[Maratona Lombardia] Progetti di sussidiarietà orizzontale nella scala locale

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Intervento di Maurizio Maccarini - Università di Pavia - MARATONA DELLA CONOSCENZA - Lombardia in sintesi (Milano, Palazzo delle Stelline RisorseComuni - aprile 2007)

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  • 1. Progetti di sussidiarietà orizzontale nella scala locale di Maurizio E. Maccarini
  • 2.
    • I quattro modelli di sussidiarietà per la governance della relazione pubblico-privato
    • la pura esternalizzazione dei servizi (outsourcing);
    • la sussidiarietà “per progetti”;
    • la valorizzazione delle iniziative dei privati;
    • la redistribuzione delle risorse senza apparato istituzionale di gestione.
    • Limiti di attuazione in Lombardia
    • limiti dell’amministrazione locale lombarda di attuare azioni sussidiarie attraverso il privato sociale :
    • Ciò che viene classificato come sussidiario spesso è pura esternalizzazione
    • Sussidiarietà considerata come momento di regolazione dei rapporti tra ente locale e privato sociale
    • L’attuazione della sussidiarietà orizzontale confinata al settore servizi sociali
    Sussidiarietà e autonomia strategica
  • 3. Una strada per superare i limiti all’attuazione del principio di sussidiarietà
    • La creazione di un sistema sussidiario locale
    • è costituito da soggetti pubblici e privati che collaborano attraverso una rete di relazioni per produrre valore pubblico considerato in termini di:
    • Qualità e costi dei prodotti e servizi
    • Natura degli impatti sui fabbisogni sociali
    • Mantenimento e diffusione della fiducia fra pubblica amministrazione e cittadini
    • Il valore pubblico si genera con la qualità de servizi definita in termini di:
    • Service availability
    • Satisfaction levels with services
    • Importance of services offered
    • Fairness of service provision
    • Costs
  • 4. La collaborazione nei sistemi sussidiari locali
    • Attraverso criteri guida:
    • la tipologia dei processi in relazione per i quali avviene la collaborazione
    • i ruoli coinvolti nello svolgimento dei processi
    • i soggetti coinvolti
    • i sistemi di coordinamento.
    • LA COLLABORAZIONE PRODUCE UN PROCESSO OPERATIVO DI COLLABORAZIONE
    Processi di un sistema sussidiario locale Realizzazione Esercizio Sostegno Processi di Infrastrutturazione Processi di erogazione di Servizi Processi di Sostegno Fornitura Fruizione
  • 5. I processi del sistema originano la fornitura di servizi
  • 6. L’importanza dei processi di fornitura e dei soggetti coinvolti
    • I processi di sostegno hanno lo scopo di configurare condizioni favorevoli per lo sviluppo dei processi di infrastrutturazione e fornitura di servizi svolgendo azioni di:
    • attivazione di circuiti di crescita della conoscenza e circolazione delle conoscenze;
    • definizione di norme di principio e specifiche;
    • distribuzione di incentivi sia in termini di servizi sia monetari;
    • i ruoli coinvolti nello svolgimento dei processi;
    • i soggetti coinvolti;
    • i sistemi di coordinamento .
    Le relazioni tra processi, prestazioni e risultati: IL COORDINAMENTO
  • 7. Punti di applicazione di sistemi di coordinamento
    • PUNTO CARDINE DEL PROCESSO IL COOORDINAMENTO TRA I SOGGETTI
    • I rapporti fra i ruoli di titolare dell'offerta e quelli responsabili della gestione, da cui scaturiscono le prestazioni, sono coordinabili attraverso:
    • 1 la gerarchia (cG); 2 il mercato (cM); 3 la rete (cR).
  • 8. Come avviene il coordinamento?
    • Modello generale per la classificazione dei rapporti di collaborazione fra pubblico e privato nello svolgimento dei processi di fornitura e in riferimento ai sistemi di coordinamento
  • 9. Le reti come sistema di relazioni in un sistema sussidiario locale
    • Il sistema si configura come reticolare, le opportunità connesse allo sviluppo delle reti sono riassumibili in termini di aumento:
    • della varietà, indipendentemente dall’aumento quantitativo, delle professionalità, in modo da rispondere con maggiore competenza ai fabbisogni che emergono dai processi operativi;
    • del peso degli attori coinvolti nella gestione dei rapporti con gli altri livelli di governo del territorio;
    • della capacità d’investimento in infrastrutture;
    • delle possibilità di raggiungere più elevati livelli di economie di scala e di scopo.
