Wissensmanagement in der Praxis
Hintergründe und Anwendungen

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   Einleitung ins Thema .......................................................
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       Wissenserfassung ..........................................
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4                    Wissensmanagement in der Praxis   © Prof. Lutz Leuendorf
1 Einleitung



1            Einleitung
                         Auch das Thema „Wissensmanagement“ ist längst Gegenstand ...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi




2   Wissensschaffung nach Nonaka und
Takeuchi
                     Susan B...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

2.2.1 Abstrakt
                         Mit ihrem Buch "The Knowledge-Creatin...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

                     Die Erläuterung dieser Begriffe bildet der Gegenstand di...
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                         Sozialisation: „Die Sozialisation geht meist vom Auf...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

                     Entwicklung eines Küchengerätes, das aus Einzelzutaten e...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

                         die der Erkenntnis Rechnung trägt, daß die inzwische...
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2.3.3 Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement
                     In ihr...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

                               Das in expliziter und impliziter Form vorhande...
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             2.3.6.2 linguistic dimension: sprachliche Dimension
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                         bevorzugen, dieses jedoch in keinem Fall als Bewertu...
2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi

                     Wissensumwandlung als Startpunkt gewählt werden können. ...
3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz



3   Bausteine des Wissensmanagements - ein
praxisori...
3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz

                      Es ist erstaunlich, daß ein brei...
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                         auf die organisationale Wisse...
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                      Tatsächlich herrscht in vielen G...
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3.4.3 Wissenserwerb
                         Durch die...
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3.4.4 Wissensentwicklung
                      Viele ...
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VDI Wissensforum, Seminar "Wissensmanagement in der Praxis" - Hintergründe und Anwendungen - Ein Reader, Prof. Lutz Leuendorf

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  1. 1. Wissensmanagement in der Praxis Hintergründe und Anwendungen Ein Reader …! …? Aha! Prof. Lutz Leuendorf Seminar am 19. und 20. April 2010 Karlsruhe / Best Western Queens Hotel
  2. 2. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis   1   Einleitung .................................................................................. 5   2   W issensschaffung nach Nonaka und Takeuchi .......................... 6   2.1   Inhaltsverzeichnis...................................................................................................... 6   2.2   Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi..................................................................................................................... 6   2.2.1   Abstrakt......................................................................................................... 7   2.2.2   Einleitung ...................................................................................................... 7   2.2.3   Explizites Wissen......................................................................................... 8   2.2.4   Implizites Wissen ........................................................................................ 8   2.2.5   Wissensschaffung ...................................................................................... 8   2.2.6   Die Wissensspirale ..................................................................................... 8   2.2.7   Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei der Firma Matsushita......................................................................................... 9   2.2.8   Zusammenfassung und Ausblick............................................................ 10   2.2.9   Bibliographie.............................................................................................. 11   2.3   Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers, Schreinemakers und Schreyögg ......................................................................... 11   2.3.1   Einleitung .................................................................................................... 11   2.3.2   Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung ............... 11   2.3.3   Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement ................................. 12   2.3.4   Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers).................... 12   2.3.5   Kritik durch Schreinemakers und Essers.............................................. 13   2.3.6   Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability) ................. 13   2.3.6.1   perceptual dimension: Dimension der Wahrnehmung ....................... 13   2.3.6.2   linguistic dimension: sprachliche Dimension....................................... 14   2.3.6.3   axiological dimension: Dimension der Grundsätze ............................. 14   2.3.7   Richtigkeit des Wissens (knowledge justification).............................. 14   2.3.8   Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und Essers.......................................................................................................... 15   2.3.9   Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg ............... 15   2.3.10   Literatur....................................................................................................... 16   3   Bausteine des W issensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz .................................................................................... 17   © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 1
  3. 3. Inhaltsverzeichnis 3.1   Einleitung ins Thema ............................................................................................... 17   3.2   Action Research zum Wissensmanagement ...................................................... 18   3.3   Modell des Wissensmanagements ...................................................................... 19   3.4   Bausteine des Wissensmanagements................................................................. 19   3.4.1   Wissensziele .............................................................................................. 21   3.4.2   Wissensidentifikation............................................................................... 21   3.4.3   Wissenserwerb ......................................................................................... 23   3.4.4   Wissensentwicklung ................................................................................ 24   3.4.5   Wissens(ver)teilung.................................................................................. 25   3.4.6   Wissensnutzung ........................................................................................ 26   3.4.7   Wissensbewahrung.................................................................................. 26   3.4.8   Wissensbewertung................................................................................... 28   3.5   Fazit/Thesen.............................................................................................................. 29   3.6   Anmerkungen ........................................................................................................... 30   3.7   Bibliographie ............................................................................................................ 31   3.8   Die Autoren:.............................................................................................................. 32   4   Einführung in das W issensmanagement ................................... 33   4.1   Inhaltsverzeichnis.................................................................................................... 33   4.2   Einführung ................................................................................................................. 33   4.2.1   Bausteine des Wissensmanagements (nach G. Probst et al.) .......... 34   4.3   Daten – Information – Wissen............................................................................... 35   4.4   Modelle des Wissensmanagement ...................................................................... 36   4.5   Die Lernende Organisation .................................................................................... 37   4.6   Bausteine des Wissensmanagement................................................................... 