SO Parte III As Diversas Escolas Teóricas
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SO Parte III As Diversas Escolas Teóricas SO Parte III As Diversas Escolas Teóricas Presentation Transcript

  • SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES III Parte – As Diversas Escolas Teóricas 3.1. Ecologia da população 3.2. Institucional 3.3. Perspectiva do poder 3.4. Perspectiva contingencial 3.5. Confronto de perspectivas
  • III – As Diversas Escolas Teóricas
    • Em grande parte da teoria organizacional , defende-se que a visão de Weber sobre o futuro da modernidade estava “orientada para a eficiência”.
      • No entanto, esta não era a perspectiva do autor; as suas explicações estavam eram imbuídas de um profundo pessimismo cultural.
      • Este desânimo alicerçava-se na crença de que a vida nas organizações tornar-se-ia cada vez mais unidimensional.
      • A burocracia, enquanto desenho organizacional, era a forma que as organizações tinham de garantir o alcance da eficiência.
    • Outros teóricos contestaram que na origem da pressão para a eficiência estão os mercados; para outros são as próprias estruturas a exercer essa pressão.
    • Assim, a teoria organizacional contemporânea tem alimentado a crença da existência de um conjunto restrito de desenhos organizacionais – os mais eficientes.
  • III – As Diversas Escolas Teóricas
    • Porém, estudos desenvolvidos no âmbito da análise organizacional têm vindo a pôr em causa as perspectivas contingenciais dos mercados e das hierarquias e a evidenciar as possibilidades de pluralismo no mundo das organizações.
      • Se, face a contingências semelhantes, existe uma tendência para a adopção de um outro tipo de desenho organizacional (predominantemente, a forma multidivisionalizada – FMD), como se explica o aparecimento de outros tipos de estruturas organizacionais?
      • Se à burocracia sucedeu o desenvolvimento da divisionalização, será que podemos afirmar que sempre que as organizações apresentam uma grande dimensão deverão adoptar a FMD, por ser mais eficiente?
      • Será que a compreensão da forma divisionalizada é explicável apenas à luz da perspectiva contingencial, ou podem ser exploradas outras abordagens contemporâneas da análise organizacional?
  • Advertência!
    • Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos discentes, por terem sido tratadas no âmbito de outras cadeiras, nomeadamente em Ciência da Administração.
    • Foi disponibilizada alargada bibliografia complementar sobre as diversas escolas teóricas referenciadas.
    • Os alunos realizaram trabalhos de grupo e fizeram, em ambiente de aula, a apresentação à turma destas temáticas.
    • Considerando estes aspectos e atendendo, sobretudo, à síntese das perspectivas, constante do ponto 3.5. « Confronto de Perspectivas », para os pontos 3.1. a 3.4. remetemos o estudo para a(s) obra(s) e página(s) a seguir indicadas.
    • 3.1. A perspectiva da ecologia da população
    • Vide Clegg (1998), pp. 85-91
    • 3.2. A perspectiva institucional
    • Vide Clegg (1998), pp. 91-95
    • 3.3. A perspectiva do poder
    • Vide Clegg (1998), pp. 95-111
  • 3.4. Perspectiva contingencial
    • Relembrar seguintes conceitos/noções:
      • Abordagem sistémica;
      • Metáfora orgânica/mecânica;
      • Incerteza da envolvente;
      • Abordagem contingencial;
      • Ambiente
      • Tecnologia
    • Vide Capítulos 8, 9, 10 e 11 de Bilhim, J. (2005), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas . Lisboa: ISCSP
    • Referências bibliográficas:
    • DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of Products”, Journal of Management Studies , 22 (1), pp. 25-37
    • DONALDSON, Lex (1986), “Research Note: The Interaction of Size and Diversification as a Determinant of Divisionalization – Grinyer Revisited”, Organization Studies , 7 (4), pp. 367-379
    • DONALDSON, Lex (1987), “Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: In Defence of Contingency Theory”, Journal of Management Studies , 24 (1), pp. 1-24
    • FLIGSTEIN, Neil (1985), “The Spread of the Multidivisional Form Among Large Firms, 1919-1979”, American Sociological Review , 50 (3), pp. 377-391
    • Nota: É importante complementar o estudo destes apontamentos com a leitura destes artigos científicos.
