SO Parte V A Mudança Organizacional
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SO Parte V A Mudança Organizacional SO Parte V A Mudança Organizacional Presentation Transcript

  • SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES V Parte – A Mudança Organizacional 5.1. O contexto, o conteúdo e o processo de mudança organizacional 5.2. A abordagem do desenvolvimento organizacional 5.3. Sistemas de informação e mudança organizacional 5.4. Os modelos de mudança/inovação organizacional 5.5. A resistência à mudança organizacional
  • V – A Mudança Organizacional
    • A mudança organizacional está na ordem do dia:
      • Mudança nos processos de gestão;
      • Mudança nos procedimentos e na organização do trabalho;
      • Mudança das estruturas;
      • Mudança na relação com o cliente e com o mercado;
      • Mudança nas atitudes e nos valores dos colaboradores das organizações, etc..
    • As organizações nunca foram estáticas mas, a partir do último quartel do século XX, o seu ritmo de mudança ganhou proporções nunca antes vistas.
    • Mas o problema da mudança radica na dificuldade que existe em determinar o tipo de mudança que resulta em mudança do sistema organizacional.
  • V – A Mudança Organizacional
    • A mudança organizacional traduz as diferenças que se verificam em determinadas dimensões de uma organização ao longo do tempo e que podem ser observadas confrontando as características dessa organização em diferentes momentos da sua existência.
    • Presentemente, e numa lógica contingencial, é aceite que a causa da mudança radica na performance [1] , pelo que a natureza da mudança a implementar é de dois tipos [2] :
      • Mudança incremental
      • Mudança profunda
    • [1] DONALDSON, Lex (1999), Performance-Driven Organizational Change . London: Sage
    • [2] Sobre a distinção destes dois tipos de mudança vide BILHIM, João (2005), pp. 421-423
  • V – A Mudança Organizacional
    • Por norma, quando se fala de mudança organizacional refere-se à mudança incremental .
      • É fruto de uma análise racional e de um processo de planeamento.
      • Uma vez que é limitado na sua finalidade é, normalmente, reversível.
    • De facto, a confirmarem-se os postulados da Teoria Contingencial [1] , a mudança torna-se necessária sempre que o nível de eficácia organizacional ou de performance organizacional baixe e haja desequilíbrio no sistema organizacional.
    • [1] Sobre a relação entre mudança organizacional e factores contingenciais vide BILHIM, João (2005), pp.445-448
  • V – A Mudança Organizacional
    • Para haver mudança organizacional é preciso que haja:
      • Pressão exógena e endógena;
      • Reconhecimento da necessidade de mudar por parte dos gestores e empenhamento dos membros da organização;
      • Definição do conteúdo e plano do que se vai mudar;
      • Escolha de um processo de implementação da mudança;
      • Avaliação com possibilidade de voltar ao início do modelo.
  • V – A Mudança Organizacional
    • A mudança organizacional, planeada ou não, pode visar objectivos diversos.
    • Os objectivos da mudança organizacional condicionam o nível em que esta deverá ser realizada e delimitam os seus efeitos sobre a vida da organização.
      • Assim, consoante os objectivos visados, os processos de mudança nas organizações podem ter como alvos:
        • Os indivíduos
        • Os grupos
        • A organização , globalmente considerada, ou mesmo a população de organizações (como se tem verificado com os movimentos de fusão e concentração internacional, e de globalização, em determinadas áreas de actividade económica)
  • V – A Mudança Organizacional
    • Desta forma, a escolha do alvo de mudança depende dos objectivos com que essa mudança é desencadeada:
        • Ao nível dos indivíduos : visa, geralmente, o aperfeiçoamento profissional, a aquisição de novas competências ou conhecimentos, a modificação de comportamentos e de atitudes.
        • Ao nível dos grupos : e nas relações entre os diversos grupos, com vista a gerir a cooperação e a competição associada à interdependência das suas actividades, ou à interdependência dos recursos disponíveis na organização.
  • V – A Mudança Organizacional
        • Ao nível macro-organizacional : a mudança pode incidir sobre toda a actividade socio-organizativa, nomeadamente, sobre os valores e a cultura organizacional, sobre as práticas e os processo de gestão, sobre a tecnologia e a estrutura, ou sobre a estratégia global da organização e, por exemplo, as redes de organizações.
    • Para a eficácia dos processos de mudança planeada, é, pois, conveniente adoptar uma visão integrada e sistémica das mudanças desencadeadas aos vários níveis.
  • 5.1. O contexto, o conteúdo e o processo de mudança organizacional
    • Como sabemos, a mudança organizacional refere-se, por norma, à mudança incremental (ou de primeira ordem).
    • A mudança incremental inscreve-se na dinâmica organizacional regular e traduz o esforço de melhoria nos processos ou nos produtos da organização.
    • Por isso, é fundamental a existência de certas dimensões ou categorias que permitam responder às perguntas:
      • « mudar o quê? »  refere-se ao conteúdo da mudança
      • « mudar como? »  refere-se ao processo de mudança
      • « mudar porquê? »  poderá referir-se ao contexto da mudança, i.e., a mudança pode ter origem:
        • na envolvente externa  pressão exógena ;
        • na envolvente interna  pressão endógena .
  • O contexto da mudança organizacional
    • Da análise do contexto, interno e externo, da mudança organizacional, i.e, da ponderação e avaliação dos elementos que se enquadram na…
      • Envolvente externa – clientes, concorrentes, fornecedores, tecnologia
      • Envolvente interna – sistema técnico (estruturas, procedimentos, regulamentos), sistema social (grupos de pressão, clima organizacional), desempenho (diagnóstico baseado nos indicadores do sistema organizacional)
    • … deverá resultar a avaliação …
      • das características e capacidades de acção da organização;
      • da sua capacidade de concorrência;
      • dos seus pontos fortes e fracos
    • … e o reajustamento dos recursos que possibilitem fortalecer áreas que correspondam a factores críticos de sucesso.
