi. </li></ul><ul><li>(8) Anggota organisasi harus memisahkan kehidupan pribadi dan kehidupan organisasi. </li></ul><ul><li>(9) Pegawai dipilih untuk bekerja dalam organisasi berdasarkan kualifikasi teknis, alih-alih koneksi politis, koneksi keluarga, atau koneksi lainnya. </li></ul><ul><li>(10) Meskipun pekerjaan dalam birokrasi berdasarkan kecakapan teknis, kenaikan jabatan dilakukan berdasarkan senioritas dan prestasi kerja. </li></ul>
  24. 24. KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (1) <ul><li>Ciri-ciri suatu organisasi formal berkaitan dengan suatu fenomena yang disebut komunikasi jabatan ( positional communication ) (Redfield, 1953) </li></ul><ul><li>Hubungan dibentuk antara jabatan-jabatan, bukan antara orang-orang, dan keseluruhan organisasi terdiri dari jaringan jabatan </li></ul><ul><li>Mereka yang menduduki jabatan diharuskan berkomunikasi dengan cara yang sesuai dengan jabatan mereka </li></ul><ul><li>Sekalipun demikian, dalam praktek komunikasi jabatan ini membingungkan, karena tidak semua jabatan dan interaksi secara saksama sesuai dengan diagram jabatan </li></ul>
  25. 25. KOMUNIKASI JABATAN DAN HUBUNGAN INFORMAL (2) <ul><li>Meskipun analisis Weber tentang teori organisasi dapat menguraikan banyak organisasi yang beroperasi dewasa ini, sejumlah pemikiran dan teori lain memberikan sumbangan untuk memahami cara kerja organisasi, dan khususnya, komunikasi organisasi </li></ul><ul><li>Terdapat dua jenis teori lagi, disamping teori komunikasi, yang memberikan pandangan yang berguna, yakni teori manajemen dan teori organisasi </li></ul><ul><li>Terkadang para penulis membuat sedikit perbedaan antara teori pengelolaan (managing ) dan teori pengorganisasian (organizing) karena kedua teori itu sering sangat mirip, tetapi terkadang berbeda. </li></ul>
  26. 26. ORGANISASI SWASTA: Suatu entitas yang aktivitasnya berhubungan dengan usaha untuk menghasilkan barang dan jasa dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen
  27. 27. Perbedaan Sifat & Karakteristik Organisasi S e ktor Publik & S e ktor Swasta Accrual Accounting Cash Accounting Sistem Akuntansi 6 Tertutup untuk publik Terbuka untuk publik Karakteristik Anggaran 5 Fleksibel: datar, piramid, lintas fungsional, dsb. Birokratis, kaku & hierarkis Struktur organisasi 4 Kepada pemegang saham & kreditur Kepada masyarakat (publik) & parlemen (DPR/DPRD) Pertanggungjawaban 3 Pembiayaan Intern (modal sendiri, laba ditahan, penjualan aktiva) dan pembiayaan Ekstern (utang Bank, utang obligasi, dll) Pajak, retribusi, utang, utang obligasi pemerintah, laba BUMN/ BUMD, penjualan aset negara Sumber Pendanaan 2 Profit motive Non profit motive Tujuan Organisasi 1 Sektor Swasta Sektor Publik Tinjauan No.