38   4.7   Technologien des Wissensmanagement ............................................................ 39   4.8   Organizational Memory .......................................................................................... 40   4.9   Literaturhinweise ..................................................................................................... 40   4.9.1   Einführungen.............................................................................................. 40   4.9.2   Organisationales Lernen.......................................................................... 41   4.9.3   Technikbasierte Lösungen ...................................................................... 42   4.9.4   Fallstudien .................................................................................................. 42   4.9.5   Studien zum Stand des Wissensmanagement..................................... 42   4.9.6   Zeitschriften............................................................................................... 43   4.9.7   Internet-Ressourcen ................................................................................ 43   5   Semantik für die nächste Generation W issensmanagement ..... 44   5.1   Einleitung................................................................................................................... 44   5.2   Anwendungsmöglichkeiten von Ontologien – Bausteine für den Knowledge Life Cycle ................................................................................................................. 47   5.2.1   Wissensgenerierung ................................................................................ 48   5.2.2   Wissensimport........................................................................................... 49   2 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  4. 4. Inhaltsverzeichnis 5.2.3   Wissenserfassung .................................................................................... 50   5.2.4   Wissenszugriff ........................................................................................... 51   5.2.5   Wissensnutzung ........................................................................................ 52   5.3   Fallstudie: System zur Analyse der Unternehmens-Historie – CHAR (Corporate History AnalyseR) ............................................................................... 52   5.3.1   Der Wissens-Metaprozess: Die Entwicklung von CHAR.................... 52   5.3.2   Der Wissensprozess: Die Nutzung von CHAR...................................... 55   5.4   Vorgehensweise bei Einführung ontologiebasierten Wissensmanagement: Der Wissens-Metaprozess ................................................................................... 56   5.5   Schlußfolgerungen und Ausblick.......................................................................... 58   5.6   Literatur ..................................................................................................................... 59   6   W issensmanagement – ein kritischer Blick ............................. 61   6.1   Der Rahmen: Wissensgesellschaft und „New Economy“ ................................ 61   6.1.1   Wissensgesellschaft ................................................................................ 61   6.1.2   „New Economy“........................................................................................ 63   6.2   Wissen – eine Ressource sui generis .................................................................. 65   6.2.1   Annäherungen an den Begriff des Wissens über Merkmale ............ 66   6.2.1.1   Objektiv versus subjektiv ......................................................................... 66   6.2.1.2   Tacit/Stillschweigend – Explizit/Kodifiziert........................................... 68   6.2.1.3   Daten, Information, Wissen..................................................................... 70   6.2.1.4   Wissen-Können-Wollen-Dürfen ............................................................. 71   6.2.2   Die Besonderheiten der Ressource „Wissen“ .................................... 72   6.3   Zugänge zum Wissensmanagement..................................................................... 76   6.3.1   Zugänge zum Wissensmanagement...................................................... 76   6.4   Beispiele.................................................................................................................... 94   6.5   Zur Messung von Intellektuellem Kapital ............................................................ 97   6.5.1   Warum messen?........................................................................................ 98   6.5.2   Was wird gemessen? ............................................................................... 99   6.5.3   Wie kann man messen? ......................................................................... 100   6.5.4   Ziele/Zwecke der Messung................................................................... 101   6.5.5   Beispiele für Meßverfahren .................................................................. 103   6.5.6   Schlußfolgerung...................................................................................... 106   6.6   Schlußfolgerungen und Ausblick........................................................................ 108   6.7   Literatur ................................................................................................................... 112   © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 3
  5. 5. Inhaltsverzeichnis 4 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  6. 6. 1 Einleitung 1 Einleitung Auch das Thema „Wissensmanagement“ ist längst Gegenstand der in diesem Zusammenhang immer wieder thematisierten Informationsflut geworden. Gibt man „Wissensmanagement“ als Suchbegriff z. B. bei Google ein, so bekommt man ca. 600.000 Ergebnisse angeboten. Wagt man gar die Suche nach „Knowledge Management“, so sind einem knapp 80 Mio. Angebote sicher – eine Informationsmenge, die natürlich nicht zu überblicken ist. Um Ihnen trotzdem einen groben Überblick über den Stand der Diskussion und vor allem einen kleinen historischen Abriss über das Thema zu geben, habe ich Ihnen exemplarisch fünf Texte zusammengestellt. Es beginnt mit einer knappen Vorstellung des Werkes von Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi, das 1995 quasi die Initialzündung für das Thema Wissens- management in Unternehmen gegeben hat. Gilbert Probst gilt zu recht als einer der wichtigsten und intelligentesten Experten, die diese Initialzündung im Westen aufgenommen haben. Seine Weiterentwicklung des ursprünglichen Ansatzes gilt heute als allgemein anerkannter Standard. Mit der Jahrtausendwende und dem ersten Zwischenstopp der eher konzeptionellen wissenschaftlichen Annäherung an das Thema haben sich zahlreiche Wissenschaftler an eine praxisorientierte Nutzbarmachung der gewonnenen Erkenntnisse gemacht. Als einen Vertreter dieser Fraktion lassen wir hier Holger Nohr von der Fachhochschule Stuttgart zu Wort kommen. Da der Boom des Wissensmanagements keinesfalls rein zufällig mit dem so genannten „IT-Hype“ der Jahre 1998 bis 2001 zusammenfiel, soll hier auch ein Beispiel für einen klar instrumentalistischen Ansatz vorgestellt werden. Der Artikel von Rudi Studer, Hans-Peter Schnurr und Andreas Nierlich ist dabei eine eher willkürliche Wahl aus einer kaum mehr überschaubaren Anzahl konkurrierenden Angebote zur Instrumentali- sierung des Wissensmanagements mit den Mittel der aktuellen Informationstechnologie. Abschließend finden Sie einen der leider viel zu seltenen Versuche die gesamte Thematik des Wissensmanagements in die wissenschaftliche Tradition einzuordnen und dabei kritisch auf ihre Haltbarkeit zu beleuchten. Ursula Schneider und Andreas Huber finden nach meiner Meinung sehr interessante und differenzierte Antworten auf die Frage, ob das Wissensmanagement nur eine Modeerscheinung ist. Dass es bei der Zusammenstellung der Texte immer wieder zu scheinbaren Wieder- holungen und Redundanzen kommt, ist durchaus beabsichtigt. Auch dies spiegelt den derzeitigen Stand der Diskussion zu diesem Themenbereich wieder. Es gibt zwar tausende von Publikationen zum Wissensmanagement, bei einer intensiven Lektüre kann man sich aber des Eindrucks nicht erwehren, das gerade bei diesem neuen Thema besonders häufig schlichtweg voneinander abgeschrieben wird. Bei den vorliegenden Texten ist dies allerdings nur bei flüchtiger Lektüre der Fall. Gerade anhand ihrer unterschiedlichen Wertung und Nutzung z. B. des Beitrags von Nonaka und Takeuchi lassen sich sehr gut die unterschiedlichen Standpunkte und Perspektiven der Autoren nachvollziehen. Viel Spaß bei der Lektüre. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 5
