SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES III Parte – As Diversas Escolas Teóricas 3.1.  Ecologia da população 3.2.  Institucional 3.3. ...
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Advertência! <ul><li>Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos discentes, por terem sido tratadas no â...
<ul><li>3.1.   A perspectiva da ecologia da população </li></ul><ul><li>Vide  Clegg (1998), pp. 85-91 </li></ul><ul><li>3....
3.4.   Perspectiva contingencial <ul><li>Relembrar seguintes conceitos/noções:  </li></ul><ul><ul><li>Abordagem sistémica;...
<ul><li>Referências bibliográficas: </li></ul><ul><li>DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of P...
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<ul><li>Lex DONALDSON : </li></ul><ul><ul><li>A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco países industrialment...
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<ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>A escolha de um  desenho-estrutura eficaz é determinada por quatro questões-c...
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<ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações...
<ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bem susten...
<ul><li>Neil FLIGSTEIN : </li></ul><ul><ul><li>Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar que, sob certas con...
<ul><li>N. Fligstein : </li></ul><ul><ul><li>Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da selecção das suas p...
<ul><ul><li>A tese da perspectiva estratégia/estrutura : </li></ul></ul><ul><ul><li>Para testar a hipótese de Chandler (as...
<ul><ul><li>A tese da perspectiva do custo das transacções : </li></ul></ul><ul><ul><li>Na argumentação de Williamson (197...
<ul><ul><li>A tese da perspectiva da ecologia da população : </li></ul></ul><ul><ul><li>No cenário esboçado por Hannan e F...
<ul><ul><li>As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na  adaptação eficiente : </li></ul></ul><ul><ul...
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<ul><li>Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões que explicam o facto das estruturas organizac...
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<ul><li>FLIGSTEIN  evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo demonstrado que a  adopção da FMD  … <...
Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Pro...
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    1. 1. SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES III Parte – As Diversas Escolas Teóricas 3.1. Ecologia da população 3.2. Institucional 3.3. Perspectiva do poder 3.4. Perspectiva contingencial 3.5. Confronto de perspectivas
    2. 2. III – As Diversas Escolas Teóricas <ul><li>Em grande parte da teoria organizacional , defende-se que a visão de Weber sobre o futuro da modernidade estava “orientada para a eficiência”. </li></ul><ul><ul><li>No entanto, esta não era a perspectiva do autor; as suas explicações estavam eram imbuídas de um profundo pessimismo cultural. </li></ul></ul><ul><ul><li>Este desânimo alicerçava-se na crença de que a vida nas organizações tornar-se-ia cada vez mais unidimensional. </li></ul></ul><ul><ul><li>A burocracia, enquanto desenho organizacional, era a forma que as organizações tinham de garantir o alcance da eficiência. </li></ul></ul><ul><li>Outros teóricos contestaram que na origem da pressão para a eficiência estão os mercados; para outros são as próprias estruturas a exercer essa pressão. </li></ul><ul><li>Assim, a teoria organizacional contemporânea tem alimentado a crença da existência de um conjunto restrito de desenhos organizacionais – os mais eficientes. </li></ul>
    3. 3. III – As Diversas Escolas Teóricas <ul><li>Porém, estudos desenvolvidos no âmbito da análise organizacional têm vindo a pôr em causa as perspectivas contingenciais dos mercados e das hierarquias e a evidenciar as possibilidades de pluralismo no mundo das organizações. </li></ul><ul><ul><li>Se, face a contingências semelhantes, existe uma tendência para a adopção de um outro tipo de desenho organizacional (predominantemente, a forma multidivisionalizada – FMD), como se explica o aparecimento de outros tipos de estruturas organizacionais? </li></ul></ul><ul><ul><li>Se à burocracia sucedeu o desenvolvimento da divisionalização, será que podemos afirmar que sempre que as organizações apresentam uma grande dimensão deverão adoptar a FMD, por ser mais eficiente? </li></ul></ul><ul><ul><li>Será que a compreensão da forma divisionalizada é explicável apenas à luz da perspectiva contingencial, ou podem ser exploradas outras abordagens contemporâneas da análise organizacional? </li></ul></ul>