  28. 28. Persamaan Organisasi Swasta & Sektor Publik <ul><li>Merupakan bagian yang integral dari sistem ekonomi suatu negara </li></ul><ul><li>Menggunakan sumber daya yang sama untuk mencapai tujuan </li></ul><ul><li>Menghadapi masalah kelangkaan sumber daya sehingga dituntut untuk menggunakan sumber daya secara ekonomis, efisien, & efektif ( Value for Money Concept) </li></ul><ul><li>Membutuhkan informasi yang handal & relevan untuk melaksanakan fungsi manajemen </li></ul><ul><li>Pada beberapa hal, menghasilkan produk yang sama (misal: pendidikan, kesehatan, transportasi massa) </li></ul>
  29. 29. LINGKUNGAN ORGANISASI <ul><li>Lingkungan umum : mencakup kondisi yang mungkin mempunyai dampak terhadap organisasi namun relevansinya tidak sedemikian jelas. </li></ul><ul><li>Lingkungan khusus: bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan bagi organisasi dalam mencapai tujuannya. Menjadi perhatian manajemen karena terdiri dari konstituensi kritis ( + or -) </li></ul><ul><li>Lingkungan khusus tiap organisasi berbeda tergantng pada domain yang dipilihnya. </li></ul>
  30. 30. (lanjutan) Lingkungan organisasi <ul><li>Domain : pilihan yg dibuat organisasi bagi dirinya sendiri yang menyangkut rangkaian produk atau jasa yang ditawarkan dan pasar yang dilayaninya. (niche org) </li></ul><ul><li>Konsep domain penting krn menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khususnya. </li></ul><ul><li>Lingkungan aktual dan lingkungan yang dipersepsikan </li></ul><ul><li>Ketidakpastian lingkungan : statis dan dinamis </li></ul>
  31. 31. Struktur mekanis dan organis : (Burns and Stalker) desentralisasi sentralisasi KONTROL keahlian wewenang PENGARUH rendah tinggi FORMALISASI lateral vertikal KOMUNIKASI fleksibel kaku DEFINISI TUGAS organis mekanis KARAKTERISTIK
  32. 32. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi <ul><li>Lingkungan placid randomized : permintaan didistribusikan secara acak, perubahan lamban, perubahan dapat diramalkan,ancaman paling sedikit. </li></ul><ul><li>Lingkungan placid-clustered : perubahan lamban, ancaman thd organisasi lebih bersifat kelompok. Misalnya pemasok masukan dan distributor keluaran membentuk koalisi/aliansi. </li></ul>
  33. 33. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi (lanjutan) <ul><li>Lingkungan disturbed-reactive : terdapat banyak pesaing yang mencari tujuan yang sama. Organisasi mengembangkan serangkaian inisiatif taktis, memperhitungkan reaksi pesaing, menyusun strategi tindakan balik. Persaingan ini membutuhkan fleksibilitas dan strukturnya cenderung terdesentralisasi. </li></ul>
  34. 34. Fred Emery dan Eric Trist : 4 macam lingkungan organisasi (lanjutan) <ul><li>Lingkungan turbulent-field : paling dinamis, ketidakpastian paling besar, perubahan selalu terjadi dan elemen dlm lingkungan semakin saling berhubungan ( multiplier effect ) </li></ul>
  35. 35. Paul Lawrence dan Jay Lorsch <ul><li>Perusahaan yang lebih berhasil pada masing-masing industri akan mempunyai penyesuaian yang lebih baik daripada yang kurang berhasil </li></ul><ul><li>Lingkungan eksternal : tingkat perubahan dalam lingkungan dari waktu ke waktu, kejelasan informasi yang dipegang manajemen, waktu yang dibutuhkan unutuk mendapatkan umpan balikdari lingkungan thd aktivitas yang dilakukan organisasi. </li></ul><ul><li>Lingkungan internal : dimensi diferensiasi dan integrasi </li></ul>
  36. 36. <ul><li>BEBERAPA PERMASALAHAN YANG DIHADAPI ORGANISASI </li></ul>
  37. 37. PENDAHULUAN <ul><li>Pada dasarnya keberhasilan organisasi untuk menentukan ukuran kinerja yang tepat dan bagaimana menggunakan hasil pengukuran kinerja tersebut akan berdampak pada kinerja organisasi secara keseluruhan. </li></ul><ul><li>Peningkatan kinerja organisasi ini pada akhirnya ditujukan agar organisasi mencapai suatu keunggulan ( excellence ) dalam mengelola ekspektasi pasar. </li></ul><ul><li>Pencapaian suatu tingkat kinerja yang baik dapat terlihat dari keberhasilan organisasi tersebut mencapai visi dan misi organisasi melalui keberhasilan implementasi strateginya. </li></ul>