  • O conteúdo da mudança organizacional
    • Como vimos, o processo de mudança organizacional pode incidir sobre vários aspectos, i.e., o «mudar o quê?» pode corresponder a:
      • Mudar a estrutura
      • Redefinir tarefas
      • Mudar a tecnologia
      • Reengenharia organizacional (repensar e reformular os processos de negócio)
      • Comportamentos
      • Cultura
      • Produtos ou serviços
    • Nota: Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, João (2005), pp. 426-429
  • O processo da mudança organizacional
    • Os processo de mudança organizacional podem seguir diversas orientações, com pressupostos teóricos e modelos implícitos diferentes, pelo que, ao longo do tempo, têm sido defendidos diversos mecanismos de como gerir a mudança [1] .
    • Aqui, faz-se referência aos mais conhecidos:
      • Kurt Lewin (1951)
      • Richard Beckhard (1969)
      • John Harvey-Jones (1988)
    • [1] Para um maior desenvolvimento vide BILHIM, João (2005), pp. 429-431
    • Kurt Lewin : descreve teoricamente o processo de mudança segundo três fases, entendendo-o como sequencial:
      • Descongelamento
      • Mudança
      • Recongelamento
    • Na sua perspectiva, para que a mudança seja bem sucedida há que seguir três passos: analisar (as forças que são opostas e as que são favoráveis à mudança); diagnosticar (entre as forças anteriores as que são críticas); desenvolver (acções conducentes a fortalecer as forças favoráveis e a enfraquecer as desfavoráveis).
    • Este modelo foi talvez aquele que mais marcou a emergência das abordagens sobre a mudança social e organizacional.
    • Richard Beckhard : não entende o processo de gestão da mudança como sequencial, mas salienta quatro fases:
      • O diagnóstico do problema que necessita de mudança;
      • A fixação de objectivos e definição do estado futuro ou das condições organizacionais desejadas após a mudança;
      • A definição das actividades no momento da transição e da implicação necessária para atingir o estado futuro;
      • O desenvolvimento de estratégias e de planeamento de acções para a gestão da transição.
    • John Harvey-Jones : para este autor, a mudança organizacional é inerente à gestão, daí ter afirmado que «gerir é mudar e manter uma alta taxa de mudança». Na sua óptica:
      • A mudança tem a ver com a insatisfação presente, e os seus travões são o medo do desconhecido e do futuro;
      • As pessoas não se deverão interrogar sobre se se vai mudar, mas antes acerca de quando se começou a mudar;
      • É preciso estar tão consciente da necessidade de mudar como dos riscos em não mudar;
      • No processo de mudança, as pequenas acções poderão ter um efeito catalítico fundamental.
    • De facto, face aos sinais de mudança que se podem fazer sentir, os gestores podem adoptar dois posicionamentos:
      • reagir à necessidade de mudar, introduzindo aos poucos modificações e ir enfrentando os problemas à medida que estes vão surgindo (mudança não planeada);
      • criar um programa de mudança planeada, fazendo investimentos substantivos, a tempo e alocando recursos necessários, para modificar a forma de funcionamento da organização.
    A mudança planeada e não planeada
    • A mudança não planeada é mais simples e menos cara do que a segunda.
      • Trata-se de pequenos ajustes que diariamente se vão implementando nas organizações, e não exigem muito planeamento uma vez que podem e devem ser realizadas rápida e rotineiramente.
      • Exemplo: substituir um formulário, porque origina erros de especificação de quantidade e preço; 2 administradores que temporariamente trabalham num projecto de elevada prioridade, passam a trabalhar em salas contíguas até o projecto acabar, etc.
    A mudança planeada e não planeada
    • A mudança planeada tem um âmbito de amplitude mais vasto e consiste numa forma de lidar com as mudanças que podem ser cruciais para a sobrevivência da organização.
      • Exige maior compromisso de tempo e recursos, mais conhecimentos e qualificações para a sua implementação ter sucesso, e também pode provocar mais problemas se a implementação não for bem sucedida. Será desse tipo de mudança de que nos vamos ocupar.
    A mudança planeada e não planeada
    • Este é um esquema muito básico do processo de mudança e alguns casos poderão omitir etapas (por exemplo a implementação pode não ser planeada).
    • Também pode variar a forma como as várias etapas são executadas (o diagnóstico pode ser breve, superficial e intuitivo ou incluir a recolha de medidas objectivas e rigorosas e a análise desses dados).
    • Também se podem acrescentar outras etapas (como implementar a mudança noutros departamentos após a avaliação de uma primeira implementação).
    O processo de mudança (Hampton, 1992: 568) Objectivos/ Resultados Diagnóstico Planeamento Implementação Avaliação
    • Porém, sempre que estivermos em face de uma mudança planeada, eis os factores a ter em conta:
      • Diagnóstico dos problemas e fixação dos objectivos
      • Planeamento da mudança, das actividades e dos períodos de transição e os meios necessários
      • Mobilizar e envolver as pessoas, criar consensos, responsabilizar agentes de mudança, comunicação organizacional.
    • Um exemplo de uma metodologia de mudança organizacional planeada
    Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), p. 542
    • Diagnóstico
    • Identificação de problemas
    • Soluções alternativas
    • Intervenção
    • Actividades estruturadas suportadas por técnicas que afectam os sistemas e os processos organizacionais
    • Avaliação
    • Análise dos resultados obtidos vs . pretendidos
    • Feedback à organização
    • À parte das opções teóricas e dos modelos e metodologias de mudança organizacional, eis um esquema que poderá ajudar a sintetizar algumas ideias a propósito do porque , o que e como mudar:
    Fonte: Adaptado de FERREIRA, J. M. Carvalho et al. (2001), Manual de Psicossociologia das Organizações . Lisboa: McGraw-Hill de Portugal, p. 533 Mudança incremental Mudança radical Planeada Não planeada Incremental Estratégica Evolucionária Revolucionária
    • Como vimos, e numa lógica contingencial, é aceite que a causa da mudança radica na performance , pelo que a natureza da mudança a implementar é de dois tipos:
      • Mudança incremental
      • Mudança profunda
    Mudança Incremental e Mudança Estratégica (ou Profunda)
    • É uma mudança não radical com o modelo antigo embora seja planeada e siga um processo de análise racional. Permite que a mudança se reverta ao modelo antigo, sendo assim limitado na sua finalidade.