    • Tutto ciò può produrre:
    • Il governo associato di servizi fra amministrazioni comunali;
    • Reti sussidiarie pubblico privato;
    • Le reti sussidiarie pubblico privato si rilevano particolarmente efficaci e difficilmente sostituibili quando sono in grado di integrare risorse e garantire progettualità tipiche di una particolare area territoriale generando risultati non facilmente ottenibili con altri sistemi di erogazione non radicati sul territorio oppure realizzabili consumando una quantità di risorse molto più alta
  • 10. Lo sviluppo delle reti
    • Le tre macrofasi sono:
    • selezione e fattibilità;
    • start up ;
    • gestione a regime.
    • La scomposizione del percorso in fasi è utile per:
    • dimensionare e bilanciare il più esattamente possibile obiettivi e risorse necessarie;
    • focalizzare in modo chiaro il quadro delle responsabilità coinvolte;
    • anticipare gli eventi critici e consentire di fronteggiarli adeguatamente allo scopo di massimizzare i benefici ed evitare l’insorgere di possibili svantaggi
    • La strutturazione dei campi determina la costituzione dell'ambiente specifico della rete, che è dato:
    • dalle istituzioni costituenti la rete;
    • dalla popolazione, delle attività economiche, della vita sociale effettivamente coinvolte dall'azione della rete (ambiente economico- sociale territoriale specifico);
    • dalle istituzioni pubbliche e private (contesto socio-politico) che si affiancano, in relazione alle materie selezionate dai campi di attività, all’azione della rete in modo diretto nella realizzazione d’interventi o in modo indiretto.
  • 11. L’ambiente cooperativo e la strategia delle relazioni
    • La creazione dell’ambiente cooperativo si basa su:
    • Integrazione tecnologica;
    • Integrazione organizzativa;
    • Integrazione della normativa di riferimento;
    • Integrazione dei linguaggi.
    • Il lavoro possibile grazie alla creazione dell’ambiente cooperativo si traduce in una STRATEGIA D’INTEGRAZIONE DELLE REALZIONI secondo il Maturity Model di Clark, Jones (1999)
  • 12. I costi del modello
    • Esso si basa su un’intensa struttura di relazioni, che per essere portata a termine implica tutta una serie di costi che possiamo ricondurre principalmente a due tipologie:
    • i costi di transazione (o di coordinamento), che sono quelli necessari per formulare un contratto ex-ante e per controllarne e assicurarne l’esecuzione ex-post.
    • i costi di produzione , che sono quelli necessari all’esecuzione del contratto stesso.
  • 13. I fattori che determinano i costi di transazione
    • Possiamo analizzare questi fattori osservando le transazioni da tre diversi punti di vista: da quello degli attori coinvolti; dei beni/servizi scambiati (frequenza delle transazioni); e delle risorse impiegate dalle parti (specificità delle risorse)
  • 14. Dalla transazione alla relazione
    • Il mercato è la forma più efficiente di governo delle transazioni solo quando è possibile realizzare contratti istantanei ed esaustivi, in presenza di bassa incertezza, di elevata misurabilità dell’oggetto scambiato, di inesistenza di investimenti specifici e di elevata sostituibilità tra le parti .
  • 15. Un esempio: Il Comune di Lecco dall’appalto alla CO-PROGETTAZIONE
    • Nel corso del 2006 il Comune di Lecco ha avviato una riorganizzazione del settore Politiche Sociali e di sostegno alla famiglia in base ai principi di:
    • Corresponsabilità Comune-Gestore dei servizi;
    • Partecipazione progettuale e gestionale degli interventi ;
    • Collaborazione funzionale.
