Your SlideShare is downloading. ×
Motivation gr
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Motivation gr

1,771
views

Published on


1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
1,771
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
65
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Δια-σύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΥποκίνησηΕργαζομένων 06
  • 2. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΠεριεχόμεναΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Σελ. 1ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟΥποκίνηση Εργαζομένων Σελ. 5ΕΙΣΑΓΩΓΗ-Τεχνολογική Εξέλιξη Ανθρώπινος Παράγοντας Η Θέση του στην Επιχείρηση Σελ. 6ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Εργ/μένων Σελ. 81.1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Προσωπικού Σελ. 91.2. Κίνητρα - Ορισμός - Χαρακτηριστικά Σελ. 91.3. Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων Σελ. 10ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ2. Θεωρίες Αναγκών Σελ. 132.1. Οι Ανάγκες κατά τον Mc Clelland Σελ. 132.2. Η Θεωρία του Mc Gregor Σελ. 132.3. Η Θεωρία της Αλληλεπίδρασης του R. Likert Σελ. 152.4. Η Θεωρία Ιεράρχησης / Ταξινόμησης των Αναγκών του A.H. Maslow Σελ. 162.5. Η Θεωρία των Δύο Παραγόντων του F. Herzberg Σελ. 182.6. Σχέση Θεωριών Μaslow & Herzberg Σελ. 19 Πίνακας 2.6. : Σχέσεις μεταξύ Θεωρίας κινήτρων - υγιεινής Herzberg και της ιεράρχησης των αναγκών Maslοw Σελ. 20ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ3. Δυσχέρειες Υποκίνησης Σελ. 213.1. Αιτίες Κακοδαιμονίας Σελ. 213.2. Η Εξασφάλιση της Απασχόλησης Σελ. 21ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ4. Προγράμματα Υποκίνησης Σελ. 234.1. Προγράμματα Υποκίνησης Εργαζομένων Σελ. 234.2. Παράγοντας Εργασιακό Περιβάλλον Σελ. 25 1
  • 3. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών4.2.1. Συνθήκες Ασφάλειας Σελ. 254.2.2. Συνθήκες Εργασίας Σελ. 264.2.3. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο Σελ. 274.3. Οικονομικός Παράγοντας Σελ. 284.3.1. Εσωτερικές Ανταμοιβές Σελ. 284.3.2. Εξωτερικές Ανταμοιβές Σελ. 304.3.3. Πολιτική Μισθών - Ημερομισθίων Σελ. 304.3.4. Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίωνΣελ. 314.3.5. Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών Σελ. 324.3.6. Έμμεσες Παροχές - Πρόσθετες Σελ. 324.4. Παράγοντας Συμμετοχή Σελ. 334.4.1. Έννοια και Μορφές Συμμετοχής Σελ. 334.4.2. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων Σελ. 354.4.3. Οικονομική Συμμετοχή Σελ. 354.5. Διοικώντας Υπέρ της Επιχειρησιακής Δημιουργίας Σελ. 37ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ5. Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 405.1. Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 405.2. Βασικά Θέματα Σύγχρονης Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 415.3. Στόχοι των Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 425.4. Οι Αρμοδιότητες του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 445.5. Ο Ρόλος του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 475.6. Που Λαμβάνονται οι Αποφάσεις Σελ. 495.7. Ποιος είναι Υπεύθυνος για τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 495.8. Ποια η Δομή του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 505.9. Προϋποθέσεις Πρακτικής Εφαρμογής της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Σελ. 52ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ6. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Σελ. 546.1. Έννοια και Σημασία της Ποιότητας Σελ. 546.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) Total Quality Management (TQM) Σελ. 566.3. Αξιώματα και Αρχές της ΔΟΠ Σελ. 58 2
  • 4. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών6.4. Αντικειμενικοί Σκοποί της ΔΟΠ Σελ. 606.5. Οφέλη από την Εφαρμογή της ΔΟΠ Σελ. 616.6. Το Πρότυπο ΔΟΠ του ΕFQM Σελ. 626.7. Διαφορές ΔΟΠ - Συμβατικής Προσέγγισης Σελ. 63ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟΣυστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων Σελ. 65ΕΙΣΑΓΩΓΗ- Συστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων Σελ. 66ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ1. Παραγωγικότητα Σελ. 681.1. Υποκίνηση και Παραγωγικότητα Σελ. 681.2. Ορισμός Παραγωγικότητας Σελ. 691.3. Παράγοντες Παραγωγικότητας Σελ. 691.4. Μέτρηση Παραγωγικότητας Σελ. 711.5. Χρήσεις Μετρήσεων Παραγωγικότητας Σελ. 721.6. Πέντε Τρόποι Αύξησης του Βαθμού Παραγωγικότητας των Υπαλλήλων Σελ. 72ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ2. Έλεγχος Σελ. 742.1. Η Λειτουργία του Ελέγχου Σελ. 742.2. Κοινές Αδυναμίες Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 742.3. Περιοχές που είναι Αναγκαία τα Συστήματα Ελέγχου στη Διοίκηση Προσωπικού Σελ. 752.4. Είδη Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 752.5. Ο Βασικός Μηχανισμός του Ελέγχου Σελ. 762.6. Ιστορικές Υποθέσεις που Προσεγγίζουν τα Συστήματα Ελέγχου Σελ. 782.7. Μη Σκόπιμες Συνέπειες των Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 782.8. Αιτίες Ακούσιων Συνεπειών Σελ. 792.9. Τέσσερις Κατευθυντήριες Αρχές για Εφαρμογή των Συστημάτων Ελέγχου Σελ. 79ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ3. Εποπτεία - Αξιολόγηση Σελ. 813.1. Εισαγωγή Σελ. 813.2. Αξιολόγηση Προσωπικού Σελ. 813.3. Βασικά Χαρακτηριστικά Αξιολόγησης 3
  • 5. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Προσωπικού Σελ. 823.4. Αξιολόγηση Απόδοσης Σελ. 823.5. Προϋποθέσεις Αξιολόγησης Απόδοσης Σελ. 843.6. Το Αντικείμενο της Αξιολόγησης Σελ. 853.7. Ποιος Διενεργεί την Αξιολόγηση Σελ. 853.8. Καθορισμός των Χρονικών Διαστημάτων που θα γίνεται η Αξιολόγηση Σελ. 863.9. Επαναπληροφόρηση του Εργαζόμενου για τα Αποτελέσματα της Αξιολόγησης Σελ. 873.10. Δημιουργία μιας Αξιόπιστης Μεθόδου Αξιολόγησης Σελ. 873.11. Μέθοδοι Αξιολόγησης Ηγ/κών Στελεχών Managers Σελ. 903.12. Φύλλο Αξιολόγησης Επίδοσης (ΦΑΕ) Σελ. 91 Πίνακας 3.12: Υπόδειγμα ΦΑΕ Σελ. 923.13. Φύλλο Αξιολόγησης (ΦΑ) Σελ. 92 Πίνακας 3.13: Υπόδειγμα ΦΑ Σελ. 933.14. Μέθοδοι Σύγκρισης Comparative Procedures Σελ. 953.15. Μέθοδοι των Σταθερών Κριτηρίων Absolute Standards Σελ. 973.16. Αξιολόγηση με βάση την Επίτευξη των Αντικειμενικών Στόχων Management by Objectives / MBO Σελ. 1003.17. Σύνδεση Αμοιβής με Απόδοση Σελ. 1013.18. Πολιτική Ατομικών Αμοιβών Βασισμένη στις Ικανότητες Skill - Based Pay Σελ. 103ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ4. Μέτρηση Εργασίας Σελ. 1054.1. Μέθοδοι Μέτρησης Εργασίας Σελ. 1054.2. Μέθοδοι της Άμεσης Μέτρησης Σελ. 1064.3. Χωροταξική Διάταξη και Παρακολούθηση / Μέτρηση Εργασίας Σελ. 107 Πίνακας 4.3: Υπόδειγμα Σελ. 109ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Σελ. 110 4
  • 6. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟΥποκίνηση Εργαζομένων 5
  • 7. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΕΙΣΑΓΩΓΗ Τεχνολογική Εξέλιξη Ανθρώπινος Παράγοντας Η Θέση του στην επιχείρηση Η ραγδαία τεχνολογική ανάπτυξη της εποχής μας έχει οδηγήσειστη μηχανοποίηση και την αυτοματοποίηση ορισμένων δραστηριο-τήτων της παραγωγικής διαδικασίας, με συνέπεια την υποκατάστα-ση του ανθρώπινου παράγοντα από τη μηχανή σαν πηγή ενέργειαςή σαν μέσο εκτέλεσης συγκεκριμένων διαδικασιών ελέγχου. Η πα-ραπάνω αντίληψη εκφράζει μια πλασματική πραγματικότητα, η ο-ποία αν αναλυθεί στη βάση της, θα οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι οανθρώπινος παράγοντας παραμένει ένας από τους βασικότερους -αν όχι ο βασικότερος - για τη στήριξη της παραγωγικής διαδικασίας.Σαφώς η εισβολή της τεχνολογίας σε όλους τους τομείς της παρα-γωγικότητας είναι αδιαμφισβήτητη, όμως ο άνθρωπος είναι ο δημι-ουργός της αλλά και ο απαραίτητος παράγοντας για την περαιτέρωεξέλιξη της. Έτσι, ο ανθρώπινος παράγοντας ήταν, είναι και θα είναιένα από τα πλέον βασικά στοιχεία στο κύκλωμα της παραγωγικήςδιαδικασίας. Ωστόσο, ο άνθρωπος οφείλει να εμπλουτίζει τις γνώ-σεις του, να εξειδικεύεται, να ακολουθεί και να προπορεύεται των ε-ξελίξεων, ώστε να αποφευχθεί ο κίνδυνος του παραγκωνισμού του. Οι επιχειρήσεις από την πλευρά τους οφείλουν να λαμβάνουν υ-πόψη αυτό τον σημαντικό παράγοντα της παραγωγικής διαδικασίαςπου λέγεται άνθρωπος και να δημιουργούν εκείνες τις προϋποθέ-σεις που θα συμβάλλουν στην καλύτερη δυνατή απόδοση του. Α-κόμη, σεβόμενοι την προσωπικότητα και την οντότητα του να εξετά-ζουν το έργο που παράγει ώστε να είναι ανάλογο των δυνατοτήτωντου και επιθυμητό για την επιχείρηση. Τον άνθρωπο, ως παραγωγικό συντελεστή μπορεί να τον δει κα-νείς σαν ένα «φυσικό» σύστημα και ένα σύστημα «συμπεριφοράς».Οι άνθρωποι διακρίνονται από ορισμένα «φυσικά» ή ανατομικά χα-ρακτηριστικά. Τα χαρακτηριστικά αυτά διαφέρουν από άτομο σε ά-τομο, π.χ. μέγεθος, σχήμα, δύναμη, ύψος και καθορίζουν τις ικανό-τητες, τους περιορισμούς για την εκτέλεση μιας εργασίας. Ακόμη, θαπρέπει να εξεταστεί και να μελετηθεί γιατί και πως ο άνθρωπος θέτειαυτές τις ικανότητες μέσα στην παραγωγική διαδικασία. Δηλαδή, θαπρέπει να αναλυθεί σαν ένα σύστημα συμπεριφοράς. Η συμπεριφο-ρά του ανθρώπου καθορίζεται από διάφορους φυσιολογικούς καιψυχολογικούς παράγοντες, οι οποίοι εκφράζουν την κάλυψη ορι- 6
  • 8. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσμένων φυσικών (βασικών) και ψυχολογικών αναγκών του. Βασικόκίνητρο για εργασία είναι η αντιμετώπιση αυτών των αναγκών του.Με βάση τα παραπάνω, είναι δυνατή η βελτίωση της απόδοσης του. 7
  • 9. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Εργαζομένων 1.1. Υποκίνηση και Καθοδήγηση Προσωπικού Υποκίνηση (motivation), είναι η προσπάθεια για την δημιουργία κα-τάλληλων κινήτρων και ερεθισμάτων, ικανών για να κινητοποιήσουντις δυνατότητες των εργαζομένων, ώστε να υπάρχει συνεργασία, ε-ξέλιξη, κοινή προσπάθεια, για την πραγματοποίηση των στόχων τηςεργασιακής μονάδας. Μέσω της υποκίνησης οι εργαζόμενοι ενεργούν με τη δική τουςβούληση. Έτσι, θα ικανοποιηθούν για ό,τι κάνουν, αλλά πρέπει ναυπάρχουν κίνητρα και όπως υποστηρίζεται, τα κίνητρα αυτά πρέπεινα πηγάζουν από τον εσωτερικό τους κόσμο. Η υποκίνηση είναι ένααπό τα πιο απλά, αλλά και από τα πιο σύνθετα αντικείμενα της Διοι-κητικής. Οι άνθρωποι υποκινούνται βασικά ή οδηγούνται να συμπε-ριφέρονται κατά τρόπο που τους δημιουργεί το αίσθημα της αντα-μοιβής. Υποκινώντας έτσι κάποιον είναι μάλλον εύκολο και απλό ναβρεθεί τι επιθυμεί το άτομο και να του προσφερθεί σαν ανταμοιβή ήσαν κίνητρο. Όμως, μια ανταμοιβή που θεωρεί ένα άτομο ενδιαφέ-ρουσα, είναι πιθανό να μην είναι αποδεκτή από κάποιο άλλο, καιστο σημείο αυτό η υποκίνηση γίνεται σύνθετη. Και αν ακόμη προ-σφερθεί μια ανταμοιβή που είναι σπουδαία για κάποιον, δεν υπάρχειεγγύηση ότι αυτή θα τον υποκινήσει. Ο λόγος είναι ότι η ανταμοιβήκαθεαυτή δεν θα τον υποκινήσει, παρά μόνο όταν υπάρχει άμεσησύνδεση προσπάθειας - ανταμοιβής και ταυτόχρονα η ζήτηση απότην πλευρά του εργαζόμενου για την ανταμοιβή αυτή. Οι άνθρωποιδιαφέρουν πάρα πολύ στον τρόπο που εκτιμούν τις ευκαιρίες. Αλλά, παρά τις δυσκολίες που παρουσιάζει η υποκίνηση, δεν υ-πάρχει αμφιβολία, ότι αποτελεί τη σπονδυλική στήλη της Διοικητι-κής. Η υποκίνηση πραγματοποιείται, όταν ένα κίνητρο ή μια αντα-μοιβή μπορούν να ικανοποιήσουν μια δημιουργημένη ανάγκη. Απο-τυχία μπορεί να προκύψει όταν παρεμβάλλεται ένα εμπόδιο μεταξύτου ατόμου και του κινήτρου ή της ανταμοιβής. Η υποκίνηση παίζει σημαντικό ρόλο στον καθορισμό του επιπέδουαπόδοσης των εργαζομένων, η οποία με τη σειρά της επηρεάζει τηναποτελεσματικότητα με την οποία θα αντιμετωπιστούν οι στόχοι τηςεργασιακής μονάδας. Είναι ευνόητο, ότι το άτομο είναι πιθανό ναυποκινηθεί αν υπάρχουν τα κατάλληλα κίνητρα (ηθικά, ψυχολογικά,υλικά), τα οποία θα βοηθήσουν το άτομο για να επιδιώξει και να επι-τύχει καλύτερα αποτελέσματα, υψηλότερες αποδόσεις, που συνή-θως είναι για το καλό όλων. 8
  • 10. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 1.2. Κίνητρα - Ορισμός - Χαρακτηριστικά Σαν κίνητρο θα μπορούσαμε να θεωρήσουμε τη μεθοδευμένηπροσπάθεια να αναπτυχθεί το ενδιαφέρον του εργαζόμενου για τηνεργασία του, με στόχο την καλύτερη απόδοση. Οδηγούμε, δηλαδή,το άτομο σε μια συναισθηματική κατάσταση, η οποία το κινεί ή τοπαρακινεί να ενεργήσει κατά ένα συγκεκριμένο τρόπο. Η συναισθη-ματική αυτή κατάσταση δημιουργείται από τα διάφορα ερεθίσματα ταοποία δέχεται είτε από το εσωτερικό, είτε από το εξωτερικό του πε-ριβάλλον. Τα κίνητρα αποτελούν τον καθοριστικό παράγοντα στην ανθρώπι-νη συμπεριφορά. Συνεπώς, το σύστημα κινήτρων, που μπορεί ναεφαρμοστεί για την αύξηση της παραγωγικότητας, πρέπει να είναιπαραγωγικό, για να προσελκύει τους υφιστάμενους να εργάζονταιαποδοτικά και αποτελεσματικά. Η παροχή ευκαιριών για οικονομική ανάπτυξη, καθώς και η εξα-σφάλιση δίκαιης ανταμοιβής είναι βασικά χαρακτηριστικά του συ-στήματος κινήτρων. Δεν πρέπει να διαπιστώνεται ανισότητα γιατί θαπροκληθεί απογοήτευση και ο εργαζόμενος θα αντιδράσει αρνητικά.Αντίθετα, η προαγωγή δίνει την αίσθηση της δικαιοσύνης και αποτε-λεί αλάνθαστο σημάδι των σταθερών αξιών της επιχείρησης, ότανβασίζεται σε κριτήρια που εξασφαλίζουν τη δίκαιη μεταχείριση. Επιπλέον, πρέπει να εξασφαλίζει ευκαιρίες ανάπτυξης και πέρααπό τον οικονομικό τομέα, όπως ανάπτυξη πρωτοβουλιών στιςδραστηριότητες της επιχείρησης και συμμετοχή κατά ένα ποσοστόστον κίνδυνο της αποτυχίας των πρωτοβουλιών. Έτσι θα τονωθεί ηευθύνη και θα μεγιστοποιηθεί η ικανοποίηση των ατόμων στην εν-δεχόμενη επιτυχία. Ένα ανταγωνιστικό σύστημα κινήτρων βοηθά ώστε τα οφέλη ναυπερκαλύπτουν το κόστος του και καλύπτει ένα ευρύ φάσμα ανα-γκών του προσωπικού. 1.3. Ανάγκες και Κίνητρα Εργαζομένων Οι ανάγκες, δηλαδή, αυτά που επιβάλλονται από τα πραγματικάγεγονότα, λειτουργούν σαν δύναμη που ωθεί το άτομο προς τον α-ντικειμενικό σκοπό. Για να καταλαβαίνουμε και να επηρεάζουμε την ανθρώπινη συμπε-ριφορά πρέπει να γνωρίζουμε τις ανθρώπινες ανάγκες. Ο εργαζόμε-νος είναι κοινωνικό ον καθώς και οικονομικός άνθρωπος, έχει ανά- 9
  • 11. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνγκες ατομικές, κοινωνικές και οικονομικές. Το έργο του αποτελεί γι’αυτόν τρόπο ζωής και μέσο εξασφάλισης των “προς το ζην”. Για νακατανοήσουμε την ικανοποίηση ή την δυσφορία του κατά τη διάρ-κεια της εργασίας, πρέπει να κατανοήσουμε το κοινωνικό, το φυσικόκαι το οικονομικό πλαίσιο μέσα στο οποίο πραγματοποιεί το έργοτου. Οι ανθρώπινες ανάγκες είναι δυνατό να ταξινομηθούν σε φυσιολο-γικές, κοινωνικές και ανάγκες του Εγώ. Οι φυσιολογικές (βιολογι-κές, πρωτογενείς ή βασικές ανάγκες), προέρχονται από την ανα-γκαιότητα ύπαρξης της ζωής και περιλαμβάνουν τις ανάγκες γιατροφή, αναπνοή, κατοικία, ένδυση κ.τ.λ. Το μοντέλο του “οικονομι-κού ανθρώπου” υποθέτει, ότι οι ανάγκες αυτής της κατηγορίας είναιοι μόνες ανθρώπινες ανάγκες. Πρέπει να υπογραμμίσουμε, ότι δεναρκεί η ικανοποίηση αυτών των βασικών και θεμελιωδών αναγκώνμια φορά. Αντίθετα, είναι απαραίτητο να οι άνθρωποι να εξασφαλί-ζονται ότι θα ικανοποιούνται συνέχεια οι ανάγκες τους. Η ασφάλειαείναι ζωτική ανάγκη μεγάλης σπουδαιότητας για πολλούς ανθρώ-πους. Όταν απειλείται, όπως συμβαίνει κατά την εκμηχάνιση, τοναυτοματισμό ή τις οικονομικές υφέσεις, τότε αναπτύσσεται πολύ έ-ντονα παρακινούμενη δραστηριότητα. Οι βασικές αυτές ανάγκες συ-ναντώνται σε όλους τους ανθρώπους, αλλά με διαφορετική ένταση.Επίσης, ποικίλλει η έκταση των αναγκών αυτών ανάλογα με τις υφι-στάμενες κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες. Οι άλλες δύο κατηγορίες αναγκών - κοινωνικές και ανάγκες τουΕγώ - ονομάζονται συχνά δευτερεύουσες, επειδή είναι περισσότερονεφελώδεις και μη απτές. Ποικίλλουν και πάλι σε ένταση από άτομοσε άτομο, αλλά σε μεγαλύτερο βαθμό από τις πρώτες. Στην κατηγορία των κοινωνικών ανήκουν οι ανάγκες της φυσικήςεπικοινωνίας και επαφής. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι κοινωνι-κοί και επιθυμούν να ζουν με άλλους ανθρώπους. Στην εποχή πουζούμε, λόγω της αποξένωσης, των γρήγορων ρυθμών και της α-πρόσωπης κοινωνίας γενικότερα, η φυσική επαφή δεν είναι αρκετή.Οι άνθρωποι αισθάνονται την ανάγκη για αγάπη και αποδοχή του-λάχιστον από λίγους ανθρώπους. Έτσι, σχηματίζονται και διατηρού-νται δεσμοί οικογένειας και φιλίας, σχέσεις που επηρεάζονται ενεργάαπό τις πολιτικές και τις πρακτικές των οργανισμών που απασχο-λούν το ανθρώπινο δυναμικό. Εκτός από τη φυσική επαφή οι αν-θρώπινες υπάρξεις αισθάνονται την ανάγκη για παραδοχή και σύν-δεση με κάποια ομάδα ή ομάδες. Η ανάγκη αυτή της επαφής και τηςσύνδεσης βρίσκει την έκφραση της με τη δημιουργία ανεπίσημων(άτυπων) ομάδων των εργαζομένων στις επιχειρήσεις και τις υπη-ρεσίες ή με τη δημιουργία συνδικαλιστικών οργανώσεων, οι οποίεςμπορούν να συμβάλλουν στην ικανοποίηση και άλλων αναγκών των 10
  • 12. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεργαζομένων εκτός από τις οικονομικές διεκδικήσεις, όπως είναι ταθέματα εξασφάλισης, σταθερής απασχόλησης, εκπαίδευσης, προ-λήψεις ατυχημάτων κ.τ.λ. Ένα πρόγραμμα συνεργασίας διοίκησηςκαι προσωπικού είναι δυνατό να βοηθήσει στην αύξηση της παρα-γωγικότητας, την ελάττωση προστριβών, στην ταύτιση των στόχωνμεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων. Οι ανάγκες του Εγώ παράγονται από την αναγκαιότητα επισκό-πησης του εαυτού μας με κάποιο συγκεκριμένο τρόπο. Μεταξύ τωναναγκών του Εγώ που είναι δυνατόν να εξακριβωθούν περιλαμβά-νονται και οι ακόλουθες: Αναγνώριση Κυριαρχία Επιτυχία Μολονότι τα άτομα χρειάζονται την αποδοχή τους από την ομάδα,συνήθως δεν επιθυμούν να απορροφώνται από αυτήν σε σημείοπου να χάνουν την προσωπική τους ταυτότητα. Συχνά βρισκόμαστεμεταξύ δύο αναγκών, που κατά τρόπο συγκρούονται, δηλ. της μιαςπου αναζητεί απορρόφηση και της άλλης που ζητάει αποχωρισμό,απομόνωση. Αν κάποιος αποδέχεται την προαγωγή του σε προϊ-στάμενο, ικανοποιώντας έτσι μια ανάγκη του Εγώ, είναι πιθανό ναξεχάσει το σύνδεσμο με κάποιους παλιούς, καλούς φίλους και ναεξουδετερώσει έτσι μια κοινωνική ανάγκη. Καθώς αναπτύσσονται οι άνθρωποι, συχνά γίνεται προφανής ηανάγκη για κυριαρχία. Η κυριαρχία είναι πιθανό να αποτελεί συνέ-χεια της ανάγκης για αναγνώριση με τελικό σκοπό να αποκτηθεί αυ-τονομία και ανεξαρτησία. Πολλοί ψυχολόγοι υποστηρίζουν ότι η πιο μεγάλη ανάγκη των αν-θρώπινων υπάρξεων είναι της επιτεύξεως ή της αυτοπραγμάτωσηςή της αυτοδημιουργίας. Η άποψη αυτή περικλείει όχι μόνο την ικανό-τητα, αλλά και την ανάγκη για το πραγματικό κατόρθωμα κάποιουέργου στη ζωή. Το επάγγελμα ή η εργασία είναι η μεγαλύτερη πηγήτης ικανοποίησης αυτής της ανάγκης, χωρίς βέβαια να είναι η μονα-δική πηγή. Είναι φανερό ότι χρειάζεται προσοχή κατά την επιλογήτης εργασίας ώστε να είναι πιθανή και τέτοια μορφής ικανοποίησης,τόσο από τον εργαζόμενο όσο και από το στέλεχος της επιχείρησης.Αν απογοητευθεί εσωτερικά το εργαζόμενο άτομο, τότε είναι πιθανόνα επιχειρήσει να βρει ικανοποίηση σε έξω - εργασιακές δραστηριό-τητες, όπως η εθελοντική προσφορά σε κοινωφελή ιδρύματα και ορ-γανισμούς ή η ενασχόληση με ευχάριστες ασχολίες (hobbies). Παρά τη μοναδικότητα και αποκλειστικότητα των αναγκών και επι-θυμιών των ανθρώπων, μερικές από αυτές είναι αρκετά ίδιες, ώστενα επιτρέπουν στους ανθρώπους να χρησιμοποιούν και να σχηματί-ζουν κοινές οργανώσεις για να πετύχουν την ικανοποίηση των ανα- 11
  • 13. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνγκών τους. Υπάρχουν διάφορες θεωρίες που ασχολούνται με τιςκοινές αυτές ανάγκες όλων ατόμων. Αν τα ηγετικά στελέχη γνωρί-ζουν τις ανάγκες των υφισταμένων τους, είναι πιθανό να μπορέσουννα τους δραστηριοποιήσουν για την επιτυχία των στόχων της εργα-σιακής μονάδας τους και παρά τις υφιστάμενες δυσκολίες ή τις αντί-θετες γνώμες να γίνουν κοινοί στόχοι και των εργαζομένων. Έτσι,από τη δράση για την επιτυχία των κοινών στόχων και σκοπών θαπροκύψει η ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων, φυσιολο-γικών και ψυχολογικών και θα ωφεληθεί και η εργασιακή μονάδα. Αναφορικά με τις ανθρώπινες ανάγκες έχουν διατυπωθεί και οι α-κόλουθες σκέψεις, που έχουν εφαρμογή για όλες τις σχετικές θεωρί-ες: Καμιά ανάγκη δε μπορεί ποτέ να ικανοποιηθεί πλήρως. Γι’ αυτό απαιτείται μερική μόνο ικανοποίηση μιας ανάγκης, πριν ο άν- θρωπος επιδιώξει την ικανοποίηση της επόμενης. Οι ανάγκες αλλάζουν διαρκώς σε κάθε άτομο και συνήθως είναι πολύ λίγο συνειδητές. Επειδή οι ανάγκες έχουν συχνά σχέση με την ομάδα, συχνά αλ- ληλεξαρτώνται. Ο τρόπος π.χ. με τον οποίο ένα άτομο ικανοποιεί τη βιολογική ανάγκη του για φαγητό, εξαρτάται από τις κοινωνι- κές του ανάγκες που καθορίζονται από την κοινωνική - οικονομι- κή του θέση. 12
  • 14. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2. Θεωρίες Αναγκών 2.1. Οι Ανάγκες κατά τον Mc Clelland Ο Mc Clelland και οι συνεργάτες του ομαδοποίησαν τις ανάγκεςπου δρουν ως κίνητρα στην υποκίνηση στις παρακάτω κατηγορίες: Η ανάγκη για συνεργασία και φιλία. Υποδηλώνει την τάση τουατόμου να αναπτύσσει τις σχέσεις του και προτιμά αυτό από την ερ-γασία του την ίδια. Τα άτομα που έχουν την τάση για την ικανοποίη-ση αυτής της ανάγκης δεν έχουν ιδιαίτερα ενδιαφέροντα για τα κα-θήκοντα τους (Not Task Oriented). Η ανάγκη για δύναμη. Η τάση για την ικανοποίηση της ανάγκηςαυτής, οδηγεί συχνά τα άτομα στον αυταρχισμό, αλλά συνδυαζόμε-νη με την ανάγκη για επιτεύξεις, οδηγεί στην υψηλή παραγωγικότη-τα. Η ανάγκη για επιτεύγματα. Τα άτομα με υψηλή επίδοση σ’ αυτήτην ανάγκη, αρέσκονται στις ευθύνες και έχουν την τάση προς τουπέρμετρο ατομισμό. Ο Mc Clelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της επιτυχίας(επίτευγμα) και υποστηρίζει ότι αυτός που πραγματώνει την ικανο-ποίηση αυτής της ανάγκης, έχει ανεπτυγμένη την υπευθυνότηταστην ανάληψη πρωτοβουλιών και κυρίως την ικανότητα αυτοελέγ-χου και “αυτοτροφοδότησης”, που του επιτρέπει να γνωρίζει πουβρίσκεται σε κάθε φάση της δραστηριότητας του. 2.2. Η Θεωρία του Mc Gregor Ο Mc Gregor έκανε μεγάλη και ιστορική τομή στην έρευνα της αν-θρώπινης προσωπικότητας και της υποκίνησης. Κάνει διάκριση μεταξύ των παραδοσιακών θέσεων της διοίκησηςσε σχέση με τους εργαζόμενους και των σύγχρονων θέσεων παρα-βάλλοντας δύο θεωρητικές θέσεις: την θεωρία Χ, που απηχεί τιςπαραδοσιακές αυταρχικές αντιλήψεις και την θεωρία Ψ, που αντα-νακλά τις σύγχρονες θέσεις για τον άνθρωπο και τη συμπεριφοράτου. Η θεωρία Χ θεμελιώνεται στις ακόλουθες υποθέσεις: Ο μέσος άνθρωπος έχει έμφυτη αντιπάθεια στην εργασία και την αποφεύγει όσο μπορεί. 13
  • 15. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Επειδή ο άνθρωπος αντιπαθεί την εργασία πρέπει να ελέγχεται και να κατευθύνεται με την απειλή της τιμωρίας και της ποινής, προκειμένου να καταβάλλει την προσπάθεια που χρειάζεται για τους στόχους της οργάνωσης. Ο μέσος άνθρωπος προτιμά να διευθύνεται, δε θέλει ευθύνες, έχει σχετικά μικρές φιλοδοξίες, επιθυμεί πάνω από όλα την α- σφάλεια. Με βάση αυτές τις υποθέσεις, η παραδοσιακή διοίκηση εξετάζει τησυμπεριφορά των ανθρώπων μέσα στην οργάνωση και εξηγεί τηνανθρώπινη προσωπικότητα. Η θεωρία Ψ, στην οποία καταλήγει ο Mc Gregor και η οποία αντι-κρούει τις υποθέσεις της θεωρίας Χ, στηρίζεται στις ακόλουθες θέ-σεις: Η ανάλωση σωματικής και διανοητικής προσπάθειας είναι τόσο φυσική όσο το παιχνίδι και η ανάπαυση. Ο άνθρωπος αυτοελέγχεται και αυτοκατευθύνεται για την επίτευ- ξη των στόχων της οργάνωσης. Η ικανότητα να χρησιμοποιούν την φαντασία και την δημιουργι- κότητα είναι δεδομένη στους περισσότερους ανθρώπους. Η αφιέρωση σε ένα σκοπό είναι συνάρτηση της επιβράβευσης (αμοιβής), που συνδέεται με την επιτυχία του. Ο μέσος άνθρωπος κάτω από κατάλληλες συνθήκες μαθαίνει όχι μόνο να δέχεται ευθύνες, αλλά και τις αναζητεί. Στις συνθήκες της σύγχρονης βιομηχανικής ζωής, οι πνευματικές ικανότητες του μέσου ανθρώπου μερικώς χρησιμοποιούνται. Η αποδοχή των παραπάνω υποθέσεων αποτελεί, κατά τον McGregor, τη βάση για την πετυχημένη υποκίνηση του εργαζόμενου.Με τις θεωρητικές αυτές θέσεις δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στις ανά-γκες για εκτίμηση, σεβασμό και αυτοπραγμάτωση, ως υποκινητικούςπαράγοντες, που οδηγούν στην επιτυχία των ατομικών επιδιώξεωντου οργανισμού. Με την εφαρμογή της θεωρίας Ψ, η διοίκηση προ-σαρμόζεται σε πιο ανθρώπινες μεθόδους άσκησης της. Η παραδοχή της θεωρίας Ψ στην πράξη έχει τις ακόλουθες συνέ-πειες: Την αποκέντρωση των αρμοδιοτήτων στις οργανώσεις και την εξουσιοδότηση με την αύξηση του βαθμού ελευθερίας και πρω- τοβουλίας των εργαζομένων. Τον εμπλουτισμό της εργασίας και την αύξηση του ενδιαφέρο- ντος γι’ αυτήν. Την συμμετοχική διοίκηση με την κατανομή των ρόλων σε πολ- λούς ανθρώπους και την εμπλοκή στη διαδικασία όλων των ερ- γαζομένων. 14
  • 16. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Την αλλαγή στις μεθόδους εκτίμησης της εργασίας (Performance Appraisal) με την παροχή της δυνατότητας στους υφιστάμενους να καθορίζουν ή να μετέχουν στον καθορισμό των στόχων και τον περιορισμό του ελέγχου της διοίκησης στη διοίκηση και παραβολή των αποτελεσμάτων με τους στόχους. Τέλος, η εφαρμογή των πορισμάτων του Mc Gregor, έχει αποτέλε-σμα την αξιοποίηση των ανθρώπινων δυνατοτήτων μέσα σε ένακλίμα συνεργασίας και συμμετοχικότητας. 2.3. Η Θεωρία της Αλληλεπίδρασης του R. Likert Ο Rensis Likert, αμερικανός κοινωνικός ψυχολόγος, συμπλήρωσεκαι ενδυνάμωσε της θεωρία Ψ του Mc Gregor για την υποκίνηση καιτη συμπεριφορά, με τη θεωρία της αλληλεπίδρασης. Η βάση τωνσκέψεων του Likert είναι η ομάδα. Στο σύστημα της αλληλεπίδρασηςπου προτείνει κάθε ομάδα θα είναι συνδεδεμένη μέσω του αρχηγούτης με τις υπόλοιπες. Ο αρχηγός μετέχει σε ομάδα από ανώτερουςκαι ομάδα που θα περιλαμβάνει τους υφιστάμενους του. Έτσι, θακαταστεί δυνατή η αλληλεπίδραση μεταξύ του επικεφαλής και τωνυφισταμένων και των υφισταμένων μεταξύ τους, με την ανάπτυξηκαι επέκταση ενός σωστού δικτύου επικοινωνίας. Με το σύστημααυτό εξασφαλίζεται μεγαλύτερη συμμετοχή στη διαδικασία των α-ποφάσεων. Τη θέση αυτή ο Likert τη συμπληρώνει με την αρχή των σχέσεωνυποστήριξης (Supporting Relationships). Με την αρχή αυτή ο οργα-νισμός και η ηγεσία, πρέπει να είναι σε θέση να εξασφαλίζουν τη με-γαλύτερη δυνατότητα, ώστε όλες οι αλληλεπιδράσεις και όλες οισχέσεις με την οργάνωση, κάθε μέλους του οργανισμού, να εναρμο-νίζονται με τις αξίες και τις προσδοκίες του, κατά τρόπο που να θε-μελιώνει το αίσθημα της προσωπικής αξίας και σπουδαιότητας τωνμελών του οργανισμού. Στα πλαίσια αυτής της αρχής, ο επικεφαλήςπρέπει να λαμβάνει υπόψη την εμπειρία, τις προσδοκίες των υφι-σταμένων και να τοποθετεί τον εαυτό του στη θέση του υφιστάμε-νου. Τέλος, ο Likert κάνει διαχωρισμό μεταξύ του επιτυχημένου ηγέτη(Manager), που βλέπει την εργασία σε σχέση με τον άνθρωπο παράτην ίδια την εργασία (Employee Centered) και του ηγέτη με χαμηλήαποδοτικότητα, που συγκεντρώνει το ενδιαφέρον του στον κύκλοτης εργασίας και θεωρεί τον άνθρωπο σαν εξάρτημα του κύκλου τηςεργασίας (Job Centered) και όχι σαν ανθρώπινη ύπαρξη, με τις λει-τουργίες του και τις επιδιώξεις του. 15
