Esta cartilla que servía de apoyo al proceso de Auto-evaluación Institucional y Elaboración del Plan de Mejoramiento ya no se consigue en la página del MEN.

2. 2

3. Emprendamos el mejoramiento
con un Plan-Guía
3ª Etapa
¿Cómo sabemos si lo estamos
logrando?
Vigilemos el Plan
para una
marcha exitosa
3

4. 4
Índice
Primer Paso:
Diseñamos el sistema de seguimiento
H ¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso?
H ¿Quiénes diseñan el sistema de seguimiento?
H ¿Cómo se diseña el sistema de seguimiento?
o
SegundoPaso:
Ponemos en marcha el seguimiento
t
H ¿Quiénes realizan las acciones de seguimiento?
H ¿Cómo se efectúan las reuniones de seguimiento?
n
Tercer Paso:
e
Evaluamos semestral y anualmente los
avances del Plan de Mejoramiento
H ¿Qué vamos a hacer en esta acción?
m
H ¿Quiénes realizan la evaluación anual del Plan de Mejoramiento?
H ¿Cómo se realiza la evaluación anual del Plan de Mejoramiento?
H
H
H
H
ocu
Comuniquemos el desarrollo del Plan de Mejoramiento
a la comunidad educativa
¿Qué vamos a hacer en esta acción?
¿Quiénes comunican el desarrollo del Plan de Mejoramiento?
¿Cómo se comunica el desarrollo del Plan de Mejoramiento?
Rompamos miedos y prejuicios para mejorar
17
17
18
18
19
D
H Recomendaciones generales para cualquier etapa del proceso 20
H Características propias de un buen sistema de seguimiento 21

5. dio
Como herramienta gerencial probada, el Plan de Mejoramiento requiere un sistema
de seguimiento y evaluación que garantiza su ejecución, conocer su nivel de avance
con el análisis de indicadores y proveer la información necesaria para la toma de
u
decisiones en la marcha. Esto es especialmente importante en proyectos de largo
plazo para conocer si vamos bien y si sobre la marcha estamos consiguiendo lo
t
esperado.
s
Esta tercera y última cartilla de la serie, correspondiente a la 3ª Etapa, orientará al
e
rector y al equipo de dirección en la organización del sistema de seguimiento a su
Plan de Mejoramiento. El sistema de monitoreo y seguimiento al plan de mejora-
miento tiene tres grandes acciones, las cuales se pueden realizar en algunos casos
de manera secuencial y en otros simultáneamente:
n
Cumpliremos la siguiente ruta dentro de esta cartilla:
e
o PASO 1:
PASO 3:
Evaluamos
semestral y
Diseñamos el PASO 2: anualmente los
sistema Efectuamos avances del Plan
de seguimiento el seguimiento de Mejoramiento
Indicaciones sobre la comunicación del proceso como una tarea para las tres eta-
pas porque en todo momento del proceso, el poner en práctica una estrategia de
comunicación reforzará y animará el seguimiento al Plan de Mejoramiento entre
todos sus protagonistas y beneficiarios.
5

6. 6
Primer Paso:
Diseñamos el sistema de
seguimiento
Debemos organizar la información de tal forma que los equipos institucionales pue-
dan verificar el cumplimiento de las diferentes acciones. Para eso se diseña el siste-
ma de seguimiento
¿Qué vamos a hacer en este paso del proceso?
Vamos a diseñar y organizar los sistemas de registro de la información de tal forma
o
que el establecimiento educativo haga un seguimiento periódico al desarrollo de su
plan de mejoramiento.
ent
¿Quiénes diseñan el sistema de seguimiento?
Todos los integrantes del equipo de gestión. Sin embargo, es importante contar con
la participación de los diferentes equipos docentes, administrativos, estudiantes y
padres de familia.
cum ¿Cómo se diseña el sistema de seguimiento?
Con el diseño de instrumentos o formatos para la
recolección de información los que serán muy útiles
o
Tratemos de diseñar formatos de recolección rápida y con el menor número de
pasos posibles. Para esto es fundamental que todos aporten sus ideas para dise-
D
ñar instrumentos ágiles en su diligenciamiento. Sin duda los computadores nos
apoyan esta tarea, pero no son un requisito esencial si la institución no los tiene a su
disposición. Si no los tiene, podrán valerse de lápiz y papel. Los formatos se revisan
y validan con las personas que tendrán a cargo la recolección de información.