    4. 4. Advertência! <ul><li>Todas estas abordagens teóricas são do amplo conhecimento dos discentes, por terem sido tratadas no âmbito de outras cadeiras, nomeadamente em Ciência da Administração. </li></ul><ul><li>Foi disponibilizada alargada bibliografia complementar sobre as diversas escolas teóricas referenciadas. </li></ul><ul><li>Os alunos realizaram trabalhos de grupo e fizeram, em ambiente de aula, a apresentação à turma destas temáticas. </li></ul><ul><li>Considerando estes aspectos e atendendo, sobretudo, à síntese das perspectivas, constante do ponto 3.5. « Confronto de Perspectivas », para os pontos 3.1. a 3.4. remetemos o estudo para a(s) obra(s) e página(s) a seguir indicadas. </li></ul>
    5. 5. <ul><li>3.1. A perspectiva da ecologia da população </li></ul><ul><li>Vide Clegg (1998), pp. 85-91 </li></ul><ul><li>3.2. A perspectiva institucional </li></ul><ul><li>Vide Clegg (1998), pp. 91-95 </li></ul><ul><li>3.3. A perspectiva do poder </li></ul><ul><li>Vide Clegg (1998), pp. 95-111 </li></ul>
    6. 6. 3.4. Perspectiva contingencial <ul><li>Relembrar seguintes conceitos/noções: </li></ul><ul><ul><li>Abordagem sistémica; </li></ul></ul><ul><ul><li>Metáfora orgânica/mecânica; </li></ul></ul><ul><ul><li>Incerteza da envolvente; </li></ul></ul><ul><ul><li>Abordagem contingencial; </li></ul></ul><ul><ul><li>Ambiente </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologia </li></ul></ul><ul><li>Vide Capítulos 8, 9, 10 e 11 de Bilhim, J. (2005), Teoria Organizacional: Estruturas e Pessoas . Lisboa: ISCSP </li></ul>
    7. 7. <ul><li>Referências bibliográficas: </li></ul><ul><li>DONALDSON, Lex (1985), “Organization Design and the Life-Cycles of Products”, Journal of Management Studies , 22 (1), pp. 25-37 </li></ul><ul><li>DONALDSON, Lex (1986), “Research Note: The Interaction of Size and Diversification as a Determinant of Divisionalization – Grinyer Revisited”, Organization Studies , 7 (4), pp. 367-379 </li></ul><ul><li>DONALDSON, Lex (1987), “Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit and Performance: In Defence of Contingency Theory”, Journal of Management Studies , 24 (1), pp. 1-24 </li></ul><ul><li>FLIGSTEIN, Neil (1985), “The Spread of the Multidivisional Form Among Large Firms, 1919-1979”, American Sociological Review , 50 (3), pp. 377-391 </li></ul><ul><li>Nota: É importante complementar o estudo destes apontamentos com a leitura destes artigos científicos. </li></ul>
    8. 8. 3.5. Confronto de perspectivas <ul><li>O confronto das diferentes perspectivas assenta, fundamentalmente, nas análises de dois autores: </li></ul><ul><ul><li>Lex DONALDSON (1985; 1986; 1987; 1995) </li></ul></ul><ul><ul><li>Neil FLIGSTEIN (1985) </li></ul></ul><ul><li>Os autores, ainda que recorrendo a um conjunto de dados distinto, procuraram descrever e explicar o desenvolvimento da divisionalização nas organizações, reflectindo sobre a abordagem contingencial de Chandler (diversificação do produto) e de Williamson (dimensão), tendo Fligstein explorado, também, o papel do poder, das instituições e da ecologia, na estruturação das organizações. </li></ul>
    9. 9. <ul><li>Lex DONALDSON : </li></ul><ul><ul><li>A sua análise baseou-se em dados comparativos de cinco países industrialmente avançados (França, Japão, RU, EUA e Alemanha Ocidental), e referentes a um período de 20 anos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Teórico contingencialista, desenvolveu esta análise assente em pressupostos racionalistas, saindo em defesa do funcionalismo estrutural e da teoria contingencial estruturalista: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os eventos imprevistos, condicionais, incertos ou contingentes determinam a estrutura organizacional, sendo aqueles consequências inevitáveis do acréscimo da dimensão da organização; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A eficiência organizacional só pode ser alcançada através de um conjunto restrito de opções de desenho. </li></ul></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>Quanto à escolha do desenho-estrutura, identifica 4 tipos “puros” de estruturas, que correspondem a “escolhas estratégicas” (Child, 1972) efectuadas pelos directores-gerais: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura funcional : a organização é composta por subunidades funcionais. Ex: departamento científicos da universidade; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura divisional alicerçada no produto (Ex: na universidade, as diferentes faculdades e as suas licenciaturas); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura divisional alicerçada na zona geográfica (Ex.: os campus universitários); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estrutura matricial : a diferenciação é feita com base em mais do que um critério (por área geográfica e por produto). </li></ul></ul></ul>