  • 17. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 2.4. Η Θεωρία Ιεράρχησης / Ταξινόμησης των Αναγκών του Α. Η. Maslow Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η θεωρία του Abraham H. Mas-low για τις ανάγκες των ανθρώπων στην οποία επιχείρησε να ιε-ραρχήσει / ταξινομήσει τις ανάγκες του ατόμου. Σύμφωνα με τηνθεωρία αυτή οι ανθρώπινες ανάγκες κατατάσσονται σε ομάδες καιυπόκεινται σε ιεράρχηση κατά την ικανοποίηση τους. Η ταξινόμησητων αναγκών είναι η ακόλουθη:Ανάγκες Φυσιολογικές Είναι οι ανάγκες που συνδέονται αμέσως με την επιβίωση του α-τόμου. Αν αναβληθεί η ικανοποίηση τους γίνεται προβληματική η ε-πιβίωση του. Αυτές είναι η τροφή, η ένδυση, η στέγη, η πείνα, η δί-ψα κ.τ.λ. Όσο χρόνο μένουν οι ανάγκες αυτές ανικανοποίητες, τοάτομο δεν αισθάνεται την ύπαρξη αναγκών υψηλότερου επιπέδου.Μόνο όταν ικανοποιηθούν, παύουν να επηρεάζουν τη συμπεριφοράτου ατόμου (ανάγκη που ικανοποιήθηκε παύει να είναι ανάγκη) καιπαραμένουν στον οργανισμό σε “στάση αναμονής”, για να εμφανι-σθούν όταν σταματήσουν να υπάρχουν οι συνθήκες που τις ικανο-ποίησαν.Ανάγκες Ασφάλειας Συνδέονται με τα αισθήματα του φόβου για τους φυσικούς κινδύ-νους και την αδυναμία ικανοποίησης των φυσικών αναγκών, πρόκει-ται δηλ. για τα αισθήματα αυτοσυντήρησης. Στην κατηγορία αυτήπεριλαμβάνονται η προστασία εναντίον του κινδύνου, του φόβου,των στερήσεων και η επιθυμία για σιγουριά εργασίας. Η επιθυμία αυτή μπορεί να είναι πολύ σπουδαίο κίνητρο συμπερι-φοράς, καθώς κάθε εργαζόμενος εξαρτάται, τουλάχιστον εν μέρει,από την εργασία. Η ανάγκη για σιγουριά παίρνει τη μορφή της α-παίτησης για οικονομική σιγουριά (μονιμότητα εργασίας, αποταμίευ-ση), προτίμηση γνωστού περιβάλλοντος εργασίας, επιθυμία για τάξηστους συνεργάτες και στα υλικά. Η ανάγκη αυτή επηρεάζει τους αν-θρώπους και στην επιλογή του επαγγέλματος τους. Σχετική με τις ανάγκες ασφάλειας και εξασφαλίσεων είναι η θέσπι-ση από την πλευρά των κρατών και κοινωνικών ασφαλίσεων καιαπό την πλευρά των επιχειρήσεων η ίδρυση Ασφαλιστικών Εται-ριών, που σκοπεύουν στην κάλυψη διαφόρων κινδύνων, ώστε ταάτομα να αισθάνονται όσο είναι δυνατό εξασφαλισμένα.Ανάγκες Κοινωνικές και η έννοια του “Ανήκειν” Ο άνθρωπος ως κοινωνικό ον έχει ανάγκη να συναναστρέφεται άλ-λους ανθρώπους, να ανήκει σε κοινωνικές ομάδες, να προσφέρειτην εκτίμηση του και να απολαμβάνει την εκτίμηση των άλλων, την 16
  • 18. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνκατανόηση τους, την αγάπη τους και να συμπεριφέρεται ανάλογαστους άλλους. Ίσως ποτέ προηγουμένως δεν έγινε τόσο έντονα αι-σθητή η απελπισία. Παρά το γεγονός ότι είναι γνωστή η κατηγορίατων αναγκών αυτών, μερικά ηγετικά στελέχη υποθέτουν, κακώς, ότιοι ανάγκες αυτές αποτελούν κίνδυνο για τους στόχους της τυπικήςοργάνωσης. Τότε προσπαθούν να περιορίσουν και να θέσουν υπόέλεγχο τις σχέσεις αυτές, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να αντι-δρούν, να μη συνεργάζονται μαζί τους και να συγκρούονται ανοικτάή καλυμμένα. Τότε αυτή η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι τοαποτέλεσμα και η αιτία των ενεργειών του ηγετικού στελέχους.Ανάγκες Αυτοεκτίμησης Όταν το άτομο ικανοποιήσει την ανάγκη ένταξης σε μια κοινωνικήομάδα, αισθάνεται την ανάγκη εκτίμησης, τόσο εκ μέρους του ίδιουτου εαυτού του, όσον και εκ μέρους των άλλων. Αυτό σημαίνει ανά-γκη για αυτοπεποίθηση, γόητρο, φήμη, αναγνώριση, δύναμη. Αν ι-κανοποιηθούν οι ανάγκες αυτές, τότε αποκτά το άτομο το αίσθημαότι αξίζει, ότι είναι ικανό, χρήσιμο και απαραίτητο. Διαφορετικά είναιπιθανό να καταληφθεί από σύμπλεγμα κατωτερότητας και αδυναμί-ας και να οδηγηθεί σε απογοήτευση και απάθεια.Ανάγκες Αυτοεκπλήρωσης ή Αυτοπραγμάτωσης Ο Maslow υποστηρίζει ότι ακόμα και αν ικανοποιηθούν όλες οιπροηγούμενες ανάγκες, το άτομο πιθανό να είναι ανικανοποίητο ήκαι δυσάρεστο, εκτός αν επιτύχει τους στόχους τους οποίους έθεσε,αν επιτύχει να ικανοποιήσει τα ιδεώδη του. Αυτοπραγμάτωση είναι ηεπιθυμία να γίνει κάποιος αυτό που ένα ικανό άτομο μπορεί να γίνει.Τα άτομα ικανοποιούν την ανάγκη αυτή με διαφορετικούς τρόπους. Υποστηρίζεται ,επίσης, ότι ο τρόπος με τον οποίο εκφράζεται η αυ-τοπραγμάτωση είναι δυνατό να αλλάξει και το άτομο να αναζητήσειάλλους τομείς στους οποίους να μεγιστοποιήσει το δυναμικό, καθώςοι φυσικές του δυνάμεις αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου ή δι-ευρύνονται οι ορίζοντες του. Αυτοεκπλήρωση Αυτοεκτίμηση Κοινωνικές - “Ανήκειν” Ασφάλειας Φυσιολογικές Η διαβάθμιση και η ιεραρχήσει των αναγκών δεν είναι πάντα όπωςεμφανίζεται παραπάνω και αναπτύσσεται στη συνέχεια. Αυτή απο-τελεί μια λογική σειρά ικανοποίησης, πλην όμως είναι πιθανό να λά-βει διαφορετική μορφή ανάλογα με την προσωπική αξιολόγηση καιεκτίμηση. Είναι ακόμα πιθανό να υπάρχουν άτομα, με διαφορετικές 17
  • 19. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσυνθήκες ζωής, τα οποία να μην αισθάνονται όλες τις κατηγορίεςαναγκών, αλλά μόνο κάποιες από αυτές ή μόνο μια κατηγορία. Έχειδιατυπωθεί η άποψη ότι ο άνθρωπος βαδίζει από τις κατώτερες α-νάγκες (φυσιολογικές, ασφάλειας) προς τις ανώτερες (κοινωνικές,αυτοεκτίμησης, αυτοπραγμάτωσης) ικανοποιώντας την μια μετά τηνάλλη. 2.5. Η Θεωρία Δύο Παραγόντων του F. Herzberg Η θεωρία δύο παραγόντων του F. Herzberg είχε σημαντική επί-δραση στη ψυχολογία των κίνητρων στη βιομηχανική εργασία. ΟHerzberg υποστήριξε ότι ο άνθρωπος έχει δύο ειδών ανάγκες: την ανθρώπινη ανάγκη να αναπτυχθεί ψυχολογικά, την ανάγκη να αποφεύγει τον πόνο και να αποφεύγει να υποφέ- ρει από το περιβάλλον του. Μετά από έρευνες κατέληξε στο συμπέρασμα, ότι υπάρχουν δύοκατηγορίες παραγόντων που επηρεάζουν την συμπεριφορά των αν-θρώπων. Εκείνοι που προκαλούν ευνοϊκή στάση για εργασία δηλ.ικανοποίηση (αναφέρονται στο πρώτο είδος αναγκών) και άλλοι πουδημιουργούν δυσαρέσκεια (αναφέρονται στο δεύτερο είδος ανα-γκών). Στους πρώτους που καλούνται κίνητρα ή εσωτερικοί παράγο-ντες περιλαμβάνονται η επιτυχία, η αναγνώριση, εσωτερικά χαρα-κτηριστικά της ίδιας της εργασίας, η υπευθυνότητα και η εξέλιξη. Οιπαράγοντες αυτοί είναι ικανοί να έχουν θετικό αποτέλεσμα στην ικα-νοποίηση από την εργασία, που είναι πιθανό να καταλήξει και σεαύξηση της απόδοσης του ατόμου. Υποστηρίζεται ότι, όταν οι ανω-τέρω παράγοντες πέσουν κάτω από ένα ελάχιστο ανεκτό όριο, τότεδεν υπάρχει μεν ικανοποίηση, αλλά και η συμβολή τους στη δημι-ουργία δυσαρέσκειας είναι πολύ μικρή. Η πολιτική της επιχείρησης και η διοίκηση, οι συνθήκες εργασίας, οιδιαπροσωπικές σχέσεις, η αμοιβή, η θέση (status) και η σιγουριάαποτελούν τη δεύτερη κατηγορία παραγόντων, που ο Herzberg α-ποκαλεί παράγοντες υγιεινής. Δεν αποτελούν ουσιαστικό μέροςτης εργασίας, αλλά έχουν σχέση με τις συνθήκες κάτω από τις ο-ποίες εκτελείται το έργο. Η χρήση του όρου υγιεινή γίνεται με την ια-τρική της σημασία (προληπτική). Όσο υπάρχουν οι παράγοντες αυ-τοί, οι οποίοι δε συντελούν σε ανάπτυξη της ικανότητας για απόδο-ση, η κατάσταση θεωρείται ουδέτερη, όταν όμως λείψουν δημιουρ-γείται δυσαρέσκεια. Τα κίνητρα αναφέρονται στην ίδια την εργασία,ενώ οι παράγοντες υγιεινής στο περιβάλλον της εργασίας. 18
  • 20. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή τα ηγετικά στελέχη πρέπει να ενδια-φέρονται και για τις δύο κατηγορίες των παραγόντων που επηρεά-ζουν τη στάση και τη συμπεριφορά του προσωπικού, τόσο για ότι τοευχαριστεί όσο και για ότι το δυσαρεστεί. Οι παραδοσιακές θεωρίες για τη σημασία των χρημάτων, των χρη-ματικών αμοιβών, γενικότερα των συνθηκών εργασίας και των άλ-λων παραγόντων υγιεινής σχετικά με την αύξηση της παραγωγι-κότητας, τη μείωση των απουσιών δεν είναι σωστές. Εκείνο πουμπορούν να κάνουν οι παράγοντες αυτοί είναι να εξαλείψουν τη δυ-σαρέσκεια και να αποφύγουν τα προβλήματα, τα οποία όμως απο-τελούν βασικούς παράγοντες για την περαιτέρω βελτίωση των στά-σεων των εργαζομένων. Μόνο τα κίνητρα μπορούν να καθοδηγή-σουν τους εργαζόμενους με σωστό τρόπο. Προηγουμένως, όμως,πρέπει να έχουν απομακρυνθεί οι αιτίες που προκαλούν δυσαρέ-σκεια. Πρέπει, ακόμη, σύμφωνα με την άποψη του εμπλουτισμούτης εργασίας του Herzberg, να αυξηθούν τα κίνητρα που έχει η ερ-γασία, με αύξηση της υπευθυνότητας και της αναγνώρισης των ερ-γαζομένων, καθώς και των ευκαιριών για ενδιαφέρουσα εργασία καιγια εξέλιξη. 2.6. Σχέση Θεωριών Maslow και Herzberg Ο Maslow αναφέρεται στις ανάγκες ή τα ελατήρια, ενώ ο Herzbergφαίνεται να ασχολείται με τους στόχους ή τα κίνητρα, που τείνουν ναικανοποιούν τις ανάγκες αυτές, π.χ. το χρήμα και τα πρόσθετα οφέ-λη τείνουν να ικανοποιούν τις φυσιολογικές ανάγκες και τις ανάγκεςασφάλειας. Οι διαπροσωπικές σχέσεις και η εποπτεία είναι παρα-δείγματα παραγόντων υγιεινής και τείνουν να ικανοποιούν τις κοινω-νικές ανάγκες, ενώ η αυξημένη ευθύνη, η εργασία που προκαλεί εν-διαφέρον, η πρόοδος και η ανάπτυξη είναι παράγοντες κινήτρων καιτείνουν να ικανοποιούν τα επίπεδα των αναγκών του Εγώ (επιδοκι-μασία - αναγνώριση) και της αυτοπραγμάτωσης. 19
  • 21. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΑυτοπραγμάτωση Η εργασία η ίδιαή ΕπίτευγμαΑυτοεκπλήρωση Δυνατότητα ανάπτυξης Ευθύνη ΠρόοδοςΑυτοεκτίμηση ΑναγνώρισηΕγώ (γόητρο - δύναμηή θέση) Θέση (κύρος) ΔιαπροσωπικέςΚοινωνικές “Ανήκειν” σχέσεις Εποπτεία Πολιτική και ΔιοίκησηΑσφάλειας Ασφάλεια Συνθήκες Εργασίας ΜισθόςΦυσιολογικές Ανάγκες ΠΙΝΑΚΑΣ 2.6: Σχέσεις μεταξύ θεωρίας κινήτρων - υγιεινής Herzberg και της ιεράρχησης των αναγκών Maslow. 20
  • 22. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3. Δυσχέρειες Υποκίνησης 3.1. Αιτίες Κακοδαιμονίας Πολλές φορές το προσωπικό, οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν με κάποια καχυποψία και κρατούν μια αρνητική στάση - έστω και αν δεν εκδηλώνεται άμεσα - απέναντι στα ηγετικά στελέχη και τη διοί- κηση γενικότερα. Η στάση αυτή δεν είναι αδικαιολόγητη, οφείλεται συνήθως στο κλίμα που επικρατεί στο χώρο εργασίας τους. Οι αιτίες αναλύονται παρακάτω: Ζητούμε από τους εργάτες περισσότερα από όσα μπορούν να προσφέρουν. Ένας μέσος εργάτης δεν έχει τη μόρφωση, την ικανό- τητα και το χρόνο να λύσει μόνος του τα ζητήματα της εργασίας. Η διεύθυνση δε γνωρίζει τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και οι εργάτες δε τις γνωρίζουν ή δε θέλουν να πουν ότι τις γνωρίζουν. Ο επιστάτης δεν έχει τις ικανότητες να τα βλέπει όλα. Η διεύθυνση δε διαθέτει τα κατάλληλα υλικά και ηθικά μέσα για να ενθαρρύνει το προσωπικό για μεγαλύτερη απόδοση. Η πίεση και ο φόβος σχετίζεται με τη δουλειά. Οι εργάτες με συστηματική αργοσχολία αντιδρούν και περιορί- ζουν την παραγωγή, γιατί νομίζουν ότι έτσι προστατεύουν τους εαυ- τούς τους και την τάξη τους. Η έλλειψη καναλιών επικοινωνίας μεταξύ του προσωπικού καιτης διοίκησης, εξαιτίας της παραδοσιακής αντίληψης της διοίκησηςπου θέτει απαραβίαστες διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στο επιτε-λικό προσωπικό και το προσωπικό γραμμής. 3.2. Η Εξασφάλιση της Απασχόλησης Η εξασφάλιση της απασχόλησης είναι ένα σημαντικός παράγονταςυποκίνησης για τον εργαζόμενο. Από την πλευρά της επιχείρησηςθεωρείται όχι αμελητέα παράμετρος για την καθοδήγηση του προ-σωπικού της. Ο βαθμός στον οποίο θα επιδράσει η εξασφάλιση τηςαπασχόλησης σαν ισχυρό κίνητρο εξαρτάται: Από το αν έχει πειστεί το άτομο ότι εφόσον αποδίδει, δεν κινδυ- νεύει η ασφάλεια του μέσα στην επιχείρηση. Διαφορετικά, είναι αμφίβολη η υποκίνηση του προς την επιθυμητή αποδοτική συ- μπεριφορά. 21
  • 23. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Από το περιβάλλον στο οποίο έχουν ζήσει τα άτομα στην παιδι-κή τους ηλικία. Αν οι γονείς ήταν πολύ υπομονετικοί, τα άτομα δεδιαμορφώνουν ανταγωνιστική προσωπικότητα και εκτιμούν τη“σιγουριά” περισσότερο από άλλα, που έχουν μεγαλώσει σε πιοδυναμικό περιβάλλον.Από τις προηγούμενες εμπειρίες του ατόμου. Τα άτομα που αδι-αφορούν για τη “σιγουριά” είναι πιθανό να διαφοροποιήσουν τιςεκτιμήσεις τους, αν οι συνθήκες αποδειχθούν μη ευνοϊκές. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ 22
  • 24. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 4. Προγράμματα Υποκίνησης 4.1. Προγράμματα Υποκίνησης των Εργ/μένωνΠρογράμματα Εκπαίδευσης Προσωπικού Η γενική μόρφωση του προσωπικού, μπορεί να επιτύχει μια επι-χείρηση αποτελεί το καλύτερο επίτευγμα. Πέρα από τη γενική μόρ-φωση, που οφείλει να εξασφαλίζει κάθε υπάλληλος, πρέπει μέσαστην επιχείρηση του τουλάχιστο να εξειδικεύεται στο πόστο του. Τό-τε είναι ικανός να δημιουργεί προϋποθέσεις περαιτέρω ανάπτυξηςτου. Η επιτυχία των προηγούμενων εξασφαλίζεται μέσα στην επιχεί-ρηση ή έξω από αυτή, στις ειδικές σχολές, με την παροχή οδηγιώνγια την εκτελούμενη εργασία, με την εκμάθηση τρόπων καλής συ-μπεριφοράς στους εργασιακούς χώρους, με τη συνεχή ενημέρωσηγια την εξέλιξη των μεθόδων της τεχνολογίας και των δομών λει-τουργίας των υπηρεσιών μιας επιχείρησης. Για την επιμόρφωση τουπροσωπικού πραγματοποιούνται διάφορα σεμινάρια μέσα και έξωαπό την επιχείρηση με πρακτικές εφαρμογές σε οποιαδήποτε μορφήεργασίας, διαχειριστική, τεχνική, λογιστική, δημοσίων σχέσεων, πω-λήσεων. Η εκπαίδευση πρέπει να προχωρήσει πέρα από τους νέουςυπαλλήλους και εργατοτεχνίτες και στα ανώτερα κλιμάκια με σκοπότη δημιουργία των μελλοντικών στελεχών της επιχείρησης.Επαγγελματική Ενημέρωση του Προσωπικού Υποχρέωση της επιχείρησης είναι να ενημερώνει συνέχεια τουςυπαλλήλους για οτιδήποτε έχει σχέση με την όλη του συμπεριφοράμέσα στην επιχείρηση. Η ενημέρωση αρχίζει από τον τρόπο άσκη-σης του καθήκοντος κάθε υπαλλήλου και τις αλλαγές ή προόδουςπου υφίσταται ο τρόπος αυτός. Έτσι, η επιχείρηση πρέπει να κυ-κλοφορεί φυλλάδια ενημερωτικά και εγκυκλίους με τις αλλαγές ή τιςπροόδους, να οργανώνει συγκεντρώσεις υπό τύπου σεμιναρίων μεομιλητές στελέχη της και να προσκαλεί από άλλες σύγχρονες επι-χειρήσεις ή από ινστιτούτα, ιδρύματα ή πανεπιστημιακές σχολές, ει-δικούς σε διάφορα θέματα, για την ενημέρωση του προσωπικού, γιασύγχρονες και εφαρμόσιμες μεθόδους σχετικές με τη δραστηριότητατης επιχείρησης. Η ενημέρωση για κάποια καινοτομία, αλλαγή, μπο-ρεί να γίνει και στους χώρους εργασίας, εξασφαλίζοντας και τηνπρακτική εφαρμογή χωρίς σπατάλη κόπου, πόρων και χρόνου. Α-κόμη, να γίνονται έλεγχοι από όργανα επιθεωρητών ή της κορυφής,ώστε να διαπιστωθεί κατά πόσο οι υπάλληλοι εκδήλωσαν το σωστόενδιαφέρον για την ενημέρωση τους από τα έντυπα, φυλλάδια, τις 23
  • 25. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεγκυκλίους της διοίκησης ή της αρμόδιας διεύθυνσης. Όλα αυτά συ-νυπολογίζονται στα πρόσωπα τους και αναγράφονται στα φύλλα ε-τήσιας χρήσης, δηλ. τα φύλλα ποιότητας, για την περαιτέρω κρίσητων υπαλλήλων για προαγωγή.Τα Βιβλία / Περιοδικά και Έντυπα στην Επιχείρηση Η ετοιμότητα, η επαγρύπνηση, το ενδιαφέρον για την επαγγελματι-κή κατάρτιση αποτελούν το Α και το Ω για την ενημέρωση των υ-παλλήλων. Πρώτο μέλημα είναι η δημιουργία υπηρεσίας ή διεύθυν-σης δημοσίων σχέσεων. Επόμενο στάδιο είναι η δημιουργία βιβλιο-θήκης και η κατάλληλη ετοιμασία μιας αίθουσας για αναγνωστήριο.Τα διάφορα μέσα και μέθοδοι διαρκούς ενημέρωσης των εργαζομέ-νων σε μια επιχείρηση ποικίλουν ανάλογα με το μέγεθος της επιχεί-ρησης, το αντικείμενο δραστηριότητα αυτής, το ποιοτικό επίπεδο καιτο ποσοστό το οποίο συμμετέχει το προσωπικό της. Συνήθως, χρησιμοποιούνται διάφορα βιβλία και περιοδικά, που ηδιεύθυνση δημοσίων σχέσεων προμηθεύει από τα έξω βιβλιοπωλείαή είναι συνδρομητής σε εκδοτικούς οίκους διαφόρων εντύπων - βι-βλίων και περιοδικών. Χρησιμοποιούνται, επίσης, βιβλία που εκδί-δουν οι ίδιο οι υπάλληλοι της. τα διάφορα σύγχρονα μέσα οπτικοα-κουστικής φύσεως, η χρησιμοποίηση ειδικών πινάκων, slides, κινη-ματογραφικές μηχανές προβολής, οι διάφορες ομιλίες σε συγκε-ντρώσεις με ομιλητές ειδικούς επιστήμονες, μέσα ή έξω από την ε-πιχείρηση, με θέματα συγκεκριμένα και εφαρμοσμένα στο πρόγραμ-μα δραστηριότητας της επιχείρησης, είναι ο κορμός της όλης στρα-τηγικής, στον τομέα των εντύπων - βιβλίων και της εν γένει μόρφω-σης και εκπαίδευσης των υπαλλήλων της επιχείρησης.Παρότρυνση των Εργαζομένων σε Σύμπνοια και Συνεργασία Η επιχείρηση, για να μπορεί να καθοδηγήσει τους εργαζόμενουςπρος το συμφέρον της και να επιτυγχάνει άριστα αποτελέσματα σεόλο το εύρος της πολιτικής της, πρέπει να εξασφαλίζει την ομόνοια,τη συμφιλίωση και την πλήρη συνεργασία όλων - από τον τελευταίοεργατοτεχνίτη ως και το διευθυντή. Βασική προϋπόθεση, για να εξα-σφαλιστεί η απαραίτητη σύμπνοια και συνεργασία του προσωπικού,είναι η δημοκρατική, η σωστή η ανθρώπινη μεταχείριση του υπαλ-λήλου από όλους τους ανώτερους και σε όλη την κλίμακα ιεραρχίαςκαι τους χώρους εργασίας. Απαιτείται η συνειδητοποίηση της ανα-γκαιότητας αυτής από τη διοίκηση και η υλοποίηση της (συμμετοχήτων εργαζομένων στα συμβούλια κορυφής, προαγωγών, πειθαρχι-κών ποινών). Η δημιουργία προϋποθέσεων για τη συμμετοχή τωνεργαζομένων στα κέρδη της επιχείρησης είναι ο βασικός παράγο- 24
  • 26. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνντας συμφιλίωσης, συνένωσης και συνεργασίας, καθώς και ο σεβα-σμός και η τήρηση του χρόνου ανάπαυσης (20΄ - 30΄).4.2. Παράγοντας Εργασιακό Περιβάλλον 4.2.1. Συνθήκες Ασφάλειας Οι συνθήκες ασφάλειας στο χώρο της εργασίας είναι βασικό θέμαγια όλα τα συστήματα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό. Η απόφασηγια ικανοποιητικό επίπεδο ασφάλειας στο χώρο εργασίας είναι σχε-δόν παραπλανητική, όχι μόνο γιατί υπεισέρχονται πολλοί αλληλε-ξαρτώμενοι παράγοντες για να προσδιοριστεί αν ένα προϊόν ή μιαδιαδικασία παραγωγής είναι ασφαλής, αλλά και γιατί υπάρχει σύ-γκρουση στόχων, όσον αφορά τη πραγματοποίηση υψηλού επιπέ-δου ασφάλειας με τους περιορισμένους διαθέσιμους πόρους. Έτσι,για να δοθεί μια ικανοποιητική απάντηση στο πρόβλημα, γίνεται συ-νήθως αποδεκτό ότι τα ατυχήματα, οφείλονται σε παράγοντες πουμπορεί να ελεγχθούν (όπως ο εξοπλισμός και μέθοδος εργασίας) καιάλλους που μπορεί, κύρια, να ελεγχθούν (όπως ο καιρός, η διάθεσητου εργαζόμενου). Το πρόβλημα, λοιπόν, ελλιπούς ασφάλειας στο χώρο εργασίας συ-νεπάγεται ατυχήματα με διάφορα κόστη (σταθμητά ή αστάθμητα) καιγια τον εργαζόμενο και για τον εργοδότη. Για τον εργαζόμενο, το κό-στος μπορεί να αναφέρεται σε πνευματική ή φυσική ανικανότητα,απώλεια εισοδημάτων, αδυναμία να ικανοποιήσει ποικιλία ανθρώπι-νων αναγκών μέσα και έξω από την εργασία. Για τον εργοδότη, ταατυχήματα σημαίνουν κόστη για ιατρικές, νομικές και υπόλοιπεςυπηρεσίες, καθώς επίσης αστάθμητα κόστη (όπως απώλεια παρα-γωγικής ικανότητας, αύξηση προσπάθειας για εκπαίδευση προσω-πικού, ζημία εξοπλισμού, κακή φήμη στην αγορά κ.τ.λ.). Ακόμη, τα ατυχήματα μπορεί να οφείλονται σε επικίνδυνες συνθή-κες εργασίας, ανασφαλείς συνθήκες εργασίας ή και τα δύο. Ο εργο-δότης μπορεί να ελέγχει και τις δύο πηγές. Γι’ αυτό, η νομοθεσίαπρέπει να δίνει μεγαλύτερη ευθύνη στον εργοδότη παρά στον εργα-ζόμενο. Για την πρόληψη των ατυχημάτων πρέπει να καταρτιστείανάλογο πρόγραμμα ασφάλειας στο χώρο εργασίας. Αυτό αποτελείμια οργανωμένη προσπάθεια για την επίλυση του πιο πάνω προ-βλήματος. Τέλος, η ασφάλεια στο χώρο εργασίας μπορεί να αυξηθεί με τηβελτίωση της διαδικασίας παραγωγής και του εξοπλισμού, με τηβελτίωση των συνθηκών εργασίας, με την εκπαίδευση των εργαζο- 25
  • 27. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνμένων στη χρήση ασφαλών μεθόδων εργασίας, με τη μείωση τωνκινδύνων εργασίας κ.τ.λ. 4.2.2. Συνθήκες ΕργασίαςΦωτισμός Ο φωτισμός ασκεί έντονη ψυχολογική επίδραση πάνω στο άτομο.Δημιουργεί ευχάριστα συναισθήματα στον εργαζόμενο ή δυσάρεστεςψυχολογικές καταστάσεις (ατονία, κατάθλιψη) όταν δεν είναι ο κα-τάλληλος, οι οποίες ασκούν αρνητική επίδραση πάνω στην επίδοσητου.Θόρυβος Ο θόρυβος γενικά θεωρείται ανεπιθύμητος ήχος και ειδικότερα αυ-τός που έχει δυσάρεστη ποιότητα και ποσότητα. Από έρευνες, σχε-τικά με τις ψυχολογικές επιδράσεις του θορύβου, αποδείχθηκε ότι οέντονος θόρυβος εκτός από τις φυσικές φθορές, δημιουργεί ψυχο-λογική ένταση (stress). Από τις έρευνες βγαίνουν τα εξής συμπεράσματα: η ανθρώπινη φωνή είναι ιδιαίτερα ενοχλητική οι συνεχείς θόρυβοι είναι λιγότερο ενοχλητικοί από τους παροδι- κούς η ελάττωση του θορύβου συνεπάγεται συνήθως αύξηση της πα- ραγωγής η διανοητική εργασία σε θορυβώδες περιβάλλον επιτείνει την κόπωση, γιατί καταβάλλεται μεγαλύτερη προσπάθεια για να συ- γκεντρωθεί ο υπάλληλος.Θερμοκρασία και Υγρασία Ο ανθρώπινος οργανισμός παράγει θερμότητα και ταυτόχρονα πα-ραλαμβάνει θερμότητα από το περιβάλλον του. Όσο βαρύτερη είναιη εργασία που εκτελεί, τόσο μεγαλύτερη είναι η από μέρους τουπαραγόμενη ποσότητα θερμότητας και τόσο χαμηλότερη πρέπει ναείναι η θερμοκρασία του περιβάλλοντος εργασίας του. Οι υψηλές θερμοκρασίες είναι πιο εύκολα ανεκτές αν η υγρασία εί-ναι χαμηλή, ενώ όταν η θερμοκρασία και η υγρασία είναι ταυτόχρονασε υψηλά επίπεδα αποτελούν τις χειρότερες συνθήκες. Τέλος, ηθερμοκρασία επιδρά και στους εργαζόμενους που εκτελούν πνευμα-τική εργασία.Εξαερισμός Το άριστο σύστημα εξαερισμού εξαρτάται σε κάθε συγκεκριμένηπερίπτωση από το βαθμό αλληλεπίδρασης της θερμοκρασίας, τηςυγρασίας, της έντασης του αέρα, του βαθμού της φυσικής προσπά-θειας που απαιτείται κάθε φορά και τέλος των διαθέσεων του προ- 26
  • 28. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνσωπικού. Πάντως, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι συνθήκες και οιδιαθέσεις των εργαζομένων.Χρωματισμός Επιφανειών Τα χρώματα επηρεάζουν τη ψυχική διάθεση του ατόμου και γενι-κώς τη διαγωγή και συμπεριφορά του. Οι ανοικτοί χρωματισμοί το-νώνουν και προκαλούν αίσθημα αισιοδοξίας, αντίθετα οι σκοτεινοίείναι κουραστικοί και προκαλούν μελαγχολία. Βέβαια, θα πρέπει ναεπιλέγονται και με βάση τους κανόνες υγιεινής και ασφάλειας τουπροσωπικού.Μετάδοση Μουσικών Προγραμμάτων Η μετάδοση μουσικής στους χώρους εργασίας, εφόσον βέβαια τοεπιτρέπει η φύση του εκτελούμενου έργου, δημιουργεί ευχάριστηδιάθεση στον εργαζόμενο και επηρεάζει - έμμεσα - θετικά την από-δοση του. 4.2.3. Η Εργονομία μπορεί να Υποκινήσει τον Εργαζόμενο Τα τελευταία χρόνια έχει αναπτυχθεί ένας καινούριος κλάδος επι-στήμης, η εργονομία, η οποία μελετά τις σχέσεις του ανθρώπου μετην εργασία και το περιβάλλον. Η εργονομία, βοηθούμενη από τησωματομετρική, την ανατομία, τη φυσιολογία, τη ψυχολογίασυμβάλλει στον προσδιορισμό των διαφόρων δυνατοτήτων και πε-ριορισμών του ανθρώπινου σώματος. Οι δυνατότητες ή οι περιορι-σμοί είναι οι εξής: Χαρακτηριστικά του ανθρώπινου σώματος, όπως σωματομετρικάστοιχεία, μυϊκή δύναμη, όρια κόπωσης, ικανότητες αισθητηρίων ορ-γάνων κ.α. Συνθήκες του περιβάλλοντος εργασίας, όπως φυσικό, ψυχολογικόκαι κοινωνικό περιβάλλον του εργαζόμενου. Περιορισμοί, όπως προδιαγραφές του προϊόντος, χωροταξική με-λέτη, ρυθμός παραγωγής, κόστος επένδυσης και λειτουργίας τωνθέσεων εργασίας κ.α. Έτσι είναι δυνατό να προσδιοριστούν διάφορα χαρακτηριστικά τηςαπόδοσης, όπως η ταχύτητα, η ακρίβεια και ο βαθμός αξιοπιστίαςστην εκτέλεση συγκεκριμένων εργασιών και η ταχύτητα, η χωρητικό-τητα και η ακρίβεια της μνήμης. Από τις έρευνες της εργονομίας έχουν προκύψει ορισμένες αρχέςτης οικονομίας κινήσεων (motion economy). Οι αρχές αυτές αναφέ-ρονται στις κινήσεις των μελών του σώματος, στη σχεδίαση των μη- 27
  • 29. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνχανών και στη διαρρύθμιση των θέσεων εργασίας και χρησιμοποι-ούνται κατά τη σχεδίαση νέων ή τη βελτίωση των υφισταμένων συ-στημάτων παραγωγής. Ο κλάδος της εργονομίας συμβάλλει στην ορθότερη κατανομή τουπροσωπικού στις θέσεις εργασίας, βάσει των ατομικών - φυσικώνχαρακτηριστικών τους και στην εξασφάλιση της παραγωγικής ροήςμε ταυτόχρονη ικανοποίηση των εργαζομένων. Με άλλα λόγια, τοπροσωπικό αντιλαμβάνεται ότι εργάζεται ανάλογα των όσων μπορείνα προσφέρει και κάτω από εκείνες τις συνθήκες που διευκολύνουντην εργασία του. Υποκινείται, λοιπόν, με τον καλύτερο τρόπο και τε-λικά αποδίδει περισσότερο. 4.3. Οικονομικός Παράγοντας 4.3.1. Εσωτερικές Ανταμοιβές Οι εσωτερικές ανταμοιβές είναι δύσκολο να διερευνηθούν, γιατί α-ναφέρονται σε ψυχικές ανάγκες. Πρέπει να επισημάνουμε το γεγο-νός ότι ικανοποιούν κοινωνικές ανάγκες του ατόμου, ανάγκες για αυ-τοεκτίμηση και για αυτοεκπλήρωση. Οι εσωτερικές ανταμοιβές, πουεπιζητεί ένα άτομο είναι: Η επαφή και συναναστροφή με άλλα άτομα, τα οποία βοηθά και επιδέχεται τη βοήθεια τους. Η δυνατότητα του αυτή ικανοποιεί τις κοινωνικές ανάγκες του. Είναι πιθανό να σχηματιστούν, μέσα στις επιχειρήσεις, άτυπες ομάδες μέσα από τις οποίες οι εργαζό- μενοι επιζητούν κατανόηση, επιβεβαίωση, συμπαράσταση. Ορι- σμένοι, όμως, δεν πλησιάζουν τις άτυπες ομάδες, είτε για λόγους καχυποψίας, είτε γιατί θεωρούν τους εαυτούς τους ικανούς να τα βγάλουν πέρα μόνοι τους. Συνήθως, οι άτυπες ομάδες σχηματί- ζονται από δυσαρεστημένα προς την επιχείρηση άτομα και αντι- τίθενται στους στόχους της οργάνωσης. Βέβαια, οι άτυπες ομά- δες δεν έχουν πάντα σαν αποτέλεσμα την παρακώλυση των στόχων της επιχείρησης, μπορούν να αποβούν πολύ χρήσιμες όταν υπάρχει η ταύτιση των στόχων τους με αυτούς της επιχεί- ρησης. Το γόητρο, το κύρος, η δύναμη και γενικά η αναγνώριση των υπηρεσιών που προσφέρει ο εργαζόμενος, ικανοποιούν τις ανά- γκες για αυτοεκτίμηση. Ορισμένα άτομα επιζητούν τα υλικά μέσα, για να αποκτήσουν κύρος, ενώ άλλα τις ηθικές ανταμοιβές, που εξασφαλίζουν το σεβασμό και την παραδοχή των άλλων. Τα ά- τομα με έντονη ανάγκη για γόητρο - κύρος ικανοποιούνται μόνο 28
  • 30. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών όταν έχουν δυνατότητα αναρρίχησης. Αυτά έλκονται από τα υ- ψηλά εισοδήματα, τους εντυπωσιακούς τίτλους και τη γρήγορη εξέλιξη. Το επίτευγμα, δηλαδή, η δυνατότητα να εκτελεί το άτομο κατά τον καλύτερο τρόπο, η λύση των προβλημάτων, η προσωπική επιτυχία και ανάπτυξη. Η ανταμοιβή αυτή ικανοποιεί το ανώτερο επίπεδο των ανθρωπίνων αναγκών, τις ανάγκες για αυτοεκπλή- ρωση. Σύμφωνα με τον Mc Clelland, τα άτομα που επιδιώκουν τις αντα-μοιβές αυτές, εργάζονται αποδοτικότερα κάτω από: συνθήκες μέτριου κινδύνου, καθώς με υψηλό κίνδυνο τα αποτε- λέσματα της προσπάθειας τους είναι αμφίβολα συνθήκες επαναπληροφόρησης, καθώς θέλουν να γνωρίζουν το αποτέλεσμα της προσπάθειας τους συνθήκες πλήρους καθορισμού της ευθύνης του καθενός, για να μην επαινεθεί άλλος αντί αυτών συνθήκες ανταγωνισμού, ώστε να έχουν δυνατότητα ανάπτυξης των ικανοτήτων τους συνθήκες όπου απαιτείται υψηλού επιπέδου επίδοση, ώστε να γίνεται ολοκληρωτική χρήση των ικανοτήτων τους. Σύμφωνα με τις έρευνες, λοιπόν, το επίτευγμα εκτιμάται, ιδιαίτερααπό τα άτομα που έχουν σταθεροποιήσει τη θέση τους μέσα στηνεπιχείρηση, από άτομα που έχουν ευρύτερη μόρφωση και που κα-τέχουν διευθυντική θέση στην ιεραρχία. 4.3.2. Εξωτερικές Ανταμοιβές Ως εξωτερικές ανταμοιβές θεωρούμε τις οικονομικές ανταμοιβές, τιςσυνθήκες εργασίας, την εξασφάλιση απασχόλησης. Οι οικονομικές ανταμοιβές διακρίνονται σε άμεσες και έμμεσες. Ά-μεσες είναι οι μισθοί και τα ημερομίσθια, τα προγράμματα συμμετο-χής στα κέρδη, τα διάφορα συστήματα οικονομικών κινήτρων. Έμ-μεσες είναι τα διάφορα συνταξιοδοτικά προγράμματα, τα προγράμ-ματα απόκτησης μετοχών, η υγειονομική ασφάλιση, η χρονική διάρ-κεια εργασίας, η χρονική διάρκεια της κανονικής άδειας, οι ευκαιρίεςγια εκπαίδευση και μετεκπαίδευση κ.α. Το “χρήμα” είναι άκρως υποκινητικός παράγοντας και αυξάνει τηνεπίδοση του εργαζόμενου. Είναι, όμως, δύσκολο να διερευνηθεί αναποτελεί το μοναδικό παράγοντα υποκίνησης ή είναι δευτερεύουσαςσημασίας, γιατί η εφαρμογή των διαφόρων οικονομικών κινήτρωνπροϋποθέτει συνήθως ορισμένες μεταβολές, όπως αλλαγές στη μέ-θοδο εργασίας, στην πολιτική της εταιρίας, στη σύνθεση των ομά-δων εργασίας κ.τ.λ. 29