  7. 7. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Susan Bierbrauer Sebastian Spaleck ISSN 1616-5349 (Internet) ISSN 1616-5330 (Print) 2.1 Inhaltsverzeichnis Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi Abstrakt Einleitung Explizites Wissen Implizites Wissen Wissensschaffung Die Wissensspirale Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei der Firma Masushita Zusammenfassung und Ausblick Bibliographie Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers, Schreinemakers und Schreyögg Einleitung Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers) Kritik durch Schreinemakers und Essers . Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability) Richtigkeit des Wissens (knowledge justification) Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und Essers Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg Literatur 2.2 Das Modell zur Wissensschaffung im Unternehmen nach Nonaka und Takeuchi Susan Bierbrauer 6 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  8. 8. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi 2.2.1 Abstrakt Mit ihrem Buch "The Knowledge-Creating Company" haben die Autoren Nonaka und Takeuchi als Erste Aufmerksamkeit auf die Firmen Ressource tazites Wissen gelenkt. Damit meinen sie das know-how, das auf Erfahrung basierend in den Köpfen einzelner Menschen wohnt, und mit Ihnen das Unternehmen verläßt, wenn sie ihre Arbeitgeber wechseln. Aus den Konzepten von tazitem (oder implizitem) und dem in Dokumenten liegenden expliziten Wissen eines Unternehmens bilden die Autoren ein Modell, nach dem neues Wissen (in Form von innovativen Produkten oder Prozesse) entsteht. Wenn die zwei Arten von Wissen auf einer bestimmten Weise unter bestimmten Arbeitsbedingungen miteinander agieren, setzt ein Wissensfluß ein, daß bei fortschreitender Dissemination die Form einer Wissensspirale annimmt. Keywords explizites Wissen, implizites Wissen, Wissensschaffung, die Wissensspirale 2.2.2 Einleitung Die Autoren I. Nonaka und H. Takeuchi, die sich seit Ihren Studientagen an der University of California at Berkeley kennen, sind beide Professoren - Takeuchi zur Zeit (Herbst 1999) als Visiting Professor an der Harvard Business School und Nonaka als Professor für Organisationstheorie an der Japan Advanced Institute for Science and Technology in Hokuriku, Japan. In ihrem Buch, The Knowledge-Creating Company, 1995 bei Oxford University Press veröffentlicht, berichten sie von ihrer Theorie der Wissensschaffung im Unternehmen. Die deutsche Ausgabe ist 1997 bei Campus unter dem Titel: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen erschienen. Zentral in ihrer Theorie ist das Konzept von „implizitem„ und „explizitem“ Wissen, von dem Polanyi 1958 in seinem Buch Personal Knowledge (Chicago) zuerst berichtet hat. Nonaka und Takeuchi sind die ersten, die diesen Konzept im Rahmen der Organisationstheorie benutzen. Sie haben die kulturelle Unterschiede der japanischen und der westlichen Mentalität skizziert und beschreiben, daß implizites Wissen eher der japanischen und explizites Wissen eher der westlichen Mentalität entspricht. Dennoch halten sie die zwei Wissensformen für zueinander komplementär. In dynamischer Beziehung zueinander gesetzt bilden sie die Quelle von neuem Wissen im Unternehmen. Implizites Wissen wurde zum Drehpunkt ihrer Theorie. Nicht nur Unternehmenskultur sondern der generelle kulturelle Kontext wurde im Mittelpunkt des Blickfeldes gerückt. Auch Selbstverständlichkeiten (commen knowledge) zählen dazu. Die Fachrichtung von Professor Nonaka heißt auf Englisch „Social Knowledge Management“. Von der Fachwelt wurde The Knowledge-Creating Company neugierig zur Kenntnis genommen. Das Buch markiert der Anfang vom neuformierenden Disziplin Wissensmanagement. Worte, die häufig vorkommen, und wie sie zu verstehen sind: Wesentlich ist die Unterscheidung der Wissensarten „implizites“ Wissen und „explizites“ Wissen. Außerdem kommt das Wort „Wissensschaffung“ sehr häufig vor. Die Wissensspirale bezieht sich auf ihr komplexes Modell der Wissensschaffung. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 7
  9. 9. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Die Erläuterung dieser Begriffe bildet der Gegenstand dieser Ausarbeitung. Die Bezeichnungen Wissensspezialist, Wissenswerker usw. können hier vernachlässigt werden, weil die später im Buch vorgeschlagene Organisationsform Hypertextorganisation nicht Gegenstand dieser Betrachtung ist. Alle Seitenzahlangaben beziehen sich auf die deutsche Ausgabe des Buches. 2.2.3 Explizites Wissen Westliche Beobachter [,fassen] Wissen zwangsläufig als etwas Formales, Systematisches und somit Explizites auf. Explizites Wissen läßt sich in Worten und Zahlen ausdrücken und problemlos mit Hilfe von Daten, wissenschaftlichen Formeln, festgelegten Verfahrensweisen oder universellen Prinzipien mitteilen. Japanische Unternehmen haben demgegenüber ein völlig anderes Verständnis von Wissen. Für sie stellt das in Worten und Zahlen faßbare Wissen nur die Spitze des Eisbergs dar. Sie sehen das Wissen hauptsächlich als etwas Implizites (S. 18) 2.2.4 Implizites Wissen Implizites Wissen ist sehr persönlich und entzieht sich dem formalen Ausdruck, es läßt sich nur schwer mitteilen. Subjektive Einsichten, Ahnungen und Intuition fallen in diese Wissenskategorie. Darüber hinaus ist das implizite Wissen tief verankert in der Tätigkeit und der Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen. Implizites Wissen läßt sich in zwei Dimensionen unterteilen. [Einerseits handelt es sich um know-how. Andererseits hat es auch eine cognitive Dimension. Diese] spiegelt unsere Wirklichkeitsauffassung (was ist) und unsere Zukunftsvision (was sein sollte). Obgleich sie sich nur schwer artikulieren lassen, formen diese impliziten Modelle unsere Wahrnehmung der Welt. (S. 19) 2.2.5 Wissensschaffung Die Trennung zwischen explizitem und implizitem Wissen bildet den Schlüssel für die Unterscheidung zwischen westlichem und japanischen Wissensverständnis. Explizites Wissen läßt sich problemlos von einem Computer bearbeiten, elektronisch weitergeben und in Datenbanken abspeichern.[…] Um dem Unternehmen implizites Wissen zu vermitteln, muß dieses in allgemein verständliche Worte oder Zahlen umgewandelt werden. Und genau im Prozeß dieser Umwandlung vollzieht sich die Schaffung von Wissen. (S. 19) [Anders gesagt:] Eine echte Innovation ergibt sich erst, wenn implizites und explizites Wissen […] zusammenwirken. (S. 84-85) 2.2.6 Die Wissensspirale Die Wissensspirale ist eigentlich eine graphische Beschreibung, wie der komplexe Prozeß der Wissensschaffung im Unternehmen zu Innovationen führt. Man muß sich dieser Prozeß dreidimensional vorstellen, was das Modell der Spirale treffend darstellt. Zuallererst muß man begreifen, was die Autoren meinen, wenn sie von den vier Formen der Wissensumwandlung sprechen. In Kürze in den Worten der Autoren sind die vier Formen: 8 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  10. 10. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Sozialisation: „Die Sozialisation geht meist vom Aufbau eines Interaktionsfelds aus, das die Weitergabe von Erfahrungen und mentalen Modellen erleichtert.“ Externalisierung: „Die Externalisierung wird von einem konstruktiven Dialog oder von kollektiver Reflexion ausgelöst, die über Metaphern oder Analogien zur Artikulation schwer mitteilbarer impliziter Kenntnisse führt.“ Kombination: „Die Kombination entsteht durch die Verbindung neu geschaffenen und bestehenden Wissens aus anderen Teilen des Unternehmens, um sie zu einem neuen Produkt, Service oder Managementsystem zu verschmelzen.“ Internalisierung: „Internalisierung schließlich resultiert aus „learning-by-doing.“ (S. 85) Gleichzeitig setzt dieses Modell eine bestimmte Umgebung voraus, die kreativitätsfördernd wirkt. Fünf Merkmale, die in japanischen Unternehmen normalerweise vorhanden sind (und für westliche Unternehmen eher nicht typisch sind), sehen die Autoren als notwendig an, für das Funktionieren ihrer Theorie. Diese Anforderungen an die Arbeitsumgebung sind: Intention, Autonomie, Kreatives Chaos (auch Fluktuation genannt), Redundanz und die notwendige Vielfalt der Arbeitsumgebung. Die Wissensspirale bezieht sich auf das (eventuell mehrmalige) Ablaufen der vier Formen der Wissensschaffung (natürlich in dem eher japan-typischen kreativitätsfördernden Arbeitskontext). Wie in einem Learning Organisation werden die erreichte Resultate nach jedem Teilziel kritisch betrachtet und korrigiert bzw. verbessert, so daß man mit perfektionierten Zielvorgaben die Arbeit der nächsten Teilphase aufnehmen kann. Das heißt , man arbeitet die vier Formen der Wissensumwandlung einzeln ab, faßt das Erreichte in Worte und reflektiert, ob sie die Vorgaben erfüllt haben. Daraus entstehen neue Einsichten, vielleicht auch neue Fragen, die Aktivität auf der nächsten Station (Umwandlungsform) anstoßen. Jede neue Phase integriert den in den vorausgegangenen Phasen entstandenen Wissensgewinn, der für die nachfolgenden Umwandlungsformen zusätzlich zur Disposition steht. In der Fachliteratur begegnet man auch den Ausdruck „double-loop- learning„ um solche Phänomene zu beschreiben. Die Autoren legen sich bei der Wissensspirale auf folgende fünf Phasen fest, die verwandt aber nicht gleichzusetzen sind mit den vier Umwandlungsformen. Die fünfte, die eventuell dazukommt, stößt ein erneutes Durchlaufen auf höheren Ebene an. Die einzelne Stationen sind: I. Implizites Wissen austauschen (Sozialisation ähnlich) II. Konzepte schaffen (Externalisieren ähnlich) III. Konzepte erklären (Kombination ähnlich) IV. Einen Archetypen (Prototyp) bilden (Internalisation ähnlich) V. Wissen übertragen (auswerten, eventuell im neuen Kontext von Vorne in Gang setzen) 2.2.7 Case-Study: die Entwicklung der ersten Brotbackmaschine bei der Firma Matsushita Bei der Firma Matsushita wurden 1984 drei Divisionen zu einer neuen Division Kochgeräte zusammengefaßt. Man entschied sich für die Entwicklung eines Produkts, das es auf dem japanischen Markt noch nicht gab, weil das Wissen der drei ehemaligen Divisionen für die Neuentwicklung verwertet werden konnte. Man einigte sich auf die © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 9