    11. 11. <ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>A escolha de um desenho-estrutura eficaz é determinada por quatro questões-chave: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O grau de diversidade do produto ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O grau de diversidade geográfica ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A relação entre os produtos (quando a organização produz mais do que um produto); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O grau de inovação necessário no produto (nos casos em que a organização fabrica vários produtos relacionados). </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Propõe que se elabore uma “tabela de decisão” que permita seleccionar o desenho organizacional mais eficaz. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desta forma, reduz toda a questão da eficácia organizacional a uma escolha de entre treze desenhos diferentes. </li></ul></ul>
    12. 12. <ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>Assim: a estratégia determina a estrutura; a dimensão não influencia a estrutura no mesmo grau; e a estrutura não influencia a estratégia. </li></ul></ul><ul><ul><li>São as pressões para a eficiência económica que determinam o desenho organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>E estas são as decorrências das estruturas orientadas para a estratégia e para a eficiência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Na tese do autor, as considerações relacionadas com o desempenho económico e com a eficiência surgem como critérios de avaliação do bom desempenho organizacional. </li></ul></ul>
    13. 13. <ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>O autor centra a sua análise nos ajustamentos estruturais que as organizações efectuam, tendo em vista recuperar o equilíbrio numa situação de contingências alteradas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avança a hipótese que uma alteração nas variáveis contingenciais pode levar ao desequilíbrio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tal origina o declínio da eficácia, tornando-se gerador de uma pressão para a mudança que, por sua vez, conduz a uma adaptação estrutural. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produzindo uma nova estrutura, restabelece-se a eficácia. </li></ul></ul></ul>
    14. 14. <ul><li>L. Donaldson : </li></ul><ul><ul><li>No seu estudo, Donaldson desenvolve uma tese firme e empiricamente bem sustentada, onde sublinha a importância das pressões para a eficiência na determinação do desenho organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Como evidencia o seu esquema analítico, as organizações são “inanimadas”; as pressões para a eficiência derivam das próprias estruturas organizacionais, não das actuações e jogos de poder dos seus principais actores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Em parte, o autor, partilha do pessimismo cultural de Weber: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A visão de que o futuro organizacional da modernidade “estava orientado para a eficiência”. </li></ul></ul></ul>
    15. 15. <ul><li>Neil FLIGSTEIN : </li></ul><ul><ul><li>Tal como Donaldson, também Fligstein procurou comprovar que, sob certas condições industriais, a FMD (forma multidivisionada) – ou divisionalização, é o tipo de estrutura que sucede à burocracia (Chandler, 1962). </li></ul></ul><ul><ul><li>O estudo de Fligstein cobre uma amplitude temporal de 60 anos (1919-1979), mas é específico de um país – EUA. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A extensão deste período abrange a época anterior e a fase de expansão da FMD. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ao estudar as mudanças na estrutura organizacional, i.e., a adopção ou não da estrutura divisionalizada (variável dependente), Fligstein pretendeu testar o potencial explicativo das diversas perspectivas teóricas. </li></ul></ul>