  • 31. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Υπάρχουν δύο βασικές κατηγορίες οικονομικών κινήτρων: Συστήματα αμοιβής για μεμονωμένους εργαζόμενους, όπως η χρονική αμοιβή, η αμοιβή κατά τεμάχιο και η αμοιβή κατά από- δοση. Συστήματα αμοιβής για ομάδες εργαζομένων, όπως συστήματα αμοιβής κατά απόδοση, η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρ- δη. Η αποτελεσματικότητα των οικονομικών ανταμοιβών, ως κίνητραδιαφέρει από άτομο σε άτομο, ανάλογα με το φύλο, την ηλικία, τοεπίπεδο της θέσης, των αποδοχών και της μόρφωσης. 4.3.3. Πολιτική Μισθών - Ημερομισθίων Πονοκέφαλο για τους εργοδότες αποτελούν οι αμοιβές των εργα-ζομένων. Ωστόσο, για να προσελκύσουν και να κρατήσουν στηνυπηρεσία τους ικανούς υπαλλήλους, πρέπει να πληρώνουν επαρ-κείς μισθούς και ακόμη σε μερικούς μεγαλύτερους σε σχέση με άλ-λους μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Οι υπάλληλοι θεωρούν τις αμοιβές σαν μέσο για την αντιμετώπισητων αναγκών τους, για την αποταμίευση ενός μέρους των αμοιβώντους, για την αντιμετώπιση της αύξησης του κόστους ζωής. Σε περιπτώσεις έλλειψης εργατικών χεριών, οι εργοδότες συνήθωςαυξάνουν τις αμοιβές, με άμεσο αποτέλεσμα την αύξηση του κό-στους, χωρίς πάντοτε να έχουν και αύξηση της παραγωγικότητας. Ηύπαρξη της αύξησης της παραγωγικότητας θα εξισορροπούσε τοκόστος και θα οφείλετο σε άλλους παράγοντες, όπως π.χ. τον τε-χνολογικό εξοπλισμό, την καλύτερη διοίκηση, τους ικανότερους υ-παλλήλους κ.τ.λ. Αντίθετα, όταν ένας οργανισμός πληρώνει χαμηλό-τερες αμοιβές στο προσωπικό, δε σημαίνει ότι θα έχει και μικρότεροεργατικό κόστος. Ο όρος πολιτική μισθών και ημερομισθίων αναφέρεται στην κα-τάστρωση και εφαρμογή σωστής πολιτικής και μεθόδων για την α-μοιβή των υπαλλήλων και περιλαμβάνει θέματα, όπως η αξιολόγησητου έργου, η ανάπτυξη και διατήρηση μιας δομής αμοιβών, οι αμοι-βές σαν κίνητρα, οι μεταβολές και οι προσαρμογές των αμοιβών, οισυμπληρωματικές πληρωμές, η συμμετοχή στα κέρδη, ο έλεγχοςτου κόστους των αμοιβών κ.α. Ο όρος ημερομίσθιο συνήθως αναφέρεται στους εργάτες, που ερ-γάζονται με την ώρα και πληρώνονται κάθε εβδομάδα, ενώ ο όροςμισθός αναφέρεται στους υπαλλήλους και τα διοικητικά και επιστη-μονικά στελέχη, που αμείβονται ανεξάρτητα από τις ώρες εργασίαςκαι αποτελεί μια διάκριση κύρους. 30
  • 32. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 4.3.4. Αρχές Πολιτικής Μισθών και Ημερ/σθίων Πρέπει να υπάρχει ένα καθορισμένο σχέδιο πληρωμής, βασι-σμένο στην ποικιλία των απαιτήσεων του έργου, όπως είναι η ειδι-κότητα, η προσπάθεια, η ευθύνη και συνθήκες εργασίας. Το γενικό επίπεδο μισθών και ημερομισθίων πρέπει να ακολου-θεί αυτό που επικρατεί στην αγορά εργασίας ή στις ομοειδείς επιχει-ρήσεις. Το πρώτο, είναι αυτό που συνηθίζεται περισσότερο. Πρέπει να γίνεται διάκριση ανάμεσα σε έργα και υπαλλήλους.Ένα έργο ανταποκρίνεται σε ένα μέτρο αμοιβής και ένα πρόσωπο τοαναλαμβάνει με βάση αυτό το μέτρο αμοιβής. Εξαιρέσεις υπάρχουνσε έργα υψηλού επιπέδου, όπου αυτός που τα κατέχει μπορεί να τακάνει μικρά ή μεγάλα, ανάλογα με τις ικανότητες και τη συμβολή του. Ίση αμοιβή για ίση εργασία, παρόλο που αυτό δεν εμποδίζει ταάτομα να παίρνουν διαφορετικές αμοιβές. Πρέπει να γίνεται ακρόαση και τακτοποίηση παραπόνων σχετι-κών με αμοιβές. Οι υπάλληλοι πρέπει να πληροφορούνται για τις μεθόδους κα-θορισμού των αμοιβών. Ένα σημαντικό θέμα των μισθών και ημερομισθίων είναι ποιος α-σχολείται με την οργάνωση για την πολιτική τους. Στις μικρές επιχειρήσεις τα χειρίζεται ο ιδιοκτήτης ή ο διευθυντής.Στις μεγάλες επιχειρήσεις ειδικευμένα άτομα, που ανήκουν στο γρα-φείο των βιομηχανικών σχέσεων, με καθήκοντα τη διατύπωση πολι-τικής και διαδικασίας αμοιβών, την ανάλυση του έργου, την έρευνατων μισθών και ημερομισθίων, τη συμμόρφωση με τους νόμους τηςπολιτείας και τη συμμετοχή σε προγράμματα αμοιβών σαν κίνητραγια την των υπαλλήλων. 4.3.5. Θεματολογία της Πολιτικής Αμοιβών Τα πολλά θέματα και προβλήματα της πολιτικής μισθών και ημε-ρομισθίων μπορούν να επικεντρωθούν στα παρακάτω: Επίπεδο αμοιβών δηλ. στο αν η όλη δομή είναι υψηλή, κανονική ή χαμηλή, κάτι που καθορίζεται από τις εκτιμήσεις στην αγορά εργασίας και τις επιχειρήσεις, την οικονομική αντοχή του οργανι- σμού, την πολιτική της διοίκησης κ.α. 31
  • 33. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Εσωτερική δομή αμοιβών. Αναφέρεται στην κλιμάκωση των πληρωμών και στις κατατάξεις των έργων. Κανονικά η αξιολόγη- ση του έργου βρίσκεται στη βάση αυτής της διαδικασίας. Ατομικός καθορισμός πληρωμής. Συνίσταται στην κατάταξη των ατόμων μέσα σε τίτλους και επίπεδα πληρωμών. Πληρωμές με βάση το χρόνο ή την παραγωγή π.χ. με την ώρα, την εβδομάδα ή τον μήνα. Μερικοί αμείβονται με το κομμάτι ή με τη μονάδα παραγωγής. Ειδικά προβλήματα πωλητών, στελεχών και επαγγελματικών ε- πιστημόνων. Ωφελήματα και πληρωμές συμπληρωματικές, όπως ασφάλειες, συντάξεις, πληρωμένες διακοπές, δώρα, συμμετοχή στα κέρδη κ.α. Έλεγχος μισθών και ημερομισθίων, που γίνεται με διάφορες τε- χνικές, οι οποίες ρυθμίζουν το κόστος, όπως η κατάταξη των έρ- γων, η περιγραφή τους κ.α. 4.3.6. Έμμεσες Παροχές - Πρόσθετες Η συνολική αμοιβή του εργαζόμενου διακρίνεται σε άμεση και έμ-μεση. Η πρώτη αφορά το μισθό ή το ημερομίσθιο, τα διάφορα επι-δόματα και τα χρηματικά ποσά, που μπορεί να δίνονται στους εργα-ζόμενους για την απόδοση τους. Η δεύτερη αφορά τις εισφορές γιακοινωνική ασφάλιση στο βαθμό που είναι υποχρεωτικές για τον ερ-γοδότη, καθώς και κάποιες παροχές που ο εργοδότης δίνει με δικήτου πρωτοβουλία και τις ονομάζουμε πρόσθετες παροχές. Παρα-δείγματα τέτοιων παροχών είναι: χρήση αυτοκινήτου της εταιρίας, γεύματα, ταξίδια κ.α. πρόσθετη υγειονομική και νοσοκομειακή περίθαλψη πρόσθετα πακέτα συνταξιοδοτικών προγραμμάτων επιπλέον χρονικό διάστημα για διακοπές χρηματοδότηση μεταπτυχιακών σπουδών Ο λόγος που οι επιχειρήσεις προσφέρουν τις παροχές αυτές, είναιγια να προσελκύσουν, να κρατήσουν και να αποκτήσουν την αφο-σίωση του προσωπικού τους. Δεδομένου όμως ότι οι πρόσθετες αυ-τές παροχές κοστίζουν στην επιχείρηση, αυτή θα πρέπει να εξετάσειπολύ προσεκτικά τον τύπο των παροχών που, όχι απλά ενδιαφέ-ρουν, αλλά και υποκινούν τους εργαζόμενους της και προσελκύουντους πιο ικανούς. Οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται άμεσα για τις έμμεσες ανταμοιβές,γιατί ικανοποιούν ανάγκες ασφάλειας αλλά και κύρους, ενώ ορισμέ-νες από αυτές αφαιρούνται από το φορολογητέο εισόδημα. Όσο, 32
  • 34. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνόμως, το κόστος της κατηγορίας αυτής των αμοιβών αυξάνει, τόσοπερισσότερο προβληματίζονται οι επιχειρήσεις για τον αριθμό καιτον τύπο των παροχών, τον τρόπο χειρισμού τους καθώς και το κό-στος τους. Αποτέλεσμα, η διοίκηση των πρόσθετων παροχών απο-τελεί πλέον ένα σημαντικό κομμάτι της πολιτικής αμοιβών. 4.4. Παράγοντας Συμμετοχής 4.4.1. Έννοια και Μορφές Συμμετοχής Αν και ο όρος συμμετοχή είναι αρκετά ευρύς και η έκταση του δια-φέρει από χώρα σε χώρα, εντούτοις θα μπορούσαμε γενικά να τονπεριγράψουμε ως το θεσμό εκείνο, όπου μέτοχοι και εργαζόμενοιμοιράζονται την ευθύνη της διοίκησης ή και την ιδιοκτησία μιας επι-χείρησης. Από τη νομική πλευρά, όμως, έχει εκφραστεί η άποψη ότιστο Εμπορικό Δίκαιο, σύμφωνα με την αρχή της συνύπαρξης εξου-σίας - διοίκησης με την απεριόριστη ευθύνη, “το εννοιολογικό ζεύγοςεξουσίας - διοίκησης της εταιρίας και απεριόριστη ευθύνη του εταί-ρου για τις εταιρικές υποχρεώσεις είναι αναπόσπαστα συνδεδεμένο.Το φαινόμενο της συμμετοχής του εργαζόμενου στη διοίκηση τηςεταιρίας διασπά την παραπάνω αρχή. Αυτό γιατί δίνει εξουσία στονεργαζόμενο να συμμετέχει στη διοίκηση της εταιρίας χωρίς όμως ναθεσπίζεται και ευθύνη του για τις εταιρικές υποχρεώσεις. Διευρύνειτην ευθύνη του εταίρου, περιορίζει την εξουσία διοίκησης χωρίς ναπροβλέπεται ανάλογο αντίβαρο για τον εργαζόμενο. Έτσι, δημιουρ-γείται ένα πρόβλημα νομοθετικής πολιτικής πολύ δύσκολο, αυτό τηςθέσπισης εξουσίας στην οποία δεν ανταποκρίνεται ανάλογη ευθύ-νη.” Ο βαθμός συνεργασίας των δύο εταίρων μπορεί να διαφέρει σημα-ντικά από χώρα σε χώρα, ενώ άλλοτε εμφανίζεται εθελοντικά καιάλλοτε ρυθμίζεται νομοθετικά. Ανεξάρτητα, πάντως, από τον τρόπομε τον οποίο εφαρμόζεται, δύο θεωρούνται ότι είναι οι βασικοί τουστόχοι: Να βελτιωθεί η ποιότητα ζωής στον εργασιακό χώρο και η ικα- νοποίηση που απολαμβάνει ο εργαζόμενος από την εργασία του. Να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα και η παραγωγικότητα της οργάνωσης. Μεταξύ των διευθυντικών στελεχών, άλλοι θεωρούν τη συμμετοχήόχι μόνο επιθυμητή αλλά και αναγκαία, ενώ αυτοί που την έχουνεφαρμόσει στην πράξη αποτελούν τους ένθερμους υποστηρικτέςτης. Άλλοι τη θεωρούν αναπόφευκτη αλλά δεν έχουν ακόμη πειστεί 33
  • 35. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνγια την αποτελεσματικότητα της, ενώ ορισμένοι (ιδιαίτερα στα κατώ-τερα διευθυντικά επίπεδα) τη θεωρούν σαν απειλή για την εξουσίαπου κατέχουν, αλλά και για την διοικητική τους ικανότητα. Οπωσδή-ποτε όμως, θα μπορούσε να υποστηριχθεί, ότι παρά τις οποιεσδή-ποτε επιφυλάξεις, η πλευρά των διευθυντικών στελεχών έχει πειστείνα δοκιμάσει τουλάχιστον την εισαγωγή συμμετοχικών συστημάτων,εφόσον είναι πρόθυμη γι’ αυτό και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι. Η πλευρά των εργαζομένων επίσης φαίνεται διχασμένη. Αν και γε-νικά δε φαίνεται να αναπτύσσεται ένα μαζικό κύμα για απαίτησησυμμετοχής, εντούτοις οι εργαζόμενοι θα ήταν πρόθυμοι να υιοθε-τήσουν την εφαρμογή της. Το ενδιαφέρον τους στρέφεται κυρίωςπρος τη συμμετοχή στο σχεδιασμό και έλεγχο της καθημερινής τουςεργασίας και λιγότερο προς άλλες υψηλότερου επιπέδου μορφέςσυμμετοχής. Οι εργαζόμενοι που έχουν την εμπειρία εφαρμογής τηςσυμμετοχής, φαίνεται να εκτιμούν ιδιαίτερα την αξία και πλεονεκτή-ματα της. 4.4.2. Συμμετοχή στη Λήψη Αποφάσεων Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεωνμπορεί να είναι άμεση ή έμμεση. Άμεση είναι η μορφή εκείνη της συμμετοχής κατά την οποία οι ερ-γαζόμενοι συμμετέχουν προσωπικά οι ίδιοι, εκφράζοντας τη γνώμητους και παίρνοντας υπεύθυνες αποφάσεις. Π.χ. όταν ο προϊστάμε-νος αποφασίζει, αφού λάβει υπόψη του τις απόψεις και αντιδράσειςτων υφισταμένων του, ή όταν θέτει στόχους σε συνεργασία με τουςυφιστάμενους του και δίνει κατευθύνσεις, ενώ οι υφιστάμενοι επιλέ-γουν τις μεθόδους και τους τρόπους υλοποίησης των στόχων αυ-τών. Έμμεση μορφή συμμετοχής είναι εκείνη κατά την οποία οι εργαζό-μενοι μετέχουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων μέσω εκπροσώπωντους (σε κάποιο συμβούλιο). Στην περίπτωση αυτή οι εργαζόμενοιεξουσιοδοτούν τους εκπροσώπους τους να δράσουν για λογαρια-σμό τους. Οι εκπρόσωποι οφείλουν να επιτύχουν ισορροπία μεταξύτων ενδεχομένως αλληλοσυγκρουόμενων απαιτήσεων των δύοπλευρών. 4.4.3. Οικονομική Συμμετοχή Η οικονομική συμμετοχή αποτελεί τη συμμετοχή των εργαζομένωνστο κεφάλαιο και στα κέρδη. Είναι πολύ παλιά, πιο παλιά και από 34
  • 36. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώντην κίνηση για συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων.Τα πρώτα συστήματα συμμετοχής στα κέρδη εμφανίστηκαν στηΓαλλία το 1820, στη Μ. Βρετανία το 1865, και στις Η.Π.Α. 1887. Θεωρητικά θα μπορούσε να συμφωνήσει κανείς ότι τα κέρδη πουπραγματοποιεί μια επιχείρηση ανήκουν σε όλους εκείνους που συ-νέβαλλαν στην πραγματοποίηση τους και δε μπορεί να αρνηθεί κα-νείς ότι μέσα σ’ αυτούς συμπεριλαμβάνονται και οι εργαζόμενοι τηςσυγκεκριμένης επιχείρησης. Στην πράξη, βέβαια, παρουσιάζονται ορισμένες δυσκολίες, οι ο-ποίες αφορούν τόσο τον τρόπο με τον οποίο θα καθοριστεί το πο-σοστό συμμετοχής των εργαζομένων στα κέρδη ή στο κεφάλαιο,όσο και τον τρόπο διανομής του αντίστοιχου ποσού μεταξύ των ερ-γαζομένων. Ερωτήματα όπως, η διανομή των κερδών ή η συγκέ-ντρωση αυτών για το σχηματισμό κεφαλαίου, ο χρόνος προϋπηρε-σίας για τον υπολογισμό του μεριδίου κάθε εργαζόμενου, η διαφο-ροποιημένη συμμετοχή ή η ίση για όλους κ.α., πρέπει να απαντη-θούν και να συμφωνηθούν πριν την εισαγωγή του συστήματος. Οι διαφωνίες πολλές φορές δεν περιορίζονται μόνο μεταξύ τουπροσωπικού και της εργοδοσίας, αλλά επεκτείνονται και μεταξύ τωνεργαζομένων, ανάλογα με τα ειδικότερα συμφέροντα κάθε ατόμου.Οι διαφωνίες αυτές έχουν σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία διαφόρωνμορφών συμμετοχής, οι οποίες πολλές φορές ρυθμίζονται νομοθετι-κά, τουλάχιστον σε χώρες όπου ο θεσμός είναι αρκετά διαδεδομέ-νος. Βασικά πλεονεκτήματα του συστήματος της οικονομικής συμμετο-χής: η κατά τεκμήριο δέσμευση του εργαζόμενου στην προσπάθεια για την επιτυχημένη και κερδοφόρα πορεία της επιχείρησης η βελτίωση της συνεργασίας μέσα στην επιχείρηση η καλύτερη εκτίμηση, από μέρους των εργαζομένων, των ανα- γκών της επιχείρησης και της σημασίας του κέρδους για την επι- χείρηση, γεγονός που οδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας η προσέλκυση αξιόλογου ικανού προσωπικού. Από την άλλη πάλι πλευρά, εκφράζονται και ορισμένες επιφυλάξειςαναφορικά με τα διάφορα συστήματα οικονομικής συμμετοχής. Έτσιυποστηρίζεται ότι η συμμετοχή των εργαζομένων στα κέρδη και στοκεφάλαιο δεν ανταποκρίνεται στη βασική αρχή σχεδιασμού των οι-κονομικών συστημάτων η οποία απαιτεί να υπάρχει σαφής και ξε-κάθαρη σχέση μεταξύ προσπάθειας και ανταμοιβής. Το μειονέκτημααυτό ενδυναμώνεται σε περίπτωση που το σύστημα δε συνδέεται μετη συμμετοχή των εργαζομένων στις αποφάσεις. Γενικά, πάντως, πιστεύεται ότι, αν ο θεσμός αυτός συνδυαστεί μεένα ευρύ πρόγραμμα συμμετοχής του προσωπικού στη λήψη απο- 35
  • 37. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνφάσεων, μπορούν να λυθούν πολλά προβλήματα σχέσεων εργοδο-τών - εργαζομένων και η επιχείρηση να καταστεί ένα αποτελεσματι-κότερο σύστημα συνεργασίας. Οι μορφές συμμετοχής στα κέρδηπαρουσιάζουν μεγάλη ποικιλία.Συμμετοχή στο Κεφάλαιο Σύμφωνα με την συμμετοχή των εργαζομένων στο κεφάλαιο καιστην περιουσία της επιχείρησης, οι εργαζόμενοι παραχωρούν χρή-ματα στην επιχείρηση και σε αντάλλαγμα η επιχείρηση τους παρα-χωρεί τίτλους μετοχών. Η παραχώρηση αυτή των εργαζομένων έχειείτε τη μορφή προσωπικών δανείων, είτε τη μορφή παρακράτησηςμέρους του μισθού τους ή παρακράτησης τμήματος των διανεμηθέ-ντων κερδών από τη συμμετοχή τους. Κατά αυτόν τον τρόπο αυξά-νεται η αποδοτικότητα της επιχείρησης, γιατί οι τίτλοι μετοχών ανάπάσα στιγμή μετατρέπονται σε χρήματα, άρα αποτελούν ένα είδοςμισθού.Συμμετοχή στα Κέρδη Ορισμένες από τις μορφές της συμμετοχής στα κέρδη είναι: Συμπληρωματική Αμοιβή: Σε όλο το προσωπικό ή σε ορισμένα μόνο μέλη, δίνεται ένα ποσοστό των κερδών ή ένα μικρό εφάπαξ ποσό το χρόνο. Ποσοστό Επί της Αμοιβής: Κάθε μέλος του προσωπικού λαμ- βάνει ποσοστό από τα κέρδη ίσο με το ποσοστό που αντιπρο- σωπεύει η αμοιβή του στο συνολικό ποσό των αμοιβών. Ανάλογα με την Προϋπηρεσία: Κάθε εργαζόμενος θεωρείται ότι κατέχει μια μονάδα για κάθε χρόνο υπηρεσίας και μια πάλι μονάδα, π.χ. 40.000 δρχ. της ετήσιας αμοιβής του. Ανάλογα με τις μονάδες που συγκεντρώνει, καθορίζεται και το ποσοστό των κερδών που δικαιούται. Ανάλογα με το ποσοστό συμβολής των συμμετεχόντων: Με το ποσοστό αυτό γίνεται προσπάθεια αντικειμενικής αξιολόγησης της συμβολής των εργαζομένων στα τελικά αποτελέσματα. Συμμετοχή στο Μετοχικό Κεφάλαιο: Οι εργαζόμενοι προτιμούν πολλές φορές αντί της συμμετοχής στα κέρδη, τον έμμεσο δα- νεισμό των επιχειρήσεων από τις αποταμιεύσεις των εργαζομέ- νων, καθώς επίσης και την παρακράτηση μέρους των κερδών με σκοπό την αγορά μετοχών. Η συμμετοχή στο κεφάλαιο και στα κέρδη είναι εκείνη με τις λιγότερες τεχνικές δυσκολίες κατά την εφαρμογή της, που προκάλεσε τις λιγότερες αρνητικές αντιδρά- σεις και που θεωρείται ότι τονώνει περισσότερο το ενδιαφέρον των εργαζομένων για τη βελτίωση της απόδοσης τους. 36
  • 38. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 4.5. Διοικώντας Υπέρ της Επιχ/κής Δημιουργίας “Μια επιχείρηση είναι δημιουργική όταν οι εργαζόμενοι καινοτομούνή κάνουν κάτι δυναμικά χρήσιμο χωρίς να είναι άμεσα διδακτό ή ναέχει υποδειχθεί από κάποιους”. Οι περισσότερες δημιουργικές ενέργειες, μέσα στην επιχείρηση,δεν είναι προσχεδιασμένες και συμβαίνουν από εκεί (ή εκείνους)που είναι λιγότερο αναμενόμενες. Κανένας δε μπορεί να προβλέψειποιος, τι θα εκφράζουν, πότε και πως θα συμβούν. Πιστεύουμε ότι οιεπιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν τη δημιουργική τους παρουσίαόταν αναγνωρίσουν τη φύση της δημιουργίας τους και μάθουν πωςνα προωθούν ή να ενθαρρύνουν ενεργά απροσδόκητες βελτιώσειςκαι καινοτομίες. Στο σημείο αυτό βρίσκεται η καλύτερη πιθανότηταγια την προώθηση της επιχειρηματικής δημιουργίας. Η δύναμη βρί-σκεται στο απρόσμενο.Έξι Βασικά Στοιχεία της Επιχειρησιακής Δημιουργίας Σε κάθε απρόσμενη δημιουργική ενέργεια υπάρχουν έξι στοιχείαπου έπαιξαν βασικό ρόλο, τα στοιχεία αυτά είναι το κλειδί για τη συ-νεχή προώθηση της επιχειρησιακής δημιουργίας. Παρόλο που κα-νείς δεν μπορεί να προβλέψει τις ακριβείς δημιουργικές ενέργειεςπου θα συμβούν, είναι αναμενόμενο ή πιθανό να συμβούν όταν αυ-τά τα έξι στοιχεία λαμβάνουν χώρα. Βραχυπρόθεσμα, είναι θέμα πι-θανοτήτων, όμως μακροπρόθεσμα τα οφέλη είναι θέμα βεβαιότητας.Έτσι, παρόλο που οι επιχειρήσεις δε μπορούν να ξέρουν πότε οιδημιουργικές ενέργειες θα συμβούν ή τι θα εκφράζουν, μπορούν ναδραστηριοποιηθούν ώστε να αυξήσουν τη συχνότητα με την οποίαθα συμβαίνουν. Ευθυγράμμιση Το πρώτο στοιχείο, η ευθυγράμμιση, επιβεβαιώνει το γεγονός ότιτα ενδιαφέροντα και οι ενέργειες όλων των εργαζομένων κατευθύνο-νται προς τους σκοπούς - κλειδιά της επιχείρησης, ώστε κάθε εργα-ζόμενος θα είναι σε θέση να αναγνωρίζει και να ανταποκρίνεται θετι-κά σε κάθε πιθανή χρήσιμη ιδέα. Οι επιχειρήσεις είναι δυνατό να λει-τουργούν όταν έχουν σχετικά χαλαρή ευθυγράμμιση, αλλά δεν είναιδυνατό να πετύχουν συνεχή δημιουργία αν δεν είναι ισχυρά ευθυ-γραμμισμένες. Η ευθυγράμμιση συχνά παραβλέπεται στα πλαίσια της επιχειρησι-ακής δημιουργίας, καθώς είναι κάτι μη απτό, στα πλαίσια της επιχει-ρησιακής δημιουργίας. Τα αποτελέσματα της μπορούν να γίνουνορατά όταν μια επιχείρηση είναι ή ασυνήθιστα καλά ευθυγραμμισμέ-νη ή ασυνήθιστα κακώς ευθυγραμμισμένη. Αυτό-καθοδηγούμενη δραστηριότητα / Πρωτοβουλία 37
  • 39. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Το δεύτερο στοιχείο είναι η αυτό-καθοδηγούμενη δραστηριότητατου προσωπικού . Ένας λόγος για τον οποίο η αυτό-καθοδηγούμενηδραστηριότητα παίζει σημαντικό ρόλο στην επιχειρησιακή δημιουρ-γία είναι γιατί επιτρέπει τους εργαζόμενους να ασχοληθούν με έναπρόβλημα που τους ενδιαφέρει και να νιώθουν ικανά να το λύσουν.Αυτό σημαίνει ότι το δικό τους ουσιαστικά κίνητρο είναι πιο υψηλόαπό ότι θα ήταν στην περίπτωση που το θέμα θα έπρεπε να διαλε-χτεί και να λυθεί από κάποιον άλλο για λογαριασμό τους. Ανεπίσημη δραστηριότητα Είναι η δραστηριότητα που γίνεται με την απουσία της απευθείαςεπίσημης διοικητικής υποστήριξης και με το σκοπό να γίνει κάτι νέοκαι χρήσιμο. Όταν μια ιδέα είναι νέα για την επιχείρηση, συχνά αντι-μετωπίζει την άρνηση και την αντίσταση. Η ανεπίσημη δραστηριότη-τα δίνει στην ιδέα ένα ασφαλές “καλώς έχει”, ώστε να έχει την ευκαι-ρία να αναπτυχθεί μέχρι το σημείο να γίνει αρκετά δυνατή ώστε ναξεπεράσει την αντίσταση. Ικανότητα συσχετισμού του τυχαίου Αναφέρεται στην ικανότητα συσχετισμού του τυχαίου που συχνάπροκύπτει από τη διαδικασία δοκιμών και πειραματισμών, αλλά καιαπό τα προσωπικά βιώματα και τη διαίσθηση του κάθε ανθρώπου.Η εφευρετική ανακάλυψη είναι αυτή που φτιάχνεται από τύχη εξαιτί-ας της σοφίας, της εξυπνάδας, της διορατικότητας. Η δημιουργίασυχνά σχετίζεται με το συνδυασμό και τις συνδέσεις ανάμεσα σεπράγματα που μπορεί να φαίνονται ασύνδετα μεταξύ τους. Ποικίλα ερεθίσματα - κίνητρα Ένα ερέθισμα μπορεί να παρέχει μια διαφορετική προσέγγιση γιακάτι που ένα άτομο έχει ήδη ξεκινήσει να κάνει, ή να οδηγήσει το ά-τομο σε κάτι τελείως διαφορετικό. Είναι όμως αδύνατο να προβλέ-ψουμε το πως το άτομο θα αντιδράσει σε ένα συγκεκριμένο ερέθι-σμα. Ακόμη η αντίδραση των ατόμων στο ίδιο ερέθισμα μπορεί ναείναι διαφορετική. Τα ερεθίσματα προκύπτουν, συνήθως, μέσα από την καθημερινήζωή ή μέσα από την ίδια την εργασία. Είναι πολύ σημαντικό για μιαεπιχείρηση να παρέχει ευκαιρίες ώστε το προσωπικό να γνωστοποι-εί τα ερεθίσματα που έχει λάβει και τις δυνατότητες που αυτά προ-τείνουν. Ενεό-επιχειρησιακή επικοινωνία Κάθε επιχείρηση διεκπεραιώνει προγραμματισμένες δραστηριότη-τες και θα πρέπει να καθορίσει τις απαραίτητες γραμμές επικοινωνί-ας για να τις στηρίξει. Οι γραμμές επικοινωνίας θα πρέπει να ευ-νοούν την ανάπτυξη σχέσεων και την αλληλεπίδραση μεταξύ όλωντων εργαζομένων, ανεξαρτήτως ιεραρχίας, αντικειμένου ή γεωγρα-φικής θέσης. 38
  • 40. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων τωνΣπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 39
  • 41. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΕΜΠΤΟ 5. Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων 5.1. Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Ο οξύτατος ανταγωνισμός, που ήδη οδηγεί σε ριζική αναδιοργά-νωση των επιχειρήσεων, δεν αφήνει ανεπηρέαστες τις σχέσεις απα-σχόλησης και τους όρους εργασίας. Οι αλλαγές στη φύση των σχέ-σεων απασχόλησης στις σύγχρονες επιχειρήσεις θα μπορούσε νασυνοψιστούν ενδεικτικά: στη μείωση του ποσοστού των εργαζομέ-νων που συνδικαλίζεται, στην τάση για ευελιξία του εργατικού δυνα-μικού αλλά και των στελεχών, στην εισαγωγή καινοτόμων μεθόδωνδιοίκησης οι οποίες απαιτούν αφοσίωση στην επιχείρηση και εμπλο-κή του εργαζόμενου στη λήψη αποφάσεων. Στην προσπάθεια τουςνα είναι ευέλικτες, για να αντιμετωπίσουν τον ανταγωνισμό, οι επι-χειρήσεις μειώνουν τον αριθμό των εργαζομένων τους, αλλά και τωνιεραρχικών τους επιπέδων (de - layering and down - singing), ενώεισάγουν θεσμούς μερικής απασχόλησης ή υπεργολαβίας (sub -contracting). Λόγω αυτών των εξελίξεων η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικούυφίσταται τις μεγαλύτερες αλλαγές στην ιστορία της. Θα μπορούσεκανείς να υποστηρίξει ότι στο έργο των υπευθύνων για το προσωπι-κό μιας οργάνωσης συντελείται μια σταδιακή μετατόπιση. Ενώ γιαχρόνια ασχολούνταν με “διοίκηση των όρων απασχόλησης”(employment contract), τώρα όλο και περισσότερο πρέπει να ασχο-ληθούν με τη “διοίκηση των επιδόσεων” (contract for perfor-mance). Η αλλαγή αυτή σηματοδοτεί αλλαγή και στη χρησιμοποιούμενη ο-ρολογία. Συγκεκριμένα, ο όρος “Διοίκηση Προσωπικού” χρησιμο-ποιείται για να εκφράσει μια βραχυχρόνια προσέγγιση των θεμάτωνπου αφορούν το προσωπικό μιας οργάνωσης. Επικεντρώνεται σεθέματα που αφορούν τις κατώτερες ή και μεσαίες βαθμίδες τουπροσωπικού μιας επιχείρησης, σε μια μάλλον βραχυχρόνια βάσηκαι συγκεκριμένα τη στρατολόγηση και επιλογή του προσωπικού,την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την αμοιβή του. Σε ένα τέτοιοπλαίσιο ο ρόλος του υπεύθυνου για το προσωπικό διαμορφώνεταιστο ρόλο του “μεσολαβητή”, που μεταβιβάζει τα μηνύματα των ερ-γαζομένων προς τη διοίκηση, αλλά και τις προθέσεις και πολιτικέςτης διοίκησης προς τους εργαζόμενους, προσπαθώντας να επηρεά-σει τις απόψεις των δύο εταίρων. Ο όρος “Διοίκηση Ανθρώπινων 40
  • 42. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΠόρων” σηματοδοτεί μια προσπάθεια συστηματικής και μακροχρό-νιας αντιμετώπισης του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού μαςοργάνωσης, το οποίο αντιμετωπίζεται ως “πόρος”. Στην περίπτωση αυτή δίνεται έμφαση στο σχεδιασμό των δραστη-ριοτήτων και πολιτικών που αφορούν όλο το προσωπικό (εργάτεςκαι στελέχη) σε σχέση με τις μακροχρόνιες ανάγκες της οργάνωσης.Η έμφαση στις ανάγκες της οργάνωσης προσδίδει στη λειτουργίατου προσωπικού διοικητικό χαρακτήρα εξίσου σημαντικό όπως καιτων άλλων λειτουργιών, ενώ η μακροχρόνια προοπτική απαιτείστρατηγικό σχεδιασμό. Σ’ ένα τέτοιο πλαίσιο ο ρόλος του υπεύθυνουγια τους ανθρώπινους πόρους απομακρύνεται από αυτόν του “με-σολαβητή” και προσανατολίζεται προς αυτόν του “εκτιμητή”, του“συμβούλου” που έχει σαν στόχο να στελεχώνει την οργάνωση μετον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων, οι οποίοι κατέχουν τις απαι-τούμενες δεξιότητες και γνώσεις, εκπαιδεύονται και αξιοποιούν τιςικανότητες τους σύμφωνα με τις ανάγκες της συγκεκριμένης οργά-νωσης, αμείβονται έτσι ώστε να είναι αφοσιωμένοι και αποτελεσμα-τικοί σε ένα εργασιακό περιβάλλον αμοιβαίας εκτίμησης. Στις αλλα-γές που επιβάλλει μια τέτοια προσέγγιση ο ρόλος του υπεύθυνου γιατους ανθρώπινους πόρους θεωρείται καθοριστικός. 5.2. Βασικά Θέματα Σύγχρονης Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Ευελιξία των όρων εργασίας. Επιχειρήσεις που λειτουργούν σεπολύ ανταγωνιστικό περιβάλλον πρέπει να διαθέτουν προσωπικόπου είναι ευέλικτο, δηλ. που μπορεί να προσαρμόζεται εύκολα σεχρήση νέων τεχνολογιών, να αποκτά εύκολα νέες ικανότητες καιγνώσεις, να ανταποκρίνεται σε νέες τεχνικές διοίκησης. Διακρίνουμετους εξής τύπους ευελιξίας: Λειτουργική Ευελιξία (task or functional flexibility), η οποία ση- μαίνει ότι οι εργαζόμενοι διαθέτουν εύρος ικανοτήτων και γνώ- σεων (multiskilled) με αποτέλεσμα να είναι σε θέση να εκτελέ- σουν διαφόρων ειδών έργα ή να αναλάβουν ένα ευρύ φάσμα αρμοδιοτήτων. Αυτού του είδους η ευελιξία υποστηρίζει την ομα- δική εργασία. Αριθμητική Ευελιξία (numerical flexibility), όπου οι όροι εργασίας καθορίζονται με βάση τους διάφορους τύπους των συμβάσεων εργασίας, όπως συμβάσεις έργου, μερικής απασχόλησης κ.τ.λ. 41