7. dio
Hay que decidir quiénes recolectarán la información:
En cada caso es necesario establecer quién es el responsable de la recolección de
u
la información con su nombre y el cargo que ocupa. Con frecuencia quienes están
a cargo del desarrollo del proceso, son las personas llamadas a diligenciar los
t
formatos para la recolección de información.
s
¿ La recolección es diaria, semanal, mensual , anual?
e
Se usan todas las frecuencias dependiendo del tipo de información así por ejemplo:
❑ Registros diarios para préstamo de libros en biblioteca, la asistencia de los
n
estudiantes, las horas efectivas de clase, las horas de uso de computadoras,
el número de niños que toman refrigerio, el número de accidentes, etc.
o
❑
❑
❑
e Registros bimestrales para número de niños que cumplieron satisfactoriamente
sus logros por curso por área.
Registro anual para resultados de exámenes del ICFES.
Registros según ocurrencia: la expedición de certificados.
La información tiene un destinatario:
Entreguemos la información recopilada al responsable por los resultados. Para cada
caso, quienes recogen la información tendrán claro quién o quiénes están a cargo
del análisis de esta información.
Integremos la información que cada uno va a
recoger y organicémosla en un solo formato.
Con esta recopilación completa de indica-
dores y personas a cargo, la institución está
lista para empezar a recoger la información.
Los formatos y planillas diseñadas por el equi-
po de dirección pueden llegar a requerir ajus-
tes, especialmente en las primeras fases del
proceso. El equipo de dirección puede desig-
nar una persona para que canalice las obser-
vaciones y presente los ajustes al sistema.
7

8. 8
Promovamos que los cuadros, formatos, o planillas de síntesis de información, es-
tén disponibles para todos y entreguémoslas a los diferentes responsables. Tam-
bién ubiquemos una copia en las carteleras de las direcciones de área, la sala de
profesores, la secretaría académica y la rectoría. Así todas las personas involucradas
tendrán la información necesaria para realizar las tareas que requiere el sistema de
seguimiento.
TENGAMOS EN CUENTA:
■ Reunir al equipo de gestión e invitar a
participar en este ejercicio a los repre-
sentantes del equipo docente, perso-
nal administrativo, estudiantes y padres
de familia.
nto ■ Formar subgrupos de acuerdo con el
conocimiento de los temas y dividir la
lista de indicadores para que cada
subgrupo revise una parte de los
e
indicadores y diseñe sus instrumentos
de recolección.
■ Promover la presentación de su labor,
m
por parte cada uno de los subgrupos y
facilitar la construcción de consensos
u
en relación con el diseño del sistema
de seguimiento.
c
■ Elaborar un cuadro para resumir el ejer-
cicio realizado que contenga la informa-
o
ción los indicadores, los instrumentos,
los responsables de recolección y la fre-
cuencia de recolección.
D ■ En el CD adjunto, podrán encontrar
modelos de formatos.

9. dio Segundo Paso:
stu Ponemos en marcha
e
el seguimiento
n
El seguimiento sistemático al Plan se efectúa por parte del rector y su equipo de
gestión, en reuniones periódicas e institucionalizadas para el efecto, con cronogramas
e
de trabajo y tiempo de duración establecido. En estos espacios se analizan tanto el
desarrollo de las diferentes tareas programadas como los resultados obtenidos
medidos a través de indicadores.
o
Las reuniones de seguimiento permiten:
❑ Identificar fortalezas y dificultades en los diferentes equipos de trabajo.
❑ Reorientar acciones cuando estas se requieran.
❑ Favorecer el compromiso de los equipos con los objetivos propuestos.
❑ Motivar a los equipos en la consecución de las metas programadas.
Las reuniones de seguimiento se harán en los espacios institucionales como conse-
jo directivo, consejo académico, direcciones de área, direcciones de curso, reunio-
nes de padres y otros espacios de intercambio que estén implementados en la
institución.
¿Quiénes realizan las acciones
de seguimiento?
El equipo de gestión liderado por el rector no sólo realiza el seguimiento, sino que
comunica las acciones que se están realizando, a toda la comunidad educativa.
9