    • Quem dirige a mudança sente que possui o controlo sobre o que está a acontecer existindo assim uma certa previsibilidade nos acontecimentos.
    • As mudanças vão sendo implementadas gradualmente, sendo perceptível pela análise das diferenças, ao longo do tempo, numa ou mais dimensões de uma determinada organização.
    • Nota: Vide Fig. 17-1 «Modelo de Mudança Incremental» in BILHIM, João (2005), p. 425
    Mudança Incremental
  •  
    • Consiste numa mudança radical com o modelo anterior, não sendo reversível. Implica uma mudança absoluta da estratégia da organização. Exige assim a análise em conjunto do contexto, do conteúdo e do processo de mudança.
    • Ao nível de quem gere, envolve assumir riscos e uma certa perda de controlo.
    • Segundo Quinn este tipo de mudança desenvolve-se em quatro fases distintas:
      • Iniciação
      • Incerteza
      • Transformação
      • Rotina
    • Nota: Para complementar o estudo sobre a Mudança Estratégica vide BILHIM, João (2005), pp. 431-433
    Mudança Estratégica ou Profunda
  • Mudança Estratégica ou Profunda – Modelo de Quinn
    • Consiste numa mudança radical com o modelo anterior, não sendo reversível. Implica uma mudança absoluta da estratégia da organização. Exige assim a análise em conjunto do contexto, do conteúdo e do processo de mudança.
    Armadilha: Estagnação Armadilha: Exaustão Armadilha: Pânico Armadilha: Ilusão Rotinização Sinergia Insight Visão Mestria Confirmação Experimentação Desejo Rotinização Transformação Incerteza Iniciação
  • Mudança Incremental vs. Mudança Estratégica ?... Descongelamento Recongelamento Modelo de Kurt Lewin Fases da Mudança Incremental Modelo de Robert Quinn Fases do processo transformacional da Mudança Profunda Iniciação Incerteza Transformação Rotina MUDANÇA
  • Métodos de Mudança
    • As organizações compõem-se de elementos em interacção e interdependentes, sob a influência de forças comuns; quer dizer, são sistemas.
    • Os quatro elementos – estrutura, tecnologia, pessoal e tarefas – são altamente interdependentes. Uma mudança em qualquer um deles provavelmente afectará os outros.
  • Métodos de Mudança Estrutura Pessoas Actividades Organizacionais (Tarefas) Tecnologia
  • Métodos de Mudança
    • Como tal, um programa de mudança eficaz será, provavelmente, um programa que reconheça a relação entre estes quatro elementos e as tentativas de mudar todos os quatro na medida do necessário. Os programas de mudança que apenas contemplem um destes quatro elementos terá poucas hipóteses de sucesso.
    • Normalmente quanto maiores as proporções da mudança desejada pelos gestores, maior a probabilidade de os esforços de mudança terem de envolver os quatro elementos, para serem eficazes.
  • Métodos de Mudança
    • Exemplo : uma empresa que queira aumentar as vendas em duas categorias de produtos: manteigas e queijos.
    Objectivo: aumentar as vendas de 2 produtos Dividir o pessoal das vendas Utilização de novos programas de computador Elaboração de novas técnicas e procedimentos de vendas Contratar e formar mais vendedores; formar os vendedores antigos e redistribuí-los
  • Métodos de Mudança – Os métodos estruturais
    • Projecto organizacional clássico :
      • Definição das responsabilidades de trabalho dos membros da organização (mudanças ao nível da gestão, descrições de trabalho, áreas de responsabilidade, relações de subordinação, etc.).
    • Descentralização :
      • Baseia-se na ideia de que a criação de unidades organizacionais mais pequenas e estanques aumenta a concentração nas actividades de maior prioridade. O resultado pretendido é o melhor desempenho de cada unidade.
    • Fluxo de trabalho :
      • Baseia-se no raciocínio de que o fluxo de trabalho adequado e agrupamento das especialidades conduzirão a um melhor desempenho (produtividade) e provavelmente elevarão a moral e satisfação dos trabalhadores.
  • Métodos de Mudança – Os métodos tecnológicos
    • A sua aplicação sistemática começou com o trabalho de Frederik Taylor e seus discípulos.
    • Um problema comum da mudança tecnológica é, muitas vezes, incompatibilizar-se com a estrutura da organização. Essa incompatibilidade pode despertar ressentimentos e transtornos entre os membros da organização.
  • Métodos de Mudança – Aplicação conjunta dos métodos estrutural e tecnológico
    • Método tecnoestrutural :
      • procura melhorar o desempenho mudando alguns aspectos da estrutura e da tecnologia da organização. Exemplo: o trabalho dos mineiros, analisado por Trist e Bamforth.
    • Programas de ampliação e enriquecimento do trabalho são outros exemplos de métodos tecnoestruturais:
      • Enriquecimento : juntar algumas actividades de diversas funções de uma organização num único trabalho, tornando-o mais desafiante (estimulando o sentido de responsabilidade);
      • Ampliação : combinar diversas tarefas no mesmo nível da organização, proporcionando maior variedade de trabalho e envolvimento no trabalho.
      • Estes dois métodos procuram modificar a situação de trabalho.
  • Métodos de Mudança – Métodos voltados para as pessoas
    • Procuram modificar directamente o comportamento das pessoas, concentrando-se nas suas qualificações, atitudes, percepções e expectativas, de forma a que elas tenham um desempenho mais eficaz.