  • 43. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Ευελιξία Ωραρίου (temporal flexibility), όπου καθορίζονται ελα- στικό ωράριο, βάρδιες ή σύνολο ωρών προσφοράς εργασίας σε ετήσια βάση. Ευελιξία Αμοιβής (wage flexibility), η οποία σημαίνει καθορισμό αμοιβής σε ατομική βάση, συνδυασμένο με την απόδοση (per- formance related pay) ή τις γνώσεις που το άτομο αποκτά και εί- ναι σε θέση να εφαρμόσει (skill based pay). Ποιότητα. Η προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών ποιότητας, βα-σικό στοιχείο του σύγχρονου ανταγωνισμού, προϋποθέτουν ριζικήαλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα της επιχείρησης, δεδομένουότι κάθε μέλος της οργάνωσης πρέπει να αισθάνεται υπεύθυνο γιατην επίλυση των προβλημάτων και τη συνεχή βελτίωση ποιότητας. Αφοσίωση των εργαζομένων στην επιχείρηση. Άμεσα συνδε-δεμένη με την επίτευξη ποιότητας είναι η αφοσίωση των εργαζομέ-νων, η οποία επιτυγχάνεται μέσω ηγεσίας που εμπνέει και ενδυνα-μώνει τους εργαζόμενους. Ο παραδοσιακός προϊστάμενος γίνεταιηγέτης που εμπνέει την ομάδα του και της προσφέρει όλη τη δυνατήυποστήριξη. Η επίτευξη βέβαια αφοσίωσης σε συνθήκες ευελιξίαςτων όρων εργασίας, όπως αυτές αναφέρθηκαν παραπάνω καθι-στούν ιδιαίτερα δύσκολο το έργο της διοίκησης. Συνεχή μάθηση. Η οργανωσιακή κουλτούρα που βασίζεται στημάθηση ενθαρρύνει τους εργαζόμενους αφενός να εκπαιδεύονταισυνεχώς και αφετέρου να μαθαίνουν από τα λάθη τους. Σήμερα μι-λούμε για την “επιχείρηση που μαθαίνει” (learning organization), ηοποία απασχολεί “εργάτες γνώσης” (knowledge workers), που αντι-στέκονται στο πρότυπο της “διαταγής και του ελέγχου”. Στην οργάνωση αυτή καθένας προσπαθεί να συγκεντρώσει, να ε-πεξεργαστεί και να αξιοποιήσει τις πληροφορίες, να προσδιορίσειπροβλήματα, να δοκιμάσει λύσεις, αποσκοπώντας στη συνεχή βελ-τίωση της επιχείρησης, που πρέπει να διαφοροποιείται πριν απότους ανταγωνιστές της. 5.3. Στόχοι των Ανθρώπινων Πόρων Βασικοί στόχοι του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων θεωρούνται: α) Βελτίωση της παραγωγικότητας. Η βελτίωση της παραγωγι-κότητας αποτελεί πρωταρχικό στόχο για κάθε επιχείρηση. Σ’ αυτή τοΤμήμα των Ανθρώπινων Πόρων μπορεί να συμβάλει με πολλούςτρόπους: συμμετέχοντας στις στρατηγικής σημασίας αποφάσεις που επη- ρεάζουν την πετυχημένη εφαρμογή της επιχειρησιακής στρατηγι- κής, 42
  • 44. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών επισημαίνοντας και επιλύνοντας τα προβλήματα του προσωπι- κού πριν εισαχθούν καινούρια προγράμματα, διαδικασίες ή πολι- τικές, αναπτύσσοντας την επικοινωνία και τη συνεργασία με τα στελέχη γραμμής και αναθέτοντας σε αυτά ορισμένες αρμοδιότητες, αφού βέβαια τα εκπαιδεύσουν. β) Βελτίωση της ποιότητας ζωής στον εργασιακό χώρο. Όλοκαι περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν να αντλούν ικανοποίησηαπό την εργασία τους, ασκώντας περισσότερο έλεγχο στην οργά-νωση της εργασίας τους και επιζητώντας την ευκαιρία να συμβάλ-λουν στην αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Το Τμήμα των Αν-θρώπινων Πόρων μπορεί να συμβάλλει, βοηθώντας στο σχεδιασμότων εργασιών, ενθαρρύνοντας την επικοινωνία μεταξύ των τμημά-των και σχεδιάζοντας συστήματα συμμετοχής μέσω των οποίων οιεργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να αναπτύσσουν και να αξιο-ποιούν τις καινοτόμες ιδέες και προτάσεις τους. γ) Συμμόρφωση με τη νομοθεσία. Το Τμήμα των ΑνθρώπινωνΠόρων οφείλει να γνωρίζει την εργατική νομοθεσία που αφορά ταδικαιώματα και τις υποχρεώσεις των εργαζομένων, την ίση μεταχεί-ριση ανδρών και γυναικών, την αμοιβή, την υγιεινή και ασφάλεια /προστασία των εργαζομένων, τα συνδικαλιστικά δικαιώματα και τησυμμετοχή τους στη διοίκηση των επιχειρήσεων. Οφείλει, επίσης, ναγνωρίζει τις σχετικές δικαστικές αποφάσεις, τις εγκυκλίους του Υ-πουργείου Εργασίας και της Επιθεώρησης Εργασίας, αλλά και τιςπολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τις σχετικές οδηγίες που εκ-δίδονται για τα παραπάνω θέματα. Στους στόχους τους ΤμήματοςΑνθρώπινων Πόρων περιλαμβάνονται η ενημέρωση της διοίκησηςτης επιχείρησης για όλα τα παραπάνω και η εξασφάλιση των προϋ-ποθέσεων τήρησης όλων των απαιτήσεων της νομοθεσίας. Η μησυμμόρφωση της επιχείρησης με τη νομοθεσία είναι δυνατό ναστοιχίσει υψηλά χρηματικά ποσά σ’ αυτήν, με τη μορφή προστίμωνή αποζημιώσεων. δ) Δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Υποστηρίζεταιότι η αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού δημι-ουργεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση. Εκπαίδευση,αξιολόγηση και ανταμοιβή, άμεση συμμετοχή με σκοπό την αξιοποί-ηση των καινοτόμων ιδεών των εργαζομένων, αποτελούν τα μέσαμε τα οποία η επιχείρηση μπορεί να διαφοροποιηθεί από τους αντα-γωνιστές της. Σκοπός του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων είναι ηδημιουργία όλων των προϋποθέσεων που θα δώσουν την ευκαιρίαστην επιχείρηση να αποκτήσει αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. ε) Ευελιξία εργατικού δυναμικού. Σκοπός του τμήματος του αν-θρώπινου δυναμικού είναι η εξασφάλιση ευέλικτου εργατικού δυνα- 43
  • 45. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνμικού από άποψη ικανοτήτων και γνώσεων, ωρών εργασίας και α-ριθμού μέσα στα πλαίσια βέβαια της σχετικής νομοθεσίας. 5.4. Οι Αρμοδιότητες του Τμήματος Ανθρώπινων ΠόρωνΠρογραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού. Η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμι-κό και η γνώση των ειδικοτήτων και γνώσεων του προσωπικού αλλάκαι οι τρόποι που αυτές μπορούν να χρησιμοποιηθούν είναι πολύβασικοί παράγοντες για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Ηαρμοδιότητα του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων στη λειτουργία αυ-τή είναι: η διερεύνηση των συνθηκών αγοράς εργασίας η πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης για την επίτευξη των μακροχρόνιων στόχων η καταγραφή των ειδικοτήτων και των γνώσεων του προσωπικού όλων των τμημάτων η διερεύνηση της κινητικότητας του προσωπικού η γνώση της σχετικής νομοθεσίας και των όρων της συλλογικής σύμβασηςΣτρατολόγηση και επιλογή προσωπικού. Η στρατολόγηση, η προσέλκυση και η επιλογή ικανού και κατάλλη-λου προσωπικού συμβάλλει στη δυνατότητα επίτευξης των στόχων,αλλά και στην ευελιξία της επιχείρησης, ενώ την απαλλάσσει απόμελλοντικές δυσκολίες προσαρμογής της στις συνθήκες του περι-βάλλοντος. Η όλη διαδικασία, όμως, απαιτεί μια σειρά οργανωτικώνπροϋποθέσεων, που είναι απαραίτητες για να γίνει συστηματικά καιαποτελεσματικά η στελέχωση του συγκεκριμένου οργανισμού και οιοποίες εμπίπτουν στην αρμοδιότητα του Τμήματος ΑνθρώπινωνΠόρων, το οποίο καθοδηγεί και συντονίζει την όλη προσπάθεια. Συ-γκεκριμένα απαιτείται: διάγνωση των προβλημάτων με τυπικές και άτυπες συζητήσεις δημιουργία περιγραφών καθηκόντων πρόβλεψη προβλημάτων που προκύπτουν από οποιοδήποτε ανασχεδιασμό των θέσεων εργασίας ή των διαδικασιών. Ο ανα- σχεδιασμός συνδέεται με τους στόχους της επιχείρησης διερεύνηση των πηγών στρατολόγησης και της αξιοπιστίας τους διερεύνηση και επιλογή των κατάλληλων, για κάθε περίπτωση, μεθόδων επιλογής διερεύνηση της αξιοπιστίας τους 44
  • 46. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών εκπαίδευση όλων όσων συμμετέχουν στη διαδικασίαΕκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού. Η εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού μιας επιχείρησηςθεωρείται πλέον μια συνεχής διαδικασία που προσδίδει στον οργα-νισμό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. η συμμετοχή του Τμήματος Αν-θρώπινων Πόρων στη λειτουργία αυτή είναι καθοριστική. Συγκεκριμένα ασχολείται με: τη διάγνωση και εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών σε συν- δυασμό πάντα με τους στόχους της επιχείρησης τον καθορισμό των στόχων εκπαίδευσης τη διερεύνηση και επιλογή των σύγχρονων εκπαιδευτικών μεθό- δων την επιλογή των εκπαιδευομένων και των εκπαιδευτών το σχεδιασμό, συντονισμό και την αξιολόγηση της αποτελεσματι- κότητας της εκπαιδευτικής πολιτικήςΑξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων. Αν και η αξιολόγηση της επίδοσης γίνεται βασικά από τον άμεσοπροϊστάμενο, όλες οι οργανωτικές προϋποθέσεις για την αποτελε-σματική εφαρμογή της αποτελούν αρμοδιότητα του Τμήματος Αν-θρώπινων Πόρων. Ειδικότερα: καθορίζει τους αξιολογητές διερευνά και επιλέγει την κατάλληλη μέθοδο οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των αξιολογητών σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής καθορίζει κριτήρια από- δοσης αξιολογεί το σύστημα και επισημαίνει τα λάθηΑμοιβή. Ο σχεδιασμός αντικειμενικής και δίκαιης πολιτικής αμοιβών αποτε-λεί μαζί με την αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων, ένα πο-λύ σημαντικό εργαλείο υποκίνησης τους για επίτευξη των στόχωνπου έχουν τεθεί, ενώ συμβάλλει στη δημιουργία αισθήματος αφοσί-ωσης προς τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Στην περίπτωση αυτή οιαρμοδιότητες του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων συνοψίζονται σταεξής: σε συνεργασία με τα στελέχη γραμμής οργανώνει, καθοδηγεί και συντονίζει όλη τη διαδικασία αξιολόγησης της εργασίας (job evaluation) οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης των στελεχών που θα λά- βουν μέρος διενεργεί την έρευνα αγοράς για τις αμοιβές καθορίζει και διαπραγματεύεται τα κλιμάκια αμοιβών σύμφωνα με τις οδηγίες της διοίκησης 45
  • 47. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών διερευνά και εισηγείται την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αμοιβών σε συνεργασία πάντα με τα στελέχη γραμμής οργανώνει τη διαδικασία επικοινωνίας με τους εργαζόμενους ώστε να κατανοήσουν τη λειτουργία των διαφόρων συστημάτων και τα ωφελήματα που αποκομίζουν από τη σωστή εφαρμογή τους σε συνεργασία με τους λογιστές, τους οικονομικούς συμβούλους και ασφαλιστές, εισηγείται τα προγράμματα των επιπλέον παρο- χών στους εργαζόμενουςΠροστασία εργαζομένων, υγιεινή και ασφάλεια. Το θέμα της προστασίας των εργαζομένων από επιβλαβείς παρά-γοντες που επηρεάζουν τη σωματική και ψυχική τους υγεία είναι ευ-ρύτατο και φυσικά πολύ βασικό, γιατί εκτός της ανθρωπιστικήςπλευράς του προβλήματος, προκύπτει και η οικονομική επιβάρυνσηγια την επιχείρηση με την πληρωμή αποζημιώσεων. Για την τεχνικήάποψη του όποιου προβλήματος υπεύθυνοι είναι οι αρμόδιοι μηχα-νικοί, για την ανάπτυξη όμως ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στοοποίο θα μπορεί να εργάζεται κάποιος απαλλαγμένος, όσο αυτό εί-ναι δυνατό να επιτευχθεί, από κινδύνους, αποτελεί αρμοδιότητα τουΤμήματος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Συγκεκριμένα: πληροφορεί και ενημερώνει τους εργαζόμενους για τους κινδύ- νους που αυτοί διατρέχουν και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να προστατευτούν οργανώνει τη διαδικασία εκπαίδευσης για προστασία από ατυ- χήματα και επαγγελματικές ασθένειες διερευνά τις ανάγκες της επιχείρησης για μακροχρόνια προ- γράμματα προστασίας διερευνά τις στάσεις των εργαζομένων και ερμηνεύει τα μηνύμα- τα δυσαρέσκειας εισηγείται αλλαγές αφού μελετήσει συστηματικά τις στάσεις των εργαζομένων εισηγείται προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας ζωής στον ερ- γασιακό χώροΕργασιακές σχέσεις. Η λειτουργία αυτή αφορά τις σχέσεις εργοδοσίας και σωματείου ερ-γαζομένων. Ο αρμόδιος για θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι αυ-τός που θα προσπαθήσει να διαμορφώσει ένα κλίμα εργασιακής ει-ρήνης. Στην προσπάθεια του αυτή: διαπραγματεύεται τη συλλογική σύμβαση εργασίας, την ερμη- νεύει και την εφαρμόζει σε καθημερινή βάση 46
  • 48. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών προσφέρει εξειδικευμένη γνώση και συμβουλεύει τα στελέχη γραμμής για το χειρισμό των προβλημάτων που προκύπτουν με το προσωπικό χειρίζεται τα παράπονα του προσωπικού και επιβάλλει πειθαρχία επιλύει τις συγκρούσεις χειρίζεται τις απολύσεις εισηγείται εφαρμογή συμμετοχικών συστημάτων και ειδικών συμφωνιών (π.χ. συμφωνίες νέας τεχνολογίας) συζητά και ανταλλάσσει απόψεις με το σωματείο και προσπαθεί να κτίσει ένα θετικό κλίμα συνεργασίας. 5.5. Ο Ρόλος του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Στη σύγχρονη επιχείρηση το Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων θεωρείται ότι διαδραματίζει ένα ευρύ φάσμα ρόλων.◊ Συνδέει τη λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων με την ε- πιχειρησιακή στρατηγική. Παραδοσιακά τα “τμήματα προσωπικού” ασχολούνταν μόνο με τα καθημερινά προβλήματα, την πρόσληψη / απόλυση προσωπικού, την εκπαίδευση, τη συλλογή των φύλλων α- ξιολόγησης του προσωπικού, που πολλές φορές έμεναν στο αρχείο χωρίς να αξιοποιούνται την επεξεργασία των στοιχείων για τη μι- σθοδοσία και τη διαπραγμάτευση με το σωματείο. Σήμερα ο ρόλος τους αναβαθμίζεται λόγω της σημασίας που αποδίδεται πλέον στην αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και εμπλέκονται στο σχεδια- σμό πολιτικής σε όλα τα επίπεδα μιας επιχείρησης, αξιολογώντας τις επιπτώσεις των αποφάσεων στο προσωπικό, προτείνοντας λύσεις και επηρεάζοντας τη διαμόρφωση των πολιτικών. Με άλλα λόγια, αυτό σημαίνει ότι μετέχουν στον προσδιορισμό των αναγκών της συγκεκριμένης επιχείρησης και σχεδιάζουν πολιτικές διοίκησης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού σύμφωνα με τις ανάγκες της συγκεκριμένης επιχείρησης. Συγκεκριμένα: Βραχυπρόθεσμα (λειτουργικό επίπεδο / operational level): Το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων καταρτίζει προγράμματα προσλήψε- ων, οργανώνει, συλλέγει και τηρεί τα απαραίτητα στοιχεία και αρ- χεία (π.χ. βάρδιες, υπερωρίες, άδειες ωράριο), διεξάγει τα εκπαι- δευτικά προγράμματα, οργανώνει τις διαδικασίες αξιολόγησης του προσωπικού και επιλύει τα καθημερινά προβλήματα των εργαζο- μένων, ατομικά ή μέσω του εργοστασιακού καθεστώτος. Μεσοπρόθεσμα (διοικητικό επίπεδο / managerial level): Ανα- πτύσσει σχέδια στρατολόγησης και αξιολογεί τις πηγές της στρα- τολόγησης και τις διαδικασίες πρόσληψης προσωπικού, ανα- 47
  • 49. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών πτύσσει σχέδια διαδοχής και επαγγελματικής εξέλιξης των στελε- χών, προγράμματα αμοιβών και πρόσθετων παροχών με 5ετή προοπτική, δημιουργεί “κέντρα αξιολόγησης” (assessment centers). Απαραίτητη προϋπόθεση για το τελευταίο είναι ο προσ- διορισμός των ικανοτήτων που πρέπει να έχουν και να αναπτύ- ξουν τα στελέχη της συγκεκριμένης επιχείρησης. Μακροπρόθεσμα (στρατηγικό επίπεδο / strategic level):Συμμετέχει στις αποφάσεις που αφορούν τη μακροχρόνια μελλοντική πορεία της επιχείρησης, την αποστολή της δηλαδή, την επιχειρησιακή στρατηγική. Η επιχειρησιακή στρατηγική διαμορφώνει τις μακρο- χρόνιες ανάγκες της επιχείρησης και επηρεάζεται από: α) Παράγοντες του Εσωτερικού περιβάλλοντος όπως η φύση των προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρονται, οι αξίες και η φιλο- σοφία της ανώτατης διοίκησης, το μέγεθος της επιχειρηματικής μονάδας, τα σημερινά και προσδοκώμενα επίπεδα κέρδους, η χρησιμοποιούμενη τεχνολογία, η δομή και ο κύκλος ζωής της επι- χείρησης. β) Παράγοντες του Εξωτερικού περιβάλλοντος όπως, η βάση στην οποία θα στηριχθεί η στρατηγική του ανταγωνισμού (κόστος, ποιότητα), ο κύκλος ζωής του κλάδου, οι κοινωνικοί, νομοθετικοί, πολιτιστικοί παράγοντες, η αγορά εργασίας, οι καταναλωτές.◊ Διευκολύνει τα στελέχη γραμμής και τους εργαζόμενους. Το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων θεωρείται επιτελικό τμήμα, που υποστηρίζει τις δραστηριότητες της γραμμής και ενημερώνει ή επιλύει προβλήματα των εργαζομένων αναφορικά με τους όρους εργασίας τους στη συ- γκεκριμένη επιχείρηση, διευκολύνοντας τους και δημιουργώντας το περιβάλλον εκείνο μέσα στο οποίο θα έχουν τη δυνατότητα να επι- τύχουν τους επιχειρησιακούς και ατομικούς στόχους τους. Στη σύγ- χρονη επιχείρηση το Τμήμα των Ανθρώπινων Πόρων υιοθετεί τις εξής τακτικές προκειμένου να εκπληρώσει τον παραπάνω ρόλο: θεωρεί τα στελέχη γραμμής και τους εργαζόμενους ως «πελάτες» (customerization), στους οποίους πρέπει να προσφέρει σύγχρο- νες αποδεκτές και αποτελεσματικές διαδικασίες και λύσεις για τα προβλήματα που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό. Μελετά τους ανταγωνιστές, πληροφορείται για τον τρόπο αξιολό- γησης του προσωπικού τους και προσαρμόζει ανάλογα τις πολιτι- κές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού (benchmarking).◊ Καινοτομεί. Το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων διευκολύνει την εργασία των στελεχών γραμμής και των υπολοίπων εργαζομένων. Αξιολογεί σε συνεχή βάση τις μεθόδους που χρησιμοποιεί για να προμηθεύει την επιχείρηση με το κατάλληλο για τις ανάγκες της προσωπικό, σε κάθε χρονική περίοδο. Προσωπικό που να είναι αφοσιωμένο στην 48
  • 50. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεπιχείρηση και να επιδιώκει με όλες του τις δυνάμεις την επίτευξητων στόχων. 5.6. Που Λαμβάνονται οι Αποφάσεις Εφόσον ο ρόλος του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων απαιτεί σύν-δεση της πολιτικής της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού με τιςανάγκες της επιχείρησης, τίθεται το ερώτημα αν οι αποφάσεις θαλαμβάνονται μόνο στην κορυφή (συγκεντρωτική μορφή διοίκησης) ήκαι σε κατώτερα κλιμάκια διοίκησης (αποκεντρωτική μορφή διοίκη-σης). Η επιλογή της μιας ή της άλλης μορφής εξαρτάται όχι μόνοαπό τη φιλοσοφία διοίκησης και την οργανωσιακή κουλτούρα αλλάκαι από τη δομή, το μέγεθος και τους στρατηγικούς στόχους της επι-χείρησης. Στα πλαίσια, όμως, του εντεινόμενου ανταγωνισμού καιτων ραγδαίων εξελίξεων στο περιβάλλον των επιχειρήσεων, η τάσηπου φαίνεται να επικρατεί είναι αυτή της αποκέντρωσης στη λήψητων σχετικών αποφάσεων. 5.7. Ποιος είναι Υπεύθυνος για τη Διοίκηση των Ανθρώπινων Πόρων Η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων αφορά όλους μέσα σε μια επιχεί-ρηση, δεδομένου ότι συνιστά τους τρόπους αξιοποίησης του έμψυ-χου υλικού της. Συγκεκριμένα, αφορά και αποτελεί αρμοδιότητα: του συγκεκριμένου αρμόδιου τμήματος που για το σκοπό αυτό επανδρώνεται με στελέχη που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις των στελεχών γραμμής τα οποία διοικούν ανθρώπους. Εφόσον κάποιο στέλεχος καθοδηγεί, επιβλέπει άλλους, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να είναι σε θέση να τους επιλέξει, να εκτιμήσει την επίδο- ση τους, δηλ. να τους αξιολογήσει, να τους ανταμείψει, να τους εμπνεύσει και υποκινήσει, να τους διδάξει, αλλά και να επικοινω- νήσει, ακούγοντας τις ιδέες τους ή και τα προβλήματα τους. Άλ- λωστε, τα στελέχη γραμμής πρέπει να συνεργάζονται στενά με το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων των στελεχών που δεν ασκούν εποπτεία. Είναι εξειδικευμένα στελέχη ή μέλη ομάδων και ενδέχεται να επιλέξουν νέα μέλη ή να αξιολογήσουν την επίδοση συναδέλφων ή μελών της ομάδας τους των συνδικαλιστικών στελεχών τα οποία ενδεχομένως μετέχουν στις διάφορες διαδικασίες Διοίκησης Προσωπικού, όπως π.χ. α- ξιολόγηση έργου, διερεύνηση παραπόνων κ.τ.λ. 49
  • 51. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών όλων των εργαζομένων οι οποίοι στη σύγχρονη επιχείρηση έ- χουν γνώμη για τον αποτελεσματικότερο τρόπο οργάνωσης της εργασίας, συμμετέχουν υπεύθυνα στη λήψη αποφάσεων, κάνουν προτάσεις για επίλυση προβλημάτων και βελτίωση της παραγω- γικότητας και θεωρούν τα τμήματα με τα οποία συνεργάζονται ως “πελάτες” 5.8. Ποια η Δομή του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Ανεξάρτητα από το μέγεθος της επιχείρησης, οι δραστηριότητεςπου συνθέτουν τη λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ε-κτελούνται από κάθε οργάνωση. Στην πολύ μικρή επιχείρηση συντονίζουν τις δραστηριότητες ο ιδιο-κτήτης ή ο βοηθός του. Στη μικρή (συνήθως 100 - 150 άτομα) ορίζε-ται ένα στέλεχος υπεύθυνο για το σχεδιασμό και την υλοποίηση ό-λων των σχετικών πολιτικών που αφορούν το προσωπικό. Σε μεγα-λύτερες επιχειρήσεις (συνήθως άνω των 150 ατόμων) δημιουργείταιένα ειδικό τμήμα, το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων, το οποίο στελεχώ-νεται με εξειδικευμένα άτομα. Ο αριθμός των ατόμων του τμήματοςαυτού εξαρτάται από το μέγεθος και την έκταση των δραστηριοτή-των της επιχείρησης.Συνοπτική περιγραφή των αρμοδιοτήτων των θέσεων εργασί-ας: Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι ο γενικός διευθυ- ντής σε διάφορα θέματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Ειση- γείται ό,τι αφορά τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στην Ανώ- τατη Διοίκηση, μετέχει στο Συμβούλιο Διευθυντών, στο σχεδια- σμό πολιτικής, στο σχεδιασμό της οργάνωσης και της οργανωτι- κής και οργανωσιακής ανάπτυξης, όπως επίσης και στον προ- γραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού. Διευθυντής / Προϊστάμενος Εργασιακών Σχέσεων , ασχολεί- ται με τη ρύθμιση ή και τη διαπραγμάτευση των όρων εργασίας, ιδιαίτερα όταν υπάρχει Εργατικό Σωματείο, τον καταρτισμό και την ερμηνεία της Συλλογικής Σύμβασης Εργασίας και των επιμέ- ρους συμφωνιών, ενώ χειρίζεται τα παράπονα, τις διενέξεις, τις συγκρούσεις, την επίλυση των συλλογικών διαφορών και οτιδή- ποτε προκύπτει κατά την εφαρμογή των συμβάσεων και ειδικών συμφωνιών με το Σωματείο. Διευθυντής / Προϊστάμενος Στρατολόγησης / Απασχόλησης, ασχολείται με το σχεδιασμό των πολιτικών στρατολόγησης και 50
  • 52. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών επιλογής. Συγκεκριμένα, με τη διερεύνηση πηγών στρατολόγη- σης, τις διαδικασίες στρατολόγησης και επιλογής, την υποδοχή και ενημέρωση του νεοπροσλαμβανόμενου, αλλά και με τις δια- δικασίες τερματισμού της απασχόλησης. Διευθυντής / Προϊστάμενος Αμοιβών και Πρόσθετων Παρο- χών, στις αρμοδιότητες του ανήκει ο σχεδιασμός και η υλοποίη- ση της Πολιτικής Αμοιβών. Συγκεκριμένα, η ανάλυση και αξιολό- γηση των έργων, η έρευνα αγοράς για τις αμοιβές, ο σχεδιασμός των συστημάτων αμοιβής, των συστημάτων bonus και διανομής των κερδών, όπως επίσης και ο σχεδιασμός των προγραμμάτων πρόσθετων παροχών. Διευθυντής / Προϊστάμενος Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης, στις αρμοδιότητες του ανήκουν ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της Εκπαιδευτικής Πολιτικής και της Πολιτικής Ανάπτυξης Προ- σωπικού. Συγκεκριμένα, η εγκατάσταση και ενημέρωση νεο- προσλαμβανομένων, ο σχεδιασμός και η υλοποίηση εκπαιδευτι- κών προγραμμάτων ανάπτυξης στελεχών, ο σχεδιασμός της ε- παγγελματικής εξέλιξης των στελεχών και των προγραμμάτων διαδοχής, οι Κύκλοι Ποιότητας, η διάδοση της οργανωσιακής κουλτούρας. Διευθυντής / Προϊστάμενος / Υπεύθυνος Υγιεινής και Ασφά- λειας, ασχολείται με το σχεδιασμό και την υλοποίηση της Πολιτι- κής για την Υγιεινή και Ασφάλεια στον εργασιακό χώρο, σε συ- νεργασία με τα στελέχη παραγωγής. Γνωρίζει και ενημερώνεται συνεχώς για τη σχετική νομοθεσία και φροντίζει για την τήρηση των όρων ασφάλειας, την ελαχιστοποίηση των εργατικών ατυχη- μάτων και των ασθενειών, αλλά και για το σχεδιασμό και την υ- λοποίηση των προγραμμάτων βοήθειας και στήριξης των εργα- ζομένων (employee assistance programs). Υπεύθυνοι Διοικητικών Υπηρεσιών / Γραφείο Προσωπικού, ασχολείται με τη διεκπεραίωση των διοικητικών διαδικασιών, την τήρηση των αρχείων, τη γραμματειακή υποστήριξη και τα πλη- ροφοριακά συστήματα που ενδεχομένως χρησιμοποιούνται στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. 5.9. Προϋποθέσεις Πρακτικής Εφαρμογής της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Η συνεχής ποιοτική βελτίωση εξαρτάται από τη μεγιστοποίηση -ποσοτική και ποιοτική - των ταλέντων και των ικανοτήτων του συνο-λικού εργατικού δυναμικού μιας επιχείρησης. Προκειμένου να επιτύ- 51
  • 53. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνχουμε παγκοσμίου επιπέδου ποιότητα, είναι επιτακτική ανάγκη η ε-πιχείρηση να εξουσιοδοτήσει το προσωπικό της - αλλά εξουσιοδό-τηση των εργαζομένων χωρίς παράλληλη παροχή κατάρτισης καιεκπαίδευσης είναι μια σίγουρη φόρμουλα αυτοκτονίας. Η πρακτική εφαρμογή των ανθρώπινων πόρων εξετάζει την απο-τελεσματικότητα των προσπαθειών της επιχείρησης να αναπτύξεικαι να κατανοήσει πλήρως τις δυνατότητες του εργατικού δυναμικού,συμπεριλαμβανομένου και της διοίκησης. Ακόμη, προσπαθεί να δια-τηρήσει ένα περιβάλλον που να συμβάλει στην πλήρη συμμετοχή,την ποιοτική διοίκηση και την προσωπική και οργανωτική ανάπτυξη. Οι εκτιμητές εστιάζουν την προσοχή τους στις προσπάθειες της ε-πιχείρησης να αναπτύξει και να συσχετίσει όλο το εργατικό δυναμικόμε την ολική ποιότητα. Αυτό είναι εφικτό όταν: οι εργαζόμενοι έχουν εκπαιδευτεί επαρκώς στην ποιοτική θεωρία και πράξη, η επιχείρηση έχει υιοθετήσει τη ποιοτική ορολογία, οι εργαζόμενοι έχουν εξουσιοδοτηθεί να παίρνουν αποφάσεις με σκοπό την ποιοτική πρόοδο, το προσωπικό αναδιοργανώνεται στην άρνηση της ποιότητας ή αμείβεται για την υποστήριξη της, η επιχείρηση παρουσιάζει δέσμευση στην ανάπτυξη των αν- θρωπίνων πόρων μέσω της εκπαίδευσης, της κατάρτισης και του ενδιαφέροντος για την καλή κατάσταση και το ηθικό του προσω- πικού. Οι εκτιμητές λαμβάνουν υπόψη τα όρια των πόρων της επιχείρη-σης, καθώς και τις λογιστικές - κοστολογικές δυσχέρειες να θέσει σεεφαρμογή προγράμματα ανθρώπινων πόρων. Οι εκτιμητές βασίζονται στην καταλληλότητα και την αποτελεσματι-κότητα με την οποία αντιμετωπίζεται η ανάπτυξη των ανθρώπινωνπόρων και όχι στο αν ή όχι παρέχει η επιχείρηση ένα Τμήμα Αν-θρώπινων Πόρων, ή ανώτερο στέλεχος που να σχετίζεται, ή ειδι-κούς εκπαίδευσης και κατάρτισης. ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΚΤΟ 6. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας 6.1. Έννοια και Σημασία της Ποιότητας Ζούμε σε μια εποχή που τουλάχιστον στις οργανωμένες κοινωνίεςεμφανίζεται μια πληρότητα σ’ όλες τις κατηγορίες των προσφερομέ- 52