10. 10
¿Cómo se efectúan las reuniones
de seguimiento?
Piense en las reuniones de seguimiento como un espacio de aprendizaje
institucional donde todos analizan los resultados, reflexionan sobre alternativas
de mejoramiento y van construyendo una identidad de propósito, alrededor del
mejoramiento de la institución.
Las sesiones de trabajo, que en algunos ca-
sos pueden ser muy cortas, por ejemplo 10
minutos, deberán realizarse en una atmósfera
propicia y motivadora. Así todos se sienten có-
modos al expresar sus puntos de vista, se indi-
can los errores sin señalar culpables y se
formulan las acciones de mejoramiento. Es-
tos espacios de seguimiento correctamente
orientados permiten el fortalecimiento de una
o
cultura institucional orientada al mejoramiento.
1
2
nt
Las reuniones de seguimiento se realizan sobre dos aspectos fundamentales:
Las acciones programadas.
e
Los resultados obtenidos, medidos a través de indicadores.
m
1. Seguimiento sobre las acciones programadas:
u
❑ Según las fechas establecidas para su ejecución. De acuerdo con las respon-
sabilidades asignadas en el Plan de Mejoramiento y el plan de acción, el rec-
c
tor y su equipo de dirección establecen el cronograma de seguimiento. Gran
parte de este seguimiento se realiza como una de las actividades de los órga-
o
nos de dirección del establecimiento educativo. Por ejemplo, en cada una de
las reuniones de los consejos directivos, académico, de área, destine 10 o 15
minutos a revisar las acciones y sus resultados.
D
❑ Para organizar el cronograma, revise en su Plan de Mejoramiento y plan de
acción. (Plazo de inicio y terminación). Acuerde con cada uno de los respon-
sables, las fechas para efectuar las reuniones de seguimiento

11. 2.
io
También es necesario monitorear los
d
resultados que se van obteniendo:
u
En el Plan de Mejoramiento y el plan de acción, se han establecido los indicadores
y las metas que se desea conseguir.
❑
est
Es fundamental que el equipo de ges-
tión tenga claro las cifras que tienen los
indicadores al momento de iniciar el
proceso de mejoramiento. A estos va-
lores iniciales los llamaremos línea de
base. Esta información le permitirá
n
comparar los cambios que va obtenien-
do el establecimiento educativo como
e
resultado de la ejecución del Plan de
Mejoramiento y su Plan de Acción. Es
posible que inicialmente la institución
cuente con datos dispersos en relación
o
con las diferentes variables que va a
evaluar. Es el momento de reunir todo
y sistematizar los registros de acuerdo
con el proceso y formatos planteados
previamente, y registrar los valores de
los indicadores.
❑ Revisemos los indicadores ya registra-
dos, con la periodicidad necesaria para
tomar los correctivos.
❑ Ahora la institución dispone de un cuadro completo de indicadores, con la
periodicidad con que se van a revisar, quiénes son los responsables por los
resultados y cómo se organizará la información para que esté disponible
tanto para el equipo de dirección como para los miembros de la comunidad
educativa.
❑ Es importante recordar que el responsable por los resultados no necesaria-
mente ejecuta directamente todas las acciones que se requieren, pero si es
el responsable por coordinar los equipos y velar por el cumplimiento de los
acuerdos.
11

12. 12
❑ Motivaremos a los equipos de trabajo con una razón clara: estas tareas de
organización facilitan cada vez más los procesos de seguimiento y evaluación
institucional. Hay que advertirlo, porque se pueden sentir abrumados por una
gran cantidad de registros, tablas y gráficas por hacer.
❑ El seguimiento sistemático, según las fechas y en los espacios acordados,
permite al equipo directivo identificar si las acciones programadas se han ido
cumpliendo y si éstas van orientadas a lograr el resultado final esperado.
nto
e TENGAMOS EN CUENTA:
■ Que las sesiones de seguimiento se realizan como parte de las actividades nor-
m
males de la institución.
u
■ Cada uno de los responsables del seguimiento requiere llevar un registro de los
resultados obtenidos en cada uno de los períodos de seguimiento señalados. Es
c
necesario que esta información esté siempre organizada y disponible para las
reuniones.
o
■ Pedirle al equipo que elabore ayudas visuales que facilite tener la información
organizada y visible para todos.
D
■ Acordar con su equipo de gestión quién será la persona encargada de coordinar
la documentación en relación con el comportamiento de los indicadores y que se
encargue de centralizar la información.