  11. 11. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Entwicklung eines Küchengerätes, das aus Einzelzutaten einen Teig anfertigen und kneten konnte und nach einer Wartezeit zu einem Brot backen konnte. (S. 112) Somit war die Intention der Projekt festgelegt und die Aufgabe einer autonomisch handelnden Gruppe anvertraut. Die neue Konstellation von einer statt drei Gruppen sorgte für die Voraussetzungen „kreatives Chaos“ und „notwendige Vielfalt“. Die große Mitarbeiterzahl sorgte außerdem für ein redundantes Arbeiten an der Aufgabe. Die erste Wissensspirale hatte drei Zyklen. Nachdem die Art des Gerätes feststand, entwickelte eine Pilotgruppe Pläne, nach denen ein Prototyp angefertigt wurde. Das Brot vom Prototypen war aber weder ansehnlich noch schmeckte es gut. In einem zweiten Zyklus wollte eine Kleingruppe einem Bäcker bei der Arbeit zusehen. Sie wußten, das begehrteste Brot der Stadt wurde in einem internationalen Hotel gebacken. Eben diesen Bäcker haben sie besucht und bei seiner Arbeit beobachtet. Eine Mitarbeiterin konnte die Knettechnik mit den Worten „Drehdehnung“ so treffend beschreiben, daß ein Konstruktionsteam in der Lage war die neue Anforderung technisch umzusetzen. Ein dritter Zyklus wurde später notwendig um Knetergebnisse bei unterschiedlichen Temperaturen zu vereinheitlichen. Zuerst wurde an einem Kühlsystem für das Automat gearbeitet. Später kam man auf eine in Vergessenheit geratene Technik mit dem Namen "chumen", wo die Hefe zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt erst zugeführt wird. Mit dieser Herstellungsfolge wurden einheitlich befriedigende Backergebnissen erzielt, die den Weg zur Markteinführung ebneten. Die Erfolge des neuen Produkts auf dem Markt haben positiv auf die Mitarbeiter des Gesamtkonzerns gewirkt. Dieses neue Wissen – angereichert durch die Begeisterung der Mitarbeiter – wurde auf neue Fragestellungen übertragen. In einer zweiten Wissensspirale wurden unter neu definierten Vorgaben neue, Jahr 2000-gerechte Produktreihen ersonnen und zur Marktreife entwickelt. (Vergleiche S. 129) 2.2.8 Zusammenfassung und Ausblick Mit ihrem Buch haben die Autoren Nonaka und Takeuchi als erste Polanyis Konzept von tazitem Wissen auf eine Organisationsumgebung angewendet und damit Aufmerksamkeit auf eine bislang kaum beachtete Unternehmensressource gelenkt. Nach ihrer Auffassung muß diese Ressource mit dokumentiertem Wissen in einer bestimmten Abfolge kombiniert werden um Unternehmenswissen in Fluß zu bringen. Die einzelnen Durchgänge von diesem Kreislauf bilden die Phasen von einem Entwicklungsprojekt und regen nach einer Beurteilung zu einem neuen „Knowledge Zyklus“ Durchgang an. Sowie die Wissensdissemination im Laufe eines Projekts zunimmt und sogar weitere Entwicklungsprojekte anregen kann, ziehen die einzelnen Zyklen immer größere Kreise. Die Metapher der Wissensspirale, die die Autoren benutzen, kommt so zustande. Wissenschaftliche Fachbeiträge und unternehmensspezifische Dokumenten liegen explizit in Datenbanken oder Printversionen vor. Implizites Wissen andererseits wohnt in den Köpfen Einzelner und läßt sich nicht leicht explizieren und auf Andere übertragen. Laut Nonaka und Takeuchi beginnt „Knowledge Creation“ (Wissensschaffung) mit dem explizieren von tazitem Wissen. Weil es ohne expliziertes Mitarbeiterwissen keinen Wissensfluß geben kann, wird nun verstärkt einen Bereich betrachtet, die sich schwer quantifizieren läßt. Die Mitarbeiter und ihre Arbeitsumgebung werden in den Mittelpunkt gerückt. Nonaka und Takeuchis Bedingungen für Wissensschaffung – die übrigens die Autoren für eher Japan-spezifisch als für den Westen typisch halten – sind ganz allgemein hoch kreativitätsfördernd. Dieses Buch markiert eine Art Generationswechsel, 10 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  12. 12. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi die der Erkenntnis Rechnung trägt, daß die inzwischen zusammengetragenen Berge von Dokumenten nur eine Seite der Münze darstellen, gegen welche innovative Produkte und Prozesse zu erhalten sind. 2.2.9 Bibliographie R. Capurro: Wissensmanagement in Theorie und Praxis; Bibliothek 22 (1998) No. 3, S. 346-355 R. Capurro: Wissensmanagement und Darüber Hinaus. Der Ansatz von I. Nonaka und H. Takeuchi. http://v.hbi-stuttgart.de/~capurro/nonaka.htm H. Takeuchi: Beyond Knowledge Management: Lessons from Japan. http://www.sveiby.com.au/LessonsJapan.htm, June 1998 I. Nonaka und H. Takeuchi: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen erschienen. Campus, 1997 2.3 Rezeption und Kritik des Ansatzes von Nonaka und Takeuchi durch Essers, Schreinemakers und Schreyögg Sebastian Spaleck 2.3.1 Einleitung Inhalt des Referats ist die kritische Auseinandersetzung mit der Theorie der Wissensschaffung bzw. des Wissensmanagements in Unternehmen von Nonaka und Takeuchi. Deren Theorie der „Wissensspirale“ wird von Jos Schreinemakers und Juup Essers in deren Artikel Nonaka' subjectivist Conception of Knowledge in Corporate Knowledge Management kritisiert. Die Ausarbeitung der Kritikpunkte Schreyögg's hatte den Artikel Wissensmanagement in Theorie und Praxis von Prof. Rafael Capurro als Grundlage. 2.3.2 Nonaka's und Takeuchi's Konzept der Wissensschaffung Für Nonaka und Takeuchi stellt das Konzept der Wissensschaffung in Unternehmen (organizational knowledge creation) einen Lösungsansatz für das Handhaben der technologischen und organisatorischen Innovationen eines Unternehmens dar. Für Nonaka ist Innovation der zentraler Punkt der Wissensspirale. Seine Theorie zielt auf die Wissensmehrung und Weitergabe im Unternehmens ab und er stellt den Drang zu Innovation als überlebenswichtig für die Unternehmen dar, vor allem in der heutigen Situation, in der die technologische Entwicklung immer schneller voranschreitet. Die Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen (explicit and tacit knowledge) dient Nonaka als Grundlage seines Spiralmodells der Wissensmehrung. Die Einzelheiten der Theorien von Nonaka und Takeuchi hat Susan in ihrem Beitrag in diesem Arbeitspapier dargestellt. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 11
  13. 13. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi 2.3.3 Abgrenzung des Begriffs Wissensmanagement In ihrem Artikel The Conceptions of Knowledge and Information in Knowledge Management versuchen Essers und Schreinemakers zunächst eine Abgrenzung des Begriffs Wissen(smanagement) vor allem zu Information(smanagement) in folgender Form: KNOWLEDGE INFORMATION durable Transient general Specific abstract Concrete theoretical Practical objective Subjective context free context dependent rule-like case-like expressed in the relationship between variables expressed in the value of variables (the (the model) input/output) Quelle: Schreinemakers/Essers (1996; S.94) In diesem Zusammenhang verweisen sie auf Nonaka und dessen Definition, der Wissen als „justified true belief“ definiert und auf Grund folgender Überzeugung begründet liegt: „[Nonaka] states that knowledge is created by the flow of information 'anchored on the commitment and beliefs of its holder'“ (Schreinemakers/Essers(1996): S. 96) Dies ist zweifellos eine subjektive Definition von Wissen, da sie auf eine bestimmte Person bezogen ist. Er lässt dabei traditionell anerkannte wissenschaftliche "Bewertungskriterien" für Wissen außer Acht (dazu später mehr). Nach Nonakas Definition kann für eine Person Wissen sein, was für eine andere als Information ist und umgekehrt. 2.3.4 Nonaka's Subjektiver Ansatz (Schreinemakers/Essers) Die beiden Autoren des Artikels Nonaka's Subjectivist Conception of Knowledge in Corporate Knowledge Management sind beide Professoren an der Rotterdam School of Management der Universität Rotterdam (NL). Schreinemakers und Essers analysieren zunächst die Theorie Nonakas und Unterscheiden darin zwei Richtungen. Zum einen stellen sie den Unterschied zwischen explicit knowledge und tacit knowledge heraus, zum anderen machen sie eine sogenannte „ontologische Dimension“ aus: „Firstly Nonaka defines an epistemological dimension of CKM [corporate knowledge management] in which he adopts the distinction [...] between explicit and tacit knowledge as the two basic forms in which knowledge can be operative in an organization. Next to this an 'ontological dimension' is proposed, in which Nonaka subsequently tries to capture the communicative interaction requirements between individuals and groups of people, which are needed to develop new knowledge and generate new ideas“ (Schreinemakers/Essers: S. 27/I) 12 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  14. 14. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Das in expliziter und impliziter Form vorhandene Wissen wird also mit Hilfe der „ontologischen Dimension“ vermittelt, umgewandelt und kommuniziert. Neues Wissen hat demnach seinen Ursprung immer im impliziten Wissen von Personen und wird durch Artikulation und Kommunikation explizit. Ständiger Erfahrungsaustausch und Kommunikation (constant dialogue and communicative interaction) sind eine Voraussetzung dafür. 