  • 54. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώννων αγαθών και υπηρεσιών. Είναι, λοιπόν, λογικό να γίνεται έντονηέρευνα σε ότι αφορά τον τρόπο με τον οποίο θα εξασφαλίσουν οιδιάφορες εταιρίες το μεγαλύτερο κατά το δυνατόν μερίδιο του δεδο-μένου και δυσμετάβλητου όγκου της αγοράς. Η έρευνα αυτή έδωσεορισμένα πολύ σημαντικά συμπεράσματα σχετικά με τη συμπεριφο-ρά του πελάτη - καταναλωτή. Το σημαντικότερο αυτών είναι ότι υ-πάρχουν, ακόμη και σήμερα στην εποχή της ποιότητας, πολλοί κα-ταναλωτές που προτιμούν να αγοράσουν το φθηνότερο, προτιμούνδηλ. να αποφασίσουν με βάση την τιμή. Από την άλλη όμως πλευ-ρά, είναι εντυπωσιακά μικρός ο αριθμός αυτών που θα ξαναγόραζανκάτι που δεν τους ικανοποίησε πλήρως την πρώτη φορά, είτε αυτόείναι προϊόν είτε υπηρεσία. Οι σημερινές σοβαρές εταιρίες που νοιάζονται πραγματικά να δια-τηρήσουν και να αυξήσουν το μερίδιο της αγοράς που τους αναλο-γεί, φαίνεται ότι πήραν το μήνυμα. Συνεπώς, στρέφονται για την κα-τάρτιση των προγραμμάτων, σχετικά με την ποιότητα, στις έρευνεςαγοράς. Αυτός είναι ένας τρόπος να βρουν τον πιο κατάλληλο οδηγόσε αυτή τους την προσπάθεια, που δεν είναι άλλος από τις απαιτή-σεις και τις ανάγκες των πελατών τους. Η επιχείρηση του “τρίτου τύπου”, όπως πολλοί ονομάζουν τις σύγ-χρονες επιχειρήσεις, τείνει να στραφεί ολοκληρωτικά στην ποιότητα.Το μήνυμα είναι καθαρό και αυτό είναι πραγματικά το σημείο πουέδωσε ώθηση στην ολοένα και πιο έντονη εισβολή της ποιότηταςστη ζωή μας. Αυτή είναι μια απάντηση σε όσους ρωτούν, γιατί οι ε-ταιρίες στα πρόθυρα της χρεοκοπίας κατάφεραν να μεγαλουργή-σουν από τη στιγμή που στράφηκαν στην ποιότητα. Για να μπορέσει κάποιος να βαδίσει στο δρόμο της ποιότητας πρέ-πει πριν κάνει οποιαδήποτε ενέργεια να κατανοήσει τους στόχουςτου, δηλ. να κατανοήσει τι είναι πραγματικά ποιότητα για τον ίδιο καιτην επιχείρηση του. Η κατανόηση του όρου της ποιότητας δε βασίζε-ται στη γνώση κάποιου ή κάποιων απ’ τους ορισμούς που κατά και-ρούς έχουν δοθεί σ’ αυτήν, αλλά στη σταδιακή και πλήρη διερεύνη-ση και αποσαφήνιση του τι κάνει τον πελάτη ευτυχισμένο. Οι ορισμοί που κατά καιρούς έχουν δοθεί για την έννοια της ποιό-τητας είναι πολλοί, εδώ θα παρουσιαστούν αυτοί που είναι χαρα-κτηριστικοί και έχουν την ευρύτερη δυνατή εφαρμογή. Έτσι, ποιότη-τα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας μπορούμε να ονομάσουμε: Τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που ικανο- ποιούν πλήρως ή και ξεπερνούν τις προσδοκίες του πελάτη. Τα χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που ικανο- ποιούν δεδομένες προδιαγραφές. Το σύνολο των ιδιοτήτων και στοιχείων του Marketing, της κατα- σκευής, της παραγωγής και της συντήρησης μέσω των οποίων 53
  • 55. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών το προϊόν ή υπηρεσία συμμορφώνεται με τις απαιτήσεις του πε- λάτη. Ο βαθμός στον οποίο ένα συγκεκριμένο προϊόν συμμορφώνεται με τις προδιαγραφές του σχεδίου του. Ποιότητα επίσης είναι: Ο πιο σύγχρονος, ενδεδειγμένος, ευέλικτος και αποτελεσματικός τρόπος διοίκησης μιας επιχείρησης. Καταλληλότητα για χρήση. Κάθε δραστηριότητα που ικανοποιεί δεδομένες ή συναγόμενες ανάγκες και απαιτήσεις του πελάτη. Το να κάνεις κάτι σωστά τη πρώτη φορά είναι κάθε φόρα. Το να πληρώνεις γι ‘αυτό που πραγματικά παίρνεις. Η μελέτη των παραπάνω ορισμών μπορεί να δώσει μια πρώτη ει-κόνα της έννοιας της ποιότητας. Η πλήρης, όμως, κατανόηση και ηεισαγωγή αυτής της έννοιας στο σύστημα διοίκησης μιας επιχείρη-σης, απαιτεί μια σοβαρή, συνεπή και εκτεταμένη έρευνα και μελέτη,τόσο των στοιχείων των βιογραφικών δεδομένων των χιλιάδων πε-τυχημένων εφαρμογών της, όσο και έρευνα αγοράς σε όλα τα επί-πεδα. Το κέρδος θα είναι πολύ μεγάλο και ο λόγος είναι πολύ απλός: Ηποιότητα είναι καθαρό κέρδος. Το κλειδί για τη διοίκηση ενός οργανισμού με μοναδικό γνώμονατην ποιότητα είναι κατά βάση να γνωρίζεις πλήρως τι χρειάζεται ναβελτιώσεις και φυσικά να επιλέξεις τον τρόπο με τις μεγαλύτερες πι-θανότητες επιτυχίας. Η ποιότητα ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας είναι πολύ σημαντικήτόσο για την επιχείρηση όσο και για τους πελάτες της. Για την επιχείρηση αποτελεί από τη μια πλευρά καθαρό κέρδοςκαι από την άλλη ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα - που πολύδύσκολα αντιγράφεται από τον ανταγωνισμό. Σε μια επιχείρησηποιότητας, όπου κάτι γίνεται σωστά με την πρώτη φορά, τείνουν ναεκλείψουν οι περιττοί έλεγχοι, οι παλινδρομήσεις στις εργασίες, οικαθυστερήσεις, οι παρεξηγήσεις και το ανθυγιεινό (τόσο ψυχολογικάόσο και σωματικά) εργασιακό περιβάλλον. Αυτό είναι πολύ σημαντι-κό τόσο για τη διοίκηση, που στοχεύει στην αύξηση του κέρδους της,όσο και για τους εργαζόμενους της επιχείρησης που θέλουν ικανο-ποίηση από την εργασία τους, σεβασμό από τους πελάτες, εργασίαμε προοπτικές οικονομικής αναρρίχησης και εργασιακή ασφάλεια. Για τους πελάτες αποτελεί την εξασφάλιση της ικανοποίησηςτους. Ο πελάτης είναι δέκτης της παραγόμενης υπηρεσίας ή τουπαραγόμενου προϊόντος, που όμως διατηρεί το δικαίωμα της κρί-σης. Έτσι, η όσο το δυνατόν καλύτερη ικανοποίηση του είναι ο στό-χος της ποιότητας στο προσφερόμενο προϊόν ή την υπηρεσία. Ακό- 54
  • 56. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνμη, η ποιότητα παρέχει στον πελάτη τη σιγουριά της ασφάλειας. Τέ-λος, ένα ποιοτικό προϊόν ή μια ποιοτική υπηρεσία δημιουργεί στονπελάτη το αίσθημα ανωτερότητας, καθώς νιώθει ότι συμβαδίζει μετις τεχνολογικές εξελίξεις. 6.2. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας Total Quality Management Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (ΔΟΠ) - Total Quality Management(TQM) - που αναπτύχθηκε στην Ιαπωνία από το 1950 και που εξα-πλώθηκε αρκετά χρόνια αργότερα στην Αμερική και μόλις τη δεκαε-τία του 1980 στην Ευρώπη, αποτελεί μια νέα ουσιαστικά φιλοσοφίαmanagement, που επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τη λειτουργία της βι-ομηχανίας και των επιχειρήσεων γενικότερα. ΔΟΠ είναι το σύστημα διοίκησης με βάση το οποίο επιδιώκεται ημεγιστοποίηση της αξίας του παρεχόμενου προϊόντος, όπως αυτήγίνεται αντιληπτή από τον πελάτη, με την πλήρη συμμετοχή όλωντων εργαζομένων. ΔΟΠ είναι η φιλοσοφία και οι δραστηριότητες που αποσκοπούν στησυνεχή ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη, με ελαχιστοποίη-ση του κόστους και ενεργοποιώντας όλους τους εργαζόμενους στηνεπιχείρηση ή τον οργανισμό. Η ΔΟΠ στην εφαρμογή της περιλαμβάνει μια σειρά από δραστη-ριότητες και μεθόδους που αποσκοπούν στη δημιουργία μιας οργα-νωτικής “κουλτούρας”, όπου όλοι οι εργαζόμενοι ενστερνίζονται τηνέα νοοτροπία και αναζητούν και επιτυγχάνουν τη συνεχή αύξησητης αξίας των προσφερόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Η ΔΟΠ είναι δυνατή μόνο όταν έχει γίνει αποδεκτή απ’ όλα τα μέλητης επιχείρησης ή του οργανισμού. Σ’ αυτό το σημείο έγκειται η δύ-ναμη αλλά και η αδυναμία της. Όλοι οι εργαζόμενοι, ανεξάρτητα απότο επίπεδο που βρίσκονται στην ιεραρχία, είναι εξίσου υπεύθυνοι γιατο κοινό αποτέλεσμα. Η κοινή αυτή υπευθυνότητα με το συναρτώμε-νο αίσθήμα δημιουργίας και ευθύνης είναι που εμψυχώνουν τον κοι-νό άνθρωπο να γίνει ένα ενεργό μέλος αυτής της προσπάθειας. Ηεκπαίδευση στη φιλοσοφία της ΔΟΠ είναι όμοια για όλα τα επίπεδατης ιεραρχίας βασικά θέματα και δεξιότητες. Η ΔΟΠ δημιουργήθηκε από τους ανθρώπους και υπηρετεί τουςανθρώπους. Οι δραστηριότητες, τα μέσα παραγωγής και οι μέθοδοιείναι απλώς εργαλεία για την επίτευξη της ικανοποίησης των πελα-τών, των προμηθευτών και των εργαζομένων. Τα εργαλεία αυτά ε-ξελίσσονται συνέχεια ώστε να διευκολύνουν περισσότερο την όληπροσπάθεια. Η προσπάθεια είναι ομαδική. Οι πελάτες αποτελούν 55
  • 57. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνμια προέκταση της επιχείρησης, με την έννοια ότι οι παρατηρήσειςτους, οι απαιτήσεις τους και γενικότερα η γνώμη τους, λαμβάνονταιυπόψη στην εξέλιξη του συστήματος. Η δύναμη και η συγκέντρωσηγνώσης δεν είναι μονοπώλιο ενός στρώματος της διοίκησης πλέον,αλλά όλων των επιπέδων διοίκησης και των εργαζομένων στα επί-πεδα παραγωγής ή εξυπηρέτησης. Η πρώτη γραμμή εξυπηρέτησηςτου πελάτη ενδυναμώνεται με την απαραίτητη εξουσία, ώστε ναμπορεί να πάρει τις κατάλληλες αποφάσεις και να προβεί στις απα-ραίτητες ενέργειες για την ικανοποίηση του πελάτη. Η εξέλιξη και η επιτυχία ενός συστήματος ΔΟΠ εξαρτάται από μιασειρά παραγόντων, όπως η αλληλεπίδραση του με το περιβάλλοντης επιχείρησης ή του οργανισμού, η συνεργασία και ο συντονισμόςτων διαφόρων υποσυστημάτων της επιχείρησης. Για το σκοπό αυτόείναι απαραίτητη η οργάνωση ενός πληροφοριακού συστήματοςδιοίκησης που να είναι ανοικτό και ολοκληρωμένο. Ανοικτό είναι ένασύστημα όταν μπορεί να προσαρμόζεται με ευκολία στις εξωτερικέςαλλαγές, ενώ η ολοκλήρωση αναφέρεται στη δυνατότητα συντονι-σμού και συνεργασίας των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης ήτου οργανισμού. Η συνεργασία γίνεται σε πιο χαλαρή βάση επειδήτο σύστημα είναι αποκεντρωμένο σε ομάδες μεγαλύτερης αυτονομί-ας, που μπορούν να εξασκήσουν δημιουργικότητα και πρωτοβουλίακαι να είναι περισσότερο ευέλικτες και γρήγορες στις αποφάσειςτους. 56
  • 58. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 6.3. Αξιώματα και Αρχές της ΔΟΠ Τα βασικά αξιώματα - προϋποθέσεις για την επιτυχία της ΔΟΠείναι το τρίπτυχο Δέσμευση, Συμμετοχή, Επιστημονική Γνώση,όπως παρουσιάζεται στο παρακάτω ισόπλευρο τρίγωνο. Δέσμευση Συμμετοχή Επιστημονική Γνώση Δέσμευση της Ηγεσίας: Δέσμευση των κορυφαίων στελεχών τηςΑνώτατης Διοίκησης και κυρίως του διευθυντή στις αρχές της ολικήςποιότητας. Χωρίς τη δική τους δέσμευση δεν είναι δυνατή καμία αλ-λαγή και οποιαδήποτε προσπάθεια από άλλους δε θα δώσει μόνιμααποτελέσματα. Η Ανώτατη Διοίκηση πρέπει να αναλάβει προσωπι-κά την ηγεσία της προσπάθειας και να παρέχει την αναγκαία καθο-δήγηση δίνοντας πρώτη το παράδειγμα. Διαφορετικά, τα στελέχηπου θέλουν την εφαρμογή του συστήματος ολικής ποιότητας θα έ-χουν να αντιμετωπίσουν εκτός από το φόβο και τις δυσκολίες τηςαλλαγής, που είναι φυσική στο περιβάλλον της επιχείρησης, και τηνεπιπλέον αντίσταση από αυτά τα στελέχη που θα κάμπτονταν μόνοαν είχαν την οδηγία της ηγεσίας, καθώς και το φόβο της δοκιμής μεπιθανότητα λάθους - που μπορεί να είναι μοιραίο για την απασχό-ληση τους στην επιχείρηση. Εφαρμογή σε έκταση: Είναι αναγκαία η αντιμετώπιση της ποιότη-τας από όλα τα τμήματα της επιχείρησης και όχι από κάποιο ειδικότμήμα ελέγχου, που έτσι περιορίζεται μόνο σε τεχνικά θέματα, πουδεν είναι εφικτά στις διάφορες θέσεις εργασίας. Η προσαρμογή τηςνοοτροπίας όλων των τμημάτων έχει σαν αποτέλεσμα τη δημιουργίαμιας ιδιαίτερης οργανωτικής “κουλτούρας”. Η νοοτροπία της ποιότη-τας σε όλες τις δραστηριότητες του οργανισμού, απαιτεί την αλλαγήτης συμπεριφοράς του τρόπου αντιμετώπισης και εργασιακών πρα-κτικών. Υπευθυνότητα σε βάθος: Όλοι είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα.Η ηγεσία θα πρέπει να παραχωρήσει κάποιες από τις δυνάμεις και 57
  • 59. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνυπευθυνότητες στα κατώτερα επίπεδα. Ο καθένας θα πρέπει να εν-θαρρύνεται να ελέγχει, να διευθύνει και να βελτιώνει τις διαδικασίεςπου βρίσκονται στη σφαίρα της δικής του υπευθυνότητας. Η προ-σωπική συνεισφορά κάθε εργαζόμενου συμβάλλει στην αλλαγή τηςνοοτροπίας και συνολικά της οργανωτικής “κουλτούρας” και απαιτείσημαντικές δυνάμεις και ικανότητες πειθούς και παρακίνησης απότην ηγεσία. Σε ένα περιβάλλον ολικής ποιότητας πρέπει να συμπε-ριληφθούν ακόμη και οι προμηθευτές, οι πελάτες, οι επενδυτές, α-κόμη και η τοπική κοινότητα. Οι πελάτες αντιπροσωπεύουν κάθε ερ-γαζόμενο ή ομάδα στην αλυσίδα παραγωγής ή εξυπηρέτησης (εσω-τερικοί πελάτες) μέχρι τον τελευταίο κρίκο της, όπου συνδέονται οιεξωτερικοί πελάτες. Κάθε κρίκος αποτελεί και τον προμηθευτή τουεπόμενου κρίκου. Ο πρώτος κρίκος έχει σαν προμηθευτές τουςπρομηθευτές της επιχείρησης. Η δημιουργία μικτών ομάδων εργα-ζομένων σε εξαρτώμενες λειτουργίες βοηθάει στην ευκολότερη επί-λυση των προβλημάτων ποιότητας. Σε αυτές τις ομάδες είναι δυνατήη συμμετοχή προμηθευτών αλλά και εκπροσώπων των πελατών. Πρόληψη, όχι θεραπεία: Αυτή η αρχή εκφράζεται και σαν “επιτυ-χία με την πρώτη” ή “μηδέν ελαττωματικά” (zero defects). Η ποιότη-τα πρέπει να έχει ενσωματωθεί στη σχεδίαση των προϊόντων καιτων διαδικασιών παραγωγής. Ο εκ των υστέρων ποιοτικός έλεγχοςδημιουργεί ένα “κρυφό τμήμα παραγωγής και εξυπηρέτησης” (hid-den plan), όπου παράγονται ακατάλληλα προϊόντα και γίνεται σπα-τάλη πόρων, για την εκ των υστέρων διόρθωση τους, αν όχι με τηναπόρριψη τους. Αυτή η σπατάλη υπολογίζεται να φτάνει μέχρι και το35% του κόστους παραγωγής. Το ποσοστό αυτό αυξάνεται με τομέγεθος του χρονικού διαστήματος που παρέρχεται από το χρόνοπαραγωγής μέχρι το χρόνο ελέγχου. Συνεχής εκπαίδευση στη χρήση εργαλείων και μεθόδων: Ηχρήση στατιστικών διαγραμμάτων, κατανοητή από τους εργαζόμε-νους όπως και από τη διοίκηση, διευκολύνει τη συμμετοχή τους στηνκατανόηση των διαφόρων λειτουργιών και στην ανεύρεση των αι-τιών διακύμανσης στην ποιότητα και κατ’ επέκταση στην ταχεία καιαποτελεσματική λήψη αποφάσεων. Οι εργαζόμενοι με αυτό τοντρόπο δεν φοβούνται να επισημαίνουν τα προβλήματα του συστή-ματος, ενώ ταυτόχρονα αποκτούν περηφάνια και αγάπη για την ερ-γασία τους. Η άνεση χρήσης και κατανόησης αυτών των μεθόδωνσυμβάλλει στη μείωση του χρόνου επιτυχίας μιας νέας διαδικασίας.Κλειδί για την επιτυχία αυτής της αρχής είναι η εκπαίδευση και κα-τάρτιση των εργαζομένων στα αναγκαία εργαλεία και τεχνικές. Έλεγχος ανταγωνιστικότητας: Η αποτελεσματικότητα του συ-στήματος πρέπει να οριοθετείται συνεχώς με βάση μια σειρά δει-κτών απόδοσης, εσωτερικών και εξωτερικών (benchmarking). Οι 58
  • 60. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνεξωτερικοί δείκτες είναι πιο σημαντικοί επειδή συνδέονται με το πωςαντιλαμβάνονται τις βελτιώσεις στα προϊόντα οι τις διαδικασίες άλλεςπετυχημένες επιχειρήσεις ή, μέσω ερωτηματολογίων, οι πελάτες τουοργανισμού ή της επιχείρησης. Οι εσωτερικοί δείκτες αφορούν δια-χρονική εξέλιξη δεικτών ή και διαστρωματική κατανομή αυτών σταδιάφορα τμήματα ή τομείς της επιχείρησης. Από αυτούς τους ελέγ-χους, δημιουργούνται σχέδια ενεργειών που θα βοηθήσουν στην ε-πίτευξη των στόχων. Συνεχής βελτίωση: Η κεντρική φιλοσοφία της ΔΟΠ, kaizen κατάτους Ιάπωνες, είναι η παρακίνηση της συνεχούς αναζήτησης νέωνμεθόδων βελτίωσης των δραστηριοτήτων παραγωγής ή εξυπηρέτη-σης, καθώς επίσης και της μείωσης της σπατάλης πόρων. 6.4. Αντικειμενικοί Σκοποί της ΔΟΠ Η ΔΟΠ διέπεται από ορισμένες αρχές, οι βασικότερες από τις ο-ποίες διατυπώθηκαν παραπάνω, και χρησιμοποιεί μια σειρά απόμεθόδους και εργαλεία για την επίτευξη των σκοπών της. Οι βασικοίσκοποί της ΔΟΠ είναι:Η διαχρονική πλήρης ικανοποίηση του πελάτη της επιχείρη-σης ή του οργανισμού. Αναφερόμαστε στον τελικό χρήστη των παραγόμενων προϊόντων ήτων υπηρεσιών, στον εξωτερικό πελάτη. Ο βαθμός ικανοποίησης του πελάτη είναι μια σύνθετη έννοια καιπολλές φορές υποκειμενική. Οι πελάτες έχουν διαφορετική νοοτρο-πία και συνεπώς επίπεδο ικανοποίησης σε διαφορετικές κοινωνίες,ακόμη και μέσα στην ίδια χώρα. Πολλές φορές το ίδιο επίπεδοπραγματικών υπηρεσιών εκτιμάται με τελείως διαφορετικό τρόπο,ανάλογα με παραμέτρους όπως η ψυχοσύνθεση του πελάτη ή οτρόπος με τον οποίο παρέχεται η υπηρεσία ή πωλείται το προϊόν.Έτσι, εκτός από τα αντικειμενικά χαρακτηριστικά των προϊόντων ήυπηρεσιών, λαμβάνεται μέριμνα βελτιστοποίησης των υποκειμενι-κών χαρακτηριστικών όπως αυτά γίνονται αντιληπτά από τον πελά-τη.Η διαχρονική πλήρης ικανοποίηση των εργαζομένων στηνπροσπάθεια ικανοποίησης του πελάτη. Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης αποτελούν υποσύνολο των πελα-τών της επιχείρησης ή του οργανισμού, με την έννοια ότι το προϊόνστα διάφορα ενδιάμεσα στάδια δημιουργίας του παραλαμβάνεται καιπροωθείται από κάποιο προηγούμενο στάδιο στο επόμενο. Έτσι, οιπαραλήπτες εργαζόμενοι του κάθε σταδίου αποτελούν πελάτες τουπροηγούμενου και προμηθευτές του επόμενου σταδίου. Με αυτή τηφιλοσοφία οι εργαζόμενοι αποτελούν τους εσωτερικούς πελάτες 59
  • 61. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώντης επιχείρησης και η τελειοποίηση του προϊόντος συνεπάγεται τημεγιστοποίηση της ικανοποίησης αυτών των πελατών στα ενδιάμε-σα στάδια παραγωγής ή εξυπηρέτησης. Αν το ενδιάμεσο προϊόν δενείναι της πλήρους ικανοποίησης του εργαζόμενου - εσωτερικού πε-λάτη, με τη σειρά του και αυτός δε θα έχει τη δυνατότητα να προμη-θεύσει τον επόμενο στη σειρά με ικανοποιητικό, υψηλής ποιότητας,προϊόν.Η ανάπτυξη μόνιμης νοοτροπίας στους εργαζόμενους της επι-χείρησης, ώστε η προσπάθεια επίτευξης των παραπάνω στό-χων να γίνεται σαν μια φυσιολογική έκφραση της οργανωτικής“κουλτούρας” της επιχείρησης. Η επίτευξη των δύο πρώτων στόχων είναι παροδικό φαινόμενο αναυτή η νοοτροπία δε γίνει φιλοσοφία που θα την εγκολπωθούν όλοιοι εργαζόμενοι σε τέτοιο βαθμό, που η παραγωγή ενός προϊόντοςνα γίνεται σύμφωνα με τις αρχές της ΔΟΠ, αβίαστα, σαν κάτι που δεθεωρείται ασυνήθιστο ή υπερβολικό. Η παραγωγή του προϊόντος,μέσω της νέας οργανωτικής “κουλτούρας”, θα αποτελεί πλέον “τρό-πος ζωής” εργασίας στην επιχείρηση. Η μονιμότητα αυτής της νοο-τροπίας είναι και ο σημαντικότερος στόχος ή σκοπός της ΔΟΠ. Οστόχος αυτός έχει ήδη επιτευχθεί σε μια σειρά ιαπωνικών επιχειρή-σεων, όπου έχει παρατηρηθεί ότι η φιλοσοφία της ΔΟΠ φαίνεται ναδιαπνέει τους εργαζόμενους αυτών των επιχειρήσεων όχι μόνο στηνεργασία τους, αλλά και στην υπόλοιπη κοινωνική τους ζωή. 6.5. Οφέλη από την Εφαρμογή της ΔΟΠ Ένα από τα σημαντικότερα οφέλη της ΔΟΠ είναι και η ανάπτυξητου ομαδικού πνεύματος μεταξύ των εργαζομένων στην επιχείρηση.Αυτό μπορεί να δημιουργήσει εκτός από την αύξηση της ανταγωνι-στικότητας, ένα καλύτερο κοινωνικό περιβάλλον όπου μπορούν ναεπιτευχθούν σημαντικές βελτιώσεις στην ποιότητα ζωής. Είναι χα-ρακτηριστικό πολλών μεγάλων ιαπωνικών επιχειρήσεων, η παρα-μονή των εργαζομένων στην ίδια επιχείρηση σε όλη τους τη ζωή,όπου σε πολλές περιπτώσεις η επιχείρηση προσφέρει μια σειράαπό κοινωνικά οφέλη, όπως ιατρική κάλυψη, ψυχαγωγία, κοινωνικέςεκδηλώσεις, σχολεία και νηπιαγωγεία για τα παιδιά των εργαζομέ-νων κ.τ.λ. Η σταθερότητα εργασίας σε συνδυασμό την υψηλή ποιό-τητα και απόδοση και τη συνεχή εκπαίδευση και κατάρτιση, δημι-ουργεί εργαζόμενους - πολίτες υψηλής αποτελεσματικότητας, ικα-νοποιημένους από τη δουλειά τους και την κοινωνική τους ζωή, μεσυνέπεια την ελαχιστοποίηση της φτώχειας, της δυστυχίας, της α-πομόνωσης. 60
  • 62. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 6.6. Το Πρότυπο ΔΟΠ της EFQM Στην Ευρώπη το πρότυπο ΔΟΠ έχει εκπονηθεί από τον Ευρωπαϊ-κό Οργανισμό Διοίκησης Ποιότητας EFQM (European Foundationfor Quality Management). Ο EFQM δημιουργήθηκε με βασικό σκοπότην ανάπτυξη της ΔΟΠ στην Ευρώπη, με τρόπο που να μπορεί ναεναρμονίζεται καλύτερα με τις αξίες των Ευρωπαίων. Ο EFQM δημι-ουργήθηκε το 1988 από μια ομάδα 14 μεγάλων ευρωπαϊκών επιχει-ρήσεων με τις ευλογίες της Επιτροπής των ευρωπαϊκών κοινοτήτων,και η επίσημη σύσταση του έγινε τον Οκτώβριο του 1989. Ο EFQMδραστηριοποιείται στην παροχή βοήθειας προς τα διευθυντικά στε-λέχη, τη συνεργασία με εκπαιδευτικούς και εργασιακούς φορείς,στην ανάπτυξη και εφαρμογή προτύπων, στην πληροφόρηση σχετι-κά με τη ΔΟΠ και στην επιβράβευση των επιτευγμάτων υψηλήςποιότητας με τη θέσπιση πανευρωπαϊκών βραβείων. Το πρότυπο ΔΟΠ που αναπτυχθεί σαν πλαίσιο για το ευρωπαϊκόβραβείο ποιότητας (European Quality Award), δίνει τη δυνατότητασε έναν οργανισμό να αυτοαξιολογηθεί. Οι καθοριστικοί παράγοντεςανάπτυξης ενός συστήματος ΔΟΠ είναι η ανάπτυξη διαδικασιώνστους τομείς διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, της πολιτικήςκαι στρατηγικής, και των πόρων του οργανισμού, κάτω από την κα-θοδήγηση της ηγεσίας του. Έτσι επιτυγχάνονται τα επιθυμητά απο-τελέσματα που είναι η ικανοποίηση των εξωτερικών πελατών (τελι-κών χρηστών), των εσωτερικών πελατών (εργαζομένων) και οι θετι-κές επιπτώσεις στην κοινωνία. 6.7. Διαφορές ΔΟΠ - Συμβατικής Προσέγγισης Με βάση τις βασικές αρχές της ΔΟΠ παρουσιάζεται μια συνοπτικήσύγκριση της με την προσέγγιση της Διασφάλισης Προσέγγισης,που είναι η αμέσως προηγούμενη προσέγγιση στην ποιότητα, πουπερικλείει μέσα της τον Ποιοτικό Έλεγχο και την Επιθεώρηση. Στην πραγματικότητα, αυτή η σύγκριση δεν είναι τίποτα άλλο παράμια αναφορά στα επιπλέον στοιχεία της ΔΟΠ, μια και η ΔιασφάλισηΠοιότητας εμπεριέχεται σ’ αυτή και συνεπώς είναι εξ ορισμού αδύ-νατο να περιέχει αντιτιθέμενα στοιχεία. Φυσικά η έννοια του υπερ-συνόλου έχει κάποια ιδιαίτερη εφαρμογή, επειδή αφορά μόνο τιςστατιστικές τεχνικές διασφάλισης αλλά όχι και τη φιλοσοφία διοίκη-σης που δεν άλλαξε στην ουσία της από την εποχή της Επιθεώρη-σης. Στη ΔΟΠ η ανώτατη πρέπει να αναλάβει προσωπικά την ηγεσία της προσπάθειας και να παρέχει την αναγκαία καθοδήγηση, δί- 61
  • 63. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώννοντας πρώτη το παράδειγμα, ενώ στη ΣΠ οι εντολές εκτελούνταιανεξάρτητα από το αν η ανώτατη ηγεσία δεν ακολουθεί τα πρό-τυπα που απαιτεί. Η ΣΠ δε θεωρεί τα ανώτατα στελέχη υπεύθυ-να για την ποιότητα σε αντίθεση με τη ΔΟΠ.Στη ΔΟΠ είναι αναγκαία η αντιμετώπιση της ποιότητας από όλατα τμήματα της επιχείρησης, σε αντίθεση με τη ΣΠ όπου αυτή γί-νεται από κάποιο ειδικό τμήμα ελέγχου.Στη ΔΟΠ η νοοτροπία της συνεχούς βελτίωσης και της ενσωμά-τωσης της Διασφάλισης Ποιότητας σε όλες τις δραστηριότητεςτου οργανισμού, απαιτεί την αλλαγή της συμπεριφοράς, τουτρόπου αντιμετώπισης και των εργασιακών πρακτικών όπως αυ-τές απαντώνται στη ΣΠ.Στη ΔΟΠ η ηγεσία παραχωρεί κάποιες από τις δυνάμεις και τιςυπευθυνότητες στα κατώτερα επίπεδα. Ο καθένας ενθαρρύνεταιστο να ελέγχει, να διευθύνει και να βελτιώνει τις διαδικασίες πουβρίσκονται στη σφαίρα της δικής του υπευθυνότητας. Στη ΣΠ αυ-τή η εργασία αποτελεί αντικείμενο των ελεγκτών ή των προϊστα-μένων των διαδικασιών ή τμημάτων.Στη ΔΟΠ η προσωπική συνεισφορά κάθε εργαζόμενου συμβάλ-λει στην αλλαγή της νοοτροπίας και συνολικά της οργανωτικής“κουλτούρας” του οργανισμού. Στη ΣΠ ο εργαζόμενος ασχολείταιμε την εργασία του για να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις του προ-ϊστάμενου.Σ’ ένα περιβάλλον ΔΟΠ συμπεριλαμβάνονται ακόμη και οι προ-μηθευτές, ο πελάτες, οι επενδυτές, ακόμη και η τοπική κοινότητακαι δημιουργείται μια αλυσίδα αλληλεξάρτησης και υποστήριξης.Στη ΣΠ ο οργανισμός πρέπει να παλέψει για να κατακτήσει έναπεριβάλλον που θεωρείται από ανταγωνιστικό μέχρι εχθρικό.Στη ΔΟΠ οι εργαζόμενοι θεωρούνται εσωτερικοί πελάτες στηναλυσίδα παραγωγής ή εξυπηρέτησης μέχρι τον τελευταίο κρίκοτης, όπου συνδέονται οι εξωτερικοί πελάτες. Στη ΣΠ ο καθέναςπροσπαθεί να αποκρύψει τα λάθη του και να τα φορτώσει ανμπορεί στον επόμενο.Στη ΔΟΠ στη δημιουργία μικτών ομάδων εργαζομένων σε εξαρ-τώμενες λειτουργίες είναι δυνατή η συμμετοχή προμηθευτών αλ-λά και εκπροσώπων των πελατών, κάτι που θεωρείται τουλάχι-στον περίεργο στη ΣΠ.Η ΔΟΠ πιστεύει στην πρόληψη ή στα μηδέν ελαττωματικά, σεαντίθεση με τη ΣΠ, που βασίζεται στην αντίδραση σε λάθη μεβάση τον έλεγχο, όπου θεωρείται φυσική η ύπαρξη ενός αριθμούελαττωματικών όπως και η ύπαρξη διαδικασιών διόρθωσης καιαπόρριψης. 62
  • 64. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΣτη ΔΟΠ θεωρείται σημαντική η συνεχής εκπαίδευση όλων στηχρήση εργαλείων και μεθόδων διοίκησης, ενώ στη ΣΠ η εκπαί-δευση γίνεται μόνο επιλεγμένο προσωπικό, θα εποπτεύει διαδι-κασίες. Για το υπόλοιπο προσωπικό θεωρείται επαρκής η απαι-τούμενη για την ακριβή εργασία τους κατάρτιση.Στη ΔΟΠ η εκπαίδευση θεωρείται επένδυση, στη ΣΠ θεωρείταιαπαραίτητο έξοδο.Στη ΔΟΠ οι εργαζόμενοι δε φοβούνται να επισημαίνουν τα προ-βλήματα του συστήματος, ενώ ταυτόχρονα αποκτούν περηφάνιαγια την εργασία τους. Αντίθετα, στη ΣΠ οι εργαζόμενοι προτιμούννα αφήσουν άλλους “να βγάλουν τα κάστανα απ’ τη φωτιά”.Στη ΔΟΠ ενυπάρχει η παρακίνηση της συνεχούς αναζήτησηςνέων μεθόδων βελτίωσης των δραστηριοτήτων παράγωγης ήεξυπηρέτησης, καθώς επίσης και της μείωσης της σπατάλης πό-ρων με μικρά αλλά σταθερά βήματα, με τη χρήση δοκιμασμένωντεχνικών και εργαλείων, με συμμετοχή των εργαζομένων, ενώ ηΣΠ επικεντρώνεται στην τήρηση προδιαγραφών.Η ΔΟΠ δίνει έμφαση στη σχεδίαση των προϊόντων και των διαδι-κασιών και στην παραγωγή, ενώ η ΣΠ δίνει έμφαση μόνο στηνπαραγωγή.Η ΔΟΠ θεωρεί ότι η ποιότητα είναι διοικητικό πρόβλημα ενώ ηΣΠ τη θεωρεί τεχνικό πρόβλημα. 63
  • 65. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΜΕΡΟΣ ΔΕΥΤΕΡΟΣυστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων 64
  • 66. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΕΙΣΑΓΩΓΗ Συστήματα Παρακολούθησης Εργαζομένων Το Σύστημα Παρακολούθησης Εργαζομένων μιας επιχείρησης, δη-λαδή η παρατήρηση, η καταμέτρηση και η διεξαγωγή αποτελεσμά-των κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας, μπορεί να επι-μεριστεί σε τέσσερις τομείς, την Παραγωγικότητα, τον Έλεγχο, τηνΕποπτεία - Αξιολόγηση και την Μέτρηση. Σε καθένα από αυτούς τους τομείς η παρακολούθηση εξετάζει ένασύνολο παραγόντων, οι οποίοι αναφέρονται σε ένα συγκεκριμένοαντικείμενο. Για να γίνει αυτό κατανοητό μπορούμε να διευκρινίσου-με τα εξής: Στον τομέα της Παραγωγικότητας το ενδιαφέρον εστιάζεται στην παραγωγή της επιχείρησης, με άμεσο σκοπό την αύξηση αυτής. Στον τομέα του Ελέγχου, το αντικείμενο είναι το προϊόν και οι υπηρεσίες που προσφέρονται από την επιχείρηση και σκοπός αυτού η αύξηση της ποιότητας. Στον τομέα της Αξιολόγησης, εξετάζεται η απόδοση και η καταλ- ληλότητα του εργατικού δυναμικού. Στον τομέα της μέτρησης εξετάζεται η εργασία και η άμεση πα- ρακολούθηση αυτής κατά τη διάρκεια της διεξαγωγής της. Από τα παραπάνω προκύπτει, ότι η παρακολούθηση αναφέρεταιστην αποδοτικότητα και παραγωγικότητα μιας επιχείρησης, με σκο-πό την βελτίωση της θέσης της επιχείρησης στην παραγωγική διαδι-κασία, την μείωση του κόστους παραγωγής, την βελτιστοποίηση τηςποιότητας των προσφερόμενων προϊόντων και κατ’ επέκταση τηναύξηση των πελατών και τη μεγαλύτερη ικανοποίηση αυτών. Ακόμη,συμβάλλει στην πρόσληψη ικανού προσωπικού τόσου όσου πραγ-ματικά χρειάζεται, και την τοποθέτηση του στις κατάλληλες θέσεις,ανάλογα με τις γνώσεις, τα προσόντα, και τις ικανότητες του. Από την πλευρά του προσωπικού, η έννοια της παρακολούθησηςσυνήθως αντιμετωπίζεται με φόβο και καχυποψία. Οι εργαζόμενοιπιστεύουν ότι η επιχείρηση τους “βλέπει” σαν ένα απλό παραγωγικόμέσο - κυρίως στα πλαίσια της παραδοσιακής διοίκησης - με τηβοήθεια του οποίου θα ολοκληρωθεί το έργο της, χωρίς να υπολογί-ζει τον παράγοντα άνθρωπο σαν κάτι ξεχωριστό που έχει καθημερι-νές ανάγκες. Έτσι λοιπόν, οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι μέσω τηςπαρακολούθησης, κρίνεται η προσωπικότητα τους, η υπόσταση καιο χαρακτήρας τους, γι’ αυτό πεποίθηση τους είναι ότι η παρακολού-θηση εξυπηρετεί μόνο την επιχείρηση και την βιωσιμότητα της. 65
  • 67. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Ωστόσο, η παρακολούθηση δεν ασκείται από την πλευρά της επι-χείρησης, μόνο για να εξυπηρετήσει τους δικούς της σκοπούς, μπο-ρεί να εξυπηρετήσει και την ικανοποίηση του προσωπικού. Άλλω-στε, μέσω της αποτίμησης των αποτελεσμάτων της παρακολούθη-σης, οι εργαζόμενοι τοποθετούνται σε εκείνες τις θέσεις που μπο-ρούν να αποδώσουν τα μέγιστα με βάση τις ικανότητες τους. Πρό-κειται για μια πλήρη έκφραση των ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώ-σεων τους. Επιπλέον, η σωστή αξιοποίηση του προσωπικού τουπροσδίδει κύρος, αναγνώριση και το βοηθά να νιώσει αυτοεκπλή-ρωση. Ένα ακόμη όφελος είναι η αύξηση των αμοιβών στα άτομαπου αποδίδουν περισσότερο, τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά, είτεμε τη μορφή αύξησης του μισθού / ημερομισθίου είτε με τη μορφήbonus κ.α. 66