  • 3.5. Confronto de perspectivas
    • O confronto das diferentes perspectivas assenta, fundamentalmente, nas análises de dois autores:
      • Lex DONALDSON (1985; 1986; 1987; 1995)
      • Neil FLIGSTEIN (1985)
    • Os autores, ainda que recorrendo a um conjunto de dados distinto, procuraram descrever e explicar o desenvolvimento da divisionalização nas organizações, reflectindo sobre a abordagem contingencial de Chandler (diversificação do produto) e de Williamson (dimensão), tendo Fligstein explorado, também, o papel do poder, das instituições e da ecologia, na estruturação das organizações.
    • Lex DONALDSON :
      • A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco países industrialmente avançados (França, Japão, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um período de 20 anos.
      • Teórico contingencialista, desenvolveu esta análise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista:
        • Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização;
        • A eficiência organizacional só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho.
    • L. Donaldson :
      • Quanto à escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos “puros” de estruturas, que correspondem a “escolhas estratégicas” (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais:
        • Estrutura funcional : a organização é composta por subunidades funcionais. Ex: departamento científicos da universidade;
        • Estrutura divisional alicerçada no produto (Ex: na universidade, as diferentes faculdades e as suas licenciaturas);
        • Estrutura divisional alicerçada na zona geográfica (Ex.: os campus universitários);
        • Estrutura matricial : a diferenciação é feita com base em mais do que um critério (por área geográfica e por produto).
    • L. Donaldson :
      • A escolha de um desenho-estrutura eficaz é determinada por quatro questões-chave:
        • O grau de diversidade do produto ;
        • O grau de diversidade geográfica ;
        • A relação entre os produtos (quando a organização produz mais do que um produto);
        • O grau de inovação necessário no produto (nos casos em que a organização fabrica vários produtos relacionados).
      • Propõe que se elabore uma “tabela de decisão” que permita seleccionar o desenho organizacional mais eficaz.
      • Desta forma, reduz toda a questão da eficácia organizacional a uma escolha de entre treze desenhos diferentes.
    • L. Donaldson :
      • Assim: a estratégia determina a estrutura; a dimensão não influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura não influencia a estratégia.
      • São as pressões para a eficiência económica que determinam o desenho organizacional.
      • E estas são as decorrências das estruturas orientadas para a estratégia e para a eficiência.
      • Na tese do autor, as considerações relacionadas com o desempenho económico e com a eficiência surgem como critérios de avaliação do bom desempenho organizacional.
    • L. Donaldson :
      • O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações efectuam, tendo em vista recuperar o equilíbrio numa situação de contingências alteradas.
        • Avança a hipótese que uma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbrio.
        • Tal origina o declínio da eficácia, tornando-se gerador de uma pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma adaptação estrutural.
        • Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia.
    • L. Donaldson :
      • No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importância das pressões para a eficiência na determinação do desenho organizacional.
      • Como evidencia o seu esquema analítico, as organizações são “inanimadas”; as pressões para a eficiência derivam das próprias estruturas organizacionais, não das actuações e jogos de poder dos seus principais actores.
      • Em parte, o autor, partilha do pessimismo cultural de Weber:
        • A visão de que o futuro organizacional da modernidade “estava orientado para a eficiência”.
    • Neil FLIGSTEIN :
      • Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar que, sob certas condições industriais, a FMD (forma multidivisionada) – ou divisionalização, é o tipo de estrutura que sucede à burocracia (Chandler, 1962).
      • O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal de 60 anos (1919-1979), mas é específico de um país – EUA.
        • A extensão deste período abrange a época anterior e a fase de expansão da FMD.
      • Ao estudar as mudanças na estrutura organizacional, i.e., a adopção ou não da estrutura divisionalizada (variável dependente), Fligstein pretendeu testar o potencial explicativo das diversas perspectivas teóricas.
    • N. Fligstein :
      • Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da selecção das suas preposições centrais, e compatíveis com os dados em que iriam ser testadas.
      • A tese da perspectiva estratégia/estrutura
      • A tese da perspectiva do custo das transacções
      • A tese da perspectiva da ecologia da população
      • A tese da perspectiva institucional
      • A tese da perspectiva do poder
      • A tese da perspectiva estratégia/estrutura :
      • Para testar a hipótese de Chandler (as organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado/eficiência  o desenvolvimento da estrutura divisionalizada decorre das estratégias de diversificação de produto ), Fligstein codificou três tipos de estratégias:
        • Estratégia dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de 70% dos outputs da organização;
        • Estratégia dos produtos relacionados (nenhum produto é dominante, mas as várias linhas de produção estão relacionadas);
        • Estratégia dos produtos independentes (os negócios são desconexos, não existindo um produto dominante).