2.3.5 Kritik durch Schreinemakers und Essers Schreinemakers und Essers bezweifeln, dass sich das theoretische Modell Nonakas als Standardkonzept in der Realität umsetzen lässt. Sie stellen die Frage, was geschieht, wenn nur einige wenige Teammitglieder so sehr von ihren eigenen Ansichten überzeugt sind, als dass sie bereit sind, diese kreativ in die Weiterentwicklung von Produkten oder Konzepten einzubringen. Für Schreinemakers stellt seine Annahme ein in der Realität durchaus verbreitetes Problem dar. „What will happen in these 'self-organizing teams' if and when some members are committed more to some of their own (tacit) convictions than to finding consensus on new product or organizational concepts?“ (Schreinemakers/Essers: S. 28/II) Ihren zweiten Kritikpunkt sehen Essers und Schreinemakers in der „Richtigkeit des Wissens“ (knowledge justification). Damit meinen sie zum Beispiel die Anwendbarkeit, die Erklärbarkeit oder die logische Vereinbarkeit mit anderen Theorien oder Umständen. Sie verweisen dabei auf in der Wissenschaft anerkannte Kriterien zu Bewertung von Wissen und fragen ob Nonaka diese für die Anwendung im Bereich des Wissensmanagements in der Wirtschaft (CKM) außer Acht gelassen hat oder ob er diese für diesen Bereich gar nicht als relevant ansieht. Wörtlich schreiben sie: „...in the context of knowledge justification it is surprising that no mention at all is made by Nonaka of any of their usual criteria adopted in science to establish the truth or validity of knowledge claims (like consistency, scope, explanatory power, empirical testability, etc.). [...] are we to believe that these criteria do not matter as much to corporate knowledge creation as they do in scientific knowledge production? How then do these scientific criteria relate to the ones Nonaka has mentioned? Can they be overruled by criteria like profitability or return on investment?“ (Schreinemakers/Essers: S. 28/II) 2.3.6 Unvergleichbarkeit von Konzepten (incommensurability) Schreinemakers' und Essers' erster Kritikpunkt bezieht sich hauptsächlich auf die Bewertung von Wissen und auf die Probleme bei der Kommunikation von Wissen. Sie verweisen in diesem Zusammenhang auf Kuhn's Konzept der Unvergleichbarkeit von verschiedenen Paradigma (incommensurability of different paradigms by their very nature). Nach Kuhn beinhaltet dieser Begriff drei Dimensionen: 2.3.6.1 perceptual dimension: Dimension der Wahrnehmung Die Dimension der Wahrnehmung beinhaltet den Standpunkt der Betrachtung, also die Perspektive der Wahrnehmenden auf das Objekt. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 13
  15. 15. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi 2.3.6.2 linguistic dimension: sprachliche Dimension Nach Kuhn können Gesprächspartner, obwohl sie die gleiche Sprache benutzen scheinbar sprechen, als ob sie in unterschiedlichen Sprachen sprechen. 2.3.6.3 axiological dimension: Dimension der Grundsätze Dimension der Grundsätze bedeutet das Vorhandensein, bzw. in diesem Fall das Nichtvorhandensein, von anerkannten Standards oder Kriterien zur Bewertung der Objekte oder Sachverhalte. Diese – hier von Schreinemakers und Essers angewendete – Theorie Kuhn's ist in der Wissenschaft sehr umstritten. In diesem Fall ist die axiological dimension besonders von Bedeutung. Wissen kann nur sehr ungenügend mit einem einheitlichen Maß gemessen werden. Noch schlechter können somit verschiedene Paradigma verglichen werden. Schreinemakers schreibt hierzu: „In this axiological context Kuhn specifically mentions the inadequacy of a criterion like 'empirical testability' to decide which of two rivaling paradigms is to be preferred (Kuhn, 1974, 260f). According to Kuhn there 'are' no neutral or 'objective' facts or paradigm-independent observations on which such a decision could be founded [...]. More generally, while there may be wide agreement in science on the relevance and legitimacy of scientific standards like testability, precision, scope, elegance and the like, there are bound to be differences between paradigms in the way these standards are applied in concrete cases or a set in a ranking order of importance. Therefore Kuhn (1974, p.262) insists that in this sense scientific assessment standards inevitably function as values and that each paradigm tends to define its own self-serving set of such standards“ (Schreinemakers/Essers: S. 29/II) Schreinemakers und Essers begründen ihre Theorie und damit die Kritik an Nonaka damit, dass es zu bewerten gilt, wann eine neue Theorie wirklich die bessere ist. Für sie ist es die Methode zu wissen welches Modell das Bessere ist ebenso von Bedeutung wie die Wissensschaffung an sich. „There will be good reasons to adopt a new conceptual scheme, but there will also be good reason to stick to what you know“ (Schreinemakers/Essers: S. 30/I) Außerdem werfen sie Nonaka vor, er würde bei seinem auf Kommunikation ausgerichtetem Modell die Möglichkeit eines Zusammenbrechens der Kommunikation außer Acht lassen. Dieses kann sowohl technisch (Leitungen, Netzwerke) als auch sozial (zwischenmenschliche Konflikte) bedingt sein. Diese von Schreinemakers und Essers aufgezeigten Probleme stellen für die praktische Umsetzung des Modells von Nonaka erhebliche Hürden dar. 2.3.7 Richtigkeit des Wissens (knowledge justification) Schreinemakers und Essers verweisen in diesem Zusammenhang (besonders in Bezug auf Standards) auf ihre zuvor geäusserte Kritik. Sie unterstellen Nonaka, dass er die nicht erwähnten wissenschaftlich anerkannten Kriterien als gegeben vorausgesetzt hat, sich in seiner Theorie also nicht um z.B. die Bewertung von Wissen kümmert. In diesem Fall verweist Schreinemakers erneut auf Kuhn und dessen Aussage, dass es durchaus gute Gründe geben kann um das eine oder andere Paradigma einem anderen zu 14 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  16. 16. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi bevorzugen, dieses jedoch in keinem Fall als Bewertungsmaßstab zu verwenden sein kann. Schreinemakers wirft außerdem die Frage auf, wie Meinungsverschiedenheiten zwischen verschiedenen Paradigma gelöst werden sollen. Wer entscheidet, wenn zum Beispiel zwei in ein Projekt verwickelte Abteilung verschiedene Prioritäten setzen? Dies stellt eine zentrales Problem bei der Entscheidung dar. Zwischenmenschliche Unstimmigkeiten scheinen , so Schreinemakers, bei Nonaka nicht berücksichtigt worden zu sein. Bei Nonaka scheint die Lösung dieses Problems in der organisatorischen Struktur des Unternehmens zu liegen. Die Einflussnahme der Geschäftsführung kann sich allerdings auch negativ auf die zu erreichenden Ziele (Entwicklung neuer Produkte) auswirken. 2.3.8 Zusammenfassung des Standpunktes von Schreinemakers und Essers Grundsätzlich sehen die Autoren den Ansatz von Nonaka als einen Schritt in die richtige Richtung, allerdings bewerten sie die Theorien Nonakas als zu subjektiv. 2.3.9 Kritik durch Schreyögg und Capurros Kritik an Schreyögg Georg Schreyögg's Kritik zielt im Gegensatz zur oben beschriebenen mehr auf theoretische Gesichtspunkte ab. Schreyögg lehrt derzeit am Institut für Management an der FU Berlin. Schreyögg führt zunächst an, dass Wissen in Unternehmen immer auf Grundlage von im Unternehmen bereits vorhandenem Wissen entsteht. Schreyögg fasst Nonakas Theorie der Einteilung in explizites Wissen und implizites Wissen auf. In Bezug auf die Wissensumwandlung mit Hilfe des Spiralmodells unterscheidet Schreyögg verschiedene Lerntypen „Lernen I: Veränderung des impliziten oder expliziten Wissens, 'die jedoch im Rahmen bestehender Grundüberzeugungen und Basisprämissen der Organisation entwickelt wird' Lernen II: Vorherrschende Basisannahmen und Grundsätze werden in Frage gestellt und durch neues Orientierungswissen [...] ersetzt.' Lernen III: Lernen III hat das Wissen um die Lernprozesse selbst zum Inhalt“ (Capurro, S. 350/I, Schreyögg/Noss 1997, S.73) Nonakas Konzept der Wissensschaffung kann auf diese Theorie übertragen werden. So kann die Externalisierung (Umwandlung von implizit zu explizit) Lernen II und Lernen III zugeordnet werden. Sozialisierung (implizit zu implizit) und Internalisierung (explizit zu implizit) finden im Bereich von Lernen I statt. Schreyögg kritisiert am Spiralmodell, dass es das Individuum selbst als Ursprung ansieht und nicht die allgemeine Wissensbasis des Unternehmens. Capurro relativiert in seinem Aufsatz diese Kritik Schreyöggs und betont, dass man bei Betrachtung des Spiralmodells zwar zu dieser Schlussfolgerung gelangen könnte, jedoch aber alle 4 Stadien der © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 15