  • 68. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1. Παραγωγικότητα 1.1. Υποκίνηση και Παραγωγικότητα Η παραγωγικότητα είναι για την οργάνωση και την θεωρία της κε-ντρικό στοιχείο, η δε ανθρώπινη συμμετοχή στις αυξομειώσεις τηςπαραγωγικότητας είναι στοιχείο έρευνας των επιστημών της διοίκη-σης και της διοικητικής ψυχολογίας. Γενικά η παραγωγικότητα εξαρτάται από δυο βασικές μεταβλητές:Την εκτέλεση της εργασίας από τον εργαζόμενο και την χρήση τωνπόρων. Με τον όρο «πόροι» εννοούμε τις πρώτες ύλες και την τε-χνολογία. Είναι φανερό ότι η βελτίωση της τεχνολογίας των εγκαταστάσεωντου εξοπλισμού και η βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής σε μιαεπιχείρηση, έχει συνέπεια την αύξηση της παραγωγικότητας σε μιαδεδομένη κατάσταση. Αλλά στους περισσότερους οργανισμούς ηεκτέλεση της εργασίας από τους εργαζόμενους έχει μεγαλύτερη ση-μασία για την παραγωγικότητα . Ακόμα και στο πιο αυτοματοποιη-μένο σύστημα εργασίας, η ανθρώπινη συμμετοχή παίζει, σ τελευταίαανάλυση, το κυριότερο ρόλο στην αύξηση ή την μείωση της παρα-γωγικότητας. Ειδικότερα όμως η παραγωγικότητα του εργαζόμενου,εξαρτάται από την ικανότητα του να κάνει μια συγκεκριμένη εργασίακαι από την υποκίνηση. Η ικανότητα για μια συγκεκριμένη εργασίαεξαρτάται πάλι, από τη δεξιότητα του εργαζόμενου και τις γνώσειςτου. Αλλά ενώ η ικανότητα για την εργασία επηρεάζεται από την δε-ξιότητα και τη γνώση, η υποκίνηση σε σχέση με την Παραγωγικότη-τα, αποτελεί δυσεπίλυτο πρόβλημα, γιατί πολλές αστάθμητες μετα-βλητές σχετίζονται, κάθε φορά, με τη λύση του. Πολλές φορές μεγα-λύτερη και από την ικανότητα σε γνώση και δεξιότητα δεν αποδί-δουν σύμφωνα μ’ αυτές. Αλλά και το αντίθετο, η πράξη έχει δείξειπεριπτώσεις εργαζομένων μέτριας ικανότητας να έχουν απόδοσηπολύ ικανοποιητική, γιατί υποκινητικοί παράγοντες επιδρούν ευνοϊ-κά κατά την εκτέλεση της εργασίας τους. Αλλά δεν είναι πάντα αναλογική η σχέση βαθμού υποκίνησης καιπαραγωγικότητας. Η πράξη έχει δείξει ότι η μεγάλη υποκίνηση δενοδηγεί στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, όταν η ερ-γασία είναι πολύπλοκη και δύσκολη. Υπάρχει δηλ. μια σχέση μεταξύτου είδους της εργασίας και κυρίως του βαθμού δυσκολίας της ερ-γασίας και του βαθμού υποκίνησης, όσο αφορά την παραγωγικότη-τα. Τούτο γιατί η υπέρμετρη αύξηση υποκίνησης (δηλ. η θέση υψη-λών κινήτρων) ενώ στην αρχή οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότη- 67
  • 69. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών τας, η τελευταία μειώνεται, όταν τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί στους εργαζόμενους είναι πολύπλοκα και δεν ανταποκρίνονται στις ικανότητες τους γι’ αυτά. Η σωστή ηγεσία είναι αυτή που θα προσδιορίσει το ποσό της υπο- κίνησης που χρειάζεται για να εξασφαλισθεί υψηλή παραγωγικότητα των εργαζομένων σε μια συγκεκριμένη εργασία, γνωρίζοντας ότι η αύξηση της υποκινητικής δύναμης με την θέση κινήτρων, δεν εξα- σφαλίζει πάντα την επιθυμητή παραγωγικότητα. 1.2. Ορισμός Παραγωγικότητας⇒ Είναι η μεγαλύτερη απόδοση λιγότερη προσπάθεια.⇒ Είναι η επάρκεια με την οποία παράγονται προϊόντα- η σχέση με- ταξύ εκροής και εισροής (input - output).⇒ Προσδιορίζει το πόσο ικανοποιητικά χρησιμοποιεί τους πόρους της μια επιχείρηση. Οι διοικούντες προσπαθούν να παράγουν μεγαλύ- τερη εκροή με λιγότερη εισροή. Με την αύξηση της παραγωγικότη- τας μεγαλώνει η αξία της εισροής γρηγορότερα από το κόστος πα- ραγωγής. (Δηλαδή η επιχείρηση ή ο οργανισμός, το άτομο ή η κοι- νωνία κάνει κάτι περισσότερο με λιγότερη θυσία). 1.3. Παράγοντες Παραγωγικότητας Πρόκειται για ένα συνδυασμό πολλών παραγόντων. ♦ Αμέλεια της Διοίκησης Οι διοικούντες έχουν παραμελήσει τις στρατηγικές για βελτίωση της παραγωγικότητας με στροφή της παροχής τους σε στόχους όπως η αύξηση μεριδίου στην αγορά, οι συγχωνεύσεις επιχειρήσεων και οι εξαγορές. ♦ Έλλειψη Διοικητικής Εστίασης Πολλοί Managers δεν έχουν ακόμα δεχτεί και δεν έχουν θέσει σε ενέργεια το θέμα ότι το “διοικείν” περιλαμβάνει διοίκηση εργασίας και οργανισμού, ανθρώπων και παραγωγικών συστημάτων. Η παραμέ- ληση ενός από τα τρία δημιουργεί περισσότερα προβλήματα. Επι- κρατεί τάση εστίασης στη διοίκηση της εργασίας και οργάνωσης της παραγωγής και παραγωγικών συστημάτων, ενώ απλώς εγγίζουν την πρακτική διοίκησης ανθρώπων. ♦ Υπερβολικά Επίπεδα Διοίκησης Πολλοί οργανισμοί, επιχειρήσεις ή υπηρεσίες έχουν δημιουργήσει υπερβολική γραφειοκρατία με την εγκαθίδρυση υπερβολικά πολλών επιπέδων διοίκησης. Δημιουργείται, έτσι ένα γραφειοκρατικό φορτίο 68
  • 70. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών συσκέψεων, σημειωμάτων, στοιχείων, υπολογισμών και γραφικής εργασίας. Η πληθωρική οργανωτική δομή παρεμποδίζει τις εσωτερικές επι- κοινωνίες αποκλείει τη μοναδικότητα του σκοπού και αποτρέπει την επιτυχία καλών αποτελεσμάτων. Όσο περισσότερα είναι τα επίπεδα διοίκησης τόσο μεγαλύτερο το κόστος. Ενώ το υπερβολικό κόστος φαίνεται στις πληρωμές των αμοιβών και των συμπληρωματικών παροχών, τα πραγματικά κόστη είναι κρυμμένα στην καθυστερημέ- νη ανταπόκριση του οργανισμού στις αλλαγές.♦ Διοικητική Εστίαση σε βραχυχρόνια αποτελέσματα Τοποθετείται έμφαση σε βραχυχρόνιους στόχους από τους διοι- κούντες. (Πιέζονται να πετύχουν παραγωγικότητα “σήμερα”). Αυτή η προοπτική προκύπτει από το ότι οι διοικούντες επικεντρώνουν την προσοχή τους σε βραχυχρόνια οικονομικά αποτελέσματα σε βάρος των συνολικών επιτευγμάτων παραγωγικότητας μακροχρονίως. Οι ευρείας έκτασης αποφάσεις του management συχνά λαμβάνουν πολύ ή καθόλου προτεραιότητα. Η έρευνα και ανάπτυξη και η επέν- δυση για το μέλλον δεν ανταμείβεται στο παρόν. Μια βραχυχρόνια έμφαση καθυστερεί τη συντήρηση και βελτίωση εξοπλισμού, μειώνει την εκπαίδευση και την εξέλιξη των υπαλλήλων και δημιουργεί ένα κλίμα πίεσης και κρίσης στο περιβάλλον της ερ- γασίας.♦ Δυσκολίες Μέτρησης Το εργατικό δυναμικό σταθερά μετακινείται από κυρίως χειρωνα- κτικές εργασίες σε κυρίως υπαλληλικά έργα. Η μεταβολή λαμβάνει χώρα πριν οι managers μάθουν πως να μετρούν επακριβώς τα α- ποτελέσματα και τα επιτεύγματα των υπαλληλικών εργασιών. Οι με- τρήσεις είναι αναγκαίες για τον οικονομικό προγραμματισμό, αλλά δεν τηρούν τις απαιτήσεις για όλα τα έργα. Οι μετρήσεις δεν λαμβά- νουν υπόψη το μισθό ενός υπαλλήλου που ασχολείται με εργασίες υποστήριξης. Τυπικά, λοιπόν, δεν μετριέται η επίπτωση πάνω στα κέρδη. Με την απουσία της κατάλληλης παραγωγικότητας δε μπορεί να γίνει η διοικητική αξιολόγηση.♦ Έλλειψη στόχων Παραγωγικότητας Οι στόχοι είναι αναγκαίοι. Δυστυχώς ο καθορισμός στόχων συχνά θεωρείται ως δεδομένος. Παράλληλα, είναι απαραίτητο να λειτουρ- γήσουν ορισμένα κριτήρια: Ρεαλιστικότητα. Στόχοι ρεαλιστικοί και προκλητικοί όχι δύσκολοι να επιτευχθούν. Σαφήνεια. Στόχοι βελτίωσης της παραγωγικότητας εκφρασμένοι με ακριβές χρονικό πρόγραμμα ( “Η μείωση του κόστους παρα- γωγής”, ΟΧΙ “Η μείωση του κόστους παραγωγής κατά 4% στους 69
  • 71. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών επόμενους έξι μήνες, χωρίς καμιά αύξηση κόστους σε μισθούς και πρόσθετες παροχές” ΝΑΙ). Περιεκτικότητα. Στόχοι βελτίωσης να τίθεται για όλα τα στοιχεία ενός οργανισμού συμπεριλαμβανομένων τόσο των χειρονακτι- κών όσο και υπαλληλικών έργων. Κατανόηση, στόχοι βελτίωσης κατανοητοί στον κάθε υπάλληλο και σε όλο τον οργανισμό. Επίσημη Διατύπωση. Στόχοι βελτίωσης διατυπώνονται επίσημα. Τα γραπτά τείνουν να αποκρυσταλλώνουν σκέψη που παρακινεί σε ενέργεια. Η αυτοκριτική γίνεται ευκολότερη, αν οι στόχοι δια- τυπώνονται στο χαρτί. Κυβερνητικές Ρυθμίσεις. Σε μερικές περιπτώσεις οι κυβερνητικοί κανονισμοί διατηρούν την προσοχή του Manager, οι οποίοι - αντί να συγκεντρωθούν στη βελτίωση προϊόντων και επάρκεια λει- τουργιών - ξοδεύουν περισσότερο χρόνο, ανησυχώντας για το τι θα μπορούσε να κάνει η κυβέρνηση αργότερα. Ωστόσο πολλοί θα μπορούσαν να συμφωνήσουν ότι οι κυβερνητικές ρυθμίσεις δεν είναι όλες άσχημες. 1.4. Μέτρηση Παραγωγικότητας Γνωρίζουμε ότι παραγωγικότητα είναι οποιαδήποτε αναλογία ε-κροής προς μια ή περισσότερες εισροές. Πρόκειται για σχετική μέ-τρηση της παραγωγικότητας, με την έννοια ότι η σημασία της βασί-ζεται στη σύγκριση της παρούσας αναλογίας με την αναλογία για μιαπροηγούμενη περίοδο (Βασική περίοδος). 1.5. Χρήσεις Μετρήσεων Παραγωγικότητας Η αξία των μετρήσεων παραγωγικότητας κατά τη διοίκηση εργασί-ας και οργανισμού, ανθρώπων και παραγωγικών συστημάτων καιέργων. Διοίκηση Εργασίας και Οργανισμών: α) Τοποθέτηση στόχων. Επιτρέπετε Βιομηχανικές συγκρίσεις. β) Προσοχή στη διοικητική διαδικασία. Επιτρέπετε συγκρίσεις με βάση το χρόνο. γ) Βοήθεια για λήψη αποφάσεων. Λειτουργείτε ως εργαλείο σχεδιασμού. δ) Δικαιολογείτε έξοδα. Χορηγείτε έγκαιρη προειδοποίηση περί των προβλημάτων. Διοίκηση Ανθρώπου: α) Τοποθετείστε έμφαση στο αποτέλεσμα. Βοηθάτε, υποκινήστε. β) εισάγετε βραχυχρόνια και μακροχρόνια προοπτική. Δείχνετε πρόοδο σταδιοδρομίας. γ) Χορηγείτε επα- ναπληροφόρηση (FEED BACK). Περιλάβετε ανθρώπους. δ) Ε- 70
  • 72. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών πισημάνετε ανάγκες εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Υπηρετείτε ως παράγοντας ανταμοιβής. Διοίκηση Παραγωγής και Παραγωγικών Συστημάτων: α) Συνηθί- στε να τονίζετε την ποιότητα. β) Βελτιώνετε τη λήψη αποφάσεων για προϋπολογισμό. Εξισώστε την ποιότητα με την ικανοποίηση του πελάτη. γ) Καθιερώστε πρότυπα. Βελτίωση προγραμματι- σμού. δ) Βοηθείστε αποφάσεις σχεδιασμού στον τόπο εργασίας. Διευκολύνει συγκρίσεις κατά μήκος χρονικών περιόδων. 1.6. Πέντε Τρόποι Αύξησης του Βαθμού Παρα- γωγικότητας των Υπαλλήλων Η παραγωγικότητα εκφράζεται ως το πηλίκο που προκύπτει από τηδιαίρεση των εκροών μιας επιχείρησης προς τις εισροές αυτής. Δηλ. Παραγωγικότητα = Εκροή / Εισροή. Αναφέρουμε τις παρακάτω περιπτώσεις: +/+ : Η εκροή αυξάνεται γρηγορότερα από την εισροή, “διοικη- τική ανάπτυξη”. -/ - : Η εισροή μειώνεται περισσότερο από την εκροή (π.χ. Κα- τάργηση παλιού προϊόντος, κλείσιμο ανεπαρκούς εργοστασί- ου) “διοικητική κατάπτωση”. 0 / - : Παραγωγή της ίδιας εκροής με λιγότερες εισροές. Μείω- ση κόστους και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα. + / 0 : Περισσότερες εκροές με τις ίδιες εισροές, “εξυπνότερη εργασία”. + / - : Το ιδεώδες maximum, αύξηση στη σχέση με ένα συνδυ- ασμό των παραπάνω. Όπου, 0 = όχι αλλαγή παράγοντα + = αύξηση του παράγοντα - = μείωση του παράγοντα Εκροή = βελτιωμένη ικανοποίηση από την εργασία (του υφισταμέ-νου) Εισροή = ο αριθμός εργάσιμων ωρών, η συνολική αμοιβή, ο αριθ-μός διοικούμενων υπαλλήλων, ο χρόνος χρήσης Η/Υ. 71
  • 73. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων τωνΣπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 72
  • 74. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2. Έλεγχος 2.1. Η Λειτουργία του Ελέγχου Ο έλεγχος μπορεί να θεωρηθεί ότι είναι η ουσία του Managementγιατί δίνει έννοια και βάθος σε όλες τις άλλες λειτουργίες. (Προγραμ-ματισμός, Λήψη αποφάσεων, Οργάνωση, Διεύθυνση). Ορισμός: Έλεγχος δεν είναι παρά η διαδικασία της παρακολούθη-σης των δραστηριοτήτων, για να καθοριστεί αν τα διάφορα τμήματακαι ο ίδιος ο οργανισμός απαιτούν και χρησιμοποιούν τους πόρουςτους με αποτελεσματικότητα και επάρκεια, έτσι ώστε να πετύχουντους αντικειμενικούς σκοπούς τους και όπου δεν πετυχαίνονται ναεφαρμόζουν διορθωτική δράση για προσαρμογή στις μεταβαλλόμε-νες συνθήκες και για αναπλήρωση δραστηριότητας και να αναλαμ-βάνουν δράση όχι μόνο για να διορθώσουν πραγματικές αποκλίσειςσε εκτέλεση ή απόδοση, αλλά επίσης για να εμποδίσουν αποκλίσειςπριν συμβούν. 2.2. Κοινές Αδυναμίες Συστημάτων ΕλέγχουΥπερβολική έμφαση στο παρελθόν (δίνουν μερικά συστήματα), μεσυνέπεια την εξουδετέρωση του σκοπού του ελέγχου.Το σύστημα ελέγχου μπορεί να είναι προσανατολισμένο προς τολάθος, μάλλον, παρά προσανατολισμένο προς την αιτία και τηδιόρθωση. Ο τρόπος που εφαρμόζεται το σύστημα είναι δυνατόννα τοποθετεί πάρα πολλή έμφαση στην ανακάλυψη εκείνου πουέκανε ένα συγκεκριμένο λάθος και όχι τόσο στη διαπίστωση ενόςπροβλήματος και την ανάληψη ύστερα εποικοδομητικής ενέργειαςγια τη θεραπεία του.Το σύστημα ελέγχου μπορεί να είναι πολύ μπερδεμένο και όχι αρ-κετά συγκεκριμένο.Το σύστημα ελέγχου μπορεί να μη βασίζεται σε κύριους παράγο-ντες που επηρεάζουν τα αποτελέσματα. 2.3. Περιοχές που είναι Αναγκαία τα Συστήματα Ελέγχου στη Διοίκηση Προσωπικού Εργασιακές σχέσεις Αποχωρήσεις εργαζομένων (κινητικότητα) Απουσίες 73
  • 75. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Μισθοί και Ημερομίσθια (κόστος εργασίας) Πρόληψη ατυχημάτων Απόδοση του ατόμου στο έργο2.4. Είδη Συστημάτων ΕλέγχουΈλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για να προτυποποιήσουν την απόδοση(καθιέρωση προτύπων), για να αυξηθεί η επάρκεια και να μειωθείτο κόστος. Απαιτούνται μελέτη χρόνου και κίνησης, επιθεωρήσεις,γραπτές διαδικασίες ή χρονοπρογράμματα παραγωγής.Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για διασφάλιση περιουσιακών στοιχεί-ων της επιχείρησης (κλοπή, σπατάλη, κακομεταχείριση). Δίνεταιέμφαση στον καταμερισμό των ευθυνών, στο διαχωρισμό των λει-τουργικών, λογιστικών ενεργειών και σε ένα επαρκές σύστημα ε-ξουσιοδότησης και τήρησης αρχείων.Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για την προτυποποίηση της ποιότηταςκαι την ανταπόκριση της στις προδιαγραφές των πελατών ή τωνμηχανημάτων της επιχείρησης. Απαιτούνται λεπτομερή σχέδια, ε-πιθεώρηση, στατιστικοί έλεγχοι ποιότητας για τη διατήρηση τηςποιοτικής αξίας του προϊόντος ή της υπηρεσίας.Έλεγχοι σχεδιασμένοι να θέσουν όρια μέσα στα οποία μπορεί ναασκηθεί μεταβιβασμένη εξουσία, χωρίς περαιτέρω έγκριση από τοανώτατο Management. Είναι αναγκαία εγχειρίδια περί του οργανι-σμού και των διαδικασιών, οδηγίες πολιτικής και εσωτερικοί έλεγχοιπου να θέτουν όρια ελευθερίας δράσης των υφισταμένων.Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι να μετρούν την απόδοση πάνω στοέργο. Χαρακτηριστικά τέτοιων είναι ειδικές αναφορές, εκροή καθ’ώρα ή κατά υπάλληλο, εσωτερικοί έλεγχοι, προϋπολογισμός ήπρότυπα εξόδων.Έλεγχοι χρησιμοποιούμενοι για σχεδιασμό και προγραμματισμένεςλειτουργίες.Έλεγχοι απαραίτητοι για να επιτρέψουν στο αυτόματο Managementνα κρατήσει σε ισορροπία τα διάφορα σχέδια και προγράμματα τηςεπιχείρησης. Εδώ είναι χρήσιμος ο Βασικός και Γενικός Προϋπολο-γισμός, τα εγχειρίδια του οργανισμού και οι τεχνικές οργάνωσηςόπως: Επιτροπές, χρησιμοποίηση Εξωτερικών Συμβούλων.Έλεγχοι σχεδιασμένοι για υποκίνηση των ατόμων μέσα στην επι-χείρηση, ώστε να συμβάλλουν με τις καλύτερες προσπάθειες τους.Προτείνονται τρόποι αναγνώρισης της επιτυχίας με προαγωγές,ανταμοιβές για υποδείξεις, κάποιο είδος συμμετοχής στα κέρδη. 74
  • 76. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών2.5. Ο Βασικός Μηχανισμός του Ελέγχου Ακολουθεί σειρά ενεργειών: Μέτρηση εκτέλεσης, για να διαπιστωθεί ο βαθμός επιτυχίας του προσωπικού, των σχεδίων, των λειτουργιών ή των συστημάτων ενδιαφέροντος. Σύγκριση με ένα πρότυπο, διαπίστωση ύπαρξης διαφοράς. Διόρθωση των σημαντικών αποκλίσεων με θεραπευτική δράση για μείωση της οποιασδήποτε ασυμφωνίας μεταξύ προ- γραμματισμένων και πραγματικών ενεργειών ή αποτελεσμάτων. Προϋποθέτουμε την ύπαρξη προτύπων. Συνεπώς, ο προγραμμα-τισμός προηγείται του ελέγχου, αφού κατ’ αυτή τη λειτουργία θα κα-θοριστούν τα πρότυπα. Δεν είναι μόνο ο προγραμματισμός που ε-πηρεάζει τον έλεγχο, η διαδικασία λειτουργεί και αντίστροφα, καθώςο αποτελεσματικός έλεγχος παρέχει επαναπληροφόρηση για μετα-βολή μη επαρκών προτύπων. ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΙ Η Διαδικασία ΣΤΟΧΟΙ του Ελέγχου ΠΡΟΤΥΠΑ ΔΙΟΡΘΩΜΕΝΗ ΕΚΤΕΛΕΣΗ όχι απόκλιση ΕΚΤΕΛΕΣΗ ΔΙΟΡΘΩΤΙΚΗ ΜΕΤΡΗΣΗ ΔΡΑΣΗ υπάρχει απόκλισηΜέτρηση Υπάρχουν τέσσερις πηγές: Προσωπική Παρατήρηση: Παρέχει σε πρώτο χέρι γνώση σχετικά με την πραγματική δραστηριότητα, χωρίς να έχει φιλτραριστεί από άλλους. Παρέχει ερμηνεία αυτού που είναι πραγματικό όχι φανερό, όπως είναι οι παραλήψεις οι εκφράσεις του προσώπου και ο τόνος της φωνής, που μπορούν να πληροφορήσουν τον προϊστάμενο αρκετά περί αυτού που στην πραγματικότητα συμ- βαίνει. Συχνά, όμως, θεωρείται ως πολύ ξόδεμα χρόνου και οι εργαζόμενοι την ερμηνεύουν ως σημείο έλλειψης εμπιστοσύνης προς αυτούς. 75
  • 77. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Στατιστικές Αναφορές: Αποτέλεσμα ευρείας χρήσης Η/Υ από τους οργανισμούς. Προσφέρουν περιορισμένη επαναπληροφό- ρηση και τον κίνδυνο ανακριβούς ερμηνείας, μολονότι τα στατι- στικά δεδομένα είναι εύκολα στην όραση και αποτελεσματικά στο να δείχνουν τις σχέσεις των πραγμάτων. Προφορικές Αναφορές: π.χ. Συνεδριάσεις, Συσκέψεις, Συζητή- σεις με καθένα από τους υφισταμένους ή μέσω του τηλεφώνου. Τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα είναι όμοια με αυτά των προσωπικών παρατηρήσεων, μολονότι αυτές οι αναφορές φιλ- τράρονται και είναι γρήγορες. Δίνουν επαναπληροφόρηση και ε- πιτρέπουν τη γλωσσική έκφραση και τον ιδιαίτερο τόνο της φω- νής. Μειονέκτημα, κύριο, θεωρείται και το πρόβλημα της κατα- γραφής τέτοιων πληροφοριών, για αναφορά σε αυτές αργότερα, όμως έχει λυθεί μέσω της χρήσης διαφόρων ηλεκτρονικών συ- σκευών, που επιτρέπουν τη μόνιμη καταγραφή των προφορικών αναφορών όσο και των γραπτών. Γραπτές Αναφορές: Είναι βραδύτερες, πιο επίσημες, πιο περιε- κτικές και πιο ακριβείς σχετικά με τις προφορικές. Αποτελούν μό- νιμα στοιχεία, εύκολα να ταξινομηθούν και να αναζητηθούν οπο- τεδήποτε.Σύγκριση Είναι ο καθορισμός του βαθμού διαφορά μεταξύ της πραγματικήςαπόδοσης και της απόδοσης που επιθυμούμε. Η λειτουργία της σύ-γκρισης απαιτεί το πρότυπο να είναι γνωστό. Η διοίκηση έχει χρησιμοποιήσει διάφορες τεχνικές προσδιορισμούπροτύπων. Τα ιστορικά πρότυπα είναι εκείνα που βασίζονται σεμεγάλα μεγέθη απόδοσης στο παρελθόν ενός ειδικού συστήματος.Αν οι παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση των μεταβλητώντου βασικού συστήματος είναι σταθεροί, τότε ο Manager μπορεί ναχρησιμοποιήσει δεδομένα απόδοσης του παρελθόντος ως πρότυπογια το μέλλον. Άλλη τεχνική είναι αυτή των ομοίων συστημάτων και τα συγκρι-τικά πρότυπα.Διόρθωση Η δράση που διορθώσει την απόκλιση, θα είναι μια προσπάθειαπροσαρμογής της πραγματικής απόδοσης ή διόρθωσης του προτύ-που ή και τα δύο. Δύο διακεκριμένα είδη διορθωτικής δράσης είναι ηάμεση δράση και η βασική δράση. Το πρώτο είδος, πρωταρχικά,έχει να κάνει με τα συμπτώματα. Το δεύτερο είδος έχει να ασχοληθείμε τις αιτίες. Η άμεση διορθώνει κάτι τώρα αμέσως και επαναφέρειτα πράγματα στο δρόμο τους. Η βασική ερευνά το πως και το γιατίέγινε η απόκλιση της εκτέλεσης. 76
  • 78. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 2.6. Ιστορικές Υποθέσεις που προσεγγίζουν τα Συστήματα Ελέγχου Ιστορικά, η προσέγγιση του Management στην καθιέρωση συστη-μάτων ελέγχου πολλές φορές έχει βασιστεί σε μια σειρά υποθέσεωνγια τον άνθρωπο της θεωρίας Χ. Πιο συγκεκριμένα, υπεργενικεύου-με περί των ανθρώπων βασιζόμενοι σε μερικούς ανθρώπους πουδεν υποκινούνται, που ικανοποιούνται να πορεύονται με το λιγότεροδυνατό τρόπο και που δοκιμάζουν ή προσπαθούν να δοκιμάζουνόλους τους συντομότερους δρόμους. Ως αποτέλεσμα, πολλά συ-στήματα ελέγχου έχουν, κατά το μεγαλύτερο μέρος, διαρθρωθεί ήεφαρμοστεί κατά έναν αρνητικό τρόπο. Δηλαδή, συνειδητά ή ασυ-νείδητα έχουν χρησιμοποιηθεί για να ασκήσουν πίεση σαν βάση γιαπειθάρχηση των ανθρώπων και σαν μέτρο για να επιβάλλουν συμ-μόρφωση προς πρότυπα επιβαλλόμενα από έξω. 2.7. Μη Σκόπιμες Συνέπειες των Συστημάτων Ελέγχου Κατά την έκταση και το βαθμό που υπάρχουν οι πιο πάνω κατα-στάσεις έχουν αποκαλυφθεί διάφορες μη σκόπιμες συνέπειες τουελέγχου. Ο Mc Gregor έχει διατυπώσει αυτές τις συνέπειες ως εξής: Ανταγωνισμός σε ευρεία κλίμακα προς τους ελέγχους και προς εκείνους που τους εφαρμόζουν. Πετυχημένη άμυνα και συμμόρφωση. Συμβαίνει όχι με λίγους ανθρώπους, αλλά με πολλούς όχι μόνο στη βάση του οργανισμού αλλά και σε όλα τα επίπεδα, μέχρι τα ανώτερα επίπεδα της ιεραρ- χίας. Αναξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με την εκτέλεση, εξαιτίας των 1 και 2. Η αναγκαιότητα για στενή επίβλεψη, που καταλήγει σε περιορισμό της μεταβιβασμένης εξουσίας που στοιχίζει σε χρόνο του Man- agement. Υψηλό Διοικητικό κόστος. 77
  • 79. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 2.8. Αιτίες των Ακούσιων Συνεπειών Ο λόγος για την αρνητική αντίδραση προς τα συστήματα ελέγχουεξηγείται με το πως οι άνθρωποι αντιδρούν όταν αντιλαμβάνονταιμια απειλή. Ο Mc Gregor αναφέρει τις κύριες συνθήκες κάτω από τις οποίες ηαπειλή είναι πιθανόν να γίνεται αντιληπτή: Όπου τονίζεται η τιμωρία αντί της υποστήριξης και βοήθειας για ανταπόκριση προς τα πρότυπα και τους στόχους. Όπου λείπει η εμπιστοσύνη στις περιλαμβανόμενες σχέσεις. Όπου η επαναπληροφόρηση επηρεάζει αρνητικά το άτομο, σχετι- κά με τη σχέση απασχόλησης του και την προσδοκία του για στα- διοδρομία. 2.9. Τέσσερις Κατευθυντήριες Αρχές για Εφαρ- μογή των Συστημάτων Ελέγχου Το σύστημα ελέγχου δεν πρέπει να είναι υγιές μόνο στη δομή τουαπό τεχνική άποψη, αλλά πρέπει και να χρησιμοποιηθεί κατάλληλα.Η αποτελεσματική διοίκηση οφείλει να εμποδίσει ή να ελαχιστοποιή-σει τα ανθρώπινα προβλήματα που θα μπορούσαν να ανακύψουν.Υπάρχουν τέσσερις κατευθύνσεις - οδηγοί για εφαρμογή αποτελε-σματικού ελέγχου. Επικοινωνία: Ο Manager οφείλει να επικοινωνεί, να συζητά και ναπετυχαίνει τον υψηλότερο δυνατό βαθμό συναίνεσης, ανάμεσαστους ανθρώπους του και τους σκοπούς και τους στόχους της μο-νάδας ή του τμήματος και των ατομικών έργων. Όσο μεγαλύτερη εί-ναι η συναίνεση των ανθρώπων για ένα συγκεκριμένο στόχο, τόσουψηλότερο είναι το επίπεδο εκτέλεσης της εργασίας. Οι άνθρωποιπου συμφωνούν για στόχους είναι πιθανότερο να αυτοκατευθύνο-νται και να ελέγχουν τη δική τους εκτέλεση. Εκπαίδευση: Ένας Manager πρέπει να εκπαιδεύσει τους υφιστά-μενους σχετικά με το σκοπό του ελέγχου αναφορικά με τη βοήθειαγια την επίτευξη των γενικών σκοπών του τμήματος. Το δεύτεροσημείο του ενδιαφέροντος του έχει σχέση με το σκοπό του ελέγχουκαθώς επηρεάζει το άτομο. Στη δεύτερη περίπτωση πρέπει να γίνειγνωστό με σαφήνεια πως το σύστημα ελέγχου είναι ένα εργαλείο γιανα υποβοηθήσει το προσωπικό να αποδώσει με τον υψηλότεροβαθμό της ικανότητας του - και όχι να ανακαλύψει αυτόν που έκανετο λάθος και να τον τιμωρήσει. Υποστήριξη: Κατά την καθημερινή απασχόληση με υφιστάμενουςκαι ιδιαίτερα μ’ αυτή που περιλαμβάνει απόψεις ελέγχου, ο Manager 78
  • 80. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνπρέπει να δημιουργήσει ένα κλίμα βοηθητικό και υποστήριξης, όπουοι άνθρωποι πείθονται πως αυτός είναι διατεθειμένος να τους βοη-θήσει, για να αποδώσουν το καλύτερο δυνατό έργο. Για να αναπτυ-χθούν αυτά τα αισθήματα ανάμεσα στους υφιστάμενους χρειάζονταιπράξεις και όχι λόγια. Ανασκόπηση: Για να πετύχει η συναίνεση και να ισχυροποιηθεί οσωστός έλεγχος και να κρατήσει τους ανθρώπους προσανατολισμέ-νους προς τα αποτελέσματα, ο Manager πρέπει συνεχώς να επανε-ξετάζει μαζί με το άτομο και ολόκληρη την ομάδα εργασίας, την κα-τάσταση επιτυχίας και την πρόοδο προς τους στόχους. Τούτο περι-λαμβάνει: α) Απόκτηση των ιδεών τους σχετικά με τα προβλήματακαι τις δυσκολίες που παρουσιάζονται, β) Εναλλακτικούς τρόπουςδράσης που θα μπορούσαν να ακολουθήσουν για ξεπέρασμα αυ-τών των προβλημάτων και συνεργατική ανάπτυξη σχεδίων για δρά-ση. 79
  • 81. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ 3. Εποπτεία - Αξιολόγηση 3.1. Εισαγωγή Η εποπτεία και η αξιολόγηση απασχολούν τις εργασιακές σχέσεις,στο βαθμό και το μέτρο που αυτές ενδιαφέρονται για την όλη διαδι-κασία ένταξης και απόδοσης του εργαζόμενου στους χώρους εργα-σίας. Σημεία εστίασης ενδιαφέροντος των εργασιακών σχέσεων σε σχέ-ση με την εποπτεία και την αξιολόγηση είναι: Στο θέμα πηγών εξεύρεσης του κατάλληλου εργατικού δυναμι- κού. Στο ζήτημα της διαδικασίας και των μεθόδων επιλογής προσω- πικού, δηλ. της ορθολογικής στελέχωσης μιας επιχείρησης ή ε- νός οργανισμού. Στη σχέση μεταξύ Υπηρεσίας Προσωπικού και Διοίκησης στα πλαίσια της εποπτείας του προσωπικού. Στα ζητήματα εκπαίδευσης και βαθμολογίας (ιεραρχικής εξέλιξης) του προσωπικού για τη διαμόρφωση καλύτερων ενδο- επιχειρησιακών σχέσεων. 3.2. Αξιολόγηση Προσωπικού Με τον όρο αυτό ονομάζουμε τη διαδικασία με την οποία η Διοίκη-ση προσπαθεί να προσδιορίσει το πόσο καλά ένας υπάλληλος εκτε-λεί το έργο που του ανατίθεται. Οι πληροφορίες που συγκεντρώνονται μέσω της αξιολόγησης επη-ρεάζουν τις αποφάσεις της Διοίκησης για την: απόλυση υποβιβασμό μετάθεση προαγωγή καθορισμό του μισθού μετεκπαίδευση πρόσληψη ενός υπαλλήλου ή προσωπικού. 80
  • 82. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών 3.3. Βασικά Χαρακτηριστικά Αξιολόγησης Προ- σωπικού Αντικειμενικότητα Απλότητα Εξασφάλιση ένθερμης υποστήριξης αυτών που συμμετέχουν Προσαρμοστικότητα Σαφήνεια Προσαρμογή στις ειδικές συνθήκες Τα παραπάνω χαρακτηριστικά προσδίδουν στην αξιολόγηση απο-τελεσματικότητα. 3.4. Αξιολόγηση Απόδοσης Η αξιολόγηση θέσεων εργασίας αναφέρεται στο ρόλο της κάθε θέ-σης μέσα στο όλο, συνολικό, έργο της παραγωγικής διαδικασίας. Δεμπορεί, όμως, να προδιαγραφεί πόσο καλά θα παίξει το ρόλο αυτό οκάτοχος της θέσης, ο φορέας της εργασίας, ο συγκεκριμένος άν-θρωπος. Είναι απαραίτητο η διοίκηση να μελετήσει τα μέτρα πουφανερώνουν το βαθμό τελειότητας, στον οποίο εκτελείται η εργασία,να αξιολογήσει δηλ. την απόδοση. Η αξιολόγηση απόδοσης αποτελεί ένα μέτρο ελέγχου του βαθμούστον οποίο το στελέχη συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων πουέχουν τεθεί από την τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει ναεπιδιώξει. Αποτελεί μια δομημένη διαδικασία, που αποσκοπεί στο ναεκτιμήσει και να επηρεάσει τη συμβολή του εργαζόμενου στην απο-τελεσματική εκτέλεση της εργασίας. Ακόμη, για την τυπική οργάνω-ση αποτελεί ένα χρήσιμο οδηγό στην προσπάθεια της να εφαρμόσεισυστήματα προαγωγών, μεταθέσεων, αμοιβών, προγραμματισμόανθρώπινου δυναμικού. Από την πλευρά του στελέχους πάλι αποτελεί την, τόσο απαραίτη-τη για πάρα πολλά άτομα, αναπληροφόρηση του περιβάλλοντοςμέσα στο οποίο εργάζονται. Η αναπληροφόρηση αυτή τους δίνειστοιχεία για το πως αξιολογείται η συμπεριφορά τους, μέσα στηντυπική οργάνωση από τα άλλα μέλη της. Ιδιαίτερα αποδοτικά άτομα θεωρούν αναγκαία τη σύνδεση της αξι-ολόγησης απόδοσης με τις ανταμοιβές που περιμένουν από την τυ-πική οργάνωση, πράγμα που σημαίνει ότι η αξιολόγηση παίζει ση-μαντικό ρόλο στην υποκίνηση. Όταν η αξιολόγηση απόδοσης συνδέεται με τους στρατηγικούςστόχους της επιχείρησης: 81