    • Estes métodos podem aplicar-se a nível:
      • Individual;
      • Grupal;
      • Ao nível da organização como um todo.
    • Alguns métodos são conhecidos como técnicas de desenvolvimento organizacional (D.O.).
    • Outros, fora do D.O., formação em gestão, modificação do comportamento (condicionamento operante) e administração por objectivos.
  • 5.2. A abordagem do desenvolvimento organizacional
    • O D.O. não pretende resolver problemas isolados ou temporários. É um método de mudança planeada, mais a longo prazo e mais abrangente, que visa fazer com que toda a organização alcance um nível mais elevado de funcionamento, melhorando o desempenho e o grau de satisfação dos seus membros.
    • O seu enfoque é nas pessoas, natureza e qualidade das suas relações de trabalho, embora possa também envolver mudanças estruturais e tecnológicas.
      • Em suma, o D.O. enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional – mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização.
    • Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, João (2005), pp. 434-444
    • O D.O. consiste numa filosofia de gestão, que surgiu na década de 60, tendo por base aquisições teóricas relevantes em várias disciplinas como a psicologia, a sociologia e a antropologia, as quais permitiram enunciar um conjunto de princípios que alguns autores procuraram aplicar à gestão das organizações (Burns e Stalker, 1961; Drucker, 1954; Herzberg et al. , 1959; McGregor, 1960; Schein, 1980).
    • O conceito de D.O. está, assim, relacionado com os conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança .
  • Pressupostos básicos do D.O.
    • A constante e rápida mudança do ambiente .
    • A necessidade de contínua adaptação: o indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e de reorganização, como condição básica de sobrevivência num ambiente em contínua mudança.
    • A interacção entre organização e ambiente: o ambiente e a organização estão em contínua interacção. Uma das qualidades mais importantes de uma organização é a sua sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa face à mudança de estímulos externos. A organização tem de se adaptar constantemente a condições modificadas pela inovação com um mínimo de tempo e de custo.
    • A interacção entre o indivíduo e a organização: o ser humano tem aptidões para a produtividade. Estas aptidões podem permanecer inactivas se o ambiente em que ele vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão das suas potencialidades.
    • Os objectivos individuais e os objectivos organizacionais: é possível conciliar os objectivos dos indivíduos com os da organização, de forma que o trabalho seja realmente estimulante e gratificante e contenha possibilidades de desenvolvimento pessoal.
    • A mudança organizacional deve ser planeada: a liderança pessoal por intuição (espontânea e improvisada) deve ser substituída por uma liderança organizacional baseada no diagnóstico e planeamento das decisões, prevalecendo a autoridade do conhecimento sobre a autoridade hierárquica da posição. A confrontação com riscos e conflitos é um desafio e não uma ameaça ou perigo. A mudança planeada é um processo contínuo que leva anos e que não é resolvido em alguns momentos.
  • Pressupostos básicos do D.O.
    • A necessidade de participação e de comprometimento: A mudança planeada é uma conquista colectiva e não o resultado de poucas pessoas. As resistências são normais quando estão em causa atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimentados e provados como sólidos nas relações entre os participantes. A aprendizagem de novos comportamentos através de variadas técnicas induz a uma maior competência interpessoal e maior adaptabilidade às mudanças.
    • O aumento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correcta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana: criar nas organizações o ambiente de trabalho óptimo, em que cada indivíduo possa dar a sua melhor contribuição e ter consciência do seu potencial. Fazer alterações e mudanças de forma a criar o mínimo de perturbações e interferências negativas.
    • A variedade de modelos e estratégias: Existem modelos e estratégias mais ou menos adequados a determinadas situações ou problemas, face às variáveis envolvidas e ao diagnóstico realizado.
    • O D.O. é uma resposta às mudanças: é uma metodologia que indica e orienta a forma como a organização se ajusta à necessidade de um processo em rápida mudança. O campo do D.O. desenvolveu uma ênfase na mudança e na mudança planeada.
    • Um objectivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida .
    • As organizações são sistemas abertos: sensitivos e reagentes às mudanças dos seus ambientes.
  • Principais características do D.O.
    • Sumariamente, as principais características do D.O. são:
    Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto (1999), Administração nos novos tempos . Rio de Janeiro: Campus, p. 186
    • Focalização da organização como um todo
    • Processos grupais
    • Orientação sistémica e abrangente
    • Orientação contingencial
    • Utilização de agentes de mudança da organização
    • Retroacção imediata de dados
    • Ênfase na solução de problemas
    • Aprendizagem experimental
    • Desenvolvimento de equipas
    • Enfoque interactivo
  • O Processo de D.O.
    • O processo de D.O. consiste, fundamentalmente, em 3 etapas:
      • A recolha de dados : implica determinar a natureza e disponibilidade dos dados necessários e dos métodos disponíveis para os recolher.
      • Diagnóstico : focaliza essencialmente o processo de solução de problemas
      • Intervenção : consiste numa acção planeada decorrente do diagnóstico. No entanto, a acção de recolha de dados e de diagnóstico consistem também em formas de intervenção que podem provocar impacto sobre a cultura organizacional. Há que escolher a intervenção mais adequada à situação e ao problema.
    • As duas primeiras etapas podem ser consideradas como sendo de diagnóstico; na última etapa desenvolvem-se formas de operar a mudança
  • O Processo de D.O. 1. Recolha de dados 3. Intervenção 2. Diagnóstico organizacional
  • Técnicas de D.O.