      • Paralelamente, propôs que o número de fusões também constituía uma medida de estratégia, já que reflectem uma estratégia de crescimento , assente por exemplo em produtos relacionados.
      • Para o autor, em qualquer destas estratégias a FMD seria necessária!
    N. Fligstein
      • A tese da perspectiva do custo das transacções :
      • Na argumentação de Williamson (1975), a FMD constitui uma oportunidade de redução dos custos de transacção associados ao controlo dos gestores:
        • diminui o número de arenas em que estes têm que exercer a sua racionalidade limitada, aumentando, dessa forma, as possibilidades de uma vigilância mais eficaz da actividade organizacional.
      • Nesta perspectiva, o estudo de Fligstein identifica como variável independente a dimensão (medição do crescimento das organizações):
        • Quando os mercados falham, na sequência de um acréscimo dos custos de transacção, as organizações desenvolvem-se. Porém, quanto maior a organização, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenação organizacional.
        • Nesta medida, a FMD cria estruturas de controlo que internalizam as transacções, reduzem os custos e aumentam a eficiência.
    N. Fligstein
      • A tese da perspectiva da ecologia da população :
      • No cenário esboçado por Hannan e Freeman (1988), as transformações na estrutura organizacional, como a adopção da FMD, ocorreriam mais facilmente com a criação de novas organizações do que com o redesenho das já existentes.
        • Na sua argumentação, o envelhecimento das populações organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizações sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivência. No entanto, são mais avessas à mudança e à adaptação das suas propriedades formais, pelo que é mais provável que a mudança resulte da criação de novas organizações do que do redesenho das que já existiam.
      • Ignorando aqui as críticas às incongruências da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente à perspectiva da ecologia da população, eram as empresas mais antigas e de grande dimensão, e não as mais jovens e de menor dimensão, que tendiam a adoptar a FMD.
    N. Fligstein
      • As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na adaptação eficiente :
        • a estruturas de mercado  estratégias de diversificação do produto (Chandler)  pressões do mercado  perspectiva estratégia/estrutura ;
        • a constrangimentos da dimensão  a internalização dos custos totais das transacções efectuadas permite reduzir os custos  pressões da estrutura/hierarquia  perspectiva do custo das transacções ;
        • a nichos  a mudança nas organizações decorre, fundamentalmente, da mudança das organizações  ênfase na competição, enquanto pressão ambiental-chave  perspectiva da ecologia da população .
      • As teorias até aqui analisadas tendem a perspectivar o ambiente como fonte de “incertezas” turbulentas, expressas sob a forma de “oportunismo”, de “tecnologias”, de “mercados de produtos” ou de “espaços de nichos”. No entanto, este determinismo teórico coloca em causa a análise dos elementos organizacionais relacionados com a “agência”.
      • As perspectivas “institucional” e “do poder” tendem a tratar as teses da eficiência com algum cepticismo.
    N. Fligstein
      • A tese da perspectiva institucional :
      • Para os institucionalistas:
        • O ambiente institucional das organizações resulta de um depósito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como “mitos racionais” (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizações tendem para a homogeneidade organizacional.
        • As pressões institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenómenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em:
          • Práticas coercivas : devido às expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado;
          • Práticas miméticas : face ao ambiente incerto, as organizações tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem sucedidas;
          • Práticas normativas : a profissionalização dos gestores criou uma visão particular do comportamento organizacional.
      • Para Fligstein, a profusão da FMD a várias organizações, como resposta ao comportamento de outras organizações “pioneiras” (General Motors e DuPont), confirma os processos miméticos da perspectiva institucional.
    N. Fligstein
      • A tese da perspectiva do poder :
      • Nesta perspectiva, destacam-se as análises de Mintzberg (1983) e de Fligstein (1985), ainda que com níveis de elaboração díspares. À parte das diversas abordagens do poder, todas partilham de uma visão comum:
        • As organizações e os ambientes devem ser concebidos como arenas , onde os “ agentes ”, com níveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentemente , procurando explorar para proveito próprio o contexto de jogos complexos , instáveis e com regras indeterminadas.