  • 83. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Εναρμονίζει τις ενέργειες του εργαζόμενου με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτύχει. Προσφέρει μέσω εκτίμησης της συμβολής του καθενός στην επί- τευξη των επιχειρηματικών στόχων. Δίνει στοιχεία για το επίπεδο των ικανοτήτων του καθενός, διευ- κολύνοντας τόσο τον προγραμματισμό όσο και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού. Σήμερα η τάση να δίνεται περισσότερη έμφαση στην απόδοση τηςοργάνωσης σαν σύνολο και λιγότερο σε ατομικό επίπεδο δε φαίνεταινα επηρεάζει, αλλά απλά να διαφοροποιεί τη διαδικασία της αξιολό-γησης.Ο Ρόλος των Στελεχών Γραμμής στα πλαίσια της Αξιολόγησης Συνεργάζονται με τα στελέχη του τμήματος Ανθρωπίνων Πόρων, προκειμένου να αναπτύξουν κριτήρια αξιολόγησης αποτελεσμα- τικά. Προσπαθούν να κατανοήσουν πως δημιουργούνται τα σφάλματα αξιολόγησης και πως μπορούν να αποφευχθούν. Συμπληρώνουν με πολύ προσοχή και ευσυνειδησία τα έντυπα αξιολόγησης. Αναπληροφορούν τους υφιστάμενους εποικοδομητικά για τα α- ποτελέσματα της αξιολόγησης και συναποφασίζουν για τις διορ- θωτικές ενέργειες. Επιζητούν και δέχονται την εποικοδομητική πληροφόρηση για την προσωπική / ατομική τους επίδοση.Ο Ρόλος του Τμήματος Ανθρώπινων Πόρων Συνεργάζονται με τα στελέχη γραμμής και τους εργαζόμενους για να αναπτύξουν τα κριτήρια αξιολόγησης. Συντονίζουν τη διαδικασία αξιολόγησης. Εκπαιδεύουν όλους όσους μετέχουν στη διαδικασία αξιολόγη- σης, ώστε να κατανοήσουν το σύστημα και να αποφύγουν τα λάθη. Εκπαιδεύουν τα στελέχη γραμμής για τη συζήτηση αναπληρο- φόρησης. Στηρίζουν τα στελέχη γραμμής για την αποτελεσματική εφαρμο- γή της διαδικασίας. 3.5. Προϋποθέσεις Αξιολόγησης Απόδοσης Η επιτυχία και η σωστή εφαρμογή της Αξιολόγησης Απόδοσης είναιδυνατή εφόσον τα διοικητικά στελέχη εξασφαλίσουν ορισμένες απα-ραίτητες προϋποθέσεις. Ειδικότερα, η διοίκηση θα πρέπει να λάβει 82
  • 84. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνυπόψη του ότι δεν πρόκειται να αξιολογηθούν οι άνθρωποι. Κάθεάνθρωπος είναι μια ανεπανάληπτη αξία που δεν επιδέχεται κριτικήαπό τη διοίκηση και κατάταξη σε κατηγορίες. Τα στοιχεία ελεύθερηςεπιλογής, που συνθέτουν το χαρακτήρα και την προσωπικότητα τουατόμου, δεν επιδέχονται κριτική. Τα διοικητικά στελέχη πρέπει ναμετράνε την απόδοση έργου όλων όσων εργάζονται στην επιχείρη-ση, με τρόπο ώστε να είναι βέβαιο ότι κάθε θέση εργασίας εκπλη-ρώνει το σκοπό για τον οποίο έχει συσταθεί και να αξιοποιούν τοπροσωπικό στο maximum των δυνατοτήτων του, τοποθετώντας τοστην κατάλληλη για τα προσόντα του θέση. Ακόμη, είναι αναγκαία η ύπαρξη της οργανωτικής σαφήνειας τουέργου που πρόκειται να κριθεί σε μεγάλο βαθμό, αν όχι απόλυτο. Ηοργανωτική σαφήνεια συνεπάγεται την περιγραφή της δικαιοδοσίας,της ευθύνης και της εξουσίας τόσο στα επιτελικά στελέχη όσο καιστα στελέχη γραμμής. Το συγκεκριμένο έργο δεν είναι καθόλου εύ-κολο για τη διοίκηση. Χρειάζεται συνεχής επανέλεγχος του κάθεπροϊστάμενου πριν από την αναζήτηση ευθύνης και των μέτρωνκρίσης απόδοσης, για το αν ο κρινόμενος είχε όλες τις προϋποθέ-σεις για την εκτέλεση του έργου. Επιπλέον, πρέπει να εξεταστεί ο βαθμός στον οποίο ο εργαζόμε-νος προσπαθεί να προσαρμοστεί στην εργασία του. Ο βαθμός αυ-τός μεγαλώνει όταν ο εργαζόμενος τοποθετείται σε θέση ανάλογη μετην ψυχοσύνθεση του και τα αποτελέσματα είναι εκπληκτικά. Βέβαια, η διοίκηση οφείλει να ασκείται με βάση τον “εξανθρωπι-σμό” της εργασίας. Να φροντίζει δηλ. για την αποφυγή της επαγγελ-ματικής κόπωσης δημιουργώντας ανάλογους ρυθμούς εργασίας,σεβόμενη την προσωπικότητα και τις ανάγκες του ανθρώπου. Τέλος, το επαγγελματικό, πολιτιστικό επίπεδο της διοίκησης και ηοργάνωση εκπαίδευσης στην εργασία να συμβαδίζουν με τη σύγ-χρονη δομή και ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. 3.6. Το Αντικείμενο της Αξιολόγησης Η κρίση για την επαγγελματική καταλληλότητα δεν πηγάζει απότην κριτική του ίδιου του εργαζόμενου σαν πρόσωπο, αλλά από τηνκρίση για το έργο που έχει επιτελέσει μέσα σε ένα ορισμένο χρονικόδιάστημα, σε σχέση με τους στόχους που έχουν συμφωνηθεί για τηθέση εργασίας του. Ποια είναι τα σημεία για επαγγελματική καταλληλότητα ενός εργα-ζόμενου για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας; Σωματικά Χαρακτηριστικά: Ιδιοσυγκρασία σώματος, κατάστα- ση υγείας, φύλο. 83
  • 85. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Νοησιακά Χαρακτηριστικά: Αντίληψη ή κατανόηση, δυνατότη- τες μάθησης, μνήμης, κρίσης, αξιολόγησης, φαντασίας, επιδεξιό- τητας, μόρφωσης, ειδικότητας, εμπειρίες. Ψυχοδυναμικά Χαρακτηριστικά: Αναφέρονται στη βούληση, στο ενδιαφέρον, στη συναισθηματική ιδιοσυγκρασία, στην ικανό- τητα λήψης αποφάσεων, στην αίσθηση υπευθυνότητας, στο χα- ρακτήρα, στη δυνατότητα υγείας. Κοινωνικά Χαρακτηριστικά: Οικογενειακή κατάσταση, εκπαί- δευση, κοινωνική εμπειρία, οικονομικό πολιτιστικό επίπεδο δια- βίωσης, προσαρμογή. 3.7. Ποιος Διενεργεί την Αξιολόγηση Η αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς μπορεί να γίνει από:Τον προϊστάμενο Δηλ. το πρόσωπο, που με βάση την αρχή της ιεραρχίας και τουκαθορισμού των εξουσιών, έχει το δικαίωμα να παίρνει αποφάσειςπου αφορούν την αξιολόγηση και την περαιτέρω ανάπτυξη των υφι-σταμένων. Επιπλέον, παίζει αποφασιστικό ρόλο στον καθορισμό καιτον τρόπο που θα δοθούν οι ανταμοιβές ή θα επιβληθούν οι πειθαρ-χικές κυρώσεις. Είναι λογικό, λοιπόν, εφόσον η υψηλή επίδοση συν-δέεται με τις ανταμοιβές, η δύναμη της αξιολόγησης και της παροχήςανταμοιβών ή πειθαρχικών κυρώσεων να δίνεται στο ίδιο πρόσωπο.Διαφορετικά, υπονομεύεται η ορθότητα της διαδικασίας της αξιολό-γησης και της δύναμης του προϊστάμενου. Από πολλούς θεωρείταιότι διασφαλίζεται η αξιοπιστία της αξιολόγησης όταν γίνεται από πε-ρισσότερους από έναν προϊστάμενο. Προβλήματα που προκύπτουν όταν η αξιολόγηση γίνεται από τονπροϊστάμενο: Δημιουργείται συνεχής φοβία στους υφιστάμενους, οι οποίοι θε- ωρούν σκόπιμο να εξηγούν και να δικαιολογούν κάθε πράξη τους στον προϊστάμενο - κριτή τους. Ο προϊστάμενος δεν αισθάνεται καθόλου άνετα στο ρόλο του ε- κτιμητή, γιατί ο ρόλος αυτός απαιτεί ικανότητες που ίσως δεν τις έχει και αποξενώνεται από τους υφιστάμενους του, σε περίπτω- ση αρνητικής αξιολόγησης.Τους συναδέλφους Προϋποθέτει την ύπαρξη ενός περιβάλλοντος που κυριαρχεί η ο-μόνοια, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και η εκτίμηση, κάτι που είναι δύ-σκολο να επιτευχθεί στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της επιχείρησης.Όταν, όμως, εξασφαλιστούν οι κατάλληλες συνθήκες, μας δίνει χρή-σιμες πληροφορίες για μορφές συμπεριφοράς, που ίσως ο άμεσος 84
  • 86. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνπροϊστάμενος δεν είναι σε θέση να αντιληφθεί και πληροφορίες γιατα προβλήματα της ομάδας.Αυτοαξιολόγηση Προϋποθέτει υψηλό επίπεδο ωριμότητας του ατόμου που κρίνεταικαι ιδιαίτερη έφεση στην αυτοκριτική. Μας δίνει χρήσιμες πληροφο-ρίες για την εντύπωση που έχει το ίδιο το άτομο για τον εαυτό του.Υπάρχει πάντα ο κίνδυνος της υπερεκτίμησης των ικανοτήτων.Τον Εξωτερικό Σύμβουλο ή ειδικό από το Τμήμα Προσωπικού διενεργείται με τη βοήθεια του προϊστάμενου ή των προϊσταμένωντου εργαζόμενου που αξιολογείται. Ο Σύμβουλος με τη μέθοδο τηςσυνέντευξης μαζεύει στοιχεία από τον ή τους προϊστάμενους, για τοπεριεχόμενο της εργασίας και την επίδοση του υφιστάμενου. Αποτε-λεί μέθοδο που βοηθά στο να εκτιμηθούν από έναν ειδικό οι διοικη-τικές ιδιαίτερα ικανότητες ενός στελέχους, στερεί όμως τον άμεσοπροϊστάμενο ένα κύριο και βασικό του καθήκον. 3.8. Καθορισμός των Χρονικών Διαστημάτων που θα γίνεται η Αξιολόγηση Η διαδικασία της αξιολόγησης θα γίνεται σε ένα σταθερό χρονικόδιάστημα ή σε ένα μεταβλητό (π.χ. μια φορά το χρόνο, στο τέλοςκάθε έτους ή κάθε φορά που τελειώνει ένα στάδιο κάποιας εργασίαςή ολοκληρώνεται το έργο). Η δεύτερη περίπτωση φαίνεται πιο απο-τελεσματική διότι θεωρείται ότι προσφέρει τη δυνατότητα καλύτερηςπαρακολούθησης της αποδοτικής συμπεριφοράς και προφυλάσσειτον εργαζόμενο από δυσάρεστες εκπλήξεις, γιατί του δίνει τη δυνα-τότητα της επαναπληροφόρησης. 3.9. Επαναπληροφόρηση του Εργαζόμενου για τα Αποτελέσματα της Αξιολόγησης Ο εργαζόμενος πρέπει να πληροφορείται τα αποτελέσματα της αξι-ολόγησης της αποδοτικής του συμπεριφοράς, γιατί σε περίπτωσηθετικής κρίσεως υποκινείται να διατηρήσει ή και να βελτιώσει ακόμηπερισσότερο τα αποτελέσματα, ενώ σε αντίθετη περίπτωση προ-σπαθεί να βρει τις αιτίες αποτυχίας και να τις εξαλείψει. Είναι, όμως,και πιθανό στην περίπτωση που το στέλεχος θεωρήσει άλλους υ-πεύθυνους για την αποτυχία του, ο εργαζόμενος να δείξει απάθεια,αδιαφορία ή και εχθρότητα προς το περιβάλλον του και ιδιαίτεραπρος τον προϊστάμενο του και να κλονιστεί η εμπιστοσύνη του προςτη διαδικασία αξιολόγησης. 85
  • 87. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Η κατάσταση απαιτεί λεπτότητα. Βοηθάει μια συζήτηση και ανάλυ-ση σε βάθος των αιτιών της αποτυχίας μεταξύ του ενδιαφερόμενουκαι του προϊστάμενου του. Το βάρος θα δοθεί στην αποδοτική συ-μπεριφορά και στον τρόπο εκτέλεσης του συγκεκριμένου έργου καιόχι στα προσωπικά χαρακτηριστικά του εργαζόμενου. Το πνεύματης συζήτησης δε θα είναι αυστηρά κριτικό, αλλά εποικοδομητικό καισκοπός της να μπορέσει ο ίδιος ο εργαζόμενος να καταλάβει τα λά-θη του, να διδαχθεί από αυτά. Στο τέλος της συζήτησης θα καθορι-στούν οι τρόποι δράσης και οι ενέργειες για το μέλλον από τον εργα-ζόμενο. 3.10. Δημιουργία μιας Αξιόπιστης Μεθόδου Αξι- ολόγησης Η ανάπτυξη μιας αξιόπιστης μεθόδου αξιολόγησης της αποδοτικήςσυμπεριφοράς είναι κάτι δύσκολο, δεδομένου ότι το άτομο που κάνειτην αξιολόγηση καλείται να ορίσει, με συγκεκριμένες κλίμακες, θεω-ρητικές και αφηρημένες έννοιες. Θα εξετάσουμε τις βασικές διαδικα-σίες που φαίνεται να οδηγούν στη δημιουργία ενός αξιόπιστου συ-στήματος αξιολόγησης και οι οποίες είναι:Ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσεως (job analysis). Αποτελεί το πρώτο βήμα για τη διαδικασία αξιολόγησης για τοναπλό λόγο ότι πριν κρίνουμε κάποιον για τον τρόπο που ενεργεί,πρέπει να ξεκαθαρίσουμε τι ακριβώς ζητάμε απ’ αυτόν. Μια τέτοιαανάλυση αποβλέπει βασικά στη μελέτη, των καθηκόντων και τωνδραστηριοτήτων που συνεπάγεται η κατοχή της συγκεκριμένης θέ-σης, της σκοπιμότητας των δραστηριοτήτων αυτών, του βαθμού ευ-θύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό και τους οικονομικούςπόρους, του τρόπου συμπεριφοράς για την επίτευξη των στόχωνπου έχουν τεθεί, καθώς και της σημασίας των συγκεκριμένων τρό-πων συμπεριφοράς. Τέλος, μπορούμε να πούμε ότι περιλαμβάνεικαι τον καθορισμό των γνώσεων και των ικανοτήτων που απαιτού-νται για την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου με επιτυχία.Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου. Επιτυχημένη εκτέλεση έργου σημαίνει ότι πρέπει να καθοριστούντα αποτελέσματα ή οι τρόποι συμπεριφοράς, που βοηθούν στην ε-πιτυχημένη εκτέλεση ενός έργου. Τα αποτελέσματα αυτά ή οι τρόποισυμπεριφοράς πρέπει να σταθμιστούν ανάλογα με τη συμβολή τουςστην επιτυχία. Η στάθμιση αυτή μπορεί να γίνει κατ’ εκτίμηση ή ανά-λογα με τη συμβολή των στοιχείων αυτών στο κόστος ή στα κέρδητης επιχείρησης. 86
  • 88. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΑνάπτυξη τρόπων μέτρησης των επιτεύξεων. Τα γενικά σφάλματα που είναι δυνατό να γίνουν και να μειώσουνέτσι την αξιοπιστία οποιουδήποτε συστήματος, διακρίνονται σε δύοκατηγορίες: Τα ασταθή σφάλματα (Variable Errors). Αυτά αναφέρονται α)στη διαφωνία μεταξύ δύο εκτιμητών για το συγκεκριμένο θέμα β)στην ασυμφωνία δύο εκτιμήσεων για το ίδιο θέμα, από τον ίδιο εκτι-μητή. Αλλά σε διαφορετικό χρόνο. Ας υποθέσουμε ότι δύο προϊστάμενοι, ο Α και ο Β, αξιολογούν μιαομάδα οκτώ ατόμων με μια κλίμακα από το 0 (χαμηλή αποτελεσμα-τικότητα) μέχρι το 10 (υψηλή αποτελεσματικότητα). Τα αποτελέσμα-τα της αξιολόγησης είναι τα εξής: Υφιστάμενοι Προϊστάμενοι - Εκτιμητές Α Β 1 6 8 2 3 4 3 2 10 4 8 6 5 10 10 6 4 9 7 5 5 8 7 3 Στον παραπάνω πίνακα οι δύο προϊστάμενοι διαφωνούν στην αξι-ολόγηση όλων των υφισταμένων τους εκτός από τον πέμπτο, όπουσυμφωνούν. Μια διαφωνία δείχνει ότι κάποιος δεν αξιολογεί σωστά,ενώ μια απόλυτη συμφωνία των εκτιμητών δε σημαίνει ότι απαραί-τητα μπορούμε να είμαστε απόλυτα βέβαιοι για την ορθότητα της α-ξιολόγησης. Η ασυμφωνία, γενικότερα, μπορεί να οφείλεται σε διάφορους λό-γους, μερικοί από αυτούς είναι: Τα κριτήρια ή ο τρόπος μέτρησης είναι πολλές φορές ασαφή, πράγμα που μειώνει την αξιοπιστία της μεθόδου που χρησιμο- ποιείται. Οι εκτιμητές δεν έχουν πολλές φορές την ευκαιρία να αντιληφ- θούν όλες τις μορφές συμπεριφοράς ενός ατόμου, με αποτέλε- σμα να αξιολογούν ο καθένας άλλη συμπεριφορά. Η περίπτωση αυτή μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι μόνο πρόσωπα που συ- νεργάζονται και για μεγάλο χρονικό διάστημα με τον εργαζόμενο είναι, ενδεχομένως, σε θέση να εκτιμήσουν σωστά την αποδοτική του συμπεριφορά. 87
  • 89. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Πολλές φορές, πάλι, λείπει η υποκίνηση εκ μέρους των εκτιμη- τών, για να ανταποκριθούν με επιτυχία στο τόσο δύσκολο έργο τους, και αυτό γιατί δεν έχουν αντιληφθεί και πιστέψει στη θεμε- λιώδη σημασία της αξιολόγησης. Κρίνεται σκόπιμο προτού εισα- χθεί ένα σύστημα αξιολόγησης σε μια επιχείρηση, να προηγείται μια περίοδος βασικής εκπαίδευσης, η οποία θα βοηθήσει τα αρ- μόδια στελέχη να αντιληφθούν και να πειστούν για τους στόχους ενός τέτοιου προγράμματος. Σχετικά με την ασυμφωνία δύο εκτιμήσεων για το ίδιο θέμα, από τον ίδιο εκτιμητή, αλλά σε διαφορετικό χρόνο, μπορούμε να πού- με ότι υπάρχει το πρόβλημα της διερεύνησης της σταθερότητας των άλλων μεταβλητών. Στην αντίθετη περίπτωση, δηλαδή όταν υπάρχει συμφωνία δύο εκτιμήσεων σε διαφορετικό χρόνο, δε μπορούμε πάλι να είμαστε απόλυτα βέβαιοι, καθώς υπάρχει πά- ντα ο κίνδυνος ο εκτιμητής να επηρεάζεται από τις προηγούμε- νες αξιολογήσεις του για το ίδιο πρόσωπο, ιδίως αν αυτές έγιναν σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Τα σταθερά σφάλματα (Constant Errors). Αντίθετα, με την προ-ηγούμενη κατηγορία σφαλμάτων, που αναφέρονταν στις ασυμφωνί-ες των αποτελεσμάτων, η κατηγορία αυτή αναφέρεται στις “νόθες”ομοιότητες: Πολλές φορές ο εκτιμητής έχει την τάση να αξιολογεί όλα τα χα- ρακτηριστικά ενός εργαζόμενου με τον ίδιο βαθμό στον οποίο έ- χει αξιολογήσει ένα από τα άλλα χαρακτηριστικά του (halo error). Άλλη πάλι φορά είναι δυνατόν ο εκτιμητής να ακολουθήσει την τακτική της ομοιόμορφης αξιολόγησης, οπότε έτσι μπορεί να τους αξιολογήσει όλους σε υψηλά επίπεδα (σφάλμα της ανεκτι- κότητας και της επιείκειας), ή σε χαμηλά επίπεδα (σφάλμα της απόλυτης αυστηρότητας (strictness error), ή τέλος να ακολουθή- σει μια μέση λύση (σφάλμα κεντρικής τάσης, central tendency). 3.11. Μέθοδοι Αξιολόγησης Ηγετικών Στελεχών ΜanagersΕλεύθερη Περιγραφή Η μέθοδος αυτή δεν προϋποθέτει ειδικά έντυπα, γίνεται σε απλόχαρτί και αποτελείται από περιγραφική καταγραφή των εντυπώσεωντου προϊσταμένου ή επόπτη για τον κάθε αξιολογούμενο υφιστάμενοτου. Η έκθεση μπορεί να χωριστεί σε 3 επικεφαλίδες όπως: φύση τηςεργασίας, λόγοι για τη συμπεριφορά του αξιολογούμενου, ανά-γκες για το μέλλον. 88
  • 90. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Μερικές φορές απαιτείται από τον αξιολογητή να χρησιμοποιήσειδιαβαθμίσεις, για να αποδώσει καλύτερα την εκτίμηση του ως προςτον αξιολογούμενο, μέσω γραμμάτων της αλφαβήτου ή αριθμών. Σαν μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου μπορούμε να αναφέρουμεότι απαιτείται πολύς χρόνος και κόπος από τον προϊστάμενο για πε-ρίσκεψη, προκειμένου να πετύχει αντικειμενικότητα στην κρίση του.Έκθεση Ειδικού Βασική διαφορά με την παραπάνω μέθοδο είναι ότι η έκθεση ειδι-κού συντάσσεται από ένα πρόσωπο ειδικό σε θέματα αξιολόγησηςκαι ανάπτυξης του προσωπικού, που μπορεί να είναι υπάλληλος τηςεπιχείρησης ή ελεύθερος επαγγελματίας. Ο ειδικός, προκειμένου να συντάξει τις εκθέσεις αξιολόγησης, συ-νεργάζεται στενά με τους αξιολογούντες, που έχουν άμεση αντίληψητων κρινόμενων, και επίσης με υπαλλήλους του Τμήματος Προσω-πικού, όταν αυτό θεωρείται αναγκαίο. Ακόμη, συζητά με τους αξιο-λογούμενους και εφόσον έχει σύμφωνη γνώμη και την επιβεβαίωσητου επόπτη - προϊστάμενου, συντάσσει την αναλυτική του έκθεσηγια τον κάθε αξιολογούμενο. Συνήθως, χρησιμοποιούνται 3 βασικέςβαθμίδες: ανεπαρκής, ικανός, άριστος. Τα μειονεκτήματα που παρουσιάζει η μέθοδος αυτή είναι ότι απαι-τεί ειδικευμένο προσωπικό που συχνά δεν υπάρχει και απασχολεί 2ή 3 άτομα ταυτόχρονα για κάθε αξιολόγηση, ώστε να αυξάνεται τοκόστος χρήσης της.Έκθεση Ομάδας Αυτή η μέθοδος προσφέρει μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Την έκ-θεση συντάσσει ο προϊστάμενος με τη συνεργασία 3 - 4 άλλων επο-πτών - ηγετικών στελεχών, που γνωρίζουν την εργασία του αξιολο-γούμενου. Πάνω στην εισήγηση - έκθεση γίνεται συζήτηση με τα άλ-λα μέλη της ομάδας και εκφράζονται απόψεις. Χρησιμοποιούνται οι χαρακτηρισμοί: ανεπαρκής, καλός, άριστος. Τα πλεονεκτήματα της συγκεκριμένης μεθόδου είναι η συμμετοχήπολλών κριτών και η αξιολόγηση είναι δικαιότερη και αντικειμενικό-τερη. Ακόμη, αποκλείεται σχεδόν απόλυτα η πιθανότητα παραγκω-νισμού ικανών ανθρώπων για προαγωγή. 3.12. Φύλλο Ανάλυσης Επίδοσης (ΦΑΕ) Το ΦΑΕ παρέχει μια εύκολη και συστηματική μέθοδο για την ανά-λυση της επίδοσης. Αποτελείται από τρεις στήλες. Στην πρώτη στήλη, ο προϊστάμενος γράφει τα ονόματα των υφι-σταμένων του. Στη δεύτερη στήλη, αναγράφεται βαθμολογία σε επίπεδο 100%. 89
  • 91. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Στην τρίτη στήλη, αναγράφονται οι συντελεστές που καθορίζουν τη συγκεκριμένη βαθμολογία. Η στήλη αυτή είναι χωρισμένη σε δύο τμήματα, α΄ τα ισχυρά σημεία του καθενός και β΄ τα σημεία του κα- θενός που χρειάζονται βελτίωση. Τέλος, ο προϊστάμενος συμπληρώνει το όνομα του και προβαίνει σε μια παρόμοια εκτίμηση για το δικό του επίπεδο αποδοτικότητας, εξηγώντας την εκτίμηση. Η άθροιση των στοιχείων της δεύτερης στήλης διαμορφώνει ένα γενικό επίπεδο αποδοτικότητας. Η διαίρεση του συνόλου με τον α- ριθμό των ατόμων προσδιορίζει το μέσο επίπεδο αποδοτικότητας του τμήματος. Πίνακας 3.12: Υπόδειγμα Φύλλου Αξιολόγησης Επίδοσης. Λόγοι Κατάταξης Βαθμός σημε Στόχοι νής απoδ/τητας Ισχυρά Περιοχές Συγκεκριμένων Όνομα βάση το 100% Σημεία Βελτίωσης ΒελτιώσεωνΌνομα ΠροϊστάμενουΓενικό Επίπεδο ΑποδοτικότηταςΜέσο Επίπεδο Αποδοτικότητας Τμήματος 3.13. Φύλλο Αξιολόγησης (ΦΑ) Το ΦΑ μπορεί να χρησιμεύσει σαν ένα πολύ καλό εργαλείο στα χέ- ρια του Manager. Και μόνο η κατά τακτούς χρόνο συμπλήρωση του, είναι δυνατόν να ασκήσει τους προϊστάμενους στο να έχουν κριτικό μάτι στην απόδοση των υφισταμένων τους. Εξάλλου, η συζήτηση με τους βαθμολογούμενους θα βελτιώσει πολλές αδυναμίες και από τα ΦΑ θα γίνει εφικτό να καταρτιστεί ένα πρόγραμμα αξιοποίησης και εξέλιξης του προσωπικού. Φύλλα Αξιολόγησης υπάρχουν πολλών ειδών και ακόμη περισσότερα δημιουργούνται και θα δημιουργη- 90
  • 92. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνθούν στο μέλλον, προκειμένου να μετρηθεί - κατά το δυνατόν - ηαπόδοση των εργαζομένων. Σημασία δεν έχει η μορφή τους, ούτε τοπλήθος των ερωτημάτων στα οποία καλούνται οι βαθμολογητές νααπαντήσουν, αλλά από την άμεση σύνδεση των ερωτημάτων με τοσύστημα αξιολόγησης να βγει καθαρά η απάντηση σε δύο ερωτήμα-τα: Κατά πόσο ο αξιολογούμενος ταιριάζει με τη θέση εργασίας που κατέχει και αν πληρεί τις προδιαγραφές της. Ποιο είναι το μέλλον του εργαζόμενου μέσα στην επιχείρηση. Αν, δηλαδή, τερματιστεί στο επίπεδο που σήμερα βρίσκεται ή αν πρόκειται για εξελίξιμο άτομο. Ποιες είναι οι δυνατότητες του και σε ποιους τομείς αναφέρο-νται. Κατηγορία Α΄, η ευθύνη των αποτελεσμάτων, των περιουσιακώνστοιχείων κ.λ.π. Είναι ουσιαστικά η κρίση αποτελεσματικότητας εξυ-πηρέτησης των στόχων της θέσης. Κατηγορία Β΄, οι γνώσεις, η πείρα είναι δυνατό να μετρηθούν μεαπόλυτα αντικειμενικά μέτρα. Κατηγορία Γ΄, στα θέματα διοίκησης και λήψης αποφάσεων πρέ-πει να δικαιολογηθούν οι βαθμοί με γενικότερα στοιχεία. Τέλος, σημαντικό τμήμα του ΦΑ είναι η συμπλήρωση των ιδιαίτε-ρων χαρακτηριστικών, ουσιαστικά τσεκάρεται η βαθμολόγηση με ταπροέχοντα χαρακτηριστικά του κάθε εργαζόμενου αλλά και με ταβασικά μειονεκτήματα του. Πίνακας 3.13: Υπόδειγμα Φύλλου Αξιολόγησης. Φύλλο Αξιολόγησης Εργαζόμενου ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ:................................................................... ΘΕΣΗ:.......................................................................................... ΤΜΗΜΑ:....................................................................................... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ:................................................................................ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. ΦΥΛΛΟ Νο:........................................... ΚΑΤΑΤΑΞΗ ΘΕΣΗΣ. ΒΑΘΜΙΔΑ:................................................... ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΤΟΥ:.................................... ΘΕΣΗ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΤΟΥ:........................................................... ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ:................................................... ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ Α ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓ/ΜΕΝΟΥ 91
  • 93. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΕΥΘΥΝΗ ΕΠΙ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΕΥΘΥΝΗ ΕΠΙ ΠΕΡΙΟΥΣΙΑΚΩΝ ΣΤΟΙΧΕΙΩΝ (Κεφαλαίων, Μηχανών, Υλικών) ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ(Έναντι επιχείρησης και έναντι τρίτων) ΕΜΠΙΣΤΕΥΤΙΚΟΤΗΤΑΓεγονότα που δικαιολογούν τη βαθμολόγηση................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ Β ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓ/ΜΕΝΟΥ ΓΝΩΣΕΙΣ ΠΕΙΡΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣΓεγονότα που δικαιολογούν τη βαθμολόγηση................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ΚΑΤΗΓΟΡΙΑ Γ ΒΑΘΜΟΛΟΓΗΣΗ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓ/ΜΕΝΟΥ ΑΔΕΙΕΣ ΣΩΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΑΠΟΝΗΣΗ ΔΥΣΜΕΝΕΙΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣΓεγονότα που δικαιολογούν τη βαθμολόγηση...................................................................................................................................................................................................................... 92
  • 94. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ........................................................................................................... ............................................................................................... ΙΔΙΑΙΤΕΡΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ Σημειώστε ποια κυρίως χαρακτηριστικά προσόντα διακρίνουν τον βαθμολογούμενο (Μόνο 2)............................................................... Γνώσεις (σε ποιους τομείς)............................................................... ........................................................................................................ Εμπειρίες......................................................................................... Εργατικότητα.................................................................................... Ηγετικά Προσόντα............................................................................ Ανάληψη Ευθυνών........................................................................... Νέες Ιδέες........................................................................................ Οργανωτικές Ικανότητες................................................................... Τεχνικές Ικανότητες.......................................................................... Άλλα Προσόντα................................................................................ Ποια βασικά μειονεκτήματα τον χαρακτηρίζουν................................. ........................................................................................................... ..................................................................................................... Ποιο επίπεδο εξέλιξης του βλέπετε................................................... ......................................................................................................... ........................................................................................................ 3.14. Μέθοδοι Σύγκρισης Comparative Procedures Οι μέθοδοι αυτές χαρακτηρίζονται βασικά από το ότι η αξιολόγησηενός συγκεκριμένου προσώπου γίνεται καθώς το συγκρίνουμε μεάλλα πρόσωπα. Οπότε, και η αξιολόγηση αυτή είναι γενική, στηνπροσπάθεια της να προσδιορίσει τη συνολική αποτελεσματικότητατης αποδοτικής συμπεριφοράς του ατόμου. Οι βασικές μέθοδοι τηςκατηγορίας αυτής είναι:Μέθοδοι Κατάταξης (Raking Procedures) Η κάθετη κατάταξη (straight procedure), είναι μια απλή μέθοδοςπου συνίσταται στην κατάταξη των ατόμων ανάλογα με τις επιδόσειςτους, αρχίζοντας από τον καλύτερο και καταλήγοντας στον λιγότεροαποδοτικό. Είναι μια κατάταξη, που έστω και άτυπα, την κάνει συ-νήθως ο προϊστάμενος.Μέθοδος της Εναλλακτικής Κατάταξης (Alternative Ranking) 93
  • 95. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Δίνουμε στον εκτιμητή μια αλφαβητική κατάσταση όλων των στελε-χών που θα αξιολογήσει και του ζητάμε να καθορίσει τους καλύτε-ρους και τους χειρότερους από άποψη επίδοσης και ενδιαφέροντοςγια τη δουλειά τους. Με τον τρόπο αυτό δημιουργούμε δύο μικρότε-ρες κατηγορίες.Σύγκριση Κατά Ζεύγη (Paired Comparison) Στην περίπτωση αυτή ο εκτιμητής συγκρίνει κάθε εργαζόμενο χω-ριστά με τους υπόλοιπους. Π.χ. αν έχουμε τέσσερις εργαζόμενους,τους Α, Β, Γ, Δ η σύγκριση θα γίνει μεταξύ: Α,Β Β,Γ Γ,Δ Α,Γ Β,Δ Α,Δ Ο αριθμός των συγκρίσεων υπολογίζεται βασικά από τον τύποΝ(Ν-1)/2, όπου Ν= ο αριθμός των εργαζομένων που θα αξιολογη-θούν. Η θέση του κάθε εργαζόμενου στην τελική κατάταξη εξαρτάταιαπό το πόσες φορές έχει προκριθεί έναντι των άλλων. Έτσι, π.χ. αν Α,Β Β,Γ Γ,Δ Α,Γ Β,Δ Α,Δ Τότε η κατάταξη των εργαζομένων θα έχει τη μορφή Β, Α, Γ, Δ.Μέθοδος της Ομαδοποίησης Κατά Κατηγορίες (Forced Distribu-tion) Η μέθοδος αυτή αποσκοπεί στο να συγκρίνει ορισμένες παραμέ-τρους ή χαρακτηριστικά. Ο εκτιμητής υποχρεώνεται να κατατάξειτους εργαζόμενους ως προς ένα χαρακτηριστικό σε συγκεκριμένεςκατηγορίες, όπως: 10% εξαίρετος 20% πολύ καλός 40% μέσος 25% χαμηλός 5% μη ικανοποιητικός 100% ΣύνολοΚριτική των Μεθόδων Σύγκρισης Οι Μέθοδοι Σύγκρισης δεν υπόκεινται βασικά στα σταθερά σφάλ-ματα επιείκειας, αυστηρότητας στα οποία αναφερθήκαμε παραπά-νω. Παρουσιάζουν, όμως, ένα μειονέκτημα ότι η αξιολόγηση βασίζε-ται στη γενική εικόνα του εργαζόμενου, χωρίς να αναλύονται τα επι-μέρους χαρακτηριστικά του καθενός, πράγμα που μπορεί να οδηγή-σει σε εσφαλμένες εκτιμήσεις και ιδιαίτερα στο σφάλμα “αίγλης” (Ha-lo Error). Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης οδηγεί πολλές φορές για τον 94