    16. 16. <ul><li>N. Fligstein : </li></ul><ul><ul><li>Assim, as perspectivas foram operacionalizadas através da selecção das suas preposições centrais, e compatíveis com os dados em que iriam ser testadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>A tese da perspectiva estratégia/estrutura </li></ul></ul><ul><ul><li>A tese da perspectiva do custo das transacções </li></ul></ul><ul><ul><li>A tese da perspectiva da ecologia da população </li></ul></ul><ul><ul><li>A tese da perspectiva institucional </li></ul></ul><ul><ul><li>A tese da perspectiva do poder </li></ul></ul>
    17. 17. <ul><ul><li>A tese da perspectiva estratégia/estrutura : </li></ul></ul><ul><ul><li>Para testar a hipótese de Chandler (as organizações desenvolvem-se quando orientadas para o mercado/eficiência  o desenvolvimento da estrutura divisionalizada decorre das estratégias de diversificação de produto ), Fligstein codificou três tipos de estratégias: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia dos produtos dominantes (um produto corresponde a mais de 70% dos outputs da organização; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia dos produtos relacionados (nenhum produto é dominante, mas as várias linhas de produção estão relacionadas); </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia dos produtos independentes (os negócios são desconexos, não existindo um produto dominante). </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Paralelamente, propôs que o número de fusões também constituía uma medida de estratégia, já que reflectem uma estratégia de crescimento , assente por exemplo em produtos relacionados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para o autor, em qualquer destas estratégias a FMD seria necessária! </li></ul></ul>N. Fligstein
    18. 18. <ul><ul><li>A tese da perspectiva do custo das transacções : </li></ul></ul><ul><ul><li>Na argumentação de Williamson (1975), a FMD constitui uma oportunidade de redução dos custos de transacção associados ao controlo dos gestores: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>diminui o número de arenas em que estes têm que exercer a sua racionalidade limitada, aumentando, dessa forma, as possibilidades de uma vigilância mais eficaz da actividade organizacional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nesta perspectiva, o estudo de Fligstein identifica como variável independente a dimensão (medição do crescimento das organizações): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando os mercados falham, na sequência de um acréscimo dos custos de transacção, as organizações desenvolvem-se. Porém, quanto maior a organização, menor a possibilidade de controlo a ser efectuado pelos gestores de topo e maiores os custos de coordenação organizacional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nesta medida, a FMD cria estruturas de controlo que internalizam as transacções, reduzem os custos e aumentam a eficiência. </li></ul></ul></ul>N. Fligstein
    19. 19. <ul><ul><li>A tese da perspectiva da ecologia da população : </li></ul></ul><ul><ul><li>No cenário esboçado por Hannan e Freeman (1988), as transformações na estrutura organizacional, como a adopção da FMD, ocorreriam mais facilmente com a criação de novas organizações do que com o redesenho das já existentes. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Na sua argumentação, o envelhecimento das populações organizacionais tende a ser acompanhado por um aumento da estabilidade, o que faz com que as organizações sobreviventes apresentem maiores probabilidades de sobrevivência. No entanto, são mais avessas à mudança e à adaptação das suas propriedades formais, pelo que é mais provável que a mudança resulte da criação de novas organizações do que do redesenho das que já existiam. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ignorando aqui as críticas às incongruências da tese de Hannan e Freeman, Fligstein acaba por constatar que, contrariamente à perspectiva da ecologia da população, eram as empresas mais antigas e de grande dimensão, e não as mais jovens e de menor dimensão, que tendiam a adoptar a FMD. </li></ul></ul>N. Fligstein