    • Existem vários modelos de D.O.:
      • Uns que incidem mais sobre as alterações estruturais :
        • Mudanças de métodos de operação
        • Mudanças nos produtos
        • Mudanças na organização
      • Outros incidem sobre alterações comportamentais , ao nível do indivíduo e do grupo:
        • Desenvolvimento de equipas
        • Retroacção de dados
        • Análise transaccional
        • Reuniões de confrontação
        • Tratamento de conflito intergrupal / intragrupal
        • Laboratório de sensibilidade
      • Outros incidem simultaneamente com alterações estruturais e comportamentais . Constituem modelos integrados e mais complexos.
  • Técnicas de D.O.
    • Todavia, as técnicas de D.O. mais utilizadas são as seguintes:
      • Método de retroacção de dados (intra-organizacional)
      • Desenvolvimento de equipas (intra-grupal)
      • Enriquecimento de funções (intra-organizacional)
      • Formação da sensibilidade / laboratórios de sensibilidade (intra-pessoal)
      • Consultoria de procedimentos (intra-grupal)
    • Nota: Para um aprofundamento destas técnicas vide BILHIM, João (2005), pp. 439-444
  • 5.3. Sistemas de informação e mudança organizacional
    • A revisão da literatura permite constatar que existem diferentes:
      • tipos de tecnologia
      • contextos sociais
      • Abordagens à selecção e implementação da tecnologia
      • Perspectivas teóricas acerca da tecnologia.
  • Tecnologia e Organizações: Paradigmas Teóricos Focus na Tecnologia Focus no Contexto Estático Dinâmico Fonte: Adaptado e traduzido de Liker et al. (1999: 581) Interesses Políticos Considera a importância do contexto económico e político, mas é estático e previsível. Paradigmas: Teorias marxistas do processo de trabalho; teoria do conflito Autores: Braverman, Edwards, Wilkinson Determinismo Tecnológico A tecnologia como variável causal. Paradigmas: funcionalista; determinismo tecnológico; engenharia tradicional; teoria contingencial Autores: Woodward, Blauner, Perrow, Thompson Interpretativista O processo é dinâmico e dependente dos significados socialmente construídos Paradigmas: Escolha Social; Interaccionismo Simbólico; teoria estruturalista, etnometodologia, teoria crítica Autores: Adler; Boyer et al, Garud & Kotha, Prasad Gestão da Tecnologia Focus no processo mas também nas características da tecnologia Paradigmas: sistemas sociotécnico; concepção centrada nas pessoas; sistemas dinâmicos Autores: Bloomfield & Coombs; Lei et al, Ramamurthy, Burns & Stalker
  • Os sistemas de informação e as variáveis organizacionais Estrutura Pessoas Actividades Organizacionais (Tarefas) Tecnologia
    • ESTRUTURA
      • Tendência para reduzir o número de níveis hierárquicos.
      • Departamentos paralelos substituídos por departamentos funcionais.
      • Tecnologia integra a estrutura de controlo
    • PROCESSOS DE TRABALHO
      • Tendem a desaparecer as tarefas rotineiras, repetitivas que podem ser pré-codificadas e programadas para que as máquinas as executem.
      • Introdução de novas formas de comunicação organizacional.
    • PESSOAS
      • Gestores têm de lidar com sistemas de informação complexos.
      • Trabalhadores mais instruídos e autónomos, mais esclarecidos.
      • Participação das pessoas na concepção, desenho e implementação da tecnologia
      • Necessidade de formar as pessoas para utilizarem a tecnologia.
    Os Sistemas de Informação e a Mudança Organizacional ao nível:
    • O “fosso” cultural entre aqueles que desenham os sistemas de informação e os que a utilizam.
    • A racionalidade dos técnicos não corresponde à racionalidade dos utilizadores.
    • Implementação de soluções tecnológicas que não resolvem os problemas das pessoas.
    • O desenho dos sistemas de informação centrado na gestão. Não existindo uma participação activa dos utilizadores finais.
    • Ausência de formação adequada dirigida às necessidades dos utilizadores.
    • A forma de aprendizagem das tecnologias:
      • Propensão para o trabalho
      • Conformidade
      • Conhecimento prévio
    Fontes de resistência e obstáculos à introdução de sistemas de informação
  • Factores que podem contribuir para diminuir resistências e obstáculos
    • O desenho dos sistemas de informação deveria basear-se:
      • no estudo do trabalho, antes de o tentar informatizar.
      • Em estudos sobre as capacidades tácitas dos utilizadores e no mapeamento e reforço dos seus interesses em termos de desempenho profissional.
    • Ao ignorar os utilizadores e suas necessidades os sistemas de informação têm fraca aplicação nos postos de trabalho.
    • Os técnicos deveriam abandonar o “trabalho de gabinete” e tornarem-se estudiosos do trabalho, ou cooperarem com estudiosos do trabalho para evitar partirem de premissas erradas.
    • Aplicação de modelos de desenvolvimento de S.I. que se inspirem nos conceitos do D.O., de feedback e de interacção.
    • Criação de protótipos a serem testados e progressivamente melhorados e ajustados às necessidades dos utilizadores.
    • Apoio e envolvimento da gestão de topo antes e durante a implementação.
  • Mudança / Inovação
    • Como pudemos aferir, mudança significa a passagem de um estado para outro diferente.
      • É a transição de uma situação para outra diferente.
      • A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo da sua intensidade.
    • A mudança está em toda a parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e serviços, no tempo, no clima…
      • Já Heraclito, filósofo sofista grego (c. 600 a.C.) dizia que o mundo é caracterizado pela mudança. Tudo muda, dizia ele. O rio que observamos muda a cada instante, pois as suas águas nunca são as mesmas.
      • Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da aprendizagem.
      • Representa uma transformação, uma variação, uma substituição nas características de uma organização, na sua totalidade ou em parte.