  17. 17. 2 Wissensschaffung nach Nonaka und Takeuchi Wissensumwandlung als Startpunkt gewählt werden können. So hat das Individuum sein Wissen beispielsweise über den Sozialisierungsprozess erworben. Dieses Wissen gründet sich aber wiederum auf zuvor explizit gemachtes und/oder kombiniertes Wissen u.s.w. Einen weiteren Kritikpunkt sieht Schreyögg in der Behauptung, dass bei der Wissensschaffung der Weg durch alle 4 Stadien gegangen werden muss. Für Schreyögg trifft dies so nur auf sein „Lernen I“ zu. Capurro bestätigt Schreyögg insofern, dass dies nicht nur nicht sinnvoll sondern in vielen Fällen auch gar nicht notwendig oder möglich ist. Allerdings bezweifelt Capurro dabei, dass dies von Nonaka und Takeuchi überhaupt behauptet wurde. Zusammenfassend sagt Schreyögg, dass nach seiner Meinung die vier Stadien der Wissensschaffung im Rahmen seines Modells unterschiedlich bewertet werden müssen. Außerdem verweist er auf andere Formen der Wissensschaffung wie „Systemvergleich, Experimentieren oder das neugierige Suchen“ die je nach Bedarf mehr zu berücksichtigen sind (Capurro S. 350/I). Mehr zum Thema Wissensmanagement findet sich auf der WM-Website der VHBI. 2.3.10 Literatur J. Essers, J. Schreinemakers: Nonaka's Subjectivist Conception of Knowledge; Knowledge Organization 24 (1997) No. 1, S. 24-32 J. Essers, J. Schreinemakers: The Conceptions of Knowledge and Information in Knowledge Management; In: J. Schreinemakers (Ed): Knowledge Management, Würzburg 1996, S. 93-104 R. Capurro: Wissensmanagement in Theorie und Praxis; Bibliothek 22 (1998) No. 3, S. 346-355 16 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  18. 18. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Gilbert Probst / Kai Romhardt 3.1 Einleitung ins Thema Wissensmanagement kann als die pragmatische Weiterentwicklung von Ideen des Organisationalen Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses steht die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource 'Wissen'. Wissensmanagement beschäftigt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden. Wissensmanagement versucht Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern und entwickelt zu diesem Zwecke Konzepte und Methoden [1]. Die 'organisationale Wissensbasis' umfaßt dabei sämtliche Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfügt. Hierbei handelt es sich sowohl um individuelle als auch um kollektive Wissensbestandteile (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Routinen, Normen). Wissensmanagement kann dabei nicht direkt beim Endprodukt - der aufzubauenden Fähigkeit - ansetzen, sondern muß das gesamte Daten- und Informationsumfeld des Unternehmens berücksichtigen. Die begriffliche Trennung von Daten, Informationen und Wissen hat vielleicht dazu beigetragen, daß heute in vielen Unternehmen kein integriertes Verständnis für das Management der eigenen Wissensbasis vorhanden ist. Die Informatik ist für Aufbau und Pflege der 'Datenseite' verantwortlich, die Ausbildungsfunktion soll individuelle Fähigkeiten vermitteln, während die Forschung und Entwicklung für Produktinnovation zuständig ist. Diese häufig isolierten Aktivitäten hemmen das Potential, welches im gezielteren Management der organisatorischen Wissensbasis steckt. Abbildung 1: Das Kontinuum von Daten, Informationen zum Wissen © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 17
  19. 19. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Es ist erstaunlich, daß ein breiter Konsens über die Bedeutung von Wissen oder 'intellectual capital' für den Erfolg von Unternehmen in der 'Wissensgesellschaft' besteht und trotzdem Wissen so schlecht 'gemanagt' wird. Während einige wenige Unternehmen schon seit längerem die Position eines Chief Knowledge Officers (CKO) kennen oder über andere Maßnahmen das Thema Wissensmanagement in der Aufbauorganisation verankern, ist die Diskussion in den meisten Unternehmen heute noch von Sprachlosigkeit gekennzeichnet. Klar definierte Managementrollen oder Organisationsstrukturen zum besseren Management der Ressource Wissen sowie eine gemeinsame 'Wissenssprache' fehlen heute noch in nahezu allen Firmen, die wir untersucht haben. Theoretischen Konzepten des Wissensmanagements fehlt heute gleichzeitig die empirische Basis zur Validierung ihrer Aussagen. Die Akzeptanz für das Thema wächst in der Praxis parallel zum Leidensdruck. Unternehmen, die sich in einem zunehmend wissensintensiven Wettbewerbsumfeld bewegen, werden so in die intensivere Auseinandersetzung mit dem Management ihrer organisationalen Wissensbasis gezwungen. 3.2 Action Research zum Wissensmanagement Um eine solide Basis für die Entwicklung eines praxisorientiertes Konzept des Wissensmanagements aufzubauen, wurde Mitte 1995 das schweizerische Forum für Organisationales Lernen und Wissensmanagement an der Université de Genève gegründet [2]. In diesem Forum kommen Praktiker zusammen, welche den besseren Umgang mit der strategischen Ressource 'Wissen' als zentralen Hebel für die Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ansehen [3]. Die themenzentrierten round-tables dieser Gruppe werden von der geneva knowledge group [4] betreut, gestaltet und koordiniert In den Forumsfirmen führen Mitarbeiter des Lehrstuhles für Management und Organisation eine Reihe von Projekten durch, welche unterschiedliche 'Wissensprobleme' beleuchten. Das Spektrum reicht hierbei von der "Ableitung von lessons learned aus Strategieprojekten" über die "Reorganisation der Konzernausbildung nach Kompetenzfeldern" bis zur "Konzeption eines Global Knowledge Network zur Schaffung von Wissenstransparenz in ausgewählten Kompetenzfeldern eines international tätigen Großunternehmens". Parallel werden Anforderungen an ein praxisorientiertes Wissensmanagement-Modell erhoben. Folgende Anforderungen werden in unserer Erfahrung von Praktikern als zwingend notwendig empfunden: Anschlußfähigkeit: Die Schaffung einer gemeinsamen Sprache und die Einordnung von Wissensmanagement-Ideen in bereits bestehende Konzepte wie Total Quality Management oder Business Process Reengineering muß gewährleistet werden. Problemorientierung: Wissensmanagement muß bei der Lösung von konkreten Problemen einen Beitrag leisten und darf nicht auf der Meta-Ebene verharren ("Lernen ist wichtig - Lernen ist gut"). Die Nutzbarkeit der Ideen in der Praxis ist der finale Test. Verständlichkeit: Statt zu 'verkomplizieren' [5] und weitere Unterscheidungen zu treffen [6], muß eine Auswahl relevanter Begrifflichkeiten und Ideen im Felde des Wissensmanagement getroffen werden, welche innerhalb von Organisationen verstanden werden. Handlungsorientierung: Analysen im Felde des Wissensmanagements müssen Führungskräfte ermächtigen, den Einsatz von Managementinstrumenten in ihrer Wirkung 18 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  20. 20. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz auf die organisationale Wissensbasis zu beurteilen und letzlich zu Entscheidungen und Handlungen führen. Instrumentebereitstellung: Zielgerichtete Interventionen erfordern erprobte Instrumente. Ziel eines Wissensmanagementkonzeptes muß es somit letztlich auch sein, ein gewisses Arsenal an ausgereiften und zuverlässigen Methoden und Instrumenten zur Verfügung zu stellen. Dabei wäre es ein Trugschluß, zu glauben, daß die Qualität eines 'Werkzeugkastens des Wissensmanagements' alleine von der Neuigkeit der darin enthaltenen Instrumente abhinge. Vielmehr kommt es weniger auf die Instrumente als auf ihre geschickte Verwendung an. 3.3 Modell des Wissensmanagements Inzwischen haben verschiedene Wissenschaftler und Berater ihre Modelle des Wissensmanagements vorgestellt [7]. Basis der meisten Modelle ist ein Lernkreislauf, der von Rahmenbedingungen beeinflußt bzw. von Lernbarrieren gehemmt wird. Teilweise werden bestimmte Wissensarten (z.B. implizites versus explizites Wissen [8]) in ihrer Bedeutung hervorgehoben, teilweise wird die Substanz des Wissensmanagement-Prozesses nicht thematisiert. Das 'richtige Modell' des Wissensmanagements existiert nicht, sondern die unterschiedlichen Systematisierungsversuche sind stets Ausfluß unterschiedlicher Erkenntnisinteressen und Beobachterperspektiven. Kriterium zur Bewertung dieser Modelle ist daher ihre Nützlichkeit für das gewählte Erkenntnisziel. Unsere Bausteine des Wissensmanagements sind von einem praxisorientierten Erkenntnisinteresse geleitet und dementsprechend zu verstehen. Sie wurden im Rahmen unserer 'Action Research' im engen Dialog mit Praktikern entwickelt und haben sich für unsere Arbeit in Praxisprojekten als nützlich erwiesen. 3.4 Bausteine des Wissensmanagements Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagements © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 19
  21. 21. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Die Bausteine des Wissensmanagements stellen eine Konzeptualisierung von Aktivitäten dar, die unmittelbar wissensbezogen sind und keiner anderen externen Logik folgen [9]. Wenn 'klassische' Unternehmensprobleme in Form von Wissensmanagementproblemen reformuliert werden sollen, scheint uns ein solches Vorgehen zwingend notwendig zu sein. Die Anordnung der Bausteine folgt zwei Prinzipien. Ein 'äußerer Kreislauf', mit den Elementen Zielsetzung, Umsetzung und Messung bildet einen traditionellen Managementprozeß ab. Dieser Regelkreis erfüllt mehrere Aufgaben. Er verdeutlicht die Wichtigkeit strategischer Aspekte im Wissensmanagement sowie die Bedeutung eindeutiger und konkreter Zielsetzungen. Darüber hinaus berücksichtigt er die Notwendigkeit, die Möglichkeiten der Messung auch im Bereich des Wissensmanagements so weit wie möglich auszuschöpfen, um so der Idee einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden. Im inneren Kreislauf finden wir die Bausteine Wissenstransparenz, Wissenserwerb, Wissensentstehung, Wissens(ver)teilung, Wissensbewahrung und Wissensnutzung. Viele Wissensprobleme entstehen, weil die Organisation einem oder mehreren dieser Bausteine zu wenig Beachtung schenkt und somit den Wissenskreislauf stört. Wenn beispielsweise keine Transparenz über intern erstellte Berichte der Marktforschung besteht, können diese Kenntnisse nicht im Produktentwicklungsprozeß genutzt werden. Wenn die einzelnen Schritte eines Problemlösungsprozesses nicht dokumentiert werden, können sie dem organisationalen Gedächtnis der Organisation entfallen und die Wiederholung eines erfolgreich durchgeführten Prozesses unmöglich machen. Die Definition von Bausteinen des Wissensmanagements hat mehrere Vorteile:  sie strukturiert den Managementprozeß in logische Phasen  sie bietet Ansätze für Interventionen  sie liefert ein erprobtes Suchraster für die Suche nach den Ursachen von 'Wissensproblemen' Gleichzeitig wird betont, daß die einzelnen Bausteine aufeinander einwirken und Maßnahmen des Wissensmanagements nie isoliert betrachtet werden dürfen. In vielen Organisationen sind beispielsweise die Prozesse der internen Wissensentwicklung sowohl vom Zielsystem des Unternehmens als auch von den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer des zu entwickelnden Know-how abgekoppelt. Abbildung 3: Entkopplung von Prozessen der Wissensentstehung Unsere Bausteine erheben keinen Anspruch, theoriebildend zu sein. Sie sind vielmehr ein pragmatisches Sprachangebot an die Praxis. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, daß Praktiker mit Hilfe der Bausteine des Wissensmanagements Wissensprobleme in ihren 20 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  22. 22. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Organisationen besser einordnen und verstehen können. So fällt Ihnen die Auswahl geeigneter Instrumente leichter und sie können das Leitbild 'besserer Umgang mit der Ressource Wissen' in kleine, handhabbare Maßnahmenpakete unterteilen. Im folgenden werden Grundideen und Instrumente innerhalb der einzelnen Bausteine vorgestellt und illustriert. 3.4.1 Wissensziele Wissensziele geben den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung. Sie legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer 'wissensbewußten' Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten, die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement schafft. Strategische Wissensziele definieren organisationales 'Kernwissen' und beschreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Dabei orientieren sie sich am langfristigen Aufbau von Kompetenzen der Organisation und bilden somit eine bewußte Ergänzung herkömmlicher Planungsaktivitäten. Traditionelle Zielkategorien strategischer oder finanzieller Planung, wie beispielsweise Umsatzwachstums- oder Marktanteilsziele, werden weiterhin ihre Bedeutung behalten. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritischer Größe des Unternehmenserfolges läßt jedoch eine Einbeziehung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen. Ein zentrales Problem vieler neuer Managementansätze besteht darin, daß sie auf der Ebene strategischer Reflexion verharren und die Resultate dieser Reflexion nicht in die konkrete Implementierungsphase gelangen. Operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und sichern die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben. Typische operative Wissensziele wären beispielsweise das Herstellen der Verfügbarkeit aller intern erstellten Dokumente der Organisation auf einem Intranet oder die Festlegung eines Englischniveaus, das von allen Mitarbeitern erreicht werden soll. Die Definition operativer Wissensziele soll also verhindern, daß es zu einem 'Verkümmern' des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene kommt, beziehungsweise daß der Wissensaspekt dem operativen Geschäft 'zum Opfer fällt'. Wenn dies gelingen soll, müssen operative Wissensziele ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden. 3.4.2 Wissensidentifikation Bevor aufwendige Anstrengungen zum Aufbau neuer Fähigkeiten unternommen werden, ist es angeraten, sich über intern oder extern bereits vorliegendes Wissen oder Know- how zu informieren. Den meisten Großunternehmen fällt es heute schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Diese mangelnde Transparenz führt zu Ineffizienzen, 'uninformierten' Entscheidungen und Doppelspurigkeiten. Ein effektives Wissensmanagement muß daher ein hinreichendes Maß an interner und externer Transparenz schaffen und den einzelnen Mitarbeiter bei seinen Suchaktivitäten unterstützen. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 21
  23. 23. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Tatsächlich herrscht in vielen Großunternehmen Unklarheit darüber, wo welche Experten mit welcher Expertise sitzen und an welchen Projekten innerhalb der Organisation z.Zt. gearbeitet wird. Restrukturierungen, Lean-Management und Reengineering-Aktivitäten erhöhen in vielen Fällen noch die Intransparenz, da sie effiziente informelle Netze auseinanderreißen. Eine Möglichkeit zur Schaffung interner Wissenstransparenz liegt in der Erstellung von Wissenslandkarten (s.u.), welche den systematischen Zugriff auf die organisationale Wissensbasis unterstützen. Die heutigen Möglichkeiten der Informationstechnologie ermöglichen dabei völlig neue Möglichkeiten im Zugriff auf die interne, elektronische Wissensbasis und die Verknüpfung unterschiedlicher Datentypen. Im Zusammenspiel mit der rasanten Entwicklung des Internet wird sich unser Umgang und Zugriff auf Informationen in der Zukunft radikal verändern. Reine Technologielösungen werden allerdings nie die notwendige Transparenz innerhalb von Organisationen schaffen können. Sie müssen immer durch den Faktor Mensch ergänzt werden, der seine Expertise im persönlichen Gespräch anderen Organisationsmitgliedern zur Verfügung stellt. Um diese Gespräche zu ermöglichen, müssen sich Wissensanbieter und Wissensnachfrager aber auf einer Plattform kennenlernen können. Abbildung 4: Arten von Wissenskarten Systeme, welche die Identifikation zentralen Wissens unterstützen, fehlen vielen Organisationen. Es ist anzumerken, daß die Verantwortung für eine angemessene interne Wissenstransparenz (zu) selten organisatorisch geregelt ist. Die Struktur von Intranets oder Wissenslandkarten muß sich immer an den Bedürfnissen der potentiellen Wissensnutzer ausrichten und darf nicht einer reinen Informatiklogik folgen. 22 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  24. 24. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz 3.4.3 Wissenserwerb Durch die weltweite Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung sind Unternehmen immer weniger in der Lage, sämtliches für den Erfolg notwendige Know- how aus eigener Kraft zu entwickeln. Statt dessen müssen heute kritische Fähigkeiten auf den verschiedensten Wissensmärkten erworben werden, was von Unternehmen gezielte Beschaffungsstrategien erfordert. Es können mehrere Beschaffungsformen unterschieden werden. Der Erwerb von Wissen anderer Firmen wird häufig eingesetzt, um Zukunftskompetenzen schneller aufzubauen, als dies aus eigener Kraft möglich wäre. Eine Möglichkeit liegt in der Übernahme besonders innovativer Firmen im eigenen Kompetenzfeld oder dem bewußten Eingehen von product links zur gezielten Schließung von Know-how-Lücken. Der Erwerb von Stakeholderwissen ist häufig ein sehr günstiger Weg, um an zentrale Ideen und Verbesserungsvorschläge zu gelangen. Als Stakeholder einer Organisation bezeichnet man diejenigen Gruppen im Umfeld einer Organisation, welche besondere Interessen und Ansprüche an die Tätigkeit eines Unternehmens richten [10]. So können beispielsweise zum Erwerb des Wissens der eigenen Kundschaft Schlüsselkunden in den Entwicklungsprozeß involviert werden oder Kooperationen in Pilotprojekten eingegangen werden, welche ein frühzeitiges Lernen über die Kundenbedürfnisse ermöglichen. Der Erwerb von Wissen externer Wissensträger (z.B. Rekrutierung von Spezialisten) kann über klassische Rekrutierungsstrategien oder unter Einschaltung externer Helfer wie Headhunter oder Personalberater erfolgen. Temporäre Anstellungen sind eine interessante Alternative zur klassischen Festanstellung. Häufig sind gewisse Fähigkeiten nur kurz- bis mittelfristig knapp. Manager auf Zeit oder die Nutzung von Teilzeitarbeitsfirmen können über diesen Engpaß hinweghelfen und so einen Import von Intelligenz auf Zeit ermöglichen. Eine enge Kopplung zwischen strategischen Wissenszielen und der Beschaffungspolitik von Wissensträgern ist von großer Bedeutung. Im Gegensatz zum Import der Fähigkeiten von Wissensträgern und Experten, steht der Erwerb von Wissensprodukten wie beispielsweise Software, Patenten oder CD-Roms. Durch den Ankauf solcher Wissenskonserven gelangt die Organisation aber nicht automatisch in den Besitz von organisatorischen Fähigkeiten [11]. In der Regel wird ihr Potential erst durch menschliches Handeln und eine sinnvolle Integration in die bestehende Wissensbasis realisiert. Der Kauf 'passender' Wissensprodukte kann einen enormen Hebel für ein effektives Wissensmanagement darstellen. In der Praxis ist allerdings häufig der Ankauf von nicht integrationsfähigen Ressourcen zu beobachten. Die Prüfung der importierten Produkte im Vorfeld ist daher von besonderer Bedeutung. Der Wissensimport ist immer ein zweischneidiges Schwert. Zum einen sollen neue Ideen in der Organisation verfügbar gemacht werden, um interne Routinen zu verändern, gleichzeitig kann das Neue seine Wirkung nur entfalten, wenn es anschlußfähig bleibt. Der Grad der Fremdheit beeinflußt somit die Abstossungswahrscheinlichkeit der neuen Ideen. Gleichzeitig muß geklärt sein, ob wir mit dem Erwerb eine Investition in die Zukunft (Potential) tätigen oder eine Investition in die Gegenwart (direkt verwertbares Wissen) wollen. Ein integriertes Wissensmanagement muß beide Bereiche umfassen und mit geeigneten Instrumenten unterstützen. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 23