13. dio Tercer Paso
stu Evaluemos semestral
y anualmente
n e las acciones del
Plan de Mejoramiento
e
Durante todo el año la institución educativa
realiza un seguimiento continuo a las diferen-
tes tareas.Al finalizar el primer semestre y el
o
año académico es importante efectuar un ba-
lance global de las acciones desarrolladas y
los resultados obtenidos.
El balance dos veces al año permi-
tirá evaluar, corregir y rediseñar
lo que se requiera y sobre
todo, hacerlo oportuna-
mente.
¿Qué vamos a hacer en esta acción?
Recopilar la información según las guías dadas, que nos permitan efectuar un ba-
lance al finalizar los primeros seis meses, y luego al culminar el año académico.
¿Quiénes realizan la evaluación semestral
y anual del Plan de Mejoramiento?
El rector, el equipo de gestión y los equipos docentes y administrativos.
13

14. 14
¿Cómo se realiza la evaluación semestral
y anual del Plan de Mejoramiento?
La evaluación orientará al equipo directivo para mantener aquellas acciones que
sean exitosas y mejorar o cambiar algunas para el próximo período académico. El
balance al final del semestre y del año debe considerar los resultados obtenidos a
través de los diferentes indicadores propuestos y monitoreados a través del todo el
período académico.
El equipo valorará si el nivel alcanzado es satisfactorio o no, y argumentará las
razones. Es fundamental que los equipos reflexionen si los resultados obtenidos se
pueden explicar como consecuencia de las diferentes acciones realizadas.
Para efectuar el balance, el equipo de gestión coordinará el registro de los indicadores
y los resultados obtenidos y revisará el porcentaje de cumplimiento de la meta es-
perada.
o
Con el balance de un período académico, el establecimiento educativo realiza dos
t
acciones:
n
❑ La auto-evaluación a través del comportamiento general de los indicadores
que le da información para elaborar el plan de acción siguiente.
❑
meLa comunicación a la comunidad educativa de los logros alcanzados y lo que
se propone conseguir.
Un ejemplo nos puede ayudar a entender cómo
u
registrar el seguimiento a los resultados:
c
En el siguiente cuadro veamos cómo una ins-
titución educativa diligenció el siguiente for-
o
mato para registrar sus logros. Se ve cómo
logro aumentar en dos puntos porcentuales
la asistencia de los estudiantes. Como se
D
había propuesto subir cinco puntos, estable-
ció que había cumplido un 40% de lo pro-
puesto. En el caso de la atención a las quejas
y reclamos quería pasar de 50% de quejas

15. dio
atendidas en el primer año, a un 80%,
como logró atender el 75%, consiguió
cumplir el 83%. Finalmente en la dis-
u
minución del promedio mensual de
conflictos remitidos al comité de convi-
t
vencia, se logró reducir más de lo pro-
s
gramado. En este caso se logró cumplir
un 105%.
n e Indicador
Línea
de base
Meta anual
Resultado
año
% de
cumplimiento
de la meta
e
Asistencia de los estudiantes 85% 90% 87% 40%
Atención a quejas y reclamos 50% 80% 75% 83%
Conflictos remitidos al comité
o
de convivencia por mes 40 20 19 105%
Y así sucesivamente
110% PORCENTAJE DE CUMPLIIENTO DE LAS METAS
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
Asistencia Estudiantes Atención a Quejas Conflictos al Comité
y Reclamos
15

16. 16
TENGAMOS EN CUENTA:
■ Para el desarrollo de los balances semestrales (mitad y final de año), el equipo de
gestión requiere preparar lo siguiente:
• El seguimiento a las acciones realizadas
• Los registros de seguimiento periódico del comportamiento de los indicadores
establecidos.
■ En la semana de desarrollo institucional dedique una jornada de trabajo por equi-
pos, para revisar tanto las acciones realizadas como los resultados logrados. Cada
equipo de trabajo analiza el nivel de cumplimiento de los indicadores a su cargo,
lo registra y analiza el porqué de los resultados logrados.
■ El equipo de gestión y los diferentes equipos de trabajo socializan los resultados
obtenidos y se proponen las acciones de mejoramiento.
■ El equipo de gestión incorpora los ajustes que se requieran al plan de mejora-
miento fruto del balance realizado y coordina las acciones de seguimiento
o
■ El equipo de gestión coordina, según el plan de comunicaciones, el desarrollo de
t
las acciones de divulgación del balance del plan de mejoramiento. Tenga en cuenta
las diferentes estrategias planteadas en la fase anterior
en
■ El reporte de los indicadores y la ejecución del plan será uno de los insumos para
la auto-evaluación institucional.
cum
Do