    • Etimologicamente, a palavra " inovação " deriva da palavra latina "innovatione" , que significa renovação. Diversas organizações, autores e gestores têm-se debruçado sobre a problemática da inovação, pelo que é possível encontrar várias definições e ideias associadas a este conceito. Entre estas, seleccionaram-se algumas para análise e discussão do conceito:
      • «O oposto da inovação é o arcaísmo e a rotina.» Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996
      • «Se não conseguir ser diferente está condenado.» Roberto Goizueta, antigo presidente da Coca-Cola
      • «A inovação é a criatividade mais a sua aplicação.» Bruno Libert, Presidente Director Geral do CGI - Crédit Géneral Industriel
      • «A inovação é um processo interactivo e tumultuoso … que liga uma rede mundial de fontes de saber às necessidade subtilmente imprevisíveis dos clientes.» James Brian Quinn
      • «A inovação é a produção, assimilação e exploração bem sucedida da novidade.» Livro Verde Sobre a Inovação, Comissão Europeia, 1996
      • «Inovação é a introdução de um novo produto no mercado que teria de ser significativamente diferente dos já existentes. Implica uma nova técnica de produção e a abertura de um novo mercado.» Schumpeter
    • A ideia de novidade, de diferenciação do já existente e da interligação entre a empresa (a produção) e os clientes (o mercado) encontra-se expressa na definição apresentada por Schumpeter. Assim, da breve análise deste conjunto de ideias e definições é possível extrair um conjunto de elementos que surgem inevitavelmente associados ao termo "inovação" . No Livro Verde Sobre Inovação , publicado em 1996, a Comissão Europeia apresentou um conceito abrangente de inovação que enquadra as ideias e elementos anteriormente enunciados: 
    • « Inovação é :
    • A renovação e alargamento da gama de produtos e serviços e dos mercados associados;
    • A criação de novos métodos de produção, de aprovisionamento e de distribuição;
    • A introdução de alterações na gestão, na organização do trabalho, bem como nas qualificações dos trabalhadores .»
    • Nesta definição é possível observar a estruturação do conceito de inovação em torno de três blocos principais:
      • ao nível dos produtos ;
      • ao nível dos processos ;
      • ao nível das organizações . Estes dois últimos blocos são muitas vezes esquecidos: quando se fala de inovação, esta é na maioria das vezes associada a produtos.
  • Exemplos de tipos de inovação
    • A mudança não é sempre inédita, pode até ser evolutiva.
    • A inovação só acontece uma vez.
    • Todas as inovações podem ser consideradas mudança, mas nem todas as mudanças são inovação!
    • O conceito de inovação sucede ao de mudança e, de alguma forma, substituiu-o ao assumir uma relação com o progresso científico e tecnológico, e interligado com a criatividade empresarial.
    • São conceitos diferentes mas que dão conta dos factores que garantem, às economias, em geral, e às organizações, em particular, fazer face aos constrangimentos e pressões ambientais, externas e internas.
    Mudança vs. Inovação …?
    • A mudança acontece, é algo permanente.
      • Mas pode, também, ser planeada
      • Significa uma transição de uma realidade para outra desejada
    • A inovação promove-se e pode ser estimulada.
      • É uma atitude e uma capacidade de:
        • fazer diferente
        • questionar as soluções vigentes e de lhes encontrar alternativas
        • questionar a rotina
        • imaginar o que não existe
        • adoptar a novidade
      • Os seus “riscos” prendem-se com:
        • o lidar com o desconhecido
        • o ter que se experimentar
        • a necessidade de utilizar uma abordagem multidisciplinar
        • a colisão com o status quo
    • Porém, o maior “risco” é não inovar! A inovação deve ser, pois, uma preocupação permanente das empresas e um risco por elas assumido, inserido numa estratégia de sobrevivência e competitividade a médio e longo prazos.
    • Perante a análise dos riscos de não inovar, cada empresa pode identificar um conjunto de motivações próprias que a leve a investir em inovação.
    • Independentemente das motivações particulares subjacentes à opção de cada empresa pela inovação, podemos agrupá-las em três tipos básicos:
      • Inovar para sobreviver
      • Inovar para competir
      • Inovar como estratégia
    • « Nesta empresa as pessoas são despedidas se não fizerem erros .»
    • Steven Ross, CEO, Time Warner
    • Punir o insucesso = matar a inovação
    • Aceitar o erro = Inovar
    • Inovação = trabalho  exige conhecimento, imaginação, concentração
    • Inovação  lampejo de génio
    • A inovação (à semelhança da mudança) pode ser:
      • Radical: normalmente baseada em I&D
      • Incremental: resultante de pressões de mercado
    • Então, quais são os “motores” da inovação? A inovação pode ser…
      • Puxada pela procura
        • Trata-se de satisfazer as necessidades expressas pelo mercado. Normalmente dá origem à inovação incremental. Os produtos encaixam-se nos mercados existentes.
      • Empurrada pela tecnologia
        • Resulta da análise e utilização das vantagens competitivas de novas tecnologias. Normalmente origina inovação radical. Os produtos resultantes criam novos mercados.
    • Para uma inovação bem sucedida, eis os requisitos básicos:
    • A  oportunidade   é o factor que está directamente relacionado com os designados motores da inovação, com o mercado, existente ou a criar, e com a existência de necessidades. Caso a oportunidade tenha sido incorrectamente diagnosticada, o lançamento da inovação no mercado será mal sucedido e fracassará.
    • A  vontade   relaciona-se quer com a intencionalidade na detecção da oportunidade, quer com a determinação e empenho colocados no desenvolvimento da inovação que permitam suplantar as naturais dificuldades decorrentes do processo de inovação.
    • A  capacidade , traduz-se em todo um conjunto de recursos necessários, financeiros, humanos e técnicos, sem os quais não será possível resolver os problemas que irão surgir. Nesta vertente, é de realçar a importância que as empresas devem dar à formação como forma de reforçar a capacidade dos seus colaboradores e da própria empresa.
    • A opção de inovar ou não inovar, face aos motores da inovação presentes no mercado e às motivações identificadas por cada empresa, depende da sua própria especificidade, isto é, dos recursos que a empresa tem disponíveis, ou pode reunir.