  38. 38. PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (1) <ul><ul><li>Perencanaan strategis tidak dijadikan sebagai suatu proses yang berkelanjutan </li></ul></ul><ul><ul><li>Visi dan missi organisasi sulit dimengerti, kabur makna dan tidak coba dijabarkan kedalam berbagai langkah nyata yang terlihat keterhubungannya </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategi tidak diformulasikan dengan baik </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategi tidak terhubung dengan sasaran-sasaran ( goals ) departemen, tim, dan individu </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Tujuan-tujuan strategis organisasi tidak terlihat keterhubungannya dengan strategy organisasi </li></ul></ul>
  39. 39. PERMASALAHAN DALAM PERENCANAAN STRATEGI (2) <ul><ul><li>Tujuan-tujuan strategis organisasi tersebar dan tidak terlihat keterhubungannya ( cause and effect relationship ) antara satu dengan yang lainnya </li></ul></ul><ul><ul><li>Tidak terdapat ukuran keberhasilan pencapaian tujuan strategis organisasi yang tepat </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisasi tidak menetapkan target keberhasilan suatu tujuan satrategis organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Umpan balik (feed back ) yang diperoleh organisasi bersifat taktis umpan-balik bukan strategis </li></ul></ul>
  40. 40. PERMASALAHAN DARI SEGI KEPEMIMPINAN <ul><li>Pimpinan tidak dapat mengarahkan dan menjelaskan dengan mudah dan ringkas visi, misi dan strategi organisasi </li></ul><ul><li>P ara pimpinan tidak menyediakan waktu yang cukup untuk mengevaluasi pencapaian visi dan missi organisasi dan keberhasilan implementasi strategi organisasi </li></ul><ul><li>Visi , misi dan strategi organisasi tidak dimengerti oleh seluruh bagian organisasi </li></ul><ul><li>Tidak terciptanya budaya tumbuh kembang kepemimpinan dalam diri setiap orang dalam organisasi untuk secara sadar mencapai keberhasilan visi dan missi organisasi </li></ul>
  41. 41. PERMASALAHAN DARI SEGI PELANGGAN <ul><ul><li>Organisasi kesulitan untuk membangun loyalitas pelanggan </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisasi tidak secara jelas memahami espektasi pelanggan atau tidak bisa menentukan secara jelas value proposition yang diharapkan oleh para pelanggannya </li></ul></ul><ul><ul><li>Kesalahan melakukan segmentasi pelanggan </li></ul></ul><ul><ul><li>Pelanggan diperlakukan sebagai pihak yang membutuhkan bukan sebaliknya </li></ul></ul><ul><ul><li>Pelanggan sering diasumsikan akan datang dan dapat dipertahankan dengan sendirinya tanpa perlu melakukan proses pemasaran yang baik </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisasi yang melakukan penjualan barang bukan penyedia layanan atau jasa </li></ul></ul>
  42. 42. PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES BISNIS INTERNAL <ul><ul><li>Sulitnya melakukan efisiensi operasional organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Proses pemberian layanan tidak atau kurang responsif </li></ul></ul><ul><ul><li>Layanan yang ada tidak pas dengan ekspektasi pasar atau value proposition yang diharapkan oleh para pelanggannya </li></ul></ul><ul><ul><li>Suatu jenis dan kualitas suatu proses layanan diperuntukkan bagi seluruh segmen pasar yang jelas mempunyai harapan yang berbeda-beda </li></ul></ul><ul><ul><li>Hasil dari internal proses organisasi tidak dapat memberikan masukan strategis ( strategic feedback ) bagi peningkatan kinerja organisasi </li></ul></ul>
  43. 43. PERMASALAHAN DARI SEGI PROSES PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN ORGANISASI <ul><ul><li>Sulitnya meningkatkan dan memobilisasi pengetahuan serta keterampilan yang dimiliki untuk peningkatan kinerja organisasi, </li></ul></ul><ul><ul><li>Tidak terbangunnya budaya pelayanan prima ( service excellence ) sebagai budaya peningkatan kinerja organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Sumberdaya manusia yang ada bekerja tanpa mengetahui keterhubungannya dengan kinerja organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Sumberdaya manusia yang ada sangat jarang atau hampir tidak pernah memberikan masukan strategis ( strategic feedback ) bagi pengembangan kinerja organisasi </li></ul></ul><ul><ul><li>Sumberdaya manusia yang ada tidak pernah ikut dalam evalusasi pencapaian kinerja organisasi, </li></ul></ul><ul><ul><li>Kurangnya pemanfaatan teknologi informasi dan komunikasi untuk peningkatan kinerja organisasi </li></ul></ul>