  25. 25. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz 3.4.4 Wissensentwicklung Viele Managementforscher konzentrieren sich bei der Erforschung von Wissensmanagement auf Prozesse der Wissensentwicklung. Im Mittelpunkt steht die Produktion neuer Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Wissensentwicklung umfaßt alle Managementanstrengungen, mit denen die Organisation sich bewußt um die Produktion bisher intern noch nicht bestehender oder gar um die Kreierung intern und extern noch nicht existierender Fähigkeiten bemüht. Wissensentwicklung kann auf der individuellen und auf der kollektiven Ebene konzeptionalisiert werden. Prozesse der individuellen Wissensentwicklung beruhen auf Kreativität und systematischer Problemlösungsfähigkeit. Während Kreativität eher als einmaliger Schöpfungsakt gedacht werden kann, folgt die Lösung von Problemen eher einem Prozeß, der durch mehrere Phasen beschrieben werden kann. Kreativität könnte als chaotische Komponente und Problemlösungskompetenz als systematische Komponente des Wissensentwicklungsprozesses bezeichnet werden. Beide Komponenten müssen durch Maßnahmen der Kontextsteuerung unterstützt werden, welche das Individuum in seiner Wissensproduktion unterstützt wird. Zur Unterstützung können teilweise althergebrachte Instrumente (wie z.B. das Vorschlagswesen) revitalisiert und neu interpretiert werden. Kollektive Prozesse der Wissensentwicklung folgen häufig einer anderen Logik als individuelle. Nimmt man das Team als Keimzelle kollektiven Lernens in der Unternehmung, so muß auf die Schaffung komplementärer Fähigkeiten in der Gruppe und die Definition sinnvoller und realistischer Gruppenziele geachtet werden. Nur in einer Atmosphäre von Offenheit und Vertrauen, welche durch eine hinreichende Kommunikationsintensität unterstützt und erzeugt werden kann, sind kollektive Prozesse der Wissensentwicklung individuellen Bemühungen überlegen. Durch die Einrichtung interner think tanks, Lernarenen [12], Aufbau interner Kompetenzzentren [13] oder Produktkliniken [14] können diese Prozesse unterstützt werden. Abbildung 5: Integration von lessons learned in den Projektprozeß In einem Prozeß der Selbstreflexion kann jedes Team nach Abschluß eines Projektes lessons learned erstellen. Es muß herausgearbeitet werden, welche kritischen Erfahrungen im Projektverlauf gesammelt wurden und worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Problemstellungen achten sollten. Häufig werden unterschiedliche Einschätzungen erst durch solche Abschlußevaluationen sichtbar und können damit auch 24 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  26. 26. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz für die Beteiligten eine wertvolle Quelle zur Reflexion der eigenen Arbeit darstellen. In knapper klarer Form repräsentieren lessons learned damit die Essenz der Erfahrungen, welche in einem Projekt oder einer Position gemacht wurden und sind das Resultat eines kollektiven Lernprozesses [15]. 3.4.5 Wissens(ver)teilung Die (Ver)teilung von Erfahrungen in der Organisation ist die zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandene Informationen oder Erfahrungen für die gesamte Organisation nutzbar zu machen. Die Leitfrage lautet: Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern? Nicht alles muß von allen gewußt werden, sondern das ökonomische Prinzip der Arbeitsteilung verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Nicht jede Wissensart ist für eine effiziente Wissensmultiplikation geeignet. Die Vermittlung von Standardfähigkeiten zum neuen Betriebssystem Windows 95 ist eher standardisierbar als die (Ver)teilung von Fachexpertise, welche ein Werkzeugmeister im Laufe seines Berufslebens an 'seiner' Maschine gesammelt hat. Technische Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung können den simultanen Wissensaustausch in der Organisation fördern und somit viele bisher getrennte Experten in einem elektronischen Netzwerk miteinander verbinden [16]. Relevante Technologien betreffen hier vor allem 'groupware', modernere Formen interaktiver Managementinformationssysteme sowie alle Instrumente von 'computer supported cooperative work'. Abbildung 6: Vom divergenten zum konvergenten System (Quelle: Arthur Andersen) Die obige Abbildung zeigt, wie breit verteilte Erfahrungen und Informationen zusammengefaßt werden und in konvergierter/aggregierter Form an die Organisation zurückgespielt werden können. Wissens(ver)teilung kann sich neben Effizienzvorteilen durch besseres Zeit- und Qualitätsmanagement auch direkt in Kundennutzen niederschlagen. Verteilte organisationale Wissensbestände erlauben eine Nutzung des Wissens an zahlreichen Stellen des Unternehmens. Statt des Rückgriffs auf spezialisierte Stellen wird so eine effizientere und schnellere Reaktion ermöglicht. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 25
  27. 27. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Wissens(ver)teilung kann in der Zusammenfassung also der reinen Multiplikation von Wissen, dem Zugriff auf Erfahrungen ('lessons learned') oder den zeitgleichen Zugriff auf organisationale Wissensbestände und deren Transformation dienen. 3.4.6 Wissensnutzung Die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens, ist Ziel und Zweck des Wissensmanagements. Mit erfolgreicher Identifikation und (Ver)Teilung zentraler Wissensbestandteile ist die Nutzung im Unternehmensalltag leider noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung 'fremden' Wissens wird durch eine Reihe von Barrieren beschränkt. Fähigkeiten oder Wissen 'fremder' Wissensträger zu nutzen, ist für viele Menschen ein 'widernatürlicher Akt'[17], den sie nach Möglichkeit vermeiden. Die Beibehaltung 'bewährter' Routinen bildet einen Sicherheitsmechanismus, der das Individuum vor Überfremdung schützt und seine Identität aufrechterhält. Dennoch müssen Unternehmen sicherstellen, daß Wissen, welches mit großem Aufwand erstellt und als strategisch wichtig eingeschätzt wird, auch tatsächlich im Alltag genutzt wird, und nicht dem generellen Beharrungsvermögen der Organisation zum Opfer fällt. Abbildung 7: Die Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis [18] Stellt man nicht sicher, daß beispielsweise neue 'Wissenssysteme' konsequent genutzt werden, können sie sich innerhalb kurzer Zeit in die in Abbildung 7 skizzierte 'Todesspirale' bewegen. Alle Bemühungen des Wissensmanagements sind daher vergebens, wenn der potentielle Nutzer nicht vom Nutzen der neuen Lösung überzeugt ist. Nutzen und Nutzung liegen nicht nur zufällig sprachlich eng beieinander. 3.4.7 Wissensbewahrung Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Tatsächlich beklagen heute viele Organisationen, daß sie im Zuge von Reorganisationen einen Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Diese kollektive Amnesie beruht häufig auf der unbedachten Zerstörung informeller Netzwerke, welche wichtige aber wenig beachtete Prozesse steuern. Um wertvolle Expertise nicht leichtfertig preiszugeben, müssen die Prozesse der Selektion des 26 Wissensmanagement in der Praxis © Prof. Lutz Leuendorf
  28. 28. 3 Bausteine des Wissensmanagements - ein praxisorientierter Ansatz Bewahrungswürdigen, die angemessene Speicherung und die regelmäßige Aktualisierung bewußt gestaltet werden. Abbildung 8: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung In jeder größeren Organisation werden täglich viele Erfahrungen gewonnen, welche für die Zukunft nützlich sein könnten und daher bewahrt werden sollten. Projektberichte, Sitzungsprotokolle, Briefe oder Präsentationen entstehen an vielen Orten. Die Herausforderung liegt in der Selektion zwischen den bewahrungswürdigen und nicht bewahrungswürdigen Wissensbestandteilen. Organisationen werden nie alle Selektionsprozesse managen können und das wäre auch gar nicht sinnvoll. Für Kernbereiche der organisationalen Wissensbasis sollten allerdings Anstrengungen zur sinnvollen Selektion und Dokumentation getroffen werden. Dabei gilt die Leitregel, daß nur was in der Zukunft für Dritte nutzbar sein könnte es auch verdient, bewahrt zu werden. Alles andere raubt dem zukünftigen Nachfrager nur Zeit und Vertrauen in die Qualität des Dokumentationssystems. Eingefahrene Dokumentationssysteme sind aus dieser Perspektive auf ihre Daseinsberechtigung zu überprüfen. Speicherungsprozesse finden auf der individuellen, der kollektiven und der elektronischen Ebene statt. Auf der individuellen Ebene können Träger von Schlüssel- Know-how über materielle oder immaterielle Anreizsysteme ans Unternehmen gebunden werden. Auf der kollektiven Ebene kann man sich um die Explizierung von Fähigkeiten, welche im prozeduralen Gedächtnis der Organisation gespeichert sind, bemühen und ein Bewußtsein für den Inhalt des historischen Gedächtnisses der Organisation schaffen. Dies ermöglicht einen gezielten Zugriff auf diese Erfahrungen zu einem späteren Zeitpunkt. Die elektronische Bewahrung, in der immer häufiger Expertensysteme als intelligente Hüter des organisationalen Erfahrungsschatzes auftreten, ermöglicht den zukünftigen systematischen Zugriff auf zentrale Wissensdokumente. © Prof. Lutz Leuendorf Wissensmanagement in der Praxis 27

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