17. dio
tu
Comuniquemos el desarrollo
s
e
del Plan de Mejoramiento
a la comunidad educativa
en La comunicación refuerza el seguimiento,
comparte, estimula y convoca. Uno de los
factores que favorece un buen desarrollo del
Plan de Mejoramiento es que tanto los pa-
o
dres como los estudiantes y otros miembros
de la comunidad educativa conozcan los pro-
pósitos de cambio en los que se ha compro-
metido la institución y participen en el
seguimiento tanto de las acciones como de
los resultados logrados.
¿Qué vamos a hacer en esta acción?
❑ Preparar a los diferentes grupos de la comunidad para que comprendan y se
apropien los objetivos del Plan de Mejoramiento, los sistemas de medición y
las metas propuestas.
❑ Diseñar y poner en marcha una estrategia para informar a la comunidad edu-
cativa del Plan de Mejoramiento y las acciones con las que se ha comprome-
tido la institución educativa para lograr los objetivos propuestos.
❑ Motivar y estimular a través de la comunicación a los equipos, ya que este
proceso de mejoramiento puede presentar dificultades en diferentes momen-
tos y requiere claridad de objetivos y persistencia para seguir adelante.
17

18. 18
¿Quiénes comunican el desarrollo
del Plan de Mejoramiento?
El equipo de gestión y los diferentes equipos de mejoramiento requieren indicar lo
que es importante comunicar y diseñar actividades para garantizar que los diferen-
tes estamentos de la comunidad educativa conozcan el Plan y participen en su
seguimiento.
¿Cómo se comunica el desarrollo
del Plan de Mejoramiento?
Para informar a la comunidad educativa sobre el desarrollo de las diferentes accio-
nes del Plan de Mejoramiento y sus resultados es necesario:
❑ Diseñar una estrategia de comunicación que considere: objetivo, temas y el
por qué de su interés, ¿quién comunica?, ¿a quienes se dirige la comunica-
o
ción?, ¿cómo hacerla?, ¿cuándo? y ¿dónde?
❑
❑
❑
e t
Respondamos a estos interrogantes en la comunicación y cumplamos la fre-
n
cuencia o periodicidad en que programemos hacerla.
Usemos un lenguaje claro sencillo y motivante.
En la comunicación hagamos notar el Plan de Mejoramiento como uno de los
m
ejes centrales de la institución.
u
❑ Refirámonos siempre al objetivo del Plan y a los resultados que se van obte-
niendo.
❑
oc Aprovechemos todos los espacios de
interacción y comunicación institucional
para informar continuamente.
D
❑ Aprovechemos otros medios de comu-
nicación que se utilicen regularmente,
tales como carteleras, cartas, periódi-
cos o boletines escolares.

19. dio
Ayudémonos de los alumnos para involucrarlos más y comunicar los procesos a
través de boletines escolares, circulares y otros métodos; y siempre resalte los lo-
gros alcanzados. Las acciones propuestas pueden ser actividades dedicadas ex-
u
clusivamente a la información y seguimiento del Plan o estar incluidas en los
encuentros institucionales. Por ejemplo un establecimiento educativo puede deter-
t
minar que en las escuelas de padres se dedican los primeros 10 minutos de la
s
sesión, a presentar el comportamiento de los indicadores del Plan. En otra institu-
ción se determina que las direcciones de grupo presenten mensualmente a los
e
estudiantes los resultados alcanzados. Existen múltiples posibilidades que pueden
diseñar las instituciones para que todos se sientan partícipes de los propósitos de
cambio de la institución.
en TENGAMOS EN CUENTA:
■ Facilitar los recursos y los espacios insti-
tucionales para divulgar el desarrollo y
o
los logros del plan de mejoramiento.
■ Estimular a los equipos docentes para
que orienten las acciones de informa-
ción a la comunidad educativa
■ Acordar con su equipo de gestión quién
será la persona encargada de coordinar
y evaluar las diferentes actividades para
informar a la comunidad educativa.
Rompamos miedos y prejuicios para mejorar.
Es frecuente que ante procesos de mejoramiento y cambios, tengamos algunas
ideas erradas que no nos permiten avanzar. Veamos cuáles ideas hay que cambiar:
❑ “No hay tiempo para medir” Las mediciones son difíciles, dispendiosas y re-
quieren capacidades especiales: R/ Una buena cantidad de mediciones po-
drán realizarse en el mismo momento que se efectúan los procesos y no
requieren actividades extras.
19