    • Gli obiettivi della riorganizzazione:
    • Monitoraggio continuo del progetto;
    • Evitare la frammentazione dei servizi;
    • Tradurre la domanda sociale in servizi omogenei
    • Costruire un unità di indirizzo condivisa tra Comune e Gestore per la produzione dei servizi
    • Costante controllo e rispetto del budget
    • Organismi costituiti per raggiungere gli obiettivi:
    • Organismo di direzione tecnica;
    • Organismo di gestione;
  • 16. La nuova organizzazione dei servizi
    • Questo nuovo approccio ha portato ad un diverso modello organizzativo e delle responsabilità, possibile grazie alla co-progettazione degli interventi ed alla condivisione della responsabilità
    • Inizialmente sono state pubblicate le linee guida per la CO-PROGETTAZIONE che ponevano particolare attenzione a:
    • Fruibilità delle informazioni
    • Risposte veloci e concrete
    • Sostegno, orientamento e consulenza
    • Spazi di incontro
    • Gli orientamenti sociali esplicitati:
    • La centralità della dimensione pubblica dei servizi
    • L’esercizio del ruolo di tutela del Comune a partire dal riconoscimento del cittadino come soggetto protagonista del servizio
    • L’attenzione alla qualità dei servizi
    • L’importanza del lavoro di rete
  • 17. I contenuti del bando di co-progettazione
    • La procedura del bando era costituita da due fasi distinte:
    • Selezione del soggetto con cui sviluppare le attività di coprogettazione
    • Co-progettazione tra i responsabili tecnici del soggetto selezionato ed i responsabili comunali
    • proposto a tutti i soggetti del terzo settore interessati a concorrere prevedeva, dopo la verifica delle condizioni preliminari, prevedeva un periodo di tempo dedicato alla progettazione comune degli interventi e della loro gestione
    • Gli ambiti di lavoro individuati sono stati quattro:
    • servizi ed interventi alla prima infanzia
    • servizi ed interventi per l’area degli anziani e degli adulti in difficoltà
    • servizi ed interventi per l’area minorile, adolescenziale e giovanile
    • servizi e progetti socio occupazionali e socio educativi
  • 18. La rete di realzioni esprime un progetto di valore
    • Le novità più rilevanti che questo procedimento ha prodotto dopo un anno dall’inizio della nuova collaborazione sono distribuite su più fronti: strategiche, organizzative, procedurali, finanziarie e di controllo:
    • direzione condivisa (Comune-Gestore Servizio) del tavolo di progettazione, che fornisce le linee d’indirizzo del servizio
    • direzione gestione servizi affidata in condivisione a dipendenti comunali e del soggetto attuatore.
    • Verifica gestione dei progetti prevista da protocolli operativi con verifiche trimestrali e valutazioni semestrali.
    • vantaggi finanziari, possibilità di incrementare i progetti presentati e di ottenere il cofinanziamento da altre istituzioni
    • introduzione di nuovi servizi in seguito alla riapertura del tavolo di progettazione (servizio civile)
    • Sfruttamento delle economie di scala (formazione operatori del comune e del consorzio è unificata)
    • Affinamento del sistema di rendicontazione e di controllo di gestione
    • Creazione di un organo preposto al controllo della qualità (partecipano ente attuatore e Comune).
  • 19. La sostenibilità della sussidiarietà orizzontale
    • La comune riflessione sulla progettazione e la fornitura dei servizi ha rappresentato un rafforzamento della capacità progettuale e di ascolto del tessuto sociale e del cittadino da parte del comune di Lecco, attraverso un progressivo aumento di corresponsabilità, diluizione della responsabilità, rispetto dei budget, generando un notevole incremento del valore pubblico.
    • Il processo si è inoltre tradotto nello snellimento delle pratiche burocratiche anche in relazione alle contromisure da prendere per coprire eventuali maggiori costi del servizio ora non più a carico dell’ente pubblico.
    • Un esperimento riuscito come dimostra anche l’interesse suscitato negli altri settori del comune di Lecco non interessati inizialmente da questo processo, che ha portato all’apertura di una serie di progetti condivisi con essi condivisi, ad esempio la gestione della biblioteca, o il servizio diurno estivo per ragazzi fatti rientrare nel sistema della coprogettazione.