    • Enquanto as oportunidades partem do meio envolvente, a vontade e a capacidade são requisitos básicos relacionados directamente com a empresa e, em particular, com os seus membros.
    • Mudança  Resistência
    • Incerteza  Ansiedade
    • Risco  Insucesso
    • Inovação  é gerível, mas exige um contexto estratégico!
      • O gestor tem que possuir as competências e as atitudes necessárias, as quais são diferentes das que a organização normalmente valoriza. Exs.: Post-it, Barbie
      • Na sua base está a experimentação
        • Permite: identificar novas possibilidades; testar procedimentos correntes; dividir (e logo diminuir) os riscos; acumular conhecimento; exercitar a capacidade inovadora.
    Inovação… é “gerível”?
    • Factores-chave da Inovação:
      • Pensar e imaginar livremente
      • Experimentar cuidadosamente
      • Executar prudentemente
    • « Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas .»
    • Buckminster Fuller
    Inovação… é “gerível”?
    • Estratégias para gerir a Inovação:
      • Mudar a atitude : ver a inovação como um recurso, não como um fenómeno acidental.
      • Considerar todos os colaboradores como potencialmente criadores de inovação.
      • Dar relevo, visibilidade ao recurso “inovação”.
      • Dirigir a capacidade inovadora para as necessidades estratégicas da organização.
      • Criar na organização uma cultura que aprecie e desenvolva a capacidade inovadora.
    Inovação… é “gerível”?
  • 5.4. Os modelos de mudança/inovação organizacional
    • Os estudos sociológicos sobre a inovação prendem-se, sobretudo, com a inovação tecnológica.
      • O debate gira à volta do grau de determinismo tecnológico e social , extremando-se quando se sobrepõe uma variável à outra.
      • De facto, a aceitação de interacção , inter-relação e mútua dependência entre estas duas variáveis não é pacífica, como já vimos!
    • Saber se a inovação, nomeadamente, a tecnológica se repercute numa “ruptura” no tecido do determinismo do sistema organizacional, ou não, tem suscitado paixões e controvérsias violentas na comunidade científica internacional.
    • Nota: Sobre este ponto vide BILHIM, João (2005), pp. 294-297
  • 5.4. Os modelos de mudança/inovação organizacional
    • Diferentes perspectivas:
      • Para alguns autores, a inovação é adoptada por um sistema apenas quando este tem capacidade para a receber.
        • E é, portanto, encarada como portadora de benefícios para a organização.
        • A sua adopção ou recusa depende das características do sistema.
      • Para outros, a inovação é assimilável a mutação
        • Neste caso, a inovação só será adoptada se tiver um valor adaptativo, i.e., se trouxer ganhos de produtividade
        • Aqui, a inovação não é produzida pelo sistema, mas seleccionada por este.
  • 5.4. Os modelos de mudança/inovação organizacional
    • As diversas perspectivas teóricas sobre o problema da mudança e da inovação permitem, no entanto, identificar três grandes modelos, os quais buscam identificar o seu primum mobile :
      • Modelo evolucionista e desenvolvimentista
      • Modelo da acumulação
      • Modelo do equilíbrio
  • Modelo evolucionista e desenvolvimentista
    • As forças da mudança e inovação são endógenas ao sistema
    • A pressão da envolvente externa apenas poderá acelerar/desacelerar a mudança, já que se entende que o motor da mudança radica no seio da própria organização.
    • Nesta medida, o modelo aceita que poderão existir diferentes tipos de inovação ao longo do ciclo de vida da organização, e ao longo do ciclo de vida de um produto.
      • Por outras palavras, à inovação corresponderão estádios de mudanças necessárias anteriores que lhe deram origem.
    • A mudança resultante é incremental; traduz algum estado de evolução.
  • Os diferentes tipos de inovação ao longo do ciclo de vida de um produto e a relação com a capacidade de inovação da empresa
  • Modelo da acumulação
    • A mudança e a inovação explicam-se por acumulação ou subtracção de elementos.
      • Aqui, contrariamente ao modelo anterior, os estádios iniciais não se repercutem no que mais tarde acontecerá.
    • A mudança surge por pressões exógenas ao sistema e é produzida de forma descontínua, pela adição ou subtracção de novos componentes.
    • A mudança resultante deste modelo é, pois, radical.
      • Uma vez que não traduz qualquer representação dos períodos anteriores, representa uma ruptura.
  • Modelo do equilíbrio
    • Este modelo usa o tempo para incorporar os dois modelos anteriores.
    • Ao longo da vida da organização, existirão períodos em que a mudança e a inovação serão pressionadas
      • por factores internos: os motores da mudança estão no interior da organização  a mudança e a inovação traduzem uma evolução / desenvolvimento;
      • por factores externos: os motores da mudança são, sobretudo, externos  a mudança e a inovação representam, por norma, rupturas
    • O tempo permite incorporar estes dois processos de mudança organizacional, num equilíbrio entre forças internas e externas.
  • 5.5. A resistência à mudança organizacional
    • A resistência das pessoas às mudanças dentro das organizações é tão comum quanto a própria necessidade de mudança.
      • É o velho princípio da física que diz que a cada acção corresponde uma reacção igual e contrária.
      • A resistência à mudança significa um comportamento contrário à sua efectivação.
    • Apesar do estudo pioneiro de Coach e French em 1948, sobre a resistência à mudança dos métodos de trabalho e das funções manifestada pelos operários de uma empresa industrial, a pesquisa empírica sobre esta questão tem sido escassa, continuando a faltar modelos teóricos consistentes e fundamentados para a explicar.
  • 5.5. A resistência à mudança organizacional
    • Geralmente, a resistência à mudança pode ser consequência de:
      • Aspectos lógicos: a “lógica” decorre do esforço e do tempo necessários para que a pessoa se ajuste à mudança, incluindo novas competências ou conhecimentos que precisam ser adquiridos e apreendidos. Estes são investimentos pessoais impostos às pessoas pela mudança. Quando as pessoas acreditam que a mudança lhes é favorável, certamente aceitarão “pagar” os investimentos a longo prazo.