  • 96. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνίδιο λόγο σε διαφωνίες, τόσο τους εκτιμητές όσο και τους εργαζόμε-νους και θα μπορούσαμε να πούμε πως δεν υποβοηθά την υποκί-νηση και ανάπτυξη των στελεχών. 3.15. Μέθοδοι των Σταθερών Κριτηρίων Absolute Standards Με τις μεθόδους αυτές το άτομο βαθμολογείται σύμφωνα με ορι-σμένα κριτήρια ως προς ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά και όχισε σύγκριση με άλλα άτομα. Δύο είναι οι βασικοί τρόποι βαθμολογί-ας: α) ο εκτιμητής καλείται να απαντήσει με ένα “ναι” ή ένα “όχι”, αν οσυγκεκριμένος εργαζόμενος κατέχει ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστι-κό. β) σε δεύτερη φάση καλείται να βαθμολογήσει το συγκεκριμένο αυ-τό χαρακτηριστικό με μια κλίμακα, συνήθως επτά βαθμών.Ποιοτικές Μέθοδοι (Qualitative Methods) Μέθοδος Κρίσιμων Γεγονότων (Critical Incidents). Στην περί-πτωση αυτή γίνεται πλήρης ανάλυση της συγκεκριμένης εργασίαςκαι επισημάνονται τα “κρίσιμα γεγονότα”, οι φάσεις δηλ. ή τα χαρα-κτηριστικά που είναι θεμελιώδη γι την επιτυχημένη εκτέλεση της ερ-γασίας. Τα γεγονότα αυτά ομαδοποιούνται σε κατηγορίες και ο εκτι-μητής καταγράφει κάθε θετικό ή αρνητικό γεγονός, το οποίο συμβαί-νει στον εργαζόμενο και αφορά τις κατηγορίες αυτές. Κατόπιν, ταστοιχεία αυτά χρησιμεύουν για την αξιολόγηση του κάθε εργαζόμε-νου. Σταθμισμένος Κατάλογος (Weighted Checklist). Άτομα που ε-ποπτεύουν τις εργασίες στις οποίες θα γίνει αξιολόγηση ή που είναιοικεία με αυτές, προσπαθούν να αξιολογήσουν διάφορες μορφέςσυμπεριφοράς, κατατάσσοντας τες ανάλογα με τον αν ευνοούν ή όχιτην αποδοτική συμπεριφορά. Η αξιολόγηση αυτή γίνεται με μια κλί-μακα 7 ή 11 βαθμών, όπου οι χαμηλοί βαθμοί δείχνουν η ευνοϊκόαποτέλεσμα, ενώ οι υψηλοί δείχνουν ευνοϊκό αποτέλεσμα. Κάθεμορφή συμπεριφοράς “σταθμίζεται” (παίρνει αξία) του μέσου όρουπου της έδωσαν τα άτομα που τη βαθμολόγησαν. Στον εκτιμητή τηςσυμπεριφοράς ενός εργαζόμενου δίνεται, στην περίπτωση αυτή, μιακατάσταση με τις διάφορες μορφές συμπεριφοράς, η οποία όμωςσυμπεριλαμβάνει τους συντελεστές (τις αξίες) που έχουν δοθεί προ-ηγουμένως. Έργο του εκτιμητή είναι να καθορίσει αν ο εργαζόμενοςακολουθεί ή όχι τη συγκεκριμένη αυτή μορφή συμπεριφοράς. Τοαποτέλεσμα της αξιολόγησης αποτελείται από το άθροισμα των συ- 95
  • 97. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ντελεστών των μορφών συμπεριφοράς, που έχει σημειωθεί ότι τις ακολουθεί. Ποσοτικές Μέθοδοι (Quantitative Methods) Αυτές απαιτούν από τον εκτιμητή να καθορίσει το βαθμό στον ο- ποίο ένα χαρακτηριστικό συναντάται στον εργαζόμενο που αξιολο- γείται. Συμβατική Τεχνική (Conventional Rating). Αποτελεί την πιο συ- νηθισμένη τεχνική αξιολόγησης, αν και δεν φαίνεται να είναι ιδιαίτερα αξιόπιστη. Είναι συνήθως κλίμακες, με τις οποίες βαθμολογείται ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή μια συγκεκριμένη μορφή συμπερι- φοράς του εργαζόμενου. Οι μορφές με τις οποίες εμφανίζονται συ- νήθως είναι οι εξής: 1. Χαρακτηριστικά Κλίμακα Βαθμολογίας1. χαμηλό επίπεδο υψηλό επίπεδο2. χαμηλό επίπεδο υψηλό επίπεδο 2. Χαρακτηριστικά Κλίμακα Βαθμολογίας1. 1 2 3 4 52. 1 2 3 4 5 3. Χαρακτηριστικά Κλίμακα Βαθμολογίας1. χαμηλό κάτω μέσο πάνω υψηλό επίπεδο από το από το επίπεδο 96
  • 98. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών μέσο μέσο2. χαμηλό κάτω μέσο πάνω υψηλό επίπεδο από το από το επίπεδο μέσο μέσο Η πρώτη περίπτωση αποτελεί κλίμακα συνέχειας, όπου ο εκτιμητής σημειώνει κάπου πάνω στην κλίμακα για να δείξει το επίπεδο που αξιολογεί ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό. Οι άλλες δύο μορφές εμφανίζουν πιο συγκεκριμένη βαθμολογία. Ένα από τα προβλήματα της τεχνικής αυτής είναι ο καθορισμός των βαθμών της κλίμακας. Οι λίγοι βαθμοί μας δίνουν λίγες πληροφορίες για τις διαφορές με- ταξύ των διαφόρων εργαζομένων που αξιολογούνται, ενώ οι πολλοί απαιτούν τόσο λεπτομερή καθορισμό ενός χαρακτηριστικού που τε- λικά είναι αμφίβολο αν θα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Σχετικές έρευνες καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι 7-9 βαθμοί είναι το λιγότερο που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε, ενώ πάνω από 25 είναι δυνατό μόνο σε ειδικές περιπτώσεις. Φυσικά, οι δυσκολίες χρησιμοποίησης αυτών των κλιμάκων αυξάνονται όσο πιο ανειδί- κευτος είναι ο εκτιμητής. Ένα ακόμη πρόβλημα που αναφέρεται στην τεχνική αυτή, είναι ο αριθμός των χαρακτηριστικών που μπορούμε να μετρήσουμε. Ο α- ριθμός αυτός ποικίλει από 2-20 ή 30, χωρίς να υπάρχουν ενδείξεις για το ποιος αριθμός μπορεί να θεωρηθεί ο καταλληλότερος. Συνή- θως, απαριθμούνται 5-8 χαρακτηριστικά, χωρίς βέβαια να παρα- βλέπουμε ότι κάτι τέτοιο εξαρτάται από το είδος της εργασίας που εκτελεί ο εργαζόμενος που αξιολογείται. Κριτική των Μεθόδων Σταθερών Κριτηρίων Η Μέθοδος των Κρίσιμων Γεγονότων αποτελεί μια αρκετά αξιόπι- στη μέθοδο, γιατί μας δίνει τη δυνατότητα να αξιολογήσουμε τη συ- γκεκριμένη επιτυχή ή ανεπιτυχή συμπεριφορά του εργαζόμενου (και όχι τα προσωπικά του χαρακτηριστικά, όπως γίνεται με άλλες μεθό- δους), αφού βασιστούμε σε γεγονότα πραγματικά κρίσιμα για την όλη του επίδοση. Επιτρέπει, επίσης, την άμεση επικοινωνία και ε- παναπληροφόρηση του ατόμου που αξιολογείται, καθόσον τα κρίσι- μα αυτά γεγονότα και η αντίστοιχη συμπεριφορά και αντίδραση του εργαζόμενου αποτελούν αντικείμενο συζήτησης και κριτικής μεταξύ αυτού και του εκτιμητή του. Για το λόγο αυτό, η μέθοδος αυτή θεω- ρείται ότι ευνοεί ιδιαίτερα και τη διαδικασία ανάπτυξης των ικανοτή- των των εργαζομένων. 97
  • 99. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Η Μέθοδος του Σταθμισμένου Καταλόγου μας δίνει τη δυνατότητανα αποφύγουμε ορισμένα από τα σταθερά σφάλματα, όπως της ε-πιείκειας. Αντίθετα, η Μέθοδος της Συμβατικής Κατάταξης υπόκειται σε όλατα σταθερά σφάλματα και δύσκολα μας εξασφαλίζει αντικειμενικήκρίση και αξιολόγηση. Επιπλέον, στρέφει το ενδιαφέρον της όχι τόσοπρος την αποδοτική συμπεριφορά, που είναι το αντικείμενο μας,όσο προς τα προσωρινά χαρακτηριστικά του ατόμου που αξιολογεί-ται. 3.16 Αξιολόγηση με Βάση την Επίτευξη των Α- ντικειμενικών Στόχων Management By Objectives/MBO Το σύστημα αυτό επινοήθηκε από τον Mc Gregor σαν αντιστάθμι-σμα στις μεθόδους σύγκρισης και τις συμβατικές κατατάξεις. Βασίζε-ται στις εξής δύό αρχές: όσο πιο ξεκάθαρα αντιλαμβάνεται κανείς το τι ακριβώς πρέπει να κάνει, τόσο περισσότερες πιθανότητες έχει να το εκτελέσει σω- στά, η πρόοδος μπορεί να μετρηθεί μόνο όταν συγκρίνεται το αποτέ- λεσμα που έχει επιτευχθεί. Η όλη διαδικασία περιλαμβάνει τέσσερα βήματα: Καθορισμό των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν σε μια ορι-σμένη χρονική περίοδο. Οι στόχοι αυτό - καθορίζονται κατ’ αρχήναπό τον προϊστάμενο και ακολουθεί συζήτηση, ώστε να γίνουν απο-δεκτοί και από τους υφιστάμενους και γίνονται αντίστοιχα δεκτοί απότον προϊστάμενο. Καταβάλλεται προσπάθεια ώστε οι στόχοι να εκ-φράζονται, όσο είναι δυνατό, σε ποσοτικά μεγέθη. Επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί. Κάτι τέτοιο θα είναι εφικτόεφόσον οι στόχοι έχουν προσδιοριστεί με ακρίβεια στο προηγούμε-νο στάδιο. Αξιολόγηση των όσων έχουν επιτευχθεί. Το βήμα αυτό αρχίζει μετην αυτοαξιολόγηση. Ο υφιστάμενος συντάσσει μια έκθεση σχετικάμε το βαθμό στον οποίο έχει επιτύχει τους στόχους τους οποίουςανέλαβε. Στη συνέχεια, σε συνεργασία με τον προϊστάμενο του συ-ζητά την έκθεση αυτή και σε περίπτωση με αποδοτικής συμπεριφο-ράς, αναλύουν μαζί τους λόγους και τις αιτίες αποτυχίας. Το τελικό βήμα συνίσταται στον καθορισμό νέων στόχων για τηνεπόμενη χρονική περίοδο.Κριτική της μεθόδου 98
  • 100. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Όπως ήδη έχουμε αντιληφθεί από την περιγραφή της μεθόδου, πέρα από ένα μέσο αξιολόγησης της αποδοτικής συμπεριφοράς, αποτελεί και ένα μέσο ανάπτυξης της, γιατί υποκινεί το άτομο να χρησιμοποιήσει όλες του τις ικανότητες και να τις αναπτύξει. Η δυνατότητα εξατομίκευσης των στόχων που περικλείει, δεδομέ- νου ότι όπως είδαμε γίνεται ένας επιμερισμός των στόχων, θεωρεί- ται ότι εξοπλίζει τη μέθοδο με αυξημένη πιθανότητα αξιοπιστίας. Η εξατομίκευση αυτή, όμως, δημιουργεί ορισμένα προβλήματα στην περίπτωση που θα θελήσουμε να συνδέσουμε άμεσα το σύ- στημα αμοιβής των στελεχών με ένα σύστημα διοίκησης, με βάση τους αντικειμενικούς στόχους. Υπάρχει πάντα ο κίνδυνος σε μια τέ- τοια περίπτωση, όπου είναι δύσκολο να εφαρμόσουμε ένα απόλυτα δίκαιο σύστημα ανταμοιβών, λόγω ακριβώς της εξατομίκευσης των στόχων, τα στελέχη να υπονομεύσουν σιγά - σιγά, τόσο τη διαδικα- σία καθορισμού των στόχων, όσο και τη διαδικασία αυτοαξιολόγη- σης. Παρόλο που η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται στις μεγάλες κυρίως επιχειρήσεις σε ευρεία έκταση, θεωρείται γενικά ότι η αποτελεσματι- κότητα της πρέπει ακόμα να διερευνηθεί. 3.17. Σύνδεση Αμοιβής με Απόδοση Η αμοιβή σύμφωνα με την απόδοση, είναι η διαδικασία εκείνη σύμφωνα με την οποία ένας εργαζόμενος παίρνει μια χρηματική α- νταμοιβή, η οποία όμως συνδέεται άμεσα, δηλαδή εξαρτάται από την ατομική του απόδοση, ή την απόδοση της ομάδας του, ή την αποδοτικότητα όλης της επιχείρησης. Ο βασικός σκοπός αυτής της σύνδεσης, είναι η υποκίνηση του εργαζόμενου και η προσπάθεια ε- πίτευξης αφοσίωσης προς την επιχείρηση. Η σύνδεση αυτή μπορεί να γίνει με δυο τρόπους:α)Με τα συστήματα κινήτρων (incentive pay plans), που περιλαμ- βάνουν όλα τα συστήματα αμοιβής που συνδέονται με την απόδοση του εργαζόμενου, που όμως δεν επηρεάζουν τη βασική αμοιβή. Στην περίπτωση αυτή, η απόδοση του εργαζόμενου μετριέται άμε- σα, δηλ. πόσες μονάδες προϊόντος παρήγαγε.β)Με τα συστήματα αμοιβής ανάλογα με την αξία (merit pay), τα όποια αφορούν τις αυξήσεις που δίνονται στον εργαζόμενο, σαν αποτέλεσμα της απόδοσης του. Βασικό χαρακτηριστικό της μορφής αυτής αμοιβής, είναι ότι ενσωματώνονται στη βασική αμοιβή. Δηλα- δή, εφόσον δοθεί η αύξηση σαν αποτέλεσμα της απόδοσης, η αύξη- ση θα δίνεται ανεξαρτήτως του πως θα διαμορφωθεί η απόδοση του ατόμου στο μέλλον. Στην περίπτωση αυτή, η απόδοση μετριέται έμ- 99
  • 101. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών μεσα, δηλ. βασίζεται στις αξιολογήσεις των προϊσταμένων, συνα- δέλφων κ.α. Στην πρώτη κατηγορία διακρίνουμε: Τα ατομικά συστήματα κινήτρων: Βασίζονται στην ατομική από- δοση. αμοιβή με το κομμάτι (αναλογικά / διαφορικά) αμοιβή ανάλογα με το χρόνο παραγωγής προϊόντων αμοιβή / προμήθεια ανάλογα με τις πωλήσεις που επιτυγχάνει ο εργαζόμενος (πωλητής). Τα ομαδικά συστήματα κινήτρων: Βασίζονται στην ομαδική α- πόδοση ή την παραγωγικότητα της ομάδας, του τμήματος, της επι- χείρησης. ανταμείβουν τη μείωση του κόστους ή την αύξηση της απόδο- σης, τη βελτίωση της παραγωγικότητας, με ένα ποσοστό που δί- νεται επιπλέον του μισθού, χωρίς όμως να ενσωματώνεται σ’ αυ- τόν. Εξαρτάται από την απόδοση της ομάδας / τμήματος / επι- χείρησης. βασίζονται στα κέρδη της επιχείρησης (διανομή κερδών / μετο- χών). Στη δεύτερη κατηγορία ανήκουν οι αυξήσεις που παίρνουν οι ερ- γαζόμενοι, σαν αποτέλεσμα της βελτίωσης της απόδοσης τους / ή των ικανοτήτων τους (skill - based pay). Παράδειγμα Αποτέλεσμα Ποσοστό Αξιολόγησης Αύξησης- απαράδεκτος / η 0%- κάτω του μετρίου 2%- μέτριος / α 4%- άνω του μετρίου 8%- πολύ καλός 10% Αν πάλι ο εργαζόμενος απέκτησε ικανότητες που χρησιμοποιεί στην εργασία του και εκτελεί συγκεκριμένη ομάδα εργασιών χωρίς επίβλεψη, τότε μπορεί να προαχθεί σε άλλη κλίμακα αμοιβής. 3.18. Πολιτική Ατομικών Αμοιβών Βασισμένη στις Ικανότητες Skill - Based Pay 100
  • 102. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών Η Πολιτική Ατομικών Αμοιβών αφορά τη διαμόρφωση της αμοιβήςτου εργαζόμενου και την τακτική που ακολουθεί η επιχείρηση, ώστενα διαμορφώσει μια πραγματικά δίκαιη και υποκινητική πολιτική α-μοιβών. Οι παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν τη διαμόρφωσητης τελικής αμοιβής του εργαζόμενου είναι η επίδοση του, η εμπειρίατου, η αρχαιότητα ή οι ικανότητες του. Η επίδοση. Οι εργαζόμενοι που υποκινούνται από τα επιτεύγματατους θέλουν να γνωρίζουν ότι θα ανταμειφθούν περισσότερο αν επι-τύχουν επίδοση υψηλότερη της μέτριας ή καλής. Στην περίπτωσηαυτή, η διαδικασία αξιολόγησης του προσωπικού αποκτά ιδιαίτερησημασία, γιατί οι αυξήσεις στις αποδοχές θα εξαρτηθούν από αυτή. Η εμπειρία. Από πολλούς θεωρείται ότι η εμπειρία επηρεάζει τηνπαραγωγικότητα και επαυξάνει την ατομική αμοιβή του εργαζόμε-νου. Η αρχαιότητα. Υποστηρίζεται ότι και η μακροχρόνια παραμονή καιαφοσίωση του εργαζόμενου προς την επιχείρηση πρέπει να αντα-μείβεται. Η πολιτική αυτή ακολουθείται κυρίως στον δημόσιο τομέακαι αποτελεί μόνιμη επιδίωξη των συνδικάτων, δεδομένου ότι είναιένας παράγοντας που δεν αμφισβητείται. Οι ικανότητες και δυνατότητες. Πολλές επιχειρήσεις επιθυμούννα διαθέτουν εργαζόμενους με πρόσθετα προσόντα (ικανότητα ηγε-σίας, επικοινωνίας, γνώσεις προηγμένης τεχνολογίας), τα οποία δενείναι απαραίτητα για την εργασία που αυτοί τώρα εκτελούν. Επειδή,όμως, προβλέπεται ότι τα προσόντα αυτά θα αξιοποιηθούν από τησυγκεκριμένη επιχείρηση στο άμεσο μέλλον, αυξάνουν την ατομικήτου αμοιβή. Με τον τρόπο αυτό διαθέτουν μια ομάδα ατόμων με ε-ξειδικευμένες γνώσεις, η οποία θα αξιοποιηθεί άμεσα και θα αποτε-λέσει τον πυρήνα των οργανωτικών αλλαγών, που ενδεχομένωςσχεδιάζει η επιχείρηση. Τελευταία, πιστεύεται ότι η παραδοσιακή αξιολόγηση δεν ανταπο-κρίνεται στις ανάγκες των σημερινών επιχειρήσεων. Αυτό παρατη-ρείται ιδιαίτερα στις περιπτώσεις εκείνες που απαιτούνται ευέλικτεςοργανώσεις, αποτελούμενες από ομάδες ανθρώπων με πολλαπλάπροσόντα ή παρατηρείται στον τομέα των υπηρεσιών, όπου η μελ-λοντική επιτυχία βασίζεται σε μεγάλο ποσοστό στις γενικότερεςγνώσεις που κατέχουν οι εργαζόμενοι ανεξάρτητα από τη συγκεκρι-μένη εργασία που εκτελούν. Μεγάλες επιχειρήσεις όπως π.χ. η Procter and Gamble, η GeneralFoods, η General Motors κ.α. άρχισαν να εφαρμόζουν τη λεγόμενηπληρωμή με “βάση τις γνώσεις”. Η φιλοσοφία του τρόπου αυτούπληρωμής είναι ότι οι εργαζόμενοι πρέπει να αμείβονται για το εύ-ρος, το βάθος και το είδος των δεξιοτήτων, που όχι απλά κατέ-χουν αλλά είναι και σε θέση να χρησιμοποιήσουν. Η αντίληψη αυτή 101
  • 103. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνείναι τελείως διαφορετική από αυτή που αναπτύχθηκε παραπάνω.Στην παραδοσιακή αξιολόγηση του έργου, η αμοιβή καθορίζεταιμε βάση τη δυσκολία και τις απαιτήσεις μιας εργασίας. Έτσι, ο ερ-γαζόμενος που εκτελεί μια συγκεκριμένη εργασία, καθορίζεται νααμειφθεί με το συγκεκριμένο ποσό γιατί η εργασία αυτή έχει κάποι-ους βαθμούς δυσκολίας και όχι γιατί την εκτελεί σωστά. Αν ο εργα-ζόμενος προαχθεί, αυτόματα διαφοροποιείται και η αμοιβή του. Στηνπροσέγγιση “αμοιβή με βάση τις γνώσεις” η αύξηση της αμοιβήςκαι μετέπειτα η προαγωγή θα επέλθει μόνο αν αποδείξει ότι απέ-κτησε την πρόσθετη γνώση που απαιτείται και είναι σε θέση νατην εφαρμόσει. Δηλαδή, είναι σε θέση να εκτελέσει μόνος του καιχωρίς επίβλεψη τη συγκεκριμένη εργασία. Ως πλεονεκτήματα της προσέγγισης αυτής θεωρούνται τα εξής: ενθάρρυνση αλλαγής των εργασιών επίλυση του προβλήματος των απουσιών υποκίνηση για διερεύνηση των γνώσεων αύξηση των αποδοχών του εργαζόμενου ευελιξία του απασχολούμενου εργατικού δυναμικού, γεγονός που βελτιώνει την παραγωγικότητα. 102
  • 104. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ 4. Μέτρηση Εργασίας 4.1. Μέθοδοι Μέτρησης Εργασίας Πρακτική Μέθοδος, η εμπειρία του παρελθόντος. Η πιο παλιά,γρήγορη και πιο οικονομική μέθοδος εκτίμησης του χρόνου εργασίαςείναι η χρησιμοποίηση στοιχείων του παρελθόντος για την απόδοσητων εργαζομένων. Εδώ γίνεται η χρησιμοποίηση στοιχείων των ε-κτιμήσεων ενός ή περισσοτέρων από τους εργαζόμενους, που έ-χουν σχετική εμπειρία στη συγκεκριμένη δραστηριότητα. Η εκτίμησητων χρόνων εργασίας γίνεται με βάση τις πληροφορίες του παρελ-θόντος, που περιέχονται στα αρχεία (καρτέλες παραγωγής ή άλλαβιβλία) της διεύθυνσης παραγωγής και αναφέρονται στην εκτέλεσηπροηγούμενων παραγγελιών. Για την εκτίμηση αυτή υποτίθεται ότι οι μέθοδοι και οι συνθήκες ερ-γασίας δεν έχουν μεταβληθεί σημαντικά. Στην περίπτωση που έχουνγίνει συγκεκριμένες μεταβολές στη μέθοδο εργασίας, στο χώρο ερ-γασίας ή στις λοιπές συνθήκες εργασίας, οι υποκειμενικές εκτιμήσειςτου έμπειρου προσωπικού μπορεί να διορθωθούν με τη βοήθειασυντελεστών προσαρμογής, οι οποίοι αντιπροσωπεύουν τη φύσηκαι το μέγεθος της μεταβολής. Είναι αυτονόητο ότι η πρακτική μέθο-δος δεν εξασφαλίζει “ακρίβεια” στις εκτιμήσεις, λόγω του μεγάλουβαθμού υποκειμενικότητας. Κατά συνέπεια, υπάρχει πάντοτε κίνδυ-νος δημιουργίας σφαλμάτων κατά τον προγραμματισμό και έλεγχοτης παραγωγικής δραστηριότητας. Αυτή παρουσιάζει ορισμένα μειο-νεκτήματα και πλεονεκτήματα. Βασικό μειονέκτημα είναι ότι η μέθο-δος δέχεται την απόδοση του παρελθόντος σαν “κανονική”, πράγμαπου δεν είναι πάντοτε αλήθεια. Επίσης, στην περίπτωση που πρέ-πει να εκτιμηθεί ο χρόνος για μια νέα εργασία που δεν υπήρξε στοπαρελθόν, το υποκειμενικό στοιχείο είναι μεγάλο και ο κίνδυνοςσφάλματος μεγάλος. Βασικό πλεονέκτημα είναι ότι η πρακτική μέθο-δος θεωρείται γρήγορη και σχετικά λιγοδάπανη. Και αυτό γιατί χρη-σιμοποιείται έτοιμη πληροφόρηση από εκτιμήσεις του παρελθόντος,χωρίς να απαιτείται προσπάθεια για νέα εκτίμηση και συνεπώς χω-ρίς να συνεπάγεται πρόσθετη ή αυξημένη δαπάνη εκτίμησης της ερ-γασίας. Χρονομέτρηση (time study). Η μέθοδος της χρονομέτρησης είναιη πιο σημαντική και διαδεδομένη σήμερα μέθοδος μέτρησης της ερ-γασίας. Αυτή εισήχθηκε από τον F. Taylor. Η χρονομέτρηση συνί-σταται στην απευθείας παρατήρηση των εργασιών που είναι για με- 103
  • 105. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρώνλέτη και την καταγραφή των χρόνων με τη βοήθεια ειδικού χρονομέ-τρου (stopwatch measurement) ή κινηματογραφικής μηχανής. Μέτρηση εργασίας με δειγματοληψία (work sampling). Ορισμέ-νες δραστηριότητες στο σύστημα παραγωγής είναι μεγάλης διάρκει-ας και συμβαίνουν σε ακανόνιστες και μη συχνές χρονικές στιγμές,π.χ. για να αναλύσει κανείς τους χρόνους καθυστερήσεων (delays),που δημιουργούνται από τη βλάβη μιας μηχανής ή την έλλειψη α΄υλών, απαιτείται η συνεχής παρατήρηση και χρονομέτρηση από τοναναλυτή των δραστηριοτήτων αυτών για μεγάλο διάστημα. Το κό-στος, όμως εκτίμησης των κανονικών χρόνων για τις παραπάνωδραστηριότητες, θα είναι πολύ υψηλό. Συχνά, επίσης δεν είναι δυνα-τή ή είναι ανεπιθύμητη η μέτρηση της εργασίας με απευθείας παρα-τήρηση του εργαζόμενου με τη μέθοδο της χρονομέτρησης. Στις πε-ριπτώσεις αυτές, η μέτρηση της εργασίας μπορεί να γίνει με τη βοή-θεια της μεθόδου της δειγματοληψίας. Η δειγματοληπτική μέτρησηεργασίας συνίσταται στη διαμόρφωση μιας σειράς τυχαίων στιγμιαί-ων παρατηρήσεων των δραστηριοτήτων για τις οποίες θέλουμε ναεκτιμήσουμε τους πρότυπους χρόνους και για ένα προκαθορισμένοδιάστημα. Στη μέθοδο αυτή ισχύουν δύο παραδοχές, η πρώτη είναιότι το δείγμα των στιγμιαίων παρατηρήσεων είναι τυχαίο. Η δεύτερηπαραδοχή είναι ότι όσο αυξάνεται ο αριθμός των στιγμιαίων παρα-τηρήσεων στο τυχαίο δείγμα, τόσο γίνεται μεγαλύτερη η ακρίβειατων αποτελεσμάτων της δειγματοληπτικής μέτρησης της εργασίας.Τέλος, όταν κριθεί σκόπιμη η μέθοδος αυτή είναι απαραίτητο η δρα-στηριότητα να αναλυθεί σε επιμέρους εργασίες, με σαφή προσδιο-ρισμό της αρχής και του τέλους καθεμιάς. 4.2. Μέθοδοι της Άμεσης Μέτρησης Οι Μέθοδοι Άμεσης Μέτρησης μας δίνουν απευθείας πληροφορίεςγια την επίδοση του ατόμου, χωρίς να μεσολαβεί η διαδικασία εκτί-μησης. Αυτές αναλύονται ως εξής:Μέτρηση της παραγωγικότητας Σε ορισμένες περιπτώσεις είμαστε σε θέση να μετρήσουμε την επί-δοση ενός εργαζόμενου άμεσα. Οι μετρήσεις αυτές αναφέρονται είτεστην ποσότητα (π.χ. αριθμός προϊόντων που παράγονται μέσα σεμια ώρα, ποσό ακαθάριστων εισπράξεων σε ένα μήνα κ.τ.λ.), είτεστην ποιότητα (π.χ. ποσοστό ελαττωματικών προϊόντων κ.τ.λ.). Ο τρόπος αυτός αξιολόγησης της αποδοτικής συμπεριφοράς είναιφυσικά εφικτός, όταν το άτομο εκτελεί κάποια τυποποιημένη εργα-σία και εφαρμόζεται κυρίως σε εργαζόμενους των κατώτερων ιεραρ-χικών βαθμίδων (π.χ. εργάτες του Τμήματος Παραγωγής, πωλητέςκ.τ.λ.). 104
  • 106. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΜέτρηση των αποχωρήσεων Πολλές επιχειρήσεις αξιολογούν καμιά φορά τα διοικητικά στελέχητους, ανάλογα με το δείκτη απουσιών ή αποχωρήσεων που διαμορ-φώνεται στο τμήμα τους. Στην περίπτωση αυτή, όμως, πρέπει πρώ-τα να διερευνήσουν αν οι αποχωρήσεις αυτές και οι απουσίες οφεί-λονται πραγματικά στην ανικανότητα του προϊστάμενου και στη δυ-σαρέσκεια που αισθάνονται οι υφιστάμενοι του προς αυτόν, ή μή-πως οφείλονται σε άλλους λόγους που σχετίζονται γενικότερα με τηστάση της επιχείρησης προς τους εργαζόμενους.Κριτική των Μεθόδων Άμεσης Μέτρησης Οι μέθοδοι αυτές εμφανίζουν αυξημένη αξιοπιστία, γιατί περιορί-ζουν στο ελάχιστο τόσο τα σταθερά, όσο και τα ασταθή σφάλματα.Η εφαρμογή τους, βέβαια, περιορίζεται - όπως είδαμε - σε εργασίεςόπου έχουμε τη δυνατότητα ποσοτικοποίησης των αποτελεσμάτων.Κάτι τέτοιο, όμως, δε σημαίνει ότι δε μπορούν να χρησιμοποιηθούνσε συνδυασμό με άλλες, ιδιαίτερα η δεύτερη μέθοδος. 4.3 Χωροταξική Διάταξη και Παρακολούθηση / Μέτρηση Εργασίας Οι κατηγορίες της χωροταξικής διάταξης κατά την παραγωγική δια-δικασία είναι οι ακόλουθες: Διάταξη Σταθερής Θέσης Διάταξη Κατά Λειτουργία (Λειτουργική) Διάταξη Κατά Προϊόν (Γραμμική) Διάταξη Σταθερής Θέσης, στην κατηγορία αυτή το προϊόν παρα-μένει ακίνητο και τα μέσα παραγωγής (μηχανήματα, εργατικό δυνα-μικό, α΄ ύλες κ.τ.λ.) κινούνται στον τόπο εργασίας προκειμένου ναεκτελεστεί ορισμένη σειρά εργασιών. Η συγκεκριμένη μορφή συνε-πάγεται υψηλή κινητικότητα του εργατικού δυναμικού, προκειμένουνα προχωρήσει η παραγωγική διαδικασία. Η παρακολούθηση τουπροσωπικού εστιάζεται σε ένα συγκεκριμένο χώρο στο σύνολο της,γεγονός που διευκολύνει το στέλεχος να έχει μια συνολική εικόνα.Από την άλλη πλευρά, απαιτείται το στέλεχος να έχει εξειδικευμένεςγνώσεις για κάθε στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας και να είναιενήμερος για την πιθανή, ταυτόχρονη ή μη, εξέλιξη του κάθε σταδί-ου. Διάταξη Κατά Λειτουργία, ο τύπος και τα λειτουργικά χαρακτηρι-στικά του μηχανικού εξοπλισμού είναι οι βασικοί καθοριστικοί παρά-γοντες διάταξης αυτής. Τα μηχανήματα, το προσωπικό και τα λοιπάμέσα παραγωγής ομαδοποιούνται και τοποθετούνται ανάλογα με τοείδος της εκτελούμενης επεξεργασίας ή δραστηριότητας. Η διάταξη 105
  • 107. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών αυτή απαιτεί μηχανικό εξοπλισμό γενικής χρήσης και ειδικευμένο προσωπικό υψηλού επιπέδου και συναντάται σε συστήματα παρα- γωγής με διαλείπουσα παραγωγική διαδικασία. Σχετικά με την πα- ρακολούθηση της αποδοτικότητας και παραγωγικότητας των εργα- ζομένων, στην περίπτωση της διάταξης αυτής, ενδείκνυται η ενα- σχόληση περισσότερο από ένα στέλεχος, ώστε να είναι εφικτή στο σύνολο της. Συγκεκριμένα, σε κάθε ομαδοποιημένο στάδιο της πα- ραγωγικής διαδικασίας είναι ορθό να τοποθετηθεί ένα στέλεχος κα- τάλληλα εξειδικευμένο και ικανό να επιτελέσει το έργο του. Διάταξη Κατά Προϊόν, η μορφή της εκτελούμενης επεξεργασίας αποτελεί το βασικό καθοριστικό παράγοντα της διάταξης αυτής. Έ- τσι, τα μηχανήματα τοποθετούνται κατά την σειρά της επεξεργασίας, η οποία απαιτείται για την παραγωγή του προϊόντος ή εξαρτήματος. Η διάταξη αυτή παρατηρείται σε συστήματα παραγωγής με συνεχή παραγωγική διαδικασία. Προτείνεται η ίδια τακτική παρακολούθησης του προσωπικού με τη λειτουργική διάταξη. Πίν. 4.3: Υπόδειγμα Παρακολούθησης / Μέτρησης Εργασίας Εργοστάσιο Ειδών Υγιεινής Χύτευση Χειρός Είδος: Ντουζιέρες, Palco s Ημέρες Παρ/γής Καλουπιού: 46 Τεμάχια: 32 Απόδοση Χρόνος Διάρκεια κατά ενότητα Λήξης Παρ/γής σε λεπτάΈναρξη Εργασίας 6.45Μοντάρισμα Καλουπιών 7.06 +21Χύτευση 7.56 +50Αναμονή 8,56 -60Απόμ/ναη πλέον πολτού 9.48 +52Αναμονή για στερ/ηση 10.00 -12Ξεμοντάρισμα 12.00 +120Κενό 12.30 -30Προετοιμασία - Μοντάρισμα 14.40 +130Πέρας Εργασίας 14.40 0Καθαριότητα Χώρου 15.00 20 106
  • 108. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ ΣερρώνΝτύσιμο 15.15 15ΣΥΝΟΛΟ 510Χρόνος ( + ) ανά τεμ. ..........373................Χρόνος ( - ) ανά τεμ. ............102................Κύκλος ..................................465................Ποσοστό ( + ) .....................78,5%...............Ποσοστό ( - ) ......................21,5%...............Σύνολο ................................100%................Όνομα .......................................................... 107
  • 109. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΒιβλιογραφίαΕλληνική Βιβλιογραφία Σπύρος Ζευγαρίδης Γεώργιος Σταματιάδης Διοίκηση και Εποπτεία Προσωπικού 1989 Χαράλαμπος Κ. Κανελλόπουλος Καθ. Παν. Πειραιά Management Αποτελεσματική Διοίκηση σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και υπηρεσίες. Θεωρία και Πράξη INTERNATIONAL PUBLISHING ΑΘΗΝΑ 1990 Περικλής Ν. Λύτρας Εργασιακές Σχέσεις Συμβολή στα σύγχρονα κοινωνικά ψυχολογικά δεδομένα των ανθρώπινων σχέσεων, με βάση την αύξηση της παρα- γωγικότητας και τη συμμετοχή των εργαζομένων. ΕΚΔΟΣΕΙΣ INTERBOOK ΑΘΗΝΑ 1992 Ευάγγελος Φ. Θεοδωράτος Ανθρώπινες Σχέσεις στην Εργασία ΠΑΤΡΑ 1993 Λογοθέτης Μιχ. Λιαρμακόπουλος Διοίκηση Παραγωγής ΑΘΗΝΑ 1993 Γεώργιος Δ. Τσιότρας Αν. Καθ. Παν. Μακεδονίας Βελτίωση Ποιότητας ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΥΓ. ΜΠΕΝΟΣ ΑΘΗΝΑ 1995 Στέλλα Ξηροτύρη - Κουφίδου Αν. Καθ. Οικ. Κοιν. Επιστημών Παν. Μακεδονίας Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Η πρόκληση του 21ου αι. στο εργασιακό περιβάλλον ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΝΙΚΟΥΛΑ 108
  • 110. ΕΠΕΑΕΚ 2.4.2.β Υποστήριξη Επιχειρηματικών Σχεδίων των Σπουδαστών από το Γραφείο Διασύνδεσης του ΤΕΙ Σερρών ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 1997 Πτυχιακή Εργασία Θέμα: Αξιολόγηση και Διοίκηση του Προσωπικού των επι- χειρήσεων Πτυχιακή Εργασία Θέμα: Οι ανταμοιβές των εργαζομένων σαν κίνητρο αποδο- τικής συμπεριφοράςΞένη Βιβλιογραφία Marion Mills Steeples Foreword by Robert W. Galvin, Chairman of the executive The Corporate Guide to the Malcolm Baldridge National Quality Award Proven Strategies for Building Quality into your Organiza- tion 1993 Allan G. Robinson & Sam Stern Corporate Creativity: How innovation and improvement ac- tually happen 1997 109