    20. 20. <ul><ul><li>As perspectivas expostas até ao momento centram a sua análise na adaptação eficiente : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>a estruturas de mercado  estratégias de diversificação do produto (Chandler)  pressões do mercado  perspectiva estratégia/estrutura ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a constrangimentos da dimensão  a internalização dos custos totais das transacções efectuadas permite reduzir os custos  pressões da estrutura/hierarquia  perspectiva do custo das transacções ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>a nichos  a mudança nas organizações decorre, fundamentalmente, da mudança das organizações  ênfase na competição, enquanto pressão ambiental-chave  perspectiva da ecologia da população . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>As teorias até aqui analisadas tendem a perspectivar o ambiente como fonte de “incertezas” turbulentas, expressas sob a forma de “oportunismo”, de “tecnologias”, de “mercados de produtos” ou de “espaços de nichos”. No entanto, este determinismo teórico coloca em causa a análise dos elementos organizacionais relacionados com a “agência”. </li></ul></ul><ul><ul><li>As perspectivas “institucional” e “do poder” tendem a tratar as teses da eficiência com algum cepticismo. </li></ul></ul>N. Fligstein
    21. 21. <ul><ul><li>A tese da perspectiva institucional : </li></ul></ul><ul><ul><li>Para os institucionalistas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O ambiente institucional das organizações resulta de um depósito de exemplos culturais que, ao servirem fins culturalmente valorizados, passam a funcionar como “mitos racionais” (Zucker, 1977; Meyer e Rowan, 1977). Ao tornarem-se mitos as organizações tendem para a homogeneidade organizacional. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As pressões institucionais para a conformidade de estruturas organizacionais produzem fenómenos de mimetismo (DiMaggio e Powell, 1983), com base em: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Práticas coercivas : devido às expectativas culturais dos concorrentes, fornecedores, Estado; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Práticas miméticas : face ao ambiente incerto, as organizações tendem, conscientemente, a imitar outras mais bem sucedidas; </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Práticas normativas : a profissionalização dos gestores criou uma visão particular do comportamento organizacional. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Para Fligstein, a profusão da FMD a várias organizações, como resposta ao comportamento de outras organizações “pioneiras” (General Motors e DuPont), confirma os processos miméticos da perspectiva institucional. </li></ul></ul>N. Fligstein
    22. 22. <ul><ul><li>A tese da perspectiva do poder : </li></ul></ul><ul><ul><li>Nesta perspectiva, destacam-se as análises de Mintzberg (1983) e de Fligstein (1985), ainda que com níveis de elaboração díspares. À parte das diversas abordagens do poder, todas partilham de uma visão comum: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>As organizações e os ambientes devem ser concebidos como arenas , onde os “ agentes ”, com níveis de poder diversos, competem por recursos valorizados diferentemente , procurando explorar para proveito próprio o contexto de jogos complexos , instáveis e com regras indeterminadas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De acordo com a natureza dos jogos em desenvolvimento, o poder adquire maior ou menor importância na determinação da acção no interior da organização. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Fligstein (1985: 380) corrobora esta ideia ao afirmar “que, em períodos históricos determinados, diferentes departamentos tendem a controlar as grandes empresas por razões diversas”. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando os problemas de produção foram rotinizados com sucesso, e o crescimento se tornou a principal preocupação organizacional, o poder passou para as mãos do pessoal das vendas e marketing. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Como a FMD podia ser analisada como um mecanismo possibilitador de crescimento, através de estratégias de produtos relacionados e independentes, a sua adopção era patrocinada pelos indivíduos que mais beneficiavam dessas estratégias (pessoal das vendas, marketing e da área financeira). </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Se se verificasse a tendência destes jogadores estarem mais associados à criação de organizações divisionalizadas, as explicações da perspectiva do poder sairiam reforçadas. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Daqui decorreu a identificação dos PDG e a definição de identidades ocupacionais/funcionais, sendo estas identidades codificadas em seis categorias: produção; vendas e marketing; finanças; gestão geral; administrador; advogado; e identidade impossível de apurar. </li></ul></ul></ul>N. Fligstein