      • Aspectos psicológicos: a resistência “psicológica” decorre de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. Podem sentir medo do desconhecido, duvidar da liderança, ou percepcionar que a sua segurança no emprego está ameaçada.
  • 5.5. A resistência à mudança organizacional
      • Aspectos sociológicos: a resistência “sociológica” decorre de interesses de grupos e de valores sociais envolvidos. Os valores sociais são poderosas forças no ambiente e devem ser cuidadosamente considerados. Existem colisões políticas, valores de diferentes comunidades que podem afectar o comportamento das pessoas. As pessoas podem indagar se a mudança é consistente com os seus valores sociais quando os colegas de trabalho podem ser demitidos por causa de mudanças, por exemplo.
  • Tipos de resistência à mudança Aspectos lógicos Objecções racionais e lógicas
    • Interesses pessoais: desejo de não perder regalias
    • Tempo requerido para ajustar-se às mudanças
    • Esforço extra para reaprender as coisas
    • Custos pessoais da mudança
    • Dúvida quanto à viabilidade da mudança
    Aspectos psicológicos Atitudes emocionais e psicológicas Aspectos sociológicos Interesse de grupos e factores sociológicos
    • Medo do desconhecido
    • Dificuldade de compreender a mudança
    • Baixa tolerância pessoal à mudança
    • Falta de confiança nas outras pessoas
    • Necessidade de segurança e de status quo
    • Coligações políticas
    • Valores sociais opostos
    • Visão estreita e paroquial
    • Interesses ocultos
    • Desejo de manter os actuais colegas
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Evitar surpresas: as pessoas precisam de tempo para avaliar uma mudança proposta antes que seja implementada.
      • No quadro das abordagens da mudança planeada, a resistência à mudança deve ser antecipadamente prevista , para ser possível prevenir a sua emergência ou, pelo menos, minimizar a sua magnitude.
      • Um dos factores que mais contribui para a redução da resistência à mudança consiste na participação dos colaboradores no processo de decisão. A participação aumenta a motivação e reduz, à partida, a resistência à mudança.
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Promover uma compreensão real da mudança: quando o medo de perdas pessoais relacionadas com a mudança é reduzido, a oposição a ela também é reduzida.
      • Ao participarem, as pessoas procuram estruturar a mudança de acordo com os seus interesses e, portanto, percepcionam a mudança sobre a sua vida na organização de uma forma positiva porque lhes foi dada a oportunidade de maximizar os benefícios que dela podem obter.
      • Aqui, a comunicação assume um papel importante na medida em que pode permitir uma melhor compreensão e aceitação dos objectivos da mudança e das suas consequências ao nível dos indivíduos, dos grupos e da própria organização. Ou sejam pode condicionar, positivamente, as percepções e atitudes face à mudança.
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Encorajar a mudança: provavelmente, a mais poderosa ferramenta para reduzir a resistência à mudança é a atitude positiva dos responsáveis da organização em relação a ela.
      • Esta atitude deve ser aberta e enfática, desde o nível institucional até ao nível operacional.
      • A administração deve assumir e demonstrar que a mudança é um impulso para o sucesso da organização. Se as pessoas perceberem que terão recompensas organizacionais podem até sentir-se motivadas para aumentar a eficácia organizacional e apoiar a mudança de forma construtiva.
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Fazer tentativas de mudança: a tentativa de mudança baseia-se na presunção de que haverá um período prévio de ensaio durante o qual as pessoas vivem sob mudança. Este é o melhor meio para reduzir o medo de perdas pessoais.
      • Arnold S. Judson [1] enumera alguns benefícios da abordagem de tentativa:
        • As pessoas envolvidas tornam-se mais aptas a testar as suas reacções à nova situação antes de se comprometerem com ela definitivamente.
        • As pessoas envolvidas são mais capazes de obter factos em que basear as suas atitudes e comportamentos frente à mudança.
        • As pessoas envolvidas com fortes preconceitos ficam em melhor posição para avaliar a mudança com maior objectividade. Assim, podem rever os seus preconceitos e, provavelmente, modificá-los.
        • As pessoas envolvidas deixam de perceber a mudança como uma ameaça.
        • A administração pode, assim, avaliar melhor o método de mudança e efectuar modificações necessárias antes de implementar a mudança.
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Avaliar as mudanças feitas: o propósito desta avaliação não é somente obter uma visão daquilo que foi modificado, para aumentar a eficácia organizacional, mas, principalmente, verificar se os passos dados em direcção à mudança podem ser modificados a fim de ainda maiores níveis de eficácia organizacional, e colher mais benefícios da próxima vez que for necessário.
      • A avaliação implica verificar os sintomas que indicam novas necessidades de mudança:
        • Se as pessoas continuam orientadas mais para o passado do que para o futuro, se elas reconhecem as suas obrigações como “rituais” mais do que desafios dos problemas actuais, ou se visam satisfazer objectivos pessoais / departamentais em vez dos objectivos globais da organização. Isto indicará que outras mudanças serão necessárias.
  • Como reduzir a resistência às mudanças
    • Resumindo:
      • A participação das pessoas nos processos de mudança constitui um importante factor de redução da resistência à mudança e de aceitação desta.
      • Este facto não significa, contudo, que a participação se traduza necessariamente em mudanças de melhor qualidade, do ponto de vista da organização, dado que conduz, geralmente, a soluções de compromisso e de convergência de diversos interesses, mas sim que o processo de mudanças será socialmente validado ou legitimado pelos actores sociais.
      • Esta legitimação pode ser extremamente relevante a médio e longo prazos e, sobretudo, na fase de recongelamento ou de consolidação das mudanças implementadas.
  • Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.