          • De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importância na determinação da acção no interior da organização.
      • Fligstein (1985: 380) corrobora esta ideia ao afirmar “que, em períodos históricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razões diversas”.
        • Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupação organizacional, o poder passou para as mãos do pessoal das vendas e marketing.
        • Como a FMD podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, através de estratégias de produtos relacionados e independentes, a sua adopção era patrocinada pelos indivíduos que mais beneficiavam dessas estratégias (pessoal das vendas, marketing e da área financeira).
      • Se se verificasse a tendência destes jogadores estarem mais associados à criação de organizações divisionalizadas, as explicações da perspectiva do poder sairiam reforçadas.
        • Daqui decorreu a identificação dos PDG e a definição de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produção; vendas e marketing; finanças; gestão geral; administrador; advogado; e identidade impossível de apurar.
    N. Fligstein
    • Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões que explicam o facto das estruturas organizacionais apresentarem certas configurações tende a ter uma resposta muito mais complexa do que a simples conjectura de que as organizações estão sujeitas às pressões da eficiência e da eficácia.
    • Não se pretende, porém, com esta afirmação negar que as organizações estão sujeitas às influências dos critérios que servem esses fins. Todavia, esses critérios, como vimos, podem apresentar grandes variações.
    • Quer a teoria organizacional , quer a análise das organizações têm vindo a evidenciar a inter-relação que existe entre poder, instituições e eficiência:
      • Marsh e Mannari (1989); Blau e Schoenherr (1971); Freeman e Hannan (1975).
    • Nota: Vide Clegg, Stewart (1998), pp. 111-114
    Algumas conclusões…
    • DONALDSON (1987) propôs um modelo em que a FMD era orientada pela eficiência (económica) devido às pressões chandlerianas de diversificação do produto.
      • Na sua interpretação do trabalho de Chandler, Donaldson defendeu que a estrutura organizacional resultava das contingências do mercado de produtos que afectavam os processos intra-organizacionais de adaptação à eficiência.
      • No entanto, se as pressões fossem tão fortes como Chandler e Donaldson sugerem…
        • … a identidade ocupacional dos PDG seria irrelevante, i.e., a melhor qualificação dos PDG com passado organizacional nas vendas e finanças para gerir organizações divisionalizadas era determinada pela eficiência;
        • … e o facto das organizações imitarem as empresas líderes da sua indústria na adopção da FMD também decorria da pressão da eficiência.
      • O facto de terem surgido estudos de casos, que vieram argumentar contra a teoria da contingência, evidenciou a importância de se explorar o quadro institucional e dos processos de poder sempre que a análise da generalizada teoria da contingência e da sua rígida dependência relativamente às regras de eficiência não for capaz de explicar os casos desviantes.
      • O facto de as organizações apresentarem uma grande dimensão não fazia com que todas elas tivessem que, necessariamente, adoptar a FMD.
    Algumas conclusões…
    • FLIGSTEIN evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo demonstrado que a adopção da FMD …
      • … era semelhante à que podia ser deduzida da análise de Chandler, i.e, as empresas que perseguem estratégias de produtos relacionados (multiprodutos) apresentavam maior tendência para adoptar a FMD ( perspectiva estratégia/produto );
      • … não estava directamente relacionada com o aumento da dimensão, i.e., a hipótese de Williamson, de que a FMD cria estruturas de controlo que permitem reduzir os custos de transacção associados à coordenação organizacional, e aumentar a eficiência, não ficou provada ( perspectiva do custo das transacções );
      • … em oposição à perspectiva da ecologia da população , era constatável nas empresas mais antigas, e não nas mais jovens;
      • … por parte de 84,2% das empresas listadas durante o estudo denota um sólido efeito de harmonização estrutural, i.e., a tendência para a FMD confirma os processos miméticos enfatizados pela perspectiva institucional .
      • … era explicável pela perspectiva do poder , i.e., ao longo do estudo pôde comprovar-se uma relação estatística positiva e relevante entre um PDG originário do departamento financeiro, de vendas e/ou de marketing e a adopção da FMD. Nesta perspectiva, a FMD intensificaria e alargaria o poder dos actores organizacionais, detentores dos recursos necessários à incorporação dos seus interesses na estratégia empresarial e, por conseguinte, na estrutura divisionalizada.
    Algumas conclusões…
  • Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.