  44. 44. PERMASALAHAN DARI SEGI PENGUKURAN KINERJA (performance measurement) <ul><li>Organisasi belum mempunyai ukuran-ukuran kinerja di luar ukuran kinerja keuangan </li></ul><ul><li>Or ganisasi mengalami kesulitan menentukan ukuran-ukuran kinerja yang akan digunakan </li></ul><ul><li>Or ganisasi tidak mempunyai suatu kerangka kerja penyusunan dan evaluasi pengukuran kinerja organisasi </li></ul><ul><li>Uku ran kinerja yang sudah digunakan sering kali bersifat ukuran kinerja keuangan dan ukuran kinerja yang bersifat operasional dan berdimensi jangka pendek, bukan ukuran kinerja strategis dan menunjang keberhasilan organisasi di masa depan </li></ul><ul><li>Or ganisasi seringkali merasa puas dengan sistem pengukuran kinerja yang telah dimiliki tanpa secara berkelanjutan mengevaluasi keberadaan, ketepatan dan keakuratan pengukuran kinerjanya </li></ul><ul><li>Pe ngukuran kinerja yang sudah dimiliki belum mampu mengintegrasikan dan meningkatkan kinerja organisasi </li></ul>
  45. 45. <ul><li>KEPEMIMPINAN DALAM DINAMIKA ORGANISASI </li></ul>
  46. 46. KEPEMIMPINAN <ul><li>Definisi : Proses mempengaruhi (influencing) atau membujuk (inducing) orang-orang lain untuk mengambil langkah guna mencapai tujuan atau sasaran bersama. </li></ul>
  47. 47. Ketrampilan manajerial Conceptual skills Human skill Technical skills Lower Middle Top
  48. 48. Tantangan manajer: <ul><li>harus memiliki visi yang jelas </li></ul><ul><li>harus memiliki etika & tanggung jawab sosial </li></ul><ul><li>harus memiliki kepekaan untuk menanggapi keaneka ragaman </li></ul>
  49. 49. V I S I <ul><li>Sebuah pandangan masa depan yang realistis, menarik, dapat dipercaya bagi organisasi, suatu keadaan yang lebih baik dalam arti tertentu dari pada keadaan sekarang. </li></ul>
  50. 50. KARAKTERISTIK VISI : <ul><li>Ringkas </li></ul><ul><li>Jelas </li></ul><ul><li>Abstraksi </li></ul><ul><li>Tantangan </li></ul><ul><li>Orientasi masa depan </li></ul><ul><li>Disukai </li></ul><ul><li>Mudah di komunikasikan </li></ul><ul><li>Bisa di bayangkan </li></ul><ul><li>Dapat dilaksanakan </li></ul><ul><li>Terfokus </li></ul><ul><li>Fleksibel </li></ul><ul><li>Menarik </li></ul>
  51. 51. FORMULASI VISI : <ul><li>Menghimpun informasi </li></ul><ul><li>Memproses informasi </li></ul><ul><li>Mengonseptualisasi informasi </li></ul><ul><li>Mengevaluasi Visi </li></ul><ul><li>Sintesa </li></ul><ul><li>Foresight </li></ul><ul><li>Hindsight </li></ul><ul><li>Worldview </li></ul><ul><li>Depth perseption </li></ul><ul><li>Peripherel vision </li></ul><ul><li>A process of revision </li></ul>
  52. 52. Pemimpin yg Efektif : <ul><li>Pemimpin yang mampu meyakinkan pengikutnya bahwa kepentingan pribadi mereka menjadi bagian dari kepentingan organisasi, shg pengikut scr sukarela menjalankan seperti apa yang dikehendaki pemimpinnya dan organisasinya. </li></ul>
  53. 53. <ul><li>Kategori </li></ul><ul><li>Hub.Pemimpin-Angg. </li></ul><ul><li>Struktur Tugas </li></ul><ul><li>Kekuasaan Posisi </li></ul>Gambar 1. Pengaruh faktor-faktor situasional dalam mendorong kinerja karyawan (Model Fiedler) Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Rendah Remdah Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Buruk Buruk Buruk Buruk Baik Baik Baik Baik 8 7 6 5 4 3 2 1 kinerja baik mendukung sedang Tidak mendukung buruk Berorientasi tugas Berorientasi Hubungan
  54. 54. delegasi partisipasi konsultasi instruksi rendah Perilaku tugas Perilaku hubungan Tinggi tinggi rendah Dewasa Kesiapan Pengikut Model kepemimpinan Situasional Hersey & Blanchard tinggi rendah Tugas tinggi dan hubungan rendah Hubungan rendah dan tugas rendah Tugas tinggi dan hubungan tinggi Tinggi dan tugas rendah R1 Tidak mampu dan tidak mau R2 Tidak mampu tapi mau R 3 Mampu tapi tidak mau R4 Mampu dan mau
  55. 55. KITA LANJUT PADA BAB BERIKUTNYA
  56. 56. TERIMA KASIH
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×