    23. 23. <ul><li>Com base nas perspectivas analisadas, parece que o estudo das razões que explicam o facto das estruturas organizacionais apresentarem certas configurações tende a ter uma resposta muito mais complexa do que a simples conjectura de que as organizações estão sujeitas às pressões da eficiência e da eficácia. </li></ul><ul><li>Não se pretende, porém, com esta afirmação negar que as organizações estão sujeitas às influências dos critérios que servem esses fins. Todavia, esses critérios, como vimos, podem apresentar grandes variações. </li></ul><ul><li>Quer a teoria organizacional , quer a análise das organizações têm vindo a evidenciar a inter-relação que existe entre poder, instituições e eficiência: </li></ul><ul><ul><li>Marsh e Mannari (1989); Blau e Schoenherr (1971); Freeman e Hannan (1975). </li></ul></ul><ul><li>Nota: Vide Clegg, Stewart (1998), pp. 111-114 </li></ul>Algumas conclusões…
    24. 24. <ul><li>DONALDSON (1987) propôs um modelo em que a FMD era orientada pela eficiência (económica) devido às pressões chandlerianas de diversificação do produto. </li></ul><ul><ul><li>Na sua interpretação do trabalho de Chandler, Donaldson defendeu que a estrutura organizacional resultava das contingências do mercado de produtos que afectavam os processos intra-organizacionais de adaptação à eficiência. </li></ul></ul><ul><ul><li>No entanto, se as pressões fossem tão fortes como Chandler e Donaldson sugerem… </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>… a identidade ocupacional dos PDG seria irrelevante, i.e., a melhor qualificação dos PDG com passado organizacional nas vendas e finanças para gerir organizações divisionalizadas era determinada pela eficiência; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>… e o facto das organizações imitarem as empresas líderes da sua indústria na adopção da FMD também decorria da pressão da eficiência. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O facto de terem surgido estudos de casos, que vieram argumentar contra a teoria da contingência, evidenciou a importância de se explorar o quadro institucional e dos processos de poder sempre que a análise da generalizada teoria da contingência e da sua rígida dependência relativamente às regras de eficiência não for capaz de explicar os casos desviantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>O facto de as organizações apresentarem uma grande dimensão não fazia com que todas elas tivessem que, necessariamente, adoptar a FMD. </li></ul></ul>Algumas conclusões…
    25. 25. <ul><li>FLIGSTEIN evidenciou a necessidade de ampliar o modelo de Donaldson, tendo demonstrado que a adopção da FMD … </li></ul><ul><ul><li>… era semelhante à que podia ser deduzida da análise de Chandler, i.e, as empresas que perseguem estratégias de produtos relacionados (multiprodutos) apresentavam maior tendência para adoptar a FMD ( perspectiva estratégia/produto ); </li></ul></ul><ul><ul><li>… não estava directamente relacionada com o aumento da dimensão, i.e., a hipótese de Williamson, de que a FMD cria estruturas de controlo que permitem reduzir os custos de transacção associados à coordenação organizacional, e aumentar a eficiência, não ficou provada ( perspectiva do custo das transacções ); </li></ul></ul><ul><ul><li>… em oposição à perspectiva da ecologia da população , era constatável nas empresas mais antigas, e não nas mais jovens; </li></ul></ul><ul><ul><li>… por parte de 84,2% das empresas listadas durante o estudo denota um sólido efeito de harmonização estrutural, i.e., a tendência para a FMD confirma os processos miméticos enfatizados pela perspectiva institucional . </li></ul></ul><ul><ul><li>… era explicável pela perspectiva do poder , i.e., ao longo do estudo pôde comprovar-se uma relação estatística positiva e relevante entre um PDG originário do departamento financeiro, de vendas e/ou de marketing e a adopção da FMD. Nesta perspectiva, a FMD intensificaria e alargaria o poder dos actores organizacionais, detentores dos recursos necessários à incorporação dos seus interesses na estratégia empresarial e, por conseguinte, na estrutura divisionalizada. </li></ul></ul>Algumas conclusões…
    26. 26. Advertência! O estudo destes apontamentos NÃO dispensa a leitura das obras referenciadas na Bibliografia, constante do Programa da cadeira de Sociologia das Organizações.

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