20. 20
❑ “Hay cosas imposibles de medir”: R/
Si bien los procesos que se desarrollan
en la institución educativa son comple-
jos, como hemos mostrado en los
ejemplos, es posible encontrar referen-
tes claros que permitan su medición.
❑ “Es más costoso medir que hacer”: R/
Una medición organizada tal como se
muestra en los ejemplos, permite que
sea económico y fácil hacerla.
❑ “La medición precede al castigo”: R/ Los
sistemas tradicionales establecen las
mediciones para buscar culpables, los
sistemas actuales de gestión proponen
la medición para identificar el resultado
de los procesos y establecer acciones
o
correctivas cuando se requiera. A me-
t
dida que se empiece a recoger informa-
ción que se utilice para el análisis de los
n
hechos institucionales y para la toma de
decisiones, los miembros de la institu-
e
ción encontrarán grandes beneficios y
su implementación será más fácil.
m
Recomendaciones generales para
cualquier etapa del proceso
❑
❑
ocuOfrezcamos apoyo técnico y logístico a los diferentes equipos para el logro de
su labor.
Cumplamos los plazos y las reuniones pactadas. Nada más desmotivador
para un grupo de trabajo que las reuniones se cambien permanentemente o
D
no se cumplan; o que los plazos se modifiquen sin concertación.
❑ Reconozcamos en forma privada y pública según nuestro criterio, los logros
obtenidos por los diferentes equipos y personas de la institución.

21. ❑
dio
Reconozcamos las fases de resistencia de los grupos; En los procesos de
mejoramiento, los grupos pueden experimentar en diferente medida períodos
de incertidumbre o incredulidad ante los objetivos propuestos. Es fundamen-
u
tal que el equipo de dirección pueda identificar cuando esto ocurra; darle a las
personas y/o los grupos la oportunidad de expresar sus opiniones y/o dudas;
t
y ayudarlos a comprender los objetivos propuestos y la importancia del es-
s
fuerzo colectivo para lograrlo.
❑
n e Características propias de un buen
sistema de seguimiento
Pertinencia: Referirse a los servicios esenciales de la institución, de modo que
e
reflejen el desarrollo de los objetivos institucionales.
❑ Precisión: Para que mida realmente lo que se ha propuesto.
o
❑ Credibilidad: Los miembros de la institución reconocen que la información reco-
pilada por el sistema de seguimiento hace posible que se tomen acciones.
❑ Oportunidad: El sistema reporta información en el momento necesario para la
toma de decisiones.
❑ Confiabilidad: Las mismas variables medidas por diferentes personas o gru-
pos, arrojan condiciones similares.
❑ Economía: La medición considera el tiempo y los recursos institucionales y no
busca generar estructuras de personas o procesos dedicados exclusivamen-
te a la medición.
❑ Sistema: Una vez instaurado el sistema
de seguimiento se efectúan los regis-
tros según los acuerdos establecidos.
❑ Participación: El diseño del sistema de
seguimiento debe contar con la parti-
cipación de diferentes actores de la
comunidad educativa.
21

22. 22
❑ Público: Tanto el sistema de seguimiento como sus resultados debe ser co-
nocido por los miembros de la comunidad.
Testimonios de colegas docentes que aparecen en el video de la Etapa 3, nos
contarán sus impresiones y nos animarán a desarrollar todo este proceso.
Al cumplir estas tres etapas hemos puesto en práctica un método que cristaliza
nuestras buenas intenciones de cambio, organiza nuestras acciones de mejora-
miento y nos permite seguirlas con claridad y precisión.
Con este método en mano proseguirá el mejoramiento continuo cerrando e inician-
do nuevos ciclos para escalar cada vez más en la calidad. Quien emprende el me-
joramiento sabe que progresa siempre.
nto
me
ocu
D

23. dio
stu